案例二十五：乐百氏集团的配送网络体系

第一篇：案例二十五：乐百氏集团的配送网络体系

乐百氏集团的配送网络体系

21世纪是网络经济的时代，全球经济的一体化和计算机网络的飞速发展，供求关系由“卖方市场”向“买方市场”的转变，整个生产、流通和消费领域发生的深刻变革，迫使企业必须将自身置于整个经济大潮中，整合资源，提高效率。现代物流，一个全新的管理概念和管理方式应运而生。正如海尔集团首席执行官张瑞敏所说：在网络经济时代，一个现代企业必须要搞物流，如果不搞物流，你就没有生路。拥有食品饮料行业驰名品牌的乐百氏集团当然也认识到了这一点，总裁何伯权审时度势，精辟指出：氏百氏集团在经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争后，已经开始进入了销售和配送网络的竞争。现代配送网络体系的建立，是乐百氏集团继续取得成功必须采取的举措。何伯权把市场创新与配送中心拴在一起

一个完整的配送网络体系是以各个配送中心为基础建立起来的，1999年底，何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配送中心的设想，他说，为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。

这个设想一经提出，接下来的初步规划工作立即开展起来。首先，为了使得配送中心的建立工作在组织上有一个成功的保证，乐百氏集团专门组成了配送中心项目工作小组，并分别设立销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心和工厂管理科等相关部门，对各部门的职责加以明晰，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。其次，在配送中心的设立上，集团准备采取两级配送中心的方式，即在全国范围内建设的十多个配送中心中包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。最后，在配送中心的建立方式上，乐百氏集团采取了因地制宜的原则。配送中心的建立有自建和由专业物流公司代理两种方式，这两种方式各有利弊，不同的方式针对不同的环境，乐百氏集团决定根据各地实际情况分别采用。循序渐进 步步为营

2000年1月初，乐百氏集团开始了其第一个配送中心试点--武汉试点的工作。武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部和成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品，因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓，作为从别的工厂调入的其系列产品的寄售库，以方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设，即信息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进行配送中心SAP系统的建设，4月份，武汉配送中心完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，到月底配送中心正式运行。同年3月，第二个配送中心--广东中山配送中心也跟着武汉配送中心的步伐开始了试点运行工作。接着，8月份，在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后，乐百氏迈出了华东配送中心的建设步伐。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓，依托无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，于11月22日正式投入运作。11月，乐百氏集团又马不停蹄地启动了华北、西北配送中心的建设，前者已于12月23日正式运行，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，由于有前期的基础亦已于2001年1月投入运营。

在这几个配送中心中，华北配送中心是比较具有特色的一个，因为公司在该配送中心的建立中采用了与专业物流公司合作的方式。华北配送中心由两部分组成，一部分依托丰润分厂而建，以分厂储运部为基础，进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。在这次合作中，储运科采用了将仓储与承运业务分开操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下利润空间，为乐百氏节约了物流费用。承运方面，乐百氏看中的是物流公司掌控的运输联合体（会员制车队）所能提供的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。这次合作的最大益处就是为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了很好的学习与借鉴的机会。

至此，经过一年的配送中心建设，乐百氏集团的全国配送网络工程已现雏形。该网络体系虽然刚刚起步，但进展很快，武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心已承担了公司约80%的货物的发送，配送网络覆盖区域达20多个省市。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均已撤销，客房全部实现了直运直汇，物流资源得到有效整合，运费及运货损失得到有效控制，据统计，2000年，乐百氏的物流费用在铁路运费取消20%的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。回顾与思考

乐百氏集团之所以能够取得这样的成绩，和其对配送中心的准确定位是密切相关的。乐百氏将配送中心的建设看作为配合深度分销、提升核心竞争力而进行的重点工程，在建立之初，乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个要求明确了乐百氏集团配送中心的定位，同时为各个配送中心的建立和运作提出发展的目标，使得各配送中心都朝着这个方向进行着不懈的努力。

