CMMI评估指导

第一篇：CMMI评估指导

CMMI评估指导

CMMI前言

CMMI意为“集成的能力成熟度模型”，于2002年正式发布，由美国国防部与卡内基—梅隆大学等共同开发研制。1998年美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所(SEI)启动了CMMI计划，目的在于用一个统一的框架协调和集成SEI已经存在的各种模型。

CMMI模型已经成为业界主要的过程管理模型，CMMI模型有两种表示方式，连续表示模型和分级表示模型。其中分级表示模型依次划分为五个等级(初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级)，标志着软件企业能力成熟度的五个层次。级别越高，表示软件组织的成熟能力也越高，CMMI5是目前世界软件界对能力成熟度要求最高、申请难度最大、级别最高的评估，通过CMMI5级评估标志着本公司的质量管理和过程改进已跻身于全球软件业的顶尖水平。

从申请CMMI认证到评估完成，往往要经历1年左右的时间，主要包括四个阶段：

一、申请CMMI认证

选择CMMI级别

软件企业申请认证CMMI不同的级别标准要求，要审时度势自身情况。一方面了解公司现有质量体系、实施过程、实施效果的运行情况;另一方面要根据企业规模、公司实力、管理需求等综合要素，不可好大喜功，一味选择CMMI更高级别的认证。在申请的CMMI认证时，有的企业从CMMI2开始、有的企业从CMMI3开始、有的CMMI3通过后跳过CMMI4而直接申请CMMI5、有的就从CMMI2、CMMI3、CMMI4、CMMI5逐步申请认证。计划参与评估的部门

CMMI评估，有的是整个公司参与评估，有的是个别部门参与评估，不管以哪种方式参与评估，公司都要权衡决定，参与评估的部门。

CMMI培训

当确定申请CMMI认证的级别后，与申请CMMI认证级别的要求进行比较，从而找出区别。结合企业自身实际情况，从而可以为通过认证作好充分的准备，尤其是对此级别相关知识进行加强培训，了解标准的要求。

二、选择主任评估师

一般情况下，企业自身确认好CMMI等级后，可以找专业的CMMI咨询公司，协助完成后面的认证流程。

主任评估师是认证评估的发起者，也是评估小组的领导者，这个角色应该拥有足够的经验、知识、技术来负责和领导评估活动。CMMI评估是基于个人资格、信誉的认证，对个人专业技术及综合能力素质要求都很高。因此，要慎重选择，主要从以下几个方面考虑： 全球从事CMMI认证企业很多，拥有SEI评估师资格的也很多，通常有美国的、印度的、中国的。美国评估师直属于SEI，属本地认证，所以说美国评估师进行评估具有说服力，信服力，对于中国软件企业而言，聘请美国的主任评估师，由于语言的不同，在沟通上存在一定的困难，在进行评估面谈沟通交流时，要配置专门的翻译。

三、工作准备

选择评估小组成员

本活动包括识别有用的职员、评定其资格和从中挑选人员作为评估小组成员。它可以发生在评估发起者做出管理评估活动的许诺之后，并能为评估计划保证提供输入。具体的行为包括：(1)、保证评估小组成员满足个人的最低标准;(2)、保证评估小组作为一个整体满足的最低标准;(3)、文档化在评估输入中小组成员的职责和资格。

SCAMPI评估可接受的评估小组最小规模是4个成员(包括小组领导者)。推荐的最大规模是9个成员。所有小组成员之前必须完成获得SEI推荐的并由SEI认可的权威授课者所教授的CMMI课程。小组成员必须接受有关评估方法的培训。关于工程领域的经验，评估小组(作为一个整体)平均至少要有6年以上的经验，且小组总的经验要不少于25年，这些规定都隐藏在评估活动中。关于管理经验，评估小组(作为一个整体)总的经验不能少于10年，且至少有1名成员拥有6年以上的管理经验。

总的来说，评估小组应该在评估组织内部所使用的生命周期里具有代表性的经验。在任何特定的生命周期阶段，评估小组至少应有两名成员具有从事这方面工作的经验。此外，必须保证，小组成员不应该成为任何特定项目的管理者或者成为任何预定被访问者的直接管理链中的一个。

组建准备评估小组

评估小组领导者有责任确保评估小组成员为执行计划的评估活动完成充分的准备。这包括熟悉在评估过程中将使用的参考模型、SCAMPI、评估计划、组织数据和特征、工具和技术以及为评估任务分配任务和职责。小组建立练习通常被用来实践简单的技能和在理解小组目标及如何取得满意上达成一致。所有的小组成员被要求遵守严格规则以保证机密性、保护所有者或敏感数据以及项目参与者未知的信息。私下陈述通常被用来达成这些谅解。具体的行为包括：

保证评估小组成员已接受参考模型培训;为评估小组成员提供评估方法培训或确保他们已掌握此方法;为评估小组和小组规范的建立提供服务;为评估小组成员提供关于评估目标、计划和他们自身分配的职责和任务的定位。

模型培训必须利用CMMI课程的权威标准来提供，并由CMMI办事机构权威认证的授课者讲授。方法培训可能通过下面两种方法之一进行： 针对即将到来的评估作明确性的方法培训;对大量的目前并没有从事任何评估工作的潜在的小组成员进行方法培训。

对一个完全重新组建的小组进行方法培训至少持续两天，且必须强调那些小组成员在评估过程很可能遇到的情况。本培训在SCAMPI的应用中没有必要包含所有的变量。针对潜在的将来的小组成员所进行的团体式方法培训必须包含方法上剪裁部分的所有内容和允许的变更以应付一系列在将来的评估中他们很可能会遇到的情况。SEI评估程序为那些目前不是评估小组成员的人们所得到的培训指定了额外的要求。那些在以前的评估小组中作为成员已接受过培训的小组成员，如果并没有进行目前的方法培训，那么他们并不自动地具有参加当前评估的资格。在这样的案例中，评估小组领导者要求了解以前的培训的本质和为即将到来的评估开展的培训足够多的内容。这需要对以前的评估和计划的评估进行比较。例如，假如小组成员使用连续表示法参与了一个仅集中在软件工程领域的评估，而计划的评估是使用阶段表示法集中在SE/SW/IPPD领域，那么该小组成员需要许多重要的新概念来覆盖。作为一个整体，评估小组至少产生一个结果来说明如何为即将到来的评估展开工作，建立小组规范和操作决议的目的。

