一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究

第一篇：一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究

一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究

2012年，在汽车市场整体不景气的大环境下，一汽-大众全系车型却逆市飘红，从销量数据中可以看出，一汽-大众并不是靠单一产品取胜，而是全系产品的供不应求。热销的背后，一定是产品质量的过硬。众所周知，汽车是一个复杂的机械工艺品，整车的品质既依赖于先进的造车工艺，也依赖于优质的供应商体系，为探其上游供应链质量控制的奥秘，不久前，记者专程采了一汽-大众的四零部件供应商。

精选一流供应商打造高端品质

在采中得知：一汽-大众有535零部件供应商，很多来自世界一流企业，其中不乏世界500强企业，通过与这些全球领先供应商合作，保证产品品质。为了打造顶级的安全防护体系，一汽-大众的车配备了来自美国天合集团（TRW）以及瑞典奥托立夫公司（Auoliv）的先进安全设备，确保出行安全。

天合汽车零部件（上海）有限公司是美国天合汽车集团2002年10月在中国上海投资的全资子公司，主要从事汽车底盘电子动力转向系统、汽车制动器、汽车安全气囊电子控制模块及转向器等产品的加工。主要客户：一汽-大众、上海大众、福特、通用、克莱斯勒、雷诺、菲亚特、宝马等，几乎覆盖所有世界上比较知名的汽车产商。杨红杰总经理介绍说：“一汽-大众对质量的要求非常地严格，从2008年开始我们就有一个质量的提升，成为一汽-大众的A级供应商，对于我们的下级供应商，也是用大众的（FormelQ）标准来要求的。每天开早会，沟通当天的质量题，生产题；每周还有周会，汇总一周的质量题和停机情况，找到根本原因，跟后续的一个改善措施。”现在一汽-大众制动业务已占它业务量30%左右。长春奥托立夫汽车安全系统有限公司(ACC)成立于2002年6月，是由瑞典奥托立夫投资组建的专营汽车被动安全系统产品的外商独资企业，主要产品为安全带、安全气囊等。该公司采用科学的管理技术对生产工艺、生产流程及新项目等进行控制和管理，满足奥托立夫的全球质量标准，目前在中国的主要客户包括一汽-大众、一汽轿车、上海大众、华晨宝马、北京奔驰、长城汽车等。王辉总经理说：“我们有一个奥托立夫的质量体系，奥托立夫全球每一加工厂都要执行这些标准，这些标准如果是低于客户要求就要按照客户要求进行，如果说高于客户的要求，那就按照我们奥托立夫自己的要求执行，从而保证了我们产品的稳定性。2003年开始给一汽-大众供货，通过多方面的能力提升，确保我们提供的产品达到零缺陷目的。”

在海斯坦普汽车组件(昆山)有限公司参观

海斯坦普汽车组件(昆山)有限公司隶属于一欧洲集团公司，总部设在西班牙。主要经营钢结构和汽车组件两大服务业务，主要客户是一汽-大众、上海大众、上海通用、长安福特、北京奔驰、武汉神龙、华晨宝马、韩国大宇、比亚迪、上汽等。“我们在每一个主机厂都安排了客户现场服务，在长春设立了办事处，客户人员在现场24小时跟踪。”质量部经理马立青介绍说，“采用的质量警报，无论是客户端发生的题，还是我们内部发生的题，我们会把缺陷目视化，给第一线的员工进行快速的培训，告诉他们有哪些潜在的风险，哪些是对的，同时培训之后，我们要进行至少一个月的围堵。也就是说，生产员他自己要自检，然后检验员要再次确认，一直到这个题被彻底解决掉。”如此严格的质量控制使得客户投诉为零。这几企业的现场管理、质量控制给去采的记者们留下了深刻印象，都是世界顶尖的零部件企业的分厂，起点高，技术规，管到位理，在一汽-大众的几次评审中，都是A级供应商。不言而喻，一汽-大众一流的制造工艺，配上这些来自全球顶级供应商的安全配置，使得一汽-大众所生产的车在安全性方面达到了同级别最高水平。依托全球领先供应商链条，兼顾安全、动力、燃油经济性和舒适性，一汽-大众的多款新车一上市就获得了众多消费者的青睐，皆被称为高品质轿的代表作，也进一步佐证了“一汽-大众是高品质代名词”的“货真价实”。帮扶国内零部件企业培养本土优秀供应商