对于已经投放动作的配送中心，乐百氏集团也始终没有忘记强化管理这个核心问题，在内部管理和配送功能上，集团从高标准、规范性、可操作性、可检验性和服务意识等方面提高和完善配送中心的内管理；同时，他们还计划在实际运作中摸索出一套适合配送中心特点的目标管理模式，建设一支高素质的专业队伍，建立一套培训制度，加强对员工业务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储运科也计划开展一场科室架构的改革，准备在经理下面建起运营、资讯和项目主管三个管理系统，以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。

在集团配送网络已初具规模的基础上，乐百氏集团决定向纵深发展，他们提出了在西南、东北等所有有外设厂的地方都建起配送中心，在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心的计划，并且筹划将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配送中心建立起来，形成一张覆盖全国大部分地区的配送网络。在配送方式上，集团又提出了使用直销配送的手段，并计划选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点。直销配送是产品配送的高级形式，不仅涉及物流，还涉及到当今飞速发展的电子商务等等，这对于乐百氏集团来说也是一次业务上的创新。

把握时机，准确定位，建立详尽的初步规划；因地制宜，强化管理，制定完整的运作方案，明晰未来的发展方向，这是乐百氏集团物流配送体系成功的关键，也是乐百氏留给我们的宝贵的经验。

《中国物流与采购》2002年第14期

第二篇：配送案例

联华超市的配送中心

联华超市创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。经过12年的发展，联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津等20个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。联华连续3年稳坐中国零售业翘楚之席，是消费者最信赖的商业品牌。2003年销售规模达200多亿元，门店数近2600家。再次以雄厚的实力奠定了在中国零售业的龙头地位。

上海是零售业对外开放的最前沿。20世纪90年代初，上海建立了首家中外合资的百货公司。此后，家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花等一批世界商业巨头纷纷进驻上海，开出一家又一家连锁店。入世后，市场竞争更加激烈，这其中联华超市也在加速发展。1996年后，联华以平均每两天新开l家门店的速度发展，到2001年底，门店规模已达1 225家，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。但与联华规模扩张的速度一同而来的也有不少深层次的矛盾和问题，首当其冲的就是——传统的物流已经不能适应公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。

联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一

配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头

相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配

送完全靠手工操作，手续相当繁复，效率低下。有

个例子，有天下大雨时雨伞卖得断档，当门店及时

发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到

了，雨早停了。而世界零售业巨头沃尔玛已开始用

卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅

捷。这使公司认识到：必须建立现代化物流系统，降低物流成本成，而配送中心在连锁超市物流中占

据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。现代化物流的实现

必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物

流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数 量的及时配送的要求。既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理

和监控。

联华超市结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际情况，建成了利用现有的建筑物改成的配送中心，采用仓库管理系统(简称WMS)实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，并配以无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统来拣选，基本上实现了物流功能条码化与配送过程无线化，具有“穿过式配送”能力，利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送”，建立了“自动补货系统”，还包括强大的退货管理、例外管理以及配送调度安排、线路优化和跟踪等功能，形成了一套完整的解决方案。同时，联华的门店计算机管理系统和智能化物流配送系统，通过网络与总部相连接，加快了商流、物流、信息流的传递，管理人员都能通过网络随时随地了解掌握企业的营运状况。成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。

供应商送货到配送中心后，立即由WMS进行登记处理，能够入库的，在记录信息的同时生成人库指示单，之后工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。由系统自动识别运输至相应位置存放并更新在库货位数。当门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到配送中心后，根据订单上各种商品的数量和相应的到货时间，开始进行商品配货拣选工作。当根据订单进行配货时，仓库管理系统(WMS)会发出出库指示，各层平台上设置的激光

打印机根据指示打印出库单。在出库单上，货物根据拣选路径依次打印。系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码，数据显示器显示出需要拣选的数量，工作人员在确认后，开始操作系统进行拣选工作。当全部区域拣选结束后，装有商品的笼车由笼车升降机送至一层。工作人员将不同商店分散在多台笼车上的商品归总分类，附上交货单，依照送货平台上显示器显示的商店号码将笼车送到等待中对应的运输车辆上。计算机配车系统将根据门店远近，合理安排配车路线。商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。

