【案例分享】转型模式如何拉动产能提升（★）

第一篇：【案例分享】转型模式如何拉动产能提升

【案例分享】转型模式如何拉动产能提升

——西湖支局转型实录

简单的事情重复做是专家；重复的事情认真做才是真正的赢家。

自转型以来湖西支局坚持以客户维护为中心，以项目发展为抓手，根据周边的市场环境，摸索出自身的发展方向和路子。始终践行以客户为中心的转型理念，改变以往“坐等靠”经营模式，通过打造精英团队，实现网点的产能提升。本年余额净增7237万元，8月份截止6号数据净增1289万元；保费本年净增2592万元，8月份累计70万，8月购买理财产品75万元。

（一）以客户为中心，转型提产能 通过深化转型意识，注入新转型理念，利用支局的氛围营造、岗位联动激发客户的潜在需求，让每一位客户有宾至如归的感觉。利用多样化的产品加大客户交叉销售来绑定客户，提升网点产能。湖西支局坚持客户分层管理，抓好转型工具的使用，管户好每一位客户；对于每天新开户的客户，每天有专人进行回访；告知办理的业务类型、定期的到期时间、办理保险产品到期时间、绿卡通的便捷，对于客户不了解的做一解释直到客户明白。因此，湖西支局得到周边社区、村庄的认可。并通过客户资产的合理配置和交叉销售，增加客户黏度，提升客户产能，增加网点效益。对于办理电子银行等业务的客户实行专人统计、专人维护，有计划的进行回访给予使用过程的指导，引导客户使用，提升使用率；有效的促进各过程指标的提升。

细化晨夕会流程，形成真正的闭环管理，通过晨操和小游戏调试员工状态，目标宣誓环节形成挑战和PK机制，增加员工挑战积极性，超额达成自定目标。利用好夕会，真正的起到解决问题、经验分享、群策群力找办法。

（二）以特色营销项目，带动业务发展

湖西支局是城乡结合部，周边村庄大部分拆迁重建。湖西支局针对这一特色开发项目重点攻关，当地政府公户在建行和农商银行代发，支局长带上礼品对村支书和各小队的队长重点攻关，拉近关系获取拆迁户信息；让各村支书和各小队长提前做好拆迁户动员工作。

在发放前期湖西支局认真对拆迁户进行了精准走访，对该村庄重点宣传，发放各种邮政储蓄宣传页、绿卡宣传单和各种小礼品，利用邮政业务优势和低资费吸引客户。并且一一打电话告知客户拆迁款的到账时间和办理所需手续，理财经理提前和客户达成一致的共识将客户资产合理的配置。在拆迁款到账的时候由我们支局人员带领客户办理资产转移手续，减少客户的麻烦，让客户感受邮政贴心服务。根据客户存款的额度，给客户适当的小礼品拉动发展。

湖西支局通过长期不间断的宣传模式和用心服务客户的标准，真正的做好解客户之所忧。正是许局长的扎实工作精神才取得如此优异的业绩，打造了这个敢打硬仗的团队。正验证了许局长经常说的一句话：简单的事情重复做是专家；重复的事情认真做才是真正的赢家。通过和客户建立稳固的关系，维护客户利益，达成网点的产能提升，使客户成为我们邮政的忠实客户。（卓越成长高级顾问 彭更祥）

【卓越点评】 网点转型的最终目的是产能，产能来源以客户为中心，以网点为依托。对到访客户的有效激发，对存量客户的深度盘活，充分发挥网点的资源优势。以营造氛围，梳理流程，积极推动实现客户管理的两大突破。

以网点为中心，仔细研究周边市场机会和客户特征。重点突破特色人群和项目，带来网点新增亮点，实现客户点的突破。湖西支局针对市场，点面结合，持之以恒，最终实现客户获取。正如文中所言，“简单的事情重复做是专家；重复的事情认真做才是真正的赢家。”

第二篇：家政行业转型模式案例

不收家政工的管理费，转而依靠“物流”和“干洗店”赚钱，给用户做饭也能引发“连锁利润”；擦皮鞋带动了物业和汽车美容项目，竟也“擦”出了大市场；搬家这么一个不起眼的活儿，竟然被南方人做成了链条产业„„