零部件发展离不开整车的带动，作为整车企业应该给予必要的帮扶，使其成长为合格的供应商，在这方面，一汽-大众的做法可圈可点。

与大连亚明公司技术人员座谈 参观大连亚明车间

大连亚明公司是国内汽车压铸行业的龙头企业。其前身是一个大集体企业，成立于1972年，当时的资产规模也就400多万，员工近300人，年产值200万左右，就是这样一个起点低、底子薄的企业，硬是在一汽-大众帮扶下，一步步成长为国内知名的零部件供应商、压铸行业的排头兵。九十年代初期，大连亚明开始为一汽-大众供货——轮胎上的平衡块，拿到的第二款供货产品是捷达的踏板机构，为了这个第二款产品，大连亚明贷款470万进行为期三年的技术改造，最后，达到了一汽-大众的产品准入要求，开始提供踏板机构。说起这个踏板机构，总经理于溟到现在还记忆犹深，在供货的一两年以后出现了质量事故，开裂、开焊，被一汽-大众停止供货，“我们第一次遇到这种情况，当时就一汽-大众一个客户，停止以后就没有饭吃，我当时就决定当月的工资不要了，全厂职工的工资减少一半，主要目的就是让大记住，质量就是生命，尤其是一个安全件，承载着汽车的安全。”于溟总经理介绍着，“随后我们进行整改，全体员工忙了整整三个月，解决了踏板机构质量题，才又恢复了供货”。“我们是从从小厂子一点一点走过来的，除了靠自己以外，大部分还是靠着主机厂不断的评审，不断地进行检查，不断的给你要求，不断地按照这些规章制度的要求让你再提高”姜荣辉副总经理告诉记者，最初一汽-大众质检部门来检查时，比较反感，认为是来“找事的”“今天这儿有毛病，明天又来又是有毛病”，但随着这些题的解决，管理能力、技术水平也就都上去了。到现在是希望一汽-大众质控人员多来几次，“因为一汽-大众有几百的供应商，他们走得多，见识的也多，经历的也多，把其他供应商的一个两个优点说出来与我们分享，我们从中能学到先进的经验。现在已体会到这种监督、这种评审，对我们公司发展确实是起到了很大的作用。”正是在一汽-大众的不断检查、评审及帮扶下，大连亚明从小到大，从弱到强，现在已是A级供应商，拥有12项专利技术。并通过一汽-大众，为福特体系、北京奔驰、上海通用、通用全球以及丰田体系供货。

完善的质控体系国际化的质控手段多年来，一汽-大众不断开发具有高科技含量的产品，逐步扩大生产能力，提升品牌影响力，巩固了在行业的领先地位。为构建具有国际标准的供应商体系，一汽-大众对供应商体系有较高的准入标准和要求，建立并完善了供应商质控体系，严格的质量控制流程使一汽-大众能够有效控制产品质量，杜绝不合格产品流向市场。采中得知：一汽-大众对A级供应商每两年评审一次，间隔年进行技术审计；B级供应商每年都进行评审，达不到要求的，就会取消供货资格，对供应商的评审采用的是德国大众集团FormelQ“供应商质量能力评定准则”，包含对供应商的体系审核、过程审核和产品审核，涵盖了德国汽车工业协会制定的VDA61、VDA63和VDA65质量标准。正是因为有这一国际化的先进质控标准，一汽-大众才能有效地指导其上游供应商不断提升外协件质量，从而保证整车的质量。在与供应商合作中，一汽-大众除了以十分严格的标准来要求供应商伙伴之外，也极力帮助供应商把控质量、提升产能、提升系统能力。在未来的合作中，还会加大对供应商支持帮助的力度和围，其中对于质量的提升更为关注。在这个过程中，一汽-大众会深入到供应商的生产现场中，对供应商生产过程中的一些技术、工艺、质量控制、物流等方面进行分析和提出改进建议，有效地帮助供应商提升管理水平，这为一汽-大众建立可持续发展供应链奠定了基础。