联华原来的配送中心，场地狭小，科技含量低，人力资源浪费。每天的拆零商品在一万箱左右，单店商品拆零配置时间约需4分钟，人工分拣的拆零差错率达0.6%，而且每天只能配送200多家门店。配送中心投入运行后，以其高效率、低差错率和人性化设计受到各界的好评。公司百货类配送，从门店发出要货指令到配货作业完毕，以前要4 小时以上，现在只要40分钟。生鲜类配送，从门店在网上发出要货指令后，配送中心会根据每个门店的要货时间和地点远近，自动安排生产次序，自动加工，自动包装。以一盒肉糜为例，从原料投入到包装完毕，整个过程不超过20分钟。新配送中心库存商品可达10万箱，每天拆零商品可达成3万箱，商品周转期从原来的14天缩短到3.5天，库存积压资金大降低；采用计算机数字化方式取代人工拣选，使差错率减少到万分之一，配置时间从4分钟/店压缩到

1.5分钟/店，每天可配送400多家门店，配送准确率、门店满意度等有了大幅提升，同时降低了物流成本的整个销售额中所占的比例。

物流配送信息化，使联华总部可以通过网络即时了解各门店的销售情况；供应商可以通过联华网络轻松地看到自己商品的销售、库存与周转，以便及时组织货源；门店实现了网上要货，所有账目自动生成，减轻了手工记账等劳动强度，使联华超市的总成本下降了10％；供应链上的接点企业生产效率提高10％以上。联华先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为联华快速发展的重要保证。

第三篇：乐百氏案例分析演讲稿

一、自我介绍

到场的各位老师，各位评委，各位同学，大家晚上好！我是来自10及工程管理班的余长宇；今天很荣幸参加我们工协举办的案例分析大赛，我为大家带来的案例是大家熟悉的乐百氏组织结构调整。（点下一页）

二、先给大家介绍一下乐百氏的背景：乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制。2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。大家可以看出这次架构改革距上次仅仅7个多月时间，据业内人士分析，速度之所以这样快，其中的一个重要原因是达能的全国战略思路在促使这次变革。架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。而更令我们关注的是它的架构结构。（点下一页）下面与大家一起分享一下它的架构结构。（点下一页）首先是直线职能制，它是在职限制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。我们都知道乐百氏创业伊始，何伯权等与公司的员工都保持一种很深的交情，甚至同吃同住同玩，这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏初期得到快速稳步的发展。（点下一页）接着我们看一下它的结构形式示意图，可以看出它是从高层到中层，再到底层，有各相关职能机构、领导者、主管等构成。（点下一页）最后我们在分析一下它的优缺点。优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这样一方面加重上层领导的工作负担；另一方面造成办事效率低。乐百氏创建初期当时的外部环境是市场机会多，公司规模小，内部产品单一，乐百氏抢占市场先机，客户群迅速增多。直线职能制适用有效，公司凝聚力强。随着公司的壮大，原有的组织结构力不从心，领导方式变了起不到原有的作用。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没下功夫，直线职能制不再适用生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成整个集团只有和伯权一个人对利润负责。（点下一页）分析完优缺点在新机构出台之前，想问大家一个问题。看ppt。答案：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。（点下一页）接着新的一种制度产生了。（点下一页）先让我们了解一下事业部制，看ppt说。（点下一页）同样看一下事业部制的形式示意图，看ppt说。（点下一页）接下来我们要分析一下两种不同的事业部制，也都是乐百氏采用的。同样是事业部制却产生不同效果。我们先看一下2001年8月变革的产品事业部制，同样看它的简介：看ppt说，改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部，可以看出利润中心细分。（点下一页）同样，分析一下它的形式示意图，看ppt说。（点下一页）接着我们同样看看它的优缺点。看ppt说。③在同一产品部门内有关职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。缺点：③对总部的各职能部门，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分利用；改革未实行几天，何伯权等五位创始人宣布辞职，辞职的原因据说是战略是路不统一，当然表明销售任务未完成。（点下一页）这时又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄酝酿。2002年3月11日，区域事业部正式出台，前面已经介绍过分为西南、中南、华东、北方和华北五大块。（点下一页）我们就来看一下区域事业部的简介吧。看ppt说，（点下一页）让我们系统的看一下区域事业部的优点，责任划分比较明确，有利于培养事业部全局观念；以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润 ；主要看ppt说。事实证明，乐百氏人并未受这次“乐百氏地震”的高层领导更替事件的影响，没有外界想象中的动荡与冲突，顺利进入秦鹏时代。（点下一页）我们也看到了事业部的缺点。说到这里有没有一种制度是没有缺点的呢？答案是没有最好，只有更好！企业有没有一种指标可以衡量组织结构的好与坏呢？一个最重要的衡量标准是看这种组织结构是否有利于调动全体职员的积极性，提高企业各组织机构的执行力，是否能够最大限度、最高效率地满足不断变化和增长的企业业务需求。世界上没有两个相同的企业，也没有两种相同的企业管理模式，对于企业来说，使命与目标一旦确立，就应认真分析，构建与之相适应的组织结构，坚定不移地贯彻组织发展思想，实现组织发展战略。没有完美无缺的组织结构，只有最适合的组织结构。（点下一页）分析完案例我们的启示：一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。任何企业管理组织，总是要适应外界环境的要求，环境的变化，这就要求组织结构进行相应的变化，同时，企业管理组织结构也要适应经营战略的要求，为实现企业战略目标服务。未来的企业组织如何变化，朝着什么方向变化，才是人们关心和探索的问题。从案例中可以看出企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型走向大森林。（也有人称之为扁平型或网络结构）。