南北地区的家政服务理念在全国性的会议上相互碰撞，让与会的我省家政服务工作者感触不少。

11月8日，刚刚在扬州参加完“全国家庭服务第三届四次会议”的李晓芹女士一下火车，就召集工作人员，开始策划她负责的陕西省妇联巾帼家政中心的“转型”问题。

正是这个会议，让南北各地的家政经验相互“碰撞”，刺激着参会的几位陕西家政人的神经，他们共同思考这样一个问题：陕西的家政业如何借鉴南方城市家政的先进模式？如何尽快实现由“粗放型家政”到“精细化家政”的转型？

给用户做饭引发“连锁利润”

家政公司要收家政工的管理费，这是全国家政行业的普遍做法。这个费该不该收？家政员有他的道理：“辛辛苦苦干活儿的是我，我干一个小时活儿还挣不了10块钱，你还要剥削我的管理费？”由此，普遍引发家政公司和员工的对立情绪。

但是，这个多年来困扰家政公司的问题，在中青家政南京加盟公司解决得很漂亮。该公司负责人在会上介绍的“家政连锁利润”模式，让陕西的几位家政公司负责人“豁然开朗”。

中青公司现在不再收取员工的管理费，转而依靠“物流”和“干洗店”赚钱。比如钟点工用户家里做饭，他们给用户建议配送家政公司的面粉、油、盐、味精等日用品，当然价格比市场低，质量有保证。钟点工到用户家时，就将面粉等带上了，送货上门，还省去了用户购物的麻烦，用户自然愿意。这样，家政公司的“第一利润点”就放在“物流”上。家政公司还开了连锁干洗店，把用户家里的干洗业务拉过来，家政中心给家政服务员按拿来的衣服件数提成，拉的业务越多，提成越多。这样，家政公司的干洗店根本不用愁货源，业务越做越红火，这成了家政公司的“第二利润点”。而一般的家政公司普遍犯愁的家政服务员流失问题，在这个家政公司根本不存在，很多家政员都跑来要求“加入”，家政服务队伍迅速壮大。目前，这家公司的家政年产值在3000多万元。

擦皮鞋“擦”出大市场

擦皮鞋的地摊，一个人、两张凳子、几瓶鞋油和抹布，擦一次鞋收一块钱。西安街头还有连锁经营的“擦鞋店”，算是上规模和档次的。但谁能想到，南京有人把擦皮鞋作为家政服务的主打项目，带动物业和汽车美容项目，创立了自有的家政品牌公司，年业务量达上千万元。这次全国家庭服务会上，从擦皮鞋开始，“擦”出大市场、大事业的“奇迹”，让大家更深地领悟到“小处也能做大家政”。

这名南京人叫经纬，7年前还在街头擦皮鞋。“办一个擦鞋公司，办一个在中国绝对一流的擦鞋公司”，这就是经纬当初的念头，他花了6个月的时间进行市场调查，写出了一整套创业方案，很快为未来的公司命名为“百分”，随后申请注册了“百分先生”“百分小姐”这两个概念化的擦鞋品牌，即为顾客擦皮鞋的男服务员叫“百分先生”，女服务员叫“百分小姐”。

1999年4月8日，经纬的擦鞋公司开业，他带48名“百分先生”“百分小姐”，身着统一的服装，佩戴统一的标志，带着统一的红箱红包，来到湖南路“摆摊”。“第一天的收入总共只有8元。”经违在会上回忆说，当时一天仅擦了四双皮鞋，后来他还特意将这8元钱装在锦盒里，作为创业的纪念。

经纬并没有因为擦皮鞋收入太差而一棵树上吊死。他带着最后留下来的8名员工，专程去上海学习了真皮沙发保养的全套技术，技术倒是学到家了，可护理一套沙发400元的收费价位，让众多家庭望而却步。回到南京后，经纬想了个办法，他带着一名“百分先生”，为南京市一家政府部门指挥中心大厅的白沙发做起了免费护理。大厅里有两张沙发，护理过的白沙发，光亮如新，没护理的白沙发，颜色黑暗。一新一旧、一黑一白的两张沙发形成了鲜明对比，这下惊动了中心主任，主任要求经纬：派人上门护理所有的办公沙发。当天，经纬的公司进账3000元。这事一传十、十传百，经纬的业务来了，皮具沙发护理，使经纬一个月内净赚了10万元。