参评单位准备 组织级QA 组织组CM SEPG小组 高级经理

委员会(项目与质量管理委会员、变更委员会)人力资源的培训 维护服务的准备 商务法律部

四、预评估

通过预评估判定企业是否准备充分可以进行正式的 SCAMPI/CBA-IPI。通过一位主任评估师指导进行，初步了解项目的成熟度，按照CMMI相关级别的KPA识别明显缺陷并推荐纠正措施，以便更好进行正式评估。主要工作包括组织级和项目组长的文档审阅及与项目组人员的面谈。评估结束，提交预评估结果并与组织进行有关讨论。选择参与正式评估的项目，在预评估的过程中，从公司全体项目中，挑选出项目参与评估，并不是所有项目评估。

在预评估过程中，评估师考核公司背景，项目角色涉及到是否覆盖所在的范围，核实参与项目覆盖与所申请的级别一致，如：既要有软件项目，又要有集成项目，是一个事业部，还是所有事业部的。查看实际情况与所申请的级别相符，如果相距太大，会劝说降低认证级别。主动参与评估师沟通，向他咨询本次评估的主要思想，增加通过评估的概率。

五、正式评估

第四阶段的目标是进行正式的 SCAMPI/CBA-IPI，时间通常是实施第一阶段培训后12个月(根据企业实施情况有所不同)。正式评估，获取证据，根据评估师的要求，与从项目中获取证据。评估的重点是组织内部实施的软件过程，涉及相关级别的所有KPA。

正式评估按照 SCAMPI/CBA-IPI 的要求进行，原来一般为 6 天，CMMI V1.2规定，正式评估时间不能超过10天，主任评估师提供自动评估工具帮助管理分析评估数据、编写评估结果。评估工作主要包括：

启动会议;公司高层，评估小组，参评方三方相关人员参与会议，介绍评估日程，达成一致意见。

评估方式：文档审阅，也称文审，查阅过程、项目书面文档。所有参评的文档都是要书面打打印，然后装订成册，供评估师审查。

面谈及讨论，评估师都要和项目中每个角色进行面谈，这些角色主要包括有：项目经理、需求人员、设计人员、测试人员、配置人员、质量人员。

评估小组总结

评估小组对文审、面谈中的数据进行综合与分析，生成评估结果。

总结及末次会议

评估完成后，评估小组给出最后的结论，评估是否通过，如果通过则发证书，否则指出改进的建议。除了评估结果,企业还将保留评估数据(删除数据来源)作为评估结果的资料。评估结束后，我们会向SEI提交评估信息，记入评估数据库记录。

第二篇：CMMI理论学习

CMMI理论学习

以前断断续续看过一些CMMI的书，但是那都是纯理论，应用起来并不是那样的概念，最近遇到一个HP的CMMI的咨询师，由于工作的关系经常能讨论CMMI的一些过程，所以渐渐对CMMI的理论有了更明确的认识。

今天的一点学习心得是关于过程的一些术语，和HP咨询师交流时，他满嘴的都是英文的缩写，经常让我听的云里雾里，所以今天就是学习一些术语

Process Area－PA 过程域，过程域按照类别可以分为四类

·Process Management －过程管理

·Project Management－项目管理

·Engineering－工程类

·Support－支持类

1、过程管理域的KPA过程主要包括：

Organizational Process Focus－OPF组织过程焦点

Organizational Process Definition－OPD组织过程定义

Organizational Training－OT组织培训

OPF、OPD、OT是CMMI－3级的内容

Organizational Process Performance－OPP组织过程性能

OPP是CMMI－4级内容

Organizational Innovation and Deployment－OID组织过程革新和部署

OID是CMMI－5级内容

2、项目管理PM：KPA





 Project PlanningPP－项目计划Project Monitoring and ControlPMC－项目监控 Supplier Agreement ManagementSAM－供应商合同管理

PP、PMC、SAM是CMMI－3级内容



 Integrated Project ManagementIPM－集成项目管理 Risk ManagementRSKM－风险管理

IPM、RSKM是CMMI－3级内容





 Integrated TeamingIT－集成团队 Integrated Supplier ManagementISM－集成供应商管理 Quantitative Project ManagementQPM－定量项目管理

QPM是CMMI－4级内容

继续上此学习的CMMI过程了解，上次只学习了组织类过程和项目类过程，这次的内容是工程类过程和支持类过程。

3、Engineer 工程类

Requirements ManagementREQM －需求管理

以上为CMMI－2级内容

Requirements DevelopmentRD－需求开发

Technical SolutionTS－技术方案

Product IntegrationPI－产品集成Verification验证VER－验证

Validation 确认VAL－确认

以上五个项目是CMMI－3级所要求的过程

需要说明的就是VER和VAL两个词本身都有相同的含义，如果只看意思很难区别两者，看了看书，大意是说VER是用来检查工作产品的，验证开发的结果，设计。而VAL是确认是否满足了用户的需求，这些需求内容可能也包括了VER的范围。不知道我这样理解是否有错误？？？？

4、Support 支持类





Configuration ManagementCM－配置管理Process and Product Quality AssurancePPQA－过程和产品的质量保证Measurement and AnalysisMA－度量和分析

以上三个为CMMI－2级的过程内容



Organizational Environment for IntegrationOEI－组织集成环境Decision Analysis and ResolutionDAR－决策分析和决定

DAR为CMMI－3级内容

Causal Analysis and ResolutionCAR－原因分析和决定 CAR为CMMI－5级内容

过程缩写学习结束，也找到对应的CMMI成熟度级别所要求的不用的过程内容。

第三篇：CMMI 正式评估访谈问题

Sponsor 与公司相关的问题

1、简要介绍一下公司的情况？（公司组织架构、公司的产品业务介绍、公司的发展规划等）

2、公司是什么时候开始进行过程改进的？为什么选择CMMI作为过程改进的模型？

3、您是否愿意为组织的过程改进提供充足的资源？如何为CMMI实施提供支持？（人员、成本、考核奖励制度„）

4、您在压力到来时是否会保障组织流程获得执行？

5、您是否会为组织的过程改进开展相关的培训？是否会培训相关的专职人员并对其指派责任？

6、您是否会建立组织相关的政策确保组织过程改进顺利进行？

7、您是否会统一管理组织流程的所有资产？

8、您是否会对组织过程改进进行全程监控？

9、您是否会坚持持续改善组织流程？

10、实施过程改进有哪些风险？哪些阻力？遇到哪些难题？

11、公司的商业目标是什么？

12、您认为现有CMMI过程对这商业目标是否有帮助？

13、组织方针（每个PA的实施方针，组织对每个PA的期望）是如何制定的?