第二篇：一汽大众公司供应链管理问题研究

一汽大众公司供应链管理问题研究 一、一汽大众公司发展概况

一汽大众汽车有限公司（简称一汽大众）是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。

一汽-大众于1991年正式成立，在这二十年的快速发展中，一汽-大众不断成长，创造了我国汽车史上的一个个“第一次”，并以先进的造车工艺和良好的用户口碑，成为今天国内最著名汽车品牌之一。

1987年10月，一汽和大众的和合作正式拉开序幕。德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士和奥迪公司总裁皮耶希（Piech）博士首次访问一汽，与一汽耿昭杰厂长进行会谈。这次会谈为一汽3万辆轿车先导工程的顺利进展打下了基础。1988年8月24日，一汽耿昭杰厂长与大众集团总裁哈恩（Hahn）博士在德国狼堡签署“一汽和大众公司长期合作备忘录”，明确双方组成工作小组进行第二阶段合作15万辆轿车合资项目的前期工作。之后9月份，邹家华国务委员听取了耿昭杰厂长赴德情况的汇报，对一汽选择大众公司为长期合作伙伴、以Golf A3为基本车型、合资建设15万辆轿车项目表示赞成，并同意一汽和大众公司开始进行15万辆轿车合资项目的可行性研究工作。1989年4月25日～7月28日，一汽总工程师林敢为率团赴大众公司开始正式编写可行性研究报告。在经过了国家部委的审议通过之后，7月26日，一汽与德国大众公司在完成后的可行性研究报告上签字。1989年9月2日～11月19日，一汽总工程师林敢为再次率团赴大众公司，就评估中提出的意见和大众公司进一步谈判。1989年11月17日，双方在可行性研究报告的修订版上正式签字。这也标志着双方合作的阶段性目标的达成。1990年 2月9日，国家计委以计工二（1990）97号文下发《关于第一汽车制造厂与西德大众汽车公司合资建设年产15万辆轿车项目可行性研究报告的审批意见》，正式批准可行性研究报告。7月20日，一汽和大众公司15万辆合资项目合同于柏林草签。

1990年，11月20日，这是一汽-大众发展中重要的一天。当天，一汽耿昭杰厂长与德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士在北京人民大会堂举行新闻发布会，一汽和大众公司15万辆合资项目在北京人民大会堂正式签约。一汽耿昭杰厂长与德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士分别代表一汽和大众在合资合同上签字。一汽和大众最终走到了一起。

1991年2月6日，国家工商行政管理局向公司颁发了营业执照，标志着一汽－大众汽车有限公司的正式成立。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号 二、一汽大众公司的供应链运行模式

随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。

供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。

一汽－大众公司内部供应链模式是供应链管理中的集成化管理。公司内的供应链管理体系是通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将公司内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。三、一汽大众公司供应链管理中存在的问题

1、企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。

2、部门之间存在障碍，系统协调性差。

3、信息系统落后。

4、与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。且往往从短期效益出发，挑起供应商之间价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。四、一汽大众公司存在的问题原因剖析

1、一汽-大众在进行系统设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。供、产、销是企业的基本活动，但在一汽-大众的运作模式下基本上各自为政，相互脱节，供、产、销系统没有形成“链”。

2、企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。

3、企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用 EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。

4、市场形势好时经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。

五、对一汽大众供应链管理的对策建议

1、一汽大众公司应从战略高度定位企业未来发展方向、规模和速度，合理规划建立品牌经销门店，对不同地域不同市场环境的企业给予差异化管理，进行政策倾斜，通过平衡各区域的利益关系，保持稳定的市场份额。扩大培训范围，增加培训投入，提高培训效率。一汽-大众公司的培训应从业务培训向企业理念、企业文化、企业价值方向发展，将一汽-大众的管理理念植入经销商的企业文化中，加强企业各部门及外部联系。

2、加强对物流及供应链信息技术的应用，充分利用 EDI、Internet等先进技术，使信息处理达到准确、及时，将不同地域的数据库集成起来。健全企业内部信息系统、提高数据处理技术，更新企业与企业之间的信息传递工具。