“现在，我又创立了南京百泰家政公司、工贸发展公司、家政职业培训学校，业务范围由原来单纯的擦皮鞋，拓展到地面防滑、电器除尘、家具护理、沙发保养多个方面。”经纬说，“最近，我又开始擦起了汽车，做起汽车美容业，刚刚拿到日本400万元的合作投入。”

“什么是家政？给用户和家庭提供各方面生活服务的项目，都是家政服务。”经纬说。经纬从擦皮鞋开始的家政服务创业经历，让前来参会的全国各地的家政公司负责人颇为感叹：人家真把家政生意做活了。

搬家公司“收破烂”生财

“搬家，算不算家政项目？当然算了。搬家总要雇搬运工，你搬运工不是嫌我拿你的搬运费的回扣和提成吗？现在，我不从你的辛苦钱里再拿这个钱了。比如搬家费是200元，我全给你，你们几个搬运工自己分去。”南京一家搬家公司的负责人在会上讲，“我挣的什么利润？我挣‘收破烂’的钱。”

好一个“收破烂”的家政模式，让大家都听得伸长了脖子。其实，搬家费是一个较小的利润空间，所谓“收破烂”模式，就是把利润点放在“废旧家电及家具的回收、修理和销售”。搬家时，房子的主人总是有一些旧家具、家电要丢弃，或作为破烂卖掉。这家搬家公司的负责人有了一个想法：我给你搬家，你把旧家具、家电给我，或者大不了我低价买走，省得你拉到旧货市场卖，费人费时又费力，还卖不上几个钱。我把这些旧货收回到搬家公司，再雇人重新维修、翻新，重新出售。这个利润一算，还真不小。后来旧家具、家电多了，需要集中卖，就干脆租了一大块地方，办起一个旧货市场，直销翻新的旧货。

“搬家这么一个不起眼的活儿，竟然被南方人做成了链条产业，真是大开眼界。有这么好的点子，还愁什么家政服务项目做不好呢？”前去参会的陕西省一家家政公司的负责人感叹道。

南北方地区的家政服务理念，从家政公司老板开口说话就能听出来。有意思的是，北京一个家政公司的负责人，发言时这样说：“我们搞家政，这是一个综合的社会服务，首先我们要有社会责任感„„”这边话还没讲完，那边一个操南方口音的男子就站起来反驳：“企业第一就是赚钱，你不赚钱，咋给员工发工钱？你企业不行了，员工还得再找工作，把矛盾推给了社会，这是对社会的最大犯罪。只要你守法、诚信经营，你企业效益好了，赚的钱多了，给社会交的税就多了，这不是对社会最大的贡献吗？”

听起来，这近乎有点“赤裸裸”的家政经营理念，反映出南北方家政理念的差异，和由此造成的家政经营模式的巨大反差。或许，“做大家政＋多赚钱＋多交税”的家政理念，更应该值得陕西的家政人思考。

家政需求空间会越来越大

据中国家庭服务业协会会长何济海介绍，未来中国的家政服务必然是个朝阳产业，分工会越来越细，家政需求空间会越来越大。

据了解，经营理念和模式比较好的家政公司，在北京、深圳、南京、广州、上海等地。全国最大的家政公司在深圳，它有8个连锁店、9个加盟店、1个培训学校、1个早教中心、1栋家政主楼，员工有8000人。全国叫得响的家政品牌有济南的“阳光大姐”、深圳的佳居乐、安子家政，南京的百泰百分家政等。从广州正祥和家政公司来看，其培训场所就达2000平方米。西安缺乏这样的品牌家政。

反观陕西家政业现状，和深圳相比有相当大的差距。据陕西省家庭服务业协会常务副会长杨志文讲，拿西安来说，这次开全国家政会议，评选全国“家庭服务业服务先进单位”，陕西只有两家：省妇联巾帼家政中心、西安亿杰保洁公司。省妇联“巾帼”是陕西最大的家政中心，但员工也不过六七百人。全省经过注册的正规家政服务机构有200家，家政服务员仅3万名左右。

相比之下，北京的家政公司有3000家，5000名以上员工的家政公司有30多家。深圳有2000多家家政公司，5000人以上规模也有30多家，年产值相当可观。

杨会长说，陕西的家政服务，目前还处于粗放经营阶段，就是仅限于打扫卫生类的家居保洁、看护孩子、婴儿及产妇护理的月嫂服务、伺候老人、做饭、钟点工。这些项目要不要，肯定要，但是多少年来陕西的家政都徘徊在这个低级阶段，现在，是该陕西的家政公司“转型”的时候了。