14、组织方针和CMMI标准过程是如何获得组织批准的？通过什么方式传达到每个人？

15、组织或项目中做了哪些度量？您主要关心哪方面的度量？

16、如何在组织中推广实施 CMMI？（各种制度、质量保证（QA）部门独立工作，有专职的QA人员代表高层开展独立的审计工作）

17、过程改进给组织带来了哪些改善？

18、如果说还需要进行过程改进，目前最紧迫改进的是什么，优先级最高的是什么？

19、公司未来过程改进方面的打算？（如持续的进行过程改进，启动CMMI L4）

与EPG相关的问题 20、EPG小组有多少人？几个全职？几个兼职？

21、EPG有例会吗？多长时间开一次？您会参加吗？

22、公司的过程改进计划什么时间制定？谁制定？谁批准？包含哪些内容？

23、公司的过程改进目标是什么？如何制定？

24、如何了解EPG的工作情况？

25、收到EPG哪些报告？

与项目相关的问题

26、参加项目的哪些活动？（启动会、里程碑、同行评审、项目例会等）

27、如何了解项目的进展情况？

28、收到哪些来自于项目的报告？

其他

29、新员工培训包含哪些内容？是否有CMMI标准过程的培训？ 30、如何了解过程PA的好坏？（过程的稳定性。从 QA和 EPG提供的相关报告了解）

31、如何了解 QA的工作情况？（QA定期向高层发工作状态报告如 QA周报、协调解决 QA工作中一些问题）

32、您参与过哪些决策评审活动？有没有组织级的决策评审活动？如果有请举例说明。

EPG33、34、EPG的职责是什么？

组织过程资产库的内容？-OSPP-组织经验教训库-组织度量库-组织知识库-组织最佳实践库-项目文档库

组织过程资产库的管理？

-EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据定期对PAL进行分析，并向公司公布PAL情况。

35、

36、公司的组织方针是什么？如何制定？谁来批准的？结合PP进行介绍

37、EPG如何开展工作？

成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、如何得到反馈、按计划开展内部评审、如何对新的过程试用、参与具体项目的策划活动、项目已过程定义

38、组织过程改进目标是如何确定的？

根据组织的商业目标提出，经过EPG评审通过

39、在过程改进过程中，目标是怎么落实的？落实的怎么样？离目标还有多少差距？

实际与目标做差距分析－》制定过程改进计划－》分配职责－》执行－》监控 40、如何收集和管理过程改进建议？

高层的意见、QA提供建议、外部专家、EPG检查、审核、向员工发放改进建议收集表

41、如何决定改进优先级？EPG与管理层一起制定

42、如何制定组织过程改进计划？计划包含哪些内容？

43、对于组织过程改进计划如何监控？ 月报、例会、和最初的目标对比

44、如果有一个全新的过程，会怎样做？ 培训、先在最有需要的项目、新项目中实行、追踪、提出问题

45、组织过程及标准过程，在项目中怎么落实？有试运行计划吗？

46、组织中的所有项目都实施了CMMI吗？

47、过程、工具等有试运行计划吗？

48、EPG什么时候分析度量数据？举例说明

EPG需要使用度量数据监控过程的好坏。如果数据显示是好的，要选择其他的度量进行度量，当加入单元测试模版后状况有改进吗

49、项目的相关经验是否合并到资产库？怎么合并的？ 50、EPG如何监控组织过程改进情况？-EPG周报

-EPG的周会，月例会，分析解决问题；-从QA、公司员工收集对过程改进的建议；

-项目结束时收集项目的PDB（项目过程绩效数据），按季度更新组织的PCB（过程能力基线），从而了解组织的过程执行能力的变化趋势（提高还是下降）。PCB的主要内容包括进度、工作量、缺陷率的情况等。定期向公司公布PCB的情况。

33、谁检查EPG的工作？多长时间审查一次？

-公司高层和QAEPG制定的过程定义/改进计划得到高层的评审和批准；高层参与EPG工作重要问题讨论会议，协调解决问题

-在EPG发布OSSP体系文件之前高层参与对过程体系文件的评审工作。评审通过后，高层批准OSSP体系文件。

35、EPG有没有DAR的过程应用？

36、EPG有没有配置管理计划？如果有主要的配置项有哪些？建立了哪些基线？

37、EPG在工作中产生哪些工作产品？放在哪里？

51、做OPF，公司有没有奖励机制？

52、EPG向管理层发送哪些报告？EPG会议纪要、EPG报告发给高层，53、EPG成员接受过哪些培训吗？内部外部培训过程CMMI相关

54、做过程改进，压力大吗？在哪些方面？什么方式可以解决？

55、你认为过程改进最大的阻力是什么？

56、遇到阻力怎么办？

57、实施过程改进在那些方面有提高？

58、改进最大的机会是什么？具体到PA、要具体、如MA

59、改变最多的是什么？ 60、那些还可以提高的空间？ 61、是否得到过反馈或改进意见？

62、如何做裁剪？过程中定义裁剪，在制定一个裁剪指南 63、EPG组的工作中，进行了哪些度量？

-成员工作量-文档规模

-改进进度计划偏差-改进建议

64、EPG接受过哪些培训？

-咨询公司提供的CMMI培训；

-ATM成员参与了SEI Introdoction培训

65、EPG提供了哪些培训？如何开展的？

-进行CMMI基础与公司OSSP的培训 QA 66、67、68、谁指派QA到项目中去？什么时候加入到项目组中去？ PPQA的方针有哪些？ QA参加哪些项目活动？

参加项目评审会议、如计划需求评审等，进度检查、项目策划参与，问题交流、报告发给PM、高层69、70、71、72、73、74、75、76、77、QA是否评审项目PDP裁剪结果？评审PDP时主要检查哪些内容？ QA计划计划谁制定？内容是什么？

如何确定哪些活动要评审，哪些工作产品要审计？

QA报告发给谁？高层经理和发起人

QA收集了哪些数据？有没有做趋势分析吗？ 作为QA接受过哪些培训？

对于新PM，QA会给他们培训吗？有。什么形式？非正式的，面对面 QA与EPG在项目中角色有何不同？ 如何向EPG提交过程改进建议？-收集项目组的建议

-根据QA的工作经验提出改进建议

78、QA工作中产生哪些工作产品？放在哪里？ 79、QA检查单有无定期审核、修改？ 80、如何保证QA工作的客观性、独立性？ 81、QA的QA？谁检查QA的工作？ 82、高层如何了解QA的工作情况？有没有NC与项目组不能达成一致的情况需要高层处理协调？ 83、QA的优势和不足？优势是与项目的交流比较频繁，不足SPC是4级的知识需要补充

CM 84、85、86、87、a)b)c)d)e)f)88、项目级CM和公司级CM的职责分别是什么？ CM何时参与到项目工作中？ 项目正式启动 项目的配置标识是否符合组织的规范？ 符合 配置管理计划谁来做？CM计划具体包括的内容？ 人员、职责 进度 成本