3、一汽大众公司应根据国家汽车产业政策中确定的关键总成及关键零部件分类，将拥有这些产品核心技术并处于关键地位的优秀供应商作为企业未来发展的战略合作伙伴，实行模块化管理，通过地理位置的聚集，实现供应商管理关系的层级化，增强整个供应链的核心竞争力。加强企业与供销商之间的联系与合作，发展供应商关系，有针对性的帮助其控制成本，实现供应商和整车厂的双赢。

【参考文献】

1、（美）巴罗（Ballou, R.H.）.企业物流管理——供应链的规划、组织和控制[M].第二 版.王晓东、胡瑞娟等译.北京:机械工业出版社.2006.3-4.2、杨春基.一汽-大众汽车有限公司供应商管理研究:[硕士学位论文].吉林大学.2004

3、李占军.一汽-大众供应链管理模式下采购运作分析:[硕士学位论文].中国知2005.4、

第三篇：采购管理研究

采购管理研究

(2003-4-10)

 采购管理研究

--供应商管理



摘要：伴随着经济全球化和高科技更新的加速，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学竞争的新格局。采

购，作为现代化企业管理中的重要一环和供应价值链上的核心之一，愈来愈受到企业和企业家的重视，并越来

越成为一门专业的科学，正在为各大学、研究院、专业咨询公司、企业和政府广泛地研究和应用。本文介绍了

采购的基本理念，分析了我国采购管理的现状，从理论的高度提出了解决问题的思路及方法—实施供应商管

理。

关键词：采购 供应商 供应商管理





1、采购管理概述

狭义的采购（Purchase），是指以购买（buying）的方式，有买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行

为过程，在买卖的双方的交易过程中，一定会发生所有权的转移及占有。近几年，物流作为第三利润源泉已得

到广泛的关注，然而作为物流活动起点的采购，目前还没有受到企业界及学术界应有的重视。采购管理是企业

为了达成生产或销售计划，从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，于合适的时间，以合适的价格，购入

合适数量的商品所采取的管理活动。即“５Ｒ”管理：合适的供应商（Right Vendor）、合适的品质（Right

 Quality）、合适的时间（Right Time）、合适的价格（Right Ｐrice）、合适的数量（RightQuantity）。采购管理是研究在取得商品的过程中，统筹事前的规划、事中的执行以及事后的控制。以达到维

持正常的企业经营活动，降低产销成本的目的。就采购的规划而言应包括设定目标、建立制度和组织、划分职

责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订计划与预算。

在世界经济全球化的形势下，采购管理的理念发生了一系列深刻的变化，企业模式向虚拟化、动态联盟和

协作的方向发展，对采购管理提出了新的课题。本文拟从供应商管理的角度研究采购管理，并提出自己的见

解。

2我国采购管理存在的问题

2.1传统供应商管理的不足

供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。许多企业现在并未重视这项工作。通

常的情况是，采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价，即使采用招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录和评估，产品及

服务得不到改进。与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。即使是以招投标方式的采购，在传统模式下，也同样面临地域限制，流程不透明，过程烦琐，人力与资金耗费巨大等限制。如上因素均造成了

企业整体采购成本的居高不下，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。采购管理成为企业在传

统模式中提高企业竞争力的瓶颈。

2.2传统的供需双方关系问题

采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部

件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需

求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。传统采购的重点放

在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头

竞争，从中选择价格最低的作为合作者。具有以下几点不足：

2.2.1信息的私有化，不共享：采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不

对称，引发相互的不信任。

2.2.2 供需关系是临时的或短期的合作关系：这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行。

2.2.3响应用户需求能力迟钝：由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变

化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力。

2.2.4对于质量和交货期进行事后把关：采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，不能对采购品