那么咋“转型”？全国家政会上，广州正祥和家政事业发展公司的“两年转型之路”，值得思考和借鉴。

“正祥和”的总经理田欣，8年前涉足家政服务业。良好的经营和管理，让企业迅速拥有了4600多名家政服务员，年产值达到6000多万元，每年纯盈利200万元。但是他一直被一个问题困扰着：服务员总是闹情绪，干活儿积极性不太高。“那时，我感到我做家政做到极点了。再做下去，也不过如此，再没办法创造更高的利润率。”田总说，“我一直在考虑：家政公司必须转型！”

田总的“家政转型”花了两年时间。两年里，淘汰了普通的家政服务员，将他的家政项目，转向“婴幼儿家庭教育模式”，引入国外先进的婴幼儿培养教材和模式，实行白班、住家、计时等方式，为婴幼儿提供全方位的培养服务。他为员工建了公寓，至少是中专、幼师毕业的学生，才能成为他的员工。他现有员工200多人，年产值2600多万元，盈利700多万元，盈利比为26.9％。

这个比率，比做传统家政提高了3倍还要多。相对于没“转型”之前，虽然年产值比现在高了一倍多，看起来收入高，但实际的盈利率比现在小。

细分市场、准确定位、逐步转型，这是所有成功的家政公司的“转型”经验。

第三篇：产能提升心得体会

产能提升心得体会

作为一名农行工作了六年的员工，我经历了沈巷支行的两次转型过程。在转型之前我们行与其他银行有一些营销上的差距，这些都体现在员工思想上还有岗位设置方面。过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对简单，对新产品了解很少。并不能与我行的国有大行的身份相匹配。通过这次转型，市行业务部门现场指导，我们秉承着“由交易核算型”转向“服务营销型”的理念，全面提升了营业网点优质文明的服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验。从稳健经营出发，根据队伍的现状，改善员工的的知识专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应农业银行的发展需要。通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务，提高经济效益。希望市行业务部门今后加强新业务、新产品培训，使我们每位员工及时了解新业务、新产品，能更好的营销给客户。

自转型至今，我觉得有几个方面是我们需要牢牢的转型的主线：

一、加强领导

我们要对网点转型的意义、内容、步骤、目标和要求都进行明确的了解，把这些理论作为我们在具体施行网点转型工作的指导思想，把推进完善网点转型作为提高员工责任感和客户满意度提高网点的营销服务能力和核心竞争力，增强员工执行力，以实现工作目标的重重之重的工作来抓。

二、统一标准

用统一的标准，来规范网点的服务营销模式和营业模式，比如定置定位和服务礼仪的统一标准，实现服务标准化和客户体验的一致性。在提高客户满意度的同时也提高了我们对产品的营销能力，从而提高网点功能的全面转型，实现企业效益的稳步提升。

三、制定合理的考核办法

网点转型的一个重要的内容就是改变了对与员工绩效考核的方式。现在施行的积分制在很大程度上就是一个检验对转型落实的情况。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核，以确保网点标准化建设的质量和效果。通过积分制来调动员工热情服务和积极营销的积极性，来落实转型的执行力。只有制订了真正合理的考核办法，才能在约束员工行为和鼓励员工行为上收到切实的效果，做到奖有所依，罚有所据，才能讲转型进行的更顺畅，更彻底，效果才会更加的明显。

四、增强员工责任感

员工是网点的灵魂。一个富有活力富有凝聚力的团队必定是一个充满责任感的团队。对于每一名员工，不管其工作岗位是理财经理还是高贵柜员，不管是领导还是普通员工，都要充满对自己岗位的责任感，更要充满对整个网点，整个农行的责任感。每一名认真负责的员工都是网点的一块宝。只有当员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，才能使整个网点一直都处在高速发展的道路上。

当我们竭尽全力服务客户的时候，社会也在回报着我们．我们的成长需要更多客户的关爱，农行的发展需要更多客户的支持．完善的设施，科学的机制会让我们发挥潜能，相信明天会更好。让我们行动起来，按网点转型的要求努力学习提高业务技能，增强营销能力，力争迅速突破作出更大的业绩。