分配的权限 标识的配置项 要建立的基线

项目的配置项是如何确定的？

-PDP审核通过后，CM根据PDP制定CM计划，与项目计划一起评审后，由PM批准。89、90、91、92、93、94、95、96、97、98、99、100、101、102、103、104、105、106、107、108、-举例说明主要的配置项

如何了解配置项的状态？ 配置状态报告

如何建立发布基线？如何发布产品版本？ CM提出申请，经CCB批准 配置变更是怎样开展的？

如果在系统测试阶段用户提出需求的变更，需要变更的配置项有哪些？ 项目计划、需求、设计、代码

设计基线与系统测试相比谁包含的配置项多？ 测试包含设计 CCB由哪些人员组成？ PM+CM+骨干技术人员 配置管理系统中访问权限是如何控制的？

项目CM计划批准后，CM为项目组建立项目配置管理库（包括开发库和基线库）；项目开发库的操作权限由项目经理批准后由CM设置。通常根据项目成员的角色分配对不同配置项的操作权限。

每个项目有基线库，基线库只有项目配置管理员和CM有写的权限，其他人只读。当配置项产品经过评审通过后，由项目CM将评审产品放入基线库。

公司有产品库，产品库只有CM有操作权限。当项目发布产品后，由CM将产品放入公司产品库。当需要负责某个产品由CMO制作光盘。QA审核CM的主要内容是什么？ 如何备份？

PAL（组织资产库？）是如何管理的？

-EPG审核批准提交PAL的内容后，由CM放入组织资产库。-定期向技术人员提供组织资产库的内容索引，受理访问需求。基线库是如何管理的？产品库是如何管理的？ 公司指导CM工作的方针是什么？ CM参加过哪些培训？

配置管理过程中产生哪些文档，在哪里保存？ CM活动涉及哪些干系人？

高层经理如何了解配置工作的情况？ 什么时候做配置审计？谁来做？ CM有哪些报告

MA：

109、度量目标是怎么得来的？如何定义？

110、度量目标值是如何确定的？

111、谁决定项目度量哪些内容？QA与PM讨论决定 112、MA计划评审谁参加？相关人员 113、度量数据从哪来？

项目计划、项目周报、评审。。

114、项目策划是否参考了历史数据，参考那个项目的？为什么参考这个项目？ 115、如何保证度量数据的客观性、准确性？

培训项目人员，度量表格如何填写，并申明这些数据不作为绩效考核，请大家如实填写、PM、QA审核数据的正确性

116、度量报告发给谁？管理层和项目组 117、对度量结果的沟通运用？最好每月与高层经理沟通度量报告内容。让高层了解度量内容。向所有干系人传递度量信息，让大家理解思考并运用 118、度量工作有风险吗？怎么处理？ 119、度量数据如何进行分析？ 120、是否对配置管理进行度量？ 121、对组织级活动做度量了吗？ 122、测试中问题多吗？

123、度量中发现的问题如何处理？

124、度量的重要性？怎么体现？指示项目状态，有助于项目监控，积累数据，给其他项目做参考，为4级做准备

125、优势和不足？优势PM关注，不足，统计过程控制SPC 4级知识欠缺

OT：

126、介绍一下培训流程？

127、培训需求的来源？根据组织商业目标、通过书面调查部门需求、高层要求访谈、培训效果调查、岗位技能矩阵、岗位职责获得

128、如何确定需求是组织级培训还是项目级培训？ 129、讲师的来源？

130、培训讲师的资质确认？有资格要求，相关领域的经验，有讲师评价表，外部通过培训机构请培训讲师

131、对培训讲师的培训？

132、培训完对讲师、课程、员工进行评估吗？ 133、培训有哪些度量？培训有效性度量？ 134、员工接受培训的档案、讲师培训记录？ 135、使用培训方面的度量数据改善度量流程？ 136、有过程改善方面的例子吗？ 137、有对QA的培训吗？ 138、QA对OT审核吗？

139、培训效果如何衡量？考核不通过怎么办？

140、平时与QA有工作来往吗？对工作监督，定期出审计报告，协调问题解决 141、培训文档的管理和存储？

142、如有新的培训需求提出，怎么做？向谁提出新培训申请？ 如何做？ 143、对新员工有过程培训吗？有企业文化、质量管理、过程等 144、测试过程、模版的培训有吗？主管负责

145、培训总结向高层汇报吗？多长时间汇报一次？ 146、新人进入培训部门，您会给他们做培训吗? 147、如何监督和控制组织培训活动？培训总结 148、收集了哪些培训过程数据？

149、组织培训过程的哪些工作产品纳入配置管理？ 150、是否接受过组织培训活动方面的培训？

151、培训过程的改进体现在那方面？流程方面，如培训效果的调查，以前是接受情况，现在增加对讲师 152、优势和不足？好，计划；难做的培训效果的跟踪，量化

PM

153、介绍项目中的具体工作。比如在需求开发的时候，做了哪些具体工作？

主要围绕计划、组织、监控，与其他角色（QA、MA以及SM）的配合、协调等展开。

154、在项目中兼任几个角色？做需求了吗？怎么调研需求的？ 155、需求调研做计划了吗？ 156、在需求阶段做了哪些工作

157、需求收集有问题吗？怎么解决的？

158、在需求评审中提了哪些问题

159、需求开发有没有制定计划？谁制定？

160、是先做需求还是先做项目计划？

需求收集，项目计划，需求分析(这个需要明确，做完需求分析后，还需要进一步细化计划)

161、需求分析的产出是什么

需求规格说明书 162、什么时候更新项目计划

在每一阶段结束时，会对照项目计划中的策略进行评估，看是否需要进行项目重估计、重计划。

163、有需求变更吗？项目过程中，设计、编码有与需求不一致的地方吗？有什么不一致？怎么处理的？（测试需求变更不是需求变更）

目前为止，有（或没有）。

有。提变更请求，更新，保持协调一致。164、怎么保证需求、设计、编码是充要的？

需求跟踪矩阵（RTM）

165、需求做的怎么样？是否有需要改进的地方？

从前从流程上、方法上还可以。技巧运用方面可通过实践进一步提高。166、RTM为什么不跟踪到代码

作为一个工具，已能满足我们当前需要。

167、概要设计包含哪些内容？接口什么时候明确？总体架构设计什么时候明确？(假如没有单独写，这部分可以写入概要设计)

架构、接口等。168、项目策划怎么做的？ 确立项目范围－》选择项目的生命周期—》定义项目过程－》根据分解的功能点（工作任务分解）进行项目估计（规模、工作量、进度(进度不叫估计，可以叫安排)等）－》识别风险、需要的资源、设备、关键资料、里程碑等－》制定项目管理计划、配置管理计划、质量保证计划、度量计划、测试计划－》整合－》统一评审（相关干系人）