进行实时的跟踪查询。

2.3传统采购成本问题

面对中国入世后更剧烈的国际竞争，企业利润率的提高，不仅要从争取更多的市场份额入手，降低企业运作

成本的重要性亦日趋突显。比较于增加市场份额与销售收入，对企业而言，降低企业运作成本则显得更易于控

制与操作。在企业运作成本中，企业的采购成本则占了相当大的份额。企业的采购通常包括对生产原材料，生

产设备，以及非生产资料及设备的采购。在传统的模式中，采购职能通常相对分散，采购信息多以纸张为媒体

流动与存储，这样即造成：采购信息零散，不易收集与整合，采购单价高；采购部门庞大，占用较多人力而效

率低下，错误率高；不透明的采购流程造成的暗箱操作，从而造成企业资本流失，等等。有效的解决采购成本

问题，成为刻不容缓行为。

3 建立良好的供应商管理体系

3.１正确选择供应商。最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理

的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商，遵循以下的步骤，则能甄选到较合适的供应商：

3.１.１成立评选小组：成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析几审议。小组的成员采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务及工业单位部门等。

3.１.２决定评审的项目：不同的供应商的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。成立的评选小组应对

供应商以下各项进行评估：Ａ、一般经营状况。Ｂ、制造能力。Ｃ、技术能力。Ｄ、管理能力之绩效。Ｅ、品

质能力。

3.１.３设定评审项目之权数：针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同分数。

3.１.４合格供应商分类分级：依据分数按各之专业程度予以分类，分级是将各采购的合格供应商按其能力划分

等级。分类的目的避免供应商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止供应商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的供应商。

3.２科学的考评供应商的业绩

首先应建立科学的指标体系，企业可依据自身的需要合理运用这些指标，进行科学的评审。这些指标包括

质量、价格、交货时间、合同完成率，指标真正发挥作用在于历史数据的收集、整理及数据的真实性。所以，维护供应商绩效资料的工作量比较大，这些资料对采购决策的支持，起着重要的作用。

3.3保持供应商之间适度竞争

传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商，并建立

互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处是：简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优

惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。简化同供应

商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购成本，增加了响应速度。对于供应商的选

择，可以独家供应，也可多家供应。独家供应易于管理，也能以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更

优惠的价格。但不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产品品质、提高

自身管理。对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制，可从本质上提高整个供应链的能力，提升供应链的竞

争优势。

3.4 构建与供应商的战略合作伙伴关系

采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新

产品的开发成本与时间，正如克莱斯勒汽车公司总裁罗伯特·J·伊顿曾指出的，同各层次的供应厂商的有效联

系，为克莱斯勒公司提高汽车价值提供了最大的机会。传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商，而现代采

购管理的趋势是减少供应商，并建立稳定的合作伙伴关系，从战略的高度认识供应商、管理供应商。由于企业

竞争已从企业之间的竞争，发展到企业供应链的竞争，这就要求企业实施有效的供应商管理，同供应商建立长

期良好的伙伴关系，实施一定程度的纵向整合，形成“虚拟式”的企业联盟，使企业得到长期稳定的物资供应

和及时回馈的市场信息。

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

ABSTRACT： With the development of economic and technology，the competition of companies havebecome the new station.Purchasing, as the important aspect of controlling and the value chain,become more valuable than ever.The concept of purchasing are told, The article analyzes the

problem of purchasing management and give a new studies direct of the development of purchasingmanagement.KEY WORDS： Purchase Vendor Purchasing management

参考文献：

徐杰等、《市场采购理论与实务》、中国铁道出版社、2001年7月。

王忠宗、《采购管理实务》、广东经济出版社、2001年8月。

周水银、陈荣秋、物质采购中的供应链管理：集成供应、《中国流通经济》、2000.6.P36—39。宋玉卿、供应商管理—提高采购供应工作效率之源、《中国流通经济》、2000.4.P22—23。陈德龙、供应链构建的机制分析、《物流技术》、2002.3.P72-73



作者:

第四篇：XX汽车公司精益管理评价体系

上汽集团：精益管理评价体系

上海汽车工业(集团)总公司(以下简称上汽集团)，从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称“评价体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。

企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。

建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。

“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。

“评价体系”评什么?