第四篇：冠鑫电子产能提升与PMC模式打造

冠鑫电子产能提升与PMC模式打造

——2011年5月9日内部咨询师会议

一、企业简介

冠鑫电子有限公司位于江门市，是一家专业研发、生产和销售汽车音响的企业。主营产品：汽车MP5、MP3、DVD、卡带机等电子产品。

二、项目实施进程

2011年1月6日，欧博管理咨询项目组进驻冠鑫公司；2011年1月27日，陈述调研报告；2011年2月23日，召开管理变革誓师大会；至2011年5月9日共123天（含周末、节假日）。

三、产能提升激励方案

背景：车间生产效率低下，员工抱怨天天加班。动作：

1．3月3日推行《生产部产能提升激励方案》。

推行这个方案的目的是：提升员工的薪资报酬，充分调动一线员工的积极性；同时提高生产效率，达到产量与质量双赢；降低生产成本；缩短生产周期。我们的口号是：全员参与，齐心协力，提升产能，利我利他！主要体现在生产部提高产能标准，PMC根据产能标准制定每天的生产任务。附：

生产部产能提升激励方案（摘选）

1.0超产激励

1.1部件组：以每天的日计划达成和达成数量进行统计奖励，计划达成率100%，奖励该小组3元/人/天；超出计划台数在1小时产量范围的±5台内，奖励该小组6元/人/天；超出计划台数在2小时产量范围的±5台内，奖励该小组9元/人/天。依次递增额数，不设上限； 1.2成品组/包装组：同部件组。1.3备注：所有产品经QC检测合格后，部件组以交给成品组的总数量计算计划达成率，成品组下线成品经QA检测合格后以入库数计算计划达成率。2.0执行方式

2.1 PMC每天15：00前制定次日的《生产派工单》给车间主管，车间主管1个工作小时内回复并确定次日的《生产派工单》给PMC计划员；

2.2 计划员每天16：00前下达审核后的《生产派工单》并于次日的11点前统计出计划达成率和计划达成数量交稽核员至财务处领取奖金；

2.3 异常解决：车间出现异常解决不了或需其他部门配合时，必须如实快速提报PMC部处，由PMC经理在15分钟内协调解决异常，PMC经理如无法解决，则将异常交由制造中心总监解决；

2.4 奖金发放方式：滚动日清，当天下午上班10分钟前由副总经理或制造中心总监（如不在岗，则由车间主管）发放前一日奖金。（注：如因面值太大无法找零而发放不了前一日奖金时，必须在当天下午将前日得奖名单公布于公司宣传栏）

2．要求生产部主管每天早会上宣导（主要是调动员工）。3．每天发奖并公布得奖名单。

四、PMC模式系列动作 企业原状： 1．计划链：

A．业务接到意向订单从来不进行评审，是否有异常从来不评估，一张表单说话，而且订单一直由业务员自己订。

B．生产的完成进度无人跟进，生产做多少就算多少。

C．PMC的只是列一个形式上的生产计划而已，大家只是明白未来一周要生产什么，但不知当日生产到底做了什么，各个工序的清尾状况也不清楚。2．物料链：

A．采购可以根据厂商的变动性（厂商问题）随时更改物料的交货期，生产也因物料的变动而进行频繁的调整。

B．中间缺少对物料的排查，补订物料频繁，仓库在进行实物备料时缺东少西，甚至有时上线时还不齐。PMC模式系列动作：

（一）计划链的运作模式及动作

1．由营销中心填写《订单评审表》交PMC经理，PMC经理每天上午9:00组织评审。

2．通过订单评审管控各部门资料的完成时间。PMC依订单评审结果制定《订单交期分解表》，追踪各部门资料准备或完成时间。

3．PMC计划员依审核的《生产通知单》及《订单交期分解表》制定/更新《主计划》《月生产计划》。

4．PMC计划员制定《周滚动计划》及《外发加工计划》，通过单单排查及《备料欠料表》每天更新《周滚动计划》，每天16：30与物控员、仓库组 长、品管、采购、修理组长、生产部主管及各组长核对次日的《生产派工单》，并在17：00前下达给生产部，规定生产部每天的尾数必须在48小时内清完，未 完成将承担相应责任。