169、计划的资源、在过程实施中是否有不匹配的情况 可根据项目实际情况稍微说说。170、需求是否受资源等限制不能实现？

171、项目估算主要针对哪几方面？怎么做的？代码怎么估算的？ 还有需要提高的地方吗？

代码规模、文档规模、工作量、进度(不叫估计，一般叫安排)等。

依据SQE提供的历史项目、特别是类似项目数据进行估计。举出项目类似的方面

有。现在历史项目有限。(这个地方一定要能说出“如何参考”的，每个项目必须要说清楚，除非这个项目是一个全新的项目)172、规模估算分解的粒度？

(回答这部分时，要注意和估算结合好)173、项目使用的是什么周期模型？为什么选这个模型? 组织过程文件中定义了几种生命周期模型，具体项目从中选择（根据项目的一些特征，根据“选择表”中特征情况的匹配情况，来判断用哪个模型）。

如瀑布模型，易于控制，但只有前期需求比较明确时才适用；V模型，强调验证与确认，风险高，需求完整、明确时适用；原型，客户不清楚产品要做成什么样子时适用，工作量、资源等不易控制；增量模型，模块易于划分、耦合小，降低对外部的依赖，但使项目管理工作难度加大。（这部分是PM对生命周期模型的了解，说不说都无所谓）

174、做项目管理有人给你培训过吗？

有。内部看光盘，研讨会等。

175、PM对组内人员培训过吗?哪方面？

结合项目情况回答。176、你是如何管理项目的干系人的？

识别干系人－》做计划（什么人什么时候该做什么事）－》跟踪与监控（周例会、项目计划）

177、项目过程中有风险吗？大概多少个记得吗？你是如何管理的？

有。

如何管理风险：风险识别－》分析－》计划规避措施、责任人等－》风险跟踪监控，有风险表单工具（定期跟踪，然后跟踪的依据，如时间近的先跟踪，级别高的优先处理）。178、如何识别风险？谁识别风险？风险的来源有哪些？

在项目初期时识别，而后在项目执行过程中继续识别。

一般是项目经理负总责。

风险来源：风险库，历史项目风险，发动相关人员识别等方式。

179、你对计划有监控吗？监控哪些计划？

有。

监控关注点：进度、质量、成本、工作量、承诺、缺陷、风险等（有计划就要监控）。通过日常活动、周例会、周报、月会、月报、项目里程碑等进行监控。每个项目有问题跟踪表、任务跟踪表。

180、项目过程的监控过程中有偏差吗？哪几项有偏差记得吗？

根据项目情况回答。

181、对于进度的偏差你是如何进行调整的？

根据具体情况，看偏差大小、偏差的具体原因而定，如加班赶工、追加人，或者重新调整计划等。(注意：不是所有的偏差需要调整，超出阀值才需要)

182、项目监控的过程中发现的问题多吗？有哪些比较严重？

根据项目具体情况，简要说一下。说项目管理方面，尽量别说技术。有待改进，需要加强。

183、项目过程中有里程碑吗？几个？里程碑做了哪些事情？都有谁参与了？

有。具体几个，根据具体项目情况回答。

PM负责召集，总结项目的问题、风险、进度、资源等情况，提交里程碑总结报告，并对下一阶段的工作做一下计划，并在会上判断是否能进入下一阶段工作。

参与人员：项目PM、开发人员、测试人员、CM、SQE、MA、高层经理等。184、你的项目中做度量了吗？做了哪些？你觉得度量有帮助吗？在哪些方面有帮助？

做了度量，比如工作量、进度、缺陷等。

反映了项目的进度、工作量、规模、缺陷率、需求稳定等状态，对判断项目的状态是否产生偏离，能起到一定的作用，从而进一步提高监控能力；

185、度量人员一般向你收集哪些内容？

规模、工作量、进度、缺陷数、需求等。

186、你觉得你项目现在的度量目标够吗？有几个度量目标还记得吗？

依目前的情况（管理水平）够了。187、项目中用的是什么配置管理工具? Subversion.188、这个项目有集成吗?怎么做的？问题多吗？主要有什么问题？怎么解决的？

根据项目具体情况说。

有的话，设计时开始进行计划、写用例、进行集成测试编码等，单元测试结束后，进行集成测试、修改问题，并完成测试报告。

189、集成是由谁来做的？由多少个接口记得吗？怎么管理接口？

我们的模块集成是由开发人员做的。

根据项目具体情况回答。

集成测试用例与接口相对应，从而实现对接口的管理。190、如何保证同行评审的有效性？

评审人员的选择（选择该领域的专家）、人数的控制，提前通知并发送材料并附上Checklist，留出充足的预审时间（一般3天），合理分配评审角色（技术角色与评审会议角色），控制会议有效性，问题后续跟踪确认、质量人员的参与等。

191、同行评审的记录人角色一般是谁？ 作者或其他对评审内容熟悉的人，但不能是评审会议的主持者。这在我们组织过程文件（评审指南）中有规定。

192、你觉得同行评审有帮助吗？有哪些帮助？

有。比如发挥群体优势、促进交流、尽早发现问题、降低成本等。193、你在系统测试阶段做了哪些工作？问题是如何分配的？谁负责打包？

安排、跟踪测试活动，问题修改活动，以及各方的协调活动。

配置管理员（or PM）负责打包？

（配置管理人员编译后，发布版本给测试人员，测试人员不能拿到所有源代码。）

194、测试后有版本吗？

195、体系文档查看方便吗？觉得怎么样？有哪些需要改进的地方？

方便。

目前可以满足需要。196、与配置管理员主要有哪些工作来往？

变更申请、定期的基线化、定期的备份、CCB讨论、产品发布。197、项目过程中做过DAR吗？怎么做的？ 做过。

198、产品拿到客户方如何确认？（内部验收做哪些工作？客户验收做哪些工作？）

内部：项目经理组织相关人员，根据公司的内部验收标准和计划进行验收。相关人员在《内部验收报告》上签字；验收通过后，所有的项目成果纳入基线库进行管理 199、缺陷率如何度量的？怎么收集的？