第四篇：煤化集团煤炭销售配送系统案例

煤化集团煤炭销售配送系统案例

一、案情描述

陕西省煤业化工集团公司（简称：煤化集团）是陕西省委、省政府为充分发挥陕西煤炭资源优势，整合全省煤炭资源，调整煤炭产业结构，发展以煤炭开采、煤炭转化为主的能源化工支柱产业，经陕西省人民政府而成立的直属国有大型独资企业。煤化集团公司由铜川、蒲白、澄合、韩城矿务局和陕西煤炭建设公司、黄陵矿业有限公司、陕西省煤炭运销集团公司、陕西天地地质有限公司、陕北矿业局、陕西彬长矿区开发建设有限公司等19个企业组成。煤化集团煤炭销售配送物流系统（不包括化工），主要由铜川、蒲白、澄合、韩城、黄陵、陕北矿业局、陕西彬长矿区7个重点矿区和零散的地方矿区以及陕西省煤炭运销集团公司组成，整个销售配送体系庞大，复杂主要存在着以下问题：

1、矿区分散分布在陕西的渭北、陕北地区，而煤炭用户近1/2分布在省外的华东、华中地区，相对分散的矿产资源远离省外市场；各矿区的煤炭种类，煤炭各项指标值不同，每个矿区都得要根据用户对煤炭的不同需求进行配煤，然后下属各单位各自完成多点运输，没有进行煤炭的集中运输、配送，这也增加了销售物流系统的复杂性。

2、对于省外重点和省内电煤的洽谈和签订合同，以及铁路运力的申请都由运销集团承担，但是后续的具体运输实施，销售，结算由各矿区下属的运销部门处理；交易合同销售的煤炭都由各矿务局下属的运销部门与用煤企业进行商谈，订货，签订合同，但铁路运力又必须是矿务局委托运销集团公司向铁路部门申请。煤化集团销售物流系统部门的多重设置，分工不明，程序混乱，不仅造成了人力及其他管理资源的浪费，还加大了销售监管的难度，增加了管理成本；再加上煤化集团公司缺乏对各个矿务局矿口交易现象采取合理的监管措施，造成资金严重流失，利润下降。销售方式与管理组织结构的不合理直接影响了煤炭销售物流系统各部门的协调运作效率。