5．PMC文员依《周滚动计划》《外发加工计划》提前一周将《备料单》打印经计划员和物控员审核后分发给仓库备料。

6．车间各组长每两小时填写《车间生产进度看板》，每天下班前完成《车间日报表》并于次日9：00前交主管确认后，提报PMC计划员；车间每天将完 成的成品送检入库，仓库每天10：00前提报前一日的成品入库统计表给PMC经理，由PMC计划员在生产协调会上通报每日计划达成情况，稽核对车间实施奖 罚。7．IPQC对每单产品须做首件确认，每天9：00前完成统计前一日各组的制程检验合格率，QA根据每日成品入库送检，开具《成品检验报表》，每天10：00前完成统计前一日成品检验合格率。

8．每天11：00-11：30召开生产协调会，通报生产达成及品质状况，下达决议协助生产部排除异常达成当日任务，通报次日生产任务。

9．生产异常快速反应推行《生产异常处理控制卡》：规定5-10分钟内车间主管解决不了的，必须在10-15分钟内报PMC经理协调，PMC经理协调处理不了的，15分钟内上报制造中心总监处理并填写《生产异常联络单》。

10.确定并推行《清尾作业控制卡》，车间主管、修理组长与PMC计划员确定次日清尾明细，尾数优先安排生产，清尾的退换物料依《追补料操作控制卡》及《领发料作业流程》执行，确保订单入库结案。

（二）物料链的运作模式及动作 1．技术部依评审日期下达审核的《BOM清单》，以电子档的方式分发给物控、仓库、车间及品质部，由品质部核查电子BOM清单的准确率并考核，由物控及车间考核《BOM清单》的准确率。

2．物控员根据《生产通知单》及《BOM清单》3天内制定《物料需求计划》，1天内制作《物料请购单》并交副总审核后下达给采购部。

3．要求采购部与供应商重新签核《物料采购周期表》并分发给PMC部，物控员依据《物料采购周期表》对采购进行考核。

4．采购依审核的《物料请购单》于ERP抛转成《采购单》并制作《采购管制表》，要求供应商送货时附带供应商《出货检验报告》，同时依《采购管制表》分解制定《采购日计划》交物控员审核，在每天下午17：00前分发审核的次日《采购日计划》给物控员、仓库和IQC。

为什么要求供应商送货时附带《出货检验报告》呢？因为在调研时发现，来料造成的不良比例非常高，我们内部无法控制。为什么说无法控制？因为有一些检验设备我们没有，或者说检验的方法我们也不懂，完全是凭我们IQC多年以来的经验来检验这样的来料。

这也是项目策划的时候，教授以及我们策划部陈经理给的建议，就是要求供应商送货时附送《出货检验报告》。

5．仓管员依《采购日计划》收料，统计每天收料记录交物控员，物控员依仓库收料记录及《采购日计划》统计采购准交率。并在每天的协调会上，将《采购日计划》未达成的情况进行曝光，快速处理异常。

6．收料后1个小时内IQC必须开始进行来料检验，每天9：00前完成统计前一日《来料检验合格率》。

7．仓库提前一周备料并报欠并制定《备料欠料单》，制定《领发料作业流程》；改变领料方式——由原先的先在ERP里消数再领料，改为先开单后发料再录入系统。

8．物控员通过《物料跟踪表》单单跟进生产物料准备状况。9．通过推行《仓库账物卡相符攻关方案》确保物料库存信息准确。

五、品质改善攻关：

攻关前返修率达到32.2%，因此实施了《生产部车间拉线返修率下降攻关方案》。同时在制造中心总监的组织下，生产部主管、技术部主管及全体修理工进行了研讨，针对不同问题点，制定改善细则。

攻关后，返修率下降到11%，降低21%。数据目标达成后，制定《员工岗位动作控制卡》，规范员工操作动作，车间组长、主管及稽核员每天频繁检查。

六、数据变化

七、变革感悟 何谓双赢： ①为员工谋利益！②为经营者谋效率！冠鑫任冠峰总经理：

今天能够站在讲台上跟大家分享，此刻的心情无法用言语表达，因为在欧博几百上千家的客户中，我们公司可能是唯一一家贷款来找欧博做项目的。

我们公司是2007年10月份在江门成立的，当时公司只有10多个人。2007～2009年，我们一直不懂得怎么去管理工厂，我们都不知道怎么做才能做好。只是心里有一团火，想要做一番事业，只是有一个为自己创事业、为社会增效益的崇高理想。