缺陷通过缺陷密度度量。通过评审报告、缺陷跟踪系统来收集，MA负责收集，项目组提供原始数据。

200、对需求、设计有监控吗？怎么做的？

通过任务跟踪表。201、应用服务器是如何选择的？

――该问题，可以结合DAR说一下，如果没有DAR，客户要求的； 202、购买产品组件了吗？

――该产品组件，一般指的产品开发中的模块，如报表打印（可以购买水晶报表等），如是回答就可以 203、结项时做哪些工作？

项目总结，项目文件夹的整理，一些过程资产评审后归入组织过程资产库（要知道哪些需要归入，如缺陷率等等，这些必须知道,每个项目经理统一说法）。204、SQA如何参与项目工作？

a)SQA计划

b)SQA按计划执行评审、审计 c)SQA解决不一致问题 d)SQA提交的报告

e)外部SQA对SQA的检查 205、CM如何参与项目工作? a)CM计划

b)CM按计划建库、分配权限、将基线文档入基线库、对基线进行审计 c)提交配置项状态报告、基线审计报告 d)SCCB对基线变更授权

e)测试阶段，CM的版本控制，CM与测试人员、编码人员如何协调工作 f)产品发布阶段，CM如何工作

206、在制定任何项目文件时，公司是否有任何标准流程让你做参考？

公司的体系文件

207、高层评审项目吗？（里程碑评审、高层管理者会议）

Developer

RM 208、个人介绍：名字、职责、项目、到公司多长时间？

209、是否参与需求的调研和编写？如何参与？参与需求评审，利用评审问题记录表，210、对整体还是部分需求？需求规格

211、在评审中发现需求规格说明书写的不清楚不能用于开发，如何解决？如果两天之内修改不能完成，评审不通过。

212、如果客户给的需求不清晰，如屏幕是蓝色的，但不知是那种蓝，需求分析人员怎么做的？收集业界需求、与客户现场交流、整理之后多次和客户交流

213、我们会给客户做原型、场景、界面与客户进行需求确认吗？

214、客户新需求，加到原型里面吗？具体情况具体分析，可用原型就用原型。

215、除原型外如何向客户确认需求？通过PPT，问卷，场景、用例

216、介绍一下问卷？召集客户填写，如功能模块的问题、页面。。TS

217、参与系统设计吗？

218、生命周期模型？敏捷开发？增量

219、SRS与设计文档的区别？ 220、参加设计评审吗？

221、谁做接口设计？设计原则？

222、接口设计文档有吗？需求规格说明书（外部接口）、设计说明书中有描述（内外部接口）

223、接口跟踪表谁建立？用途？确保按需求设计，PM维护，包含功能描述、调用参数、接口描述、用途、方法、返回值意义

224、获得需求之后，设计时有设计的备选方案吗？ 225、有做详细设计的标准么？ 226、单元测试流程？ 227、单元测试准出条件？ 228、单元测试结果统计分析？ 229、测试度量结果你们知道吗？ 230、同行评审的流程？

231、评审结果数据收集度量追踪？ 232、评审问题分优先级吗？

233、代码走读（Code review）做了吗？主要检查哪些方面？怎么做的？ 234、代码走读有帮助吗？有哪些帮助？ 235、度量对你们有帮助吗？有哪些帮助？

236、项目过程中是否发现过风险或问题？怎么处理的？ 237、开发人员与测试人员的接口？

238、如果在使用新技术时你意识到要进行一些培训，你会提出你的想法么？跟谁提出？如何提出？

239、谁写支持文档？开发编写-PM汇总-组织审批

240、举例说明支持文档？用户使用手册、管理员使用手册 PI 241、集成顺序？如何决定集成的顺序？ 242、集成环境和开发环境是分开的吗？ 243、有规程吗？

244、集成前，接口进行检查和评审吗？ 245、系统测试做吗？

246、新人加入到开发有培训吗？是哪些培训？ 247、过程的培训有吗？什么时候？形式？内容？ 248、有提出想法改进建议吗关于过程和模版？ 249、软件集成前？是否对接口评审？ 250、251、252、253、254、255、256、257、258、259、260、261、262、PI集成策略内容？步骤 做哪些测试？ 内部验收流程？

有UAT环境？与开发分开吗？ CM了解吗？

基线审查吗？基线审查报告谁做？ 接受过程培训吗？有帮助吗？ 决策分析的流程？

如何参与对项目的监控/ 例会多长时间一次？ 同行评审的流程？

评审度量吗？（评审工作量目前没有度量）

过程优势和不足？

Tester：263、264、265、266、267、268、269、270、271、272、273、274、275、276、277、278、279、280、281、282、283、284、285、286、287、288、289、什么时候参与进项目的？ 参加项目哪些活动？ 参与项目的估计活动吗？

参加需求评审没有？考虑哪些方面？发现了什么问题？ 了解同行评审么？ 有测试计划和流程吗？

你在项目中做了哪些工作？写测试用例了吗？什么时候写的？ 测试任务谁给你分配的？

测出的问题怎么走流程？有没有进行统计分析？相似的问题如何处理？ 对于测试缺陷有没有做分析？做过缺陷统计么？ 版本如何控制？

测试流程有几轮？问题多吗？ 测试过程中和项目经理的沟通？ 有培训吗？

有人检查测试是否与需求保持一致？ 使用什么测试工具？

有测试方面的工作方针么？比如如何做测试？ 做哪些测试？集成、系统测试、UAT 测试环境与开发分开吗？

测试准则有吗？bug严重程度分类5级、测试结束准则

项目的测试工作是否进行了收敛性分析？在什么情况下产品被确定移交客户？ 测试覆盖率？100% 参与RTM维护？

测试完成后，测试结果分析吗？

系统测试计划有吗？谁制定？根据什么？ 系统测试流程和准则有吗？ 什么时候开始做测试？ 系统测试工作产品？

第四篇：CMMI方案及价格

CMMI方案及价格

CMMI分为五个等级：CMMI1．初始级2． 已管理级3． 已定义级4． 量化管理级 5．优化管理级，公司可以直接评CMMI3级,但要评CMMI4级，要通过CMMI3级才可以实施，CMMI5级则要先通过CMMI4级。

CMMI3的体系文件主要分为四大类过程域：过程管理，项目管理，工程过程，支持过程，每个过程域下面都有相应的模板文件。软件项目开发活动中主要的几个步骤：项目立项—>初步策划（包括编写项目总体计划初稿，编写项目进度计划初稿等）—>需求调研（编写用户需求规格说明书和需求规格说明书）—>总体策划（在初步策划的基础上编写计划书）—>设计（概要设计和详细设计）—>编码（根据详细设计与编码规范进行编码）—>单元测试—>测试（集成，系统）—>试运用—>验收交付—>结项，开发过程中还有很多评审，比如需求规格说明书评审，概要设计说明书评审，详细设计说明书等，每次评审时都有评审检查单和评审报告或是评审会议纪要，这些都将成为CMMI评审的直接证据或间接证据。