3、煤炭运输具有运输量大、运输距离长等的特点，因此一直以来煤炭的运输多采用铁路运输或铁水联运等比较经济的方式。煤化集团煤炭的运输80%依靠铁路运输，其次为汽运、水运和皮带。铁路建设发展在近几年内已经落后于煤炭销售运输的发展，铁路运能不能满足运输的需求。山西、河南、甘肃等地为主的外省煤炭、神华集团以及其他地方煤矿等同行业企业对铁路运输资源的争夺，更加剧了铁路运力的紧张。铁路运能的不足直接影响了煤炭销售物流的运作效率，抑制了服务的质量。下属各单位各自设置运输部门，各自管理公路运输

车辆，使得煤化集团公司资源不能得到最大程度的合理配置，造成闲置与紧张并存的现象。

4、煤化集团公司内部各下属企业之间由于条块分割，信息流通不畅；运销集团公司的信息系统之考虑了铁路运输系统，未涉及公路运输系统信息的建设；煤化集团与社会运输企业和客户之间未建立良好的信息合作平台。不管是煤化集团内部还是煤化集团与外部的信息网络都不够完善，信息化程度的严重不足，很大程度上阻碍了煤化集团的整体发展。

二、分析思考题

1、分析总结煤化集团煤炭销售配送物流系统的问题。

2、你认为煤化集团煤炭销售配送物流系统应该如何解决这些问题？请制定优化方案。

三、答题思路

1、答：煤炭资源分布分散，且远离分散广泛的煤炭需求市场，造成煤炭运输困难；煤化集团煤炭销售、物流管理部门设置不合理，销售方式落后不完善，增加了物流成本；铁路运能不足，公路自由运输资源管理分散，配置不合理，加剧了煤炭的运能不足，抑制了煤炭的销售；煤化集团信息化程度不足，内部各下属单位之间，煤化集团与客户以及社会运输企业之间信息流通不畅，容易造成信息的失真、过期以及不对称现象的出现。

2、优化方案：⑴为弥补资源分散远离市场的缺陷，煤化集团必须根据现有和规划煤炭资源的分布，产量，销售范围以及铁路、公路体系情况设立了物流结点，对煤炭进行集中加工和集中运输配送。⑵必须以整合人力、运力等资源为目的，重新划分职能，改革销售方式，确立运销集团为煤炭销售物流运作的主体。⑶煤化集团煤炭销售物流系统要想得到快速发展，必须得提升信息的准确性、时效性，建立煤化集团公司的物流综合信息平台，提高集团内部及与客户，合作企业之间的信息化程度。

第五篇：配送中心案例

21世纪初,北京物流公司建造了一座高层货架仓库(自动化立体库)，作为中间仓库,存放装配汽车的各种零件。此公司所配送的汽车零配件大多数是由其协作单位生产,然后运至配送中心自动化立体库.该公司是我国第一批发展自动化立体库仓库的企业之一。该配送中心仓库的结构分高库和整理室两部分,高库是采用固定式高层货架与巷道堆垛机结构,从整理室到高库之间设有辊式输送机。当入库的货物包装规格不符合托盘或标准货箱时,则需要对货物的包装进行重新整理,这项工作在整理室进行。由于当时各种备品的包装没有规格化,因此整理工作的工作量非常大。

配送货物的出入库是运用电脑控制和人工操作相结合的人机系统。这套设备在当是相当先进的。改库建在配送中心的东南角,距离分拣中心较远。因此,在仓库与分拣中心之间需要进行二次运输,即将所需的零配件先整单位出库,装车运输到分拣中心,然后才能进行分拣配送。自动化立体库建成后,这个先进设施在企业的配送效率中所起的作用并不理想。因此其利用率也逐年下降,最后不得不拆除。

思考题:

1、该自动化立体库为什么没有发挥应有作用？

2、从该案例中得到哪些启示用于提高配送效率？

参考答案：

1、产品包装不规范，造成大量的人工二次整理；人机系统已造成混乱；

仓库的选址存在问题。

2、仓库在选址的时候，应该重点注意中心的内流线；

重新建立计算机管理信息系统，按标准化操作；

要求供应商设立供应商管理库存系统(VMI)，要求供应商采取及时制

（JIT）运作方式，将零部件直接送至分拣中心；

在条件成熟时再采用自动化立体库。