我们公司经过了2008年和2009的金融风暴的洗礼，坚持走到了2010年。这是一段很不容易的日子，因为我们公司刚成立就迎来了金融风暴，我们公司是在金融风暴的冲击中出生成长的。

2010年我们通过网络找渠道，寻找学习的老师。我们两夫妻总是在想学会怎么做老板，怎么做老板娘。后来经朋友的介绍找到了欧博，我就很冒昧地打电话给曾教授，请教教授我们的企业，我这个老板，我这个总经理该怎么做。经过赖老师跟大家的分享，大家也看到了我们数据的变化。通过企业变革，我们深深体会到做企业：只有变，才是永恒的不变。我们原来所谓的管理之路是死亡之路。在1月6日欧博进驻我们公司时，我们正面临一个新的危机，就是订单量骤减。我们是订单型的生产企业，主要是做外贸订单的。我们是新开的厂，没有充足的周转资金，物料因此脱节，造成停工待料的危机。

经过冷静的分析后，我们沉着应战，下决心一定要带领着冠鑫团队走出这个困境，一定要增加新内存来学习欧博的管理模式。

我们坚持多年以来的信念——产品一定要品质高于价格。我们冠鑫能够在金融风暴中走出来靠的就是品质高于价格这个理念。我们相信只要磨好刀，机会来了，我们就有展现我们风采的一席之地。就算不能冲破困境，通过这六个月的学习，我们也是终身受用。

所以我们就坚定信心，在今年12月底向银行贷款了60万准备做咨询费用和周转资金。自从欧博进驻，经过赖烈嘉老师和龙耿青等老师的精心指导，我们经 过了一个月的磨刀，重新制定了组织架构，增设了稽核部和PMC部；运用“生管六大组合拳”“三九控制法”打造了PMC模式；明确了各部门的岗位职责；对失 控问题我们一步一步地进行攻关。

可以说，欧博的老师、王总和曾教授就是我们的心理医生，是我们的先锋部队，是带领我们改革的先行者，分解了我们改革中的种种困难和瓶颈。

今年春天可以说是春暖花开，充满生机的春天。因为经过这几年来的积累，还有在管理上的提升，我们冠鑫全体同仁都感觉到订单就像长江流水滚滚而来。经过去年的一段淡季后，我们现在的订单排到了今年的7月份。

请欧博来教我们可以说是破釜沉舟。因为如果不请欧博，就算有订单来，按原来的办法，我们根本也做不出货来。请了欧博，学好了管理，产能质量得到了提升，订单也随着而来了。

我们去年的平均产量才1.2万台，通过这个产能方案提升到了3月份的2.2万台。他们是1月6日进驻的，除了过年放假的时间，进驻才一个多月，我们 的产能就增加到了2.2万台。4月份的产量再次提升到了2.8万台。这个数字，对大企业来说可能是微不足道的数字，但是对于我们冠鑫来说是一个很闪亮的数 字。可以说现在我们每一个员工都是充满激情的。5月份我们的产能目标是3万台。员工的激励奖金从3元提升到现在的25元。关于这个奖钱，我是非常赞成的。以前也想给员工激励奖钱，但不知道怎么奖，不知道通过什么方式奖。通过欧博的激励方式，我们学会了怎么奖。

产能提升激励方案，我们总结了三次，而且修正了三次。我没有想到会取得这么好的效果。原先要求提高产量，我们用的是制定操作标准及5S PK等方法，现在是用现金的日激励方式作为切入点。为了超产所做的动作，只要有必要，我们员工马上响应，马上见效。这体现了现金的奖励力量是无穷大的。公司一直走到现在，让我们更相信“坚持”的力量。一直以来我们都知道，我们工厂的模式不足引起注意，但欧博让我们相信与它的合作会让冠鑫变得更强大。我非常相信曾教授传授给我的一个理念：做一个具有工匠型的企业家，不求大只求精，不做第一只做唯一。其实按照现在的发展历程，真的需要不求大只求精。现在，大家都知道工人难请，工厂如果做得太大，管理各方面都很难跟得上步伐。最后我用几句话来表达我此时激动的心情：感谢我们的管理团队这几个月以来对变革的配合和努力！感谢欧博成就冠鑫！