配置管理的工具：公司是用VSS版本控制器来进行配置管理，其他的版本控制器也行，这是没有特殊规定的。

PIID表： PIID表是用来记录CMMI实施的直接证据，间接证据，访谈证据的Excel表，这个表相当重要，评审的时候要检查这个表，然后去配置库找相应的文档。角色： 在CMMI参与人员中，可分为很多角色，不同的角色各司其职。PM：项目经理；DEV：开发人员；EGP：过程改进组；QA：质量保证员CM：配置管理人员SEPG 软件工程过程组SAM(部门经理)Tester 测试人员GM：副总，副总经理，高层领导

不同的级别，在CMMI3实施中担任不同的角色，访谈的时候也会对不同的角色分类访谈，各个角色人员必须熟悉自己任务与自己写的文档，对相关的其他工作与流程也要了解，因为评估师有可能会问及其他角色的问题.访谈答案的准备：在访谈问题准备前，一般培训老师会给出一些针对不同角色的访谈问题，然后由我们自己整理答案。在评估前，会有一次的模拟访谈。

我方会根据客户实际需求，为客户提供三个实施方案：

方案一：客户为了快速取的CMMI3级证书，我方为客户提供成熟的模板，编写与客户相适应的文档，并进行访谈培训，通过评估。费用18万。

方案二：客户为了取得证书，并且有一定的改进需求，我方将根据客户的实际情况，指导客户实施，完成文档，并进行访谈培训，通过评估。费用18万。

方案三：客户有比较高的改进需求，那我方将对客户进行高端改进咨询。费用面议。如有需要请联系：高先生 ***

第五篇：西安市cmmi补贴政策

西安市cmmi补贴政策

为了紧紧抓住发达国家服务外包转移和西安被认定为首批“中国服务外包基地城市”的重大机遇，进一步加快发展西安服务外包产业，实现“十一五”我市服务外包产业发展目标，现就进一步发展我市服务外包产业提出如下实施意见：

一、提高认识，增强加快发展软件服务外包产业的使命感

（一）凝聚力量、营造氛围，做大做强软件服务外包产业。软件服务外包以互联网为载体，是一项科技智力密集、附加值大、资源消耗低、吸纳就业强、国际化水平高、投资少、见效快的新兴产业。西安拥有丰富的人才资源和雄厚的科教实力，发展软件服务外包产业的优势比较突出。全市上下要深刻认识发展软件服务外包产业是西安发挥综合优势，加快与世界经济接轨的最佳切入点，也是西安优化产业结构，转变增长方式，培育新的经济增长点，促进和扩大就业，全面提升城市价值的重要途径。要进一步优化产业发展环境，加大产业扶持力度，努力构建软件服务外包产业优势，使西安成为跨国公司在中国开展软件服务外包业务的首选城市。

（二）确定软件服务外包产业发展目标。将软件服务外包产业发展纳入我市“十一五”规划，统筹产业发展。争取到2010年，吸纳10万大学生就业，软件服务外包从业人员超过20万；建立软件服务外包企业1000家，其中100家取得CMM3/CMMI以上认证，50家取得CMM5/CMMI5认证；培育2家万人企业，20家千人企业；培训5万大学生（含大专，新增10万软件服务外包就业岗位。力争到2010年，使软件服务外包业务总额达到450亿元人民币，其中软件服务外包出口达到8亿美元。

二、明确方向，在整体推进中实施重点突破

（三）明确软件服务外包产业发展方向。大力发展业务流程外包（BPO）和信息技术外包(ITO)，逐步向更高端的知识流程外包(KPO)等方向发展。坚持走“开放与共赢”的发展道路，积极吸引跨国公司将西安作为软件服务外包的重要承接地，大力支持相关企业全方位承接国际和国内软件服务外包业务。

（四）确定软件服务外包发展重点区域。优化空间布局，以“中国软件服务外包基地城市”建设为契机，以两个开发区为重点，各有侧重地发展软件服务外包业务，充分发挥区域特色产业集聚效应。西安高新区要以软件园现有规模为基础，科学论证，周密规划，抓紧建设具有国际水准的软件服务外包基地，引进更多跨国公司，推进软件服务外包产业集群，争取成为中国软件服务外包的品牌示范区。西安经济开发区要结合自身产业发展特点，完善配套环境，培育软件服务外包企业，加大发展软件服务外包的力度。

（五）确立软件服务外包目标市场。在继续巩固我市现有日本市场的同时，重点拓展美国、加拿大、爱尔兰、德国、英国、法国和韩国、新加坡、澳大利亚等发包量大、服务附加值高的离岸发包市场。

三、加大扶持，建立新兴产业支撑体系

（六）设立促进软件服务外包产业发展专项资金。市政府每年整合安排8000万元人民币，作为促进软件服务外包产业发展专项资金。积极争取国家和省政府的扶持资金，支持对国内外知名软件服务外包企业的招商引资；支持企业软件技术创新及创新成果产业化；支持软件产品出口、承接国际业务、拓展国际市场；支持高端人才引进、大学生岗前职业培训、外语及国际市场人才培训；支持CMM/CMMI软件企业成熟度国际认证、ISO27001、BS7799信息安全国际认证等。

（七）发挥财政效应支持软件服务外包企业发展。在市级和开发区财政范围内安排专项资金，对软件服务外包企业在两个示范区内建设公共服务平台、购买大型设备以及租用国际数据通讯端口给予一定的资金补贴。安排配套资金奖励支持取得国际认证或升级的软件服务外包企业维护和进一步完善已经取得的国际认证。对符合条件的软件服务外包企业可按规定享受高新技术成果转化、鼓励高新技术产业发展和自主创新等资金支持；实施名牌战略，对软件服务外包企业创建和拥有的自主名牌，按照政策规定给予奖励。

（八）建立公共服务网站。建立西安软件服务外包公共服务网站，作为中国软件服务外包公共信息服务平台的组成部分。用中、英、日三种以上语言对外进行西安软件服务外包整体形象宣传，发布软件服务外包政策信息、投资环境介绍、园区建设、企业动态等信息，并与商务部软件服务外包网站以及全球大型软件服务外包企业网站链接，扩大我市对国内外发包商的吸引力。

（九）争取在西安建设西部国际电信出口。数据通信网络是软件服务外包和软件出口的生命线。为提高我市乃至西部地区互联网国际出口速度，解决软件服务外包企业对国际数据业务交换的需要，协同省上相关部门，争取国家信息产业部等部委在西安建设国际电信出口，为软件服务外包出口提供“高速专用直通干道。

（十）大力推进软件服务外包“千百十工程”人才培训计划。按照商务部要求，抓好软件服务外包“千百十工程”人才培训，在我市促进软件服务外包发展专项资金中安排公共培训配套资金，用于员工岗前培训和大学生就业职能培训。制定培训计划，针对软件服务外包对人才需求的特点，大力发展“企业订单式”培训和“以就业为导向”的职业培训，并为实施培训项目提供必要的便利和支持。