通过一直以来对欧博的学习，我悟出了7个字的道理：开悟、破无明和舍得。我觉得这是我们做企业做管理要遵循的道理。

曾伟教授点评：

做管理要突破所知障

听了任总的讲话后，大家都知道这个变革对他来说是一场豪赌：企业不是很大，变革一开始就借了60万。任总和他的太太一再跟我说，每个月的咨询费我们 都不会给少的，教授，你不用担心，我们现在经济上是很困难，但你帮我做企业变革的钱已经全部准备好了。当时确实给了我非常大的压力。但是事实证明他们赌赢 了。

其实前一段时间他们也非常紧张，一有问题就找我们。他称我们是心理医生，是因为我们欧博王所长、我，还有赖老师，一直不断地开导他们，宽慰他们，要他们相信我们欧博的这套方法一定会让企业变好的。

另外有一个细节，也是一个事实，那就是我们赖老师还很年轻，他没有在工厂呆过一天，他所有的东西都是在欧博学的，他完完全全是欧博培养出来的人。他大学毕业以后就进了欧博，刚开始的时候是做业务，后来放到项目上做助理。他刚刚在台上的时候，我相信很多人都是不以为然的：这么一个年轻人，讲话都还那么稚嫩，他能给企业带来什么？可是数据就摆在这里！

有些人也许会说，教授你又冒险了。不是。我的理念一直是培养人，所以我经常跟大家说，曾在什么著名顾问公司、国外咨询公司做过，来我这里应聘的，我一概不要，因为他们知识一大堆，但是没有开悟，存在所知障，只知道“知”，不知道“动”，缺乏拼搏精神。

我认为精神的力量比知识的力量要大得多。培根说过，知识就是力量，我认为，拼搏才是力量，所有的成功都离不开拼搏。我们的老师在项目上取得成绩最大的原因是什么？因为他不折不扣地执行欧博这一套管理办法，因为他除了欧博这一套方法，没有另外一套方法，他是一张白纸。

我们赖老师取得了成功就是因为他有拼搏精神，再加上对欧博三九控制法不折不扣地执行。我们许多有经验的老师都比不上赖老师，因为总是要动自己的念头，总是用自己的那一套来跟欧博的这一套揉。有什么好揉的？欧博这一套是通过三百多家企业揉出来的，不是我想出来的！

所以，希望大家对欧博的东西不折不扣地执行。哪怕你从来没进过工厂，按欧博这一套做都能见到效果。研究工作我们已经完成了，接下来的是实施、执行。

第五篇：加速产能提升产赢高产

加速产能提升产赢高产

6日，我厂生产正式启动，迎来新一轮生产高峰。加速业务优化进程中的新工厂，开足马力，加速产能提升，确保打赢业务优化以来的首场“高产攻坚战”。

今年下半年以来，在市场下行、竞争加剧的大盘下，xxxx继续保持逆势上扬的良好态势。xxx季度，xxx预计将进入新一轮高产期。据悉，10月份，xxxx本部排产突破1.1万辆，xxx作为xxxx生产中心，5条装配线日产需形成650辆产能，才能满足市场需求。据10月份第三版排产计划，xxxx月排产达11462台，xxxx装月排产550台，均达到满负荷生产。提升效率和产能成为确保生产任务完成的关键。

为应对xxx季度高产需要，从xxx月份开始，xxx（9月29全面投产的xxx工厂生产线）班产将由月初72辆/天（单班生产）进一步提升至10月中旬90辆/天（单班生产），能力提升面临严峻挑战。针对xxxx班产90辆目标，工厂成立了CFT（跨职能）团队，对生产瓶颈，实施改善，并开展OEE（（设备综合效率，由时间开动率、性能开动率、良品率三个关键要素组成）指标管理专题会，实施开动分析，提高装备效率；完善4线检测和入库的生产流程，确保入库计划，全力做好产能提升与拉练。在能力拉练的同时，新工厂全体员工比斗志、强素质，挖潜能、战高产，凝聚团队力量，精雕细琢出精品，确保质量与产能一起提升。

据生产管理科报表显示，xxx月6日，xxx4条装配线共装配汽车457辆,完成xxx月份第一个工作日生产任务，实现节后生产“开门红”。