（十一）建设人才培养教育基地。鼓励高等院校设立适合软件服务外包人才培养的课程体系和专业；引进国内外知名软件服务外包培研机构；鼓励社会力量创办软件服务外包培训与实训机构，为软件服务外包企业量身定做培养业务发展所需要的专业人才。

（十二）建立大学生培训奖励机制。将大学生就业工程与软件服务外包发展规划目标相结合，鼓励大学生积极参加软件服务外包培训项目，加快高素质应用型软件服务外包人才培养，提高直接输送符合产业要求的毕业生比例。大学应届毕业生和尚未就业的大学毕业生参加软件服务外包培训项目所支付的15%的培训费用，经认定通过考核并被西安市软件服务外包企业聘用的，从软件服务外包公共培训配套资金中予以返还。支持高校与国外知名的软件服务外包培训机构联合办学，引进国际一流的软件服务外包课程和师资。

（十三）鼓励软件服务外包企业引进高级人才。将发展软件服务外包紧缺急需的各类高级人才列入《西安市重点领域人才开发目录，面向国内外大力引进软件服务外包领域高端人才，对企业紧缺人才开辟人事人才绿色通道。

四、优化环境，促进企业发展壮大

（十四）对软件服务外包企业实施优惠政策。对被认定的软件服务外包企业，要按规定使其享受国家鼓励软件产业发展的优惠政策，以吸引和聚集更多的产业资源。放宽软件服务外包企业的市场准入条件。对软件服务外包企业办理前置审批和工商登记提供便利。对需要前置审批的，经审批后工商部门应在承诺的时限内依法完成登记手续。

（十五）培育壮大软件服务外包企业。重点培育大型软件服务外包企业，选择一批规模效益好、自主创新能力强、管理技术水平高、产品优势明显、市场潜力大的软件服务外包企业，给予重点扶持。鼓励中小型软件服务外包企业通过联合、并购、重组等改革措施，形成大型国际化外包企业。

（十六）完善软件服务外包投融资环境。完善以外资和民间资本为主，政府引导扶持的多元化、多渠道投融资体制，积极培育软件服务外包风险投资主体。加强与国际主流创业投资基金合作，大力引进风险投资公司，组建专业联盟，构建软件服务外包的专业风险投融资市场。建立出口信用担保体系，为企业在国内外上市融资创造条件和提供服务。发挥软件服务外包发展专项资金作用，引导各类金融机构针对软件服务外包企业的特殊性开创新的贷款方式，支持前景好、潜力大、能形成完整产业链的软件服务外包项目。

（十七）积极开展投资促进活动，继续扩大西安在全球发展软件服务外包产业的知名度。加大软件服务外包投资促进和软件服务外包品牌建设力度，聘请专家对西安软件服务外包业发展进行论证，确定一批软件服务外包的招商项目，有针对性地开展招商。选择发包量大的日本、美国、欧洲等国家和地区举办软件服务外包专项推介活动。继续办好“中国西安BPO大会，积极争取举办软件服务外包国际会议、相关论坛和交易会等。

（十八）实行灵活务实的劳动保障政策。进一步完善劳动保障制度，切实保护劳动者合法权益。根据行业特点和企业实际，在总工作时长不变的情况下，按照协商自愿的原则，允许企业调整工作时间以达到与全球同步工作，合理支付费用。为企业提供就业、培训、社会保险服务。

（十九）提供通关和出入境便利化条件。协调海关部门，争取在软件服务外包企业集中的区域（如示范园区内）建立保税测试中心、保税实验室或企业内部相对的保税测试车间，方便软件服务外包企业自用设备和测试设备的通关。依法便利外籍人士办理来西安工作的手续，简化外籍人士办理长期就业签证的手续。对软件服务外包企业人员办理出国手续提供便利。

（二十）着力改善知识产权保护环境。构建知识产权公共服务平台，提供方便快捷与专业性强的知识产权保护、管理和信息服务。对拥有自主知识产权的软件服务外包企业，经申请认定后给予重点保护。建立软件服务外包企业知识产权信誉档案，评定企业信用等级，进行信用等级授牌并向全社会公布。遵守国际信息保密规则，完善我市信息安全法规条款，保守客户商业机密，切实保护软件服务外包发包商的合法权益。

（二十一）建立软件服务外包诚信体系。包括建立行业自律公约制度、外包从业人员准入制度。倡导软件服务外包企业开展诚信宣传和监督活动，促进企业诚信经营及员工诚信自律。加强企业自身信用体系的建设和管理，形成“政府引导、行业自律、社会监督”的良好诚信环境机制。

五、加强领导，推进“软件服务外包基地城市”建设

（二十二）成立软件服务外包基地城市领导小组。领导小组负责统筹全市软件服务外包产业发展，确定产业规划，制定鼓励扶持政策，推进软件服务外包招商引资，协调解决发展过程中遇到的困难和问题。领导小组组长由市上主要领导担任，成员单位包括市外经局、市发改委、市信息办、市科技局、市财政局、市国税局、市地税局、市人事局、市教育局、市统计局、市政府研究室、市劳动保障局、市工商局、市公安局、高新区管委会、经济开发区管委会、西安海关、外汇管理局、中国出口信保西安营业部等。

（二十三）设立专门管理机构，推进外包基地城市建设。在市外经贸局调整设立服务贸易处,其主要职责是：负责基地城市的综合协调和领导小组办公室的日常工作；起草我市软件服务外包中长期发展规划和地方法规措施；起草并落实软件服务外包产业发展专项资金的使用计划和优惠政策的检查；协助软件服务外包企业获得相关国际认证或升级，核定相关奖励；对全市软件服务外包业务统计试点，掌握行业运行状态和分析走势等。

（二十四）加强软件服务外包公共管理和政府能力建设。高新区和经开区要建立软件服务外包绿色通道，推进软件服务外包外商投资软环境建设，为外来投资商和贸易商提供优质高效的服务。争取国家批准西安成为对国际电信运营商开放的试点城市，强化对软件服务外包的技术支持和服务，改善软件服务外包运营环境。

（二十五）制定软件服务外包统计制度和统计办法。按照服务贸易统计制度的要求，抓紧做好我市的软件服务外包统计工作，及时报送相关统计数据，掌握并提供基地城市软件服务外包的规模、结构、就业、企业经营状况等信息。

（二十六）积极发挥行业协会作用。加快在西安成立软件服务外包业协会，更好地发挥行业内信息交流、中介协调、规范自律、市场拓展、人才培训与引进等作用，同时发挥协会的桥梁纽带作用，协助开展投资促进工作。