“评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为：(1)领导／组织／员工，15％；(2)战略／市场／用户，15％；(3)产品开发／质保能力，15％；(4)供应商／采购管理，10％；(5)制造过程／现场管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)经营结果评价，20％。对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：0级：未得到实施；1级：得到部分实施；2级：得到较好实施并取得一定成效；3级：得到全面有效的实施并取得显著成效。

1．领导／组织／员工

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各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。在“评价体系”中反映这方面要求的指标内容有：(1)对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求；(2)对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效；(3)团队工作法的实施和成规；(4)企业文化建设和管理创新；(5)员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。

2．战略／市场／用户

集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用户”的价值观。在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及：(1)企业战略分析和战略规划制定的程序；(2)战略规划实施的管理；(3)市场及竞争力分析的程序；(4)国内外市场开拓的计划及管理；(5)用户满意度管理；(6)针对用户意见的快速反应及改进机制。

3．产品开发／质保能力

产品开发是企业增值活动的开端。在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开发过程中的浪费，缩短开发周期。同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。有关产品开发和质保能力的评价指标包括：(1)产品开发团队的组织方式和工作的协调性；(2)产品开发中先进设计思想和方法的运用；(3)企业对产品开发的投资保障；(4)企业自主开发能力及新产品的比例；(5)质量保证体系运作的有效性；(6)过程质量审核和管理评审的实施及有效性；(7)对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。

4．供应商／采购管理

供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接影响。在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供应商关系，是当前管理改进的重要方面。在“评价体系”中，有关这方面的指标内容涉及：(1)供应商关系建立和管理的程序及管理机构；(2)供应商及其产品的信息管理；免责声明：本管理工具由中国人力资源讲习所会员提供，中国人力资源讲习所对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。

(3)有关管理和业务人员的组织和岗位责任；(4)采购价格监督机制和采购委员会；(5)采购成本目标和考核。

5．制造过程／现场管理

制造过程是制造企业增值的基本过程。这个过程的精益化是精益管理制造系统特色的体现。有关制造过程、物流和现场管理方面的评价指标包括：(1)拉动系统的建立和运作；(2)企业内部准时供货制度的建立和改进；(3)与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性；(4)标准化作业与改进；(5)物流的标准化、优化及在制品控制；(6)作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高；(7)tpm体制的建立和有效运作；(8)现场5S管理及目视化管理。

6．信息管理

网络时代的管理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。在“评价体系”中有关信息系统以及信息作用的评价指标包括：(1)企业信息化工作的规划和实施；(2)信息集成的硬件、软件条件；(3)信息管理工作程序；(4)信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。

7．经营结果评价

企业经营的结果反映了企业对增值过程管理的效果。其内容包括：(1)销售收入计划完成和增长的情况；(2)出口销售的比重及增长情况；(3)市场占有率和覆盖率；(4)产品自主开发比率和新产品产值率；(5)反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项；(6)反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存货周转率；(7)反映集团对各企业综合评价的月度综合指标状况；(8)安全和环保状况。

评价工作怎么评

“评价体系”的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个基本步骤的不断循环过程。

1．通过分级培训，明确方向，提高认识

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开始时，必须使各级领导和员工对“评价体系”的目的有充分的认识和理解。1999年10月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施“评价体系”的目的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在整个集团成功实施“评价体系”打下了基础。

2000年开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和主要部门负责人的培训。在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施“评价体系”的工作计划，并逐级对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。

在实施“评价体系”的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合“评价体系”中的管理要求，开设了用户满意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理要求发挥了重要作用。

集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为“评价体系”的成功实施打下了坚实的基础。

2．通过企业自评，找出差距，自我改进

在认真领会“评价体系”各项指标要求的基础上，集团所属企业以“评价体系”为标准，对企业的经营管理状况进行全面的自我检查评价。在自评中，各企业系统地分析自己与精益管理要求的差距，落实改进的措施和计划，并根据要求向集团职能部门做书面总结汇报。许多企业还在实施了改进的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。

3．通过专家评审，进行诊断，反馈意见

在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对24家企业进行了精益管理评审。按照指标体系分为5个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。在评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一的管理要求的过程，对于实现集团实施“评价体系”的根本目的发挥了重要作用。在对24个企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依据。

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4．通过企业整改，持续改进，迈向先进

企业在根据“评价体系”进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入理解先进的管理要求和标准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际先进的管理水平。

5．通过循环推进，优化标准，提升理念

在各企业实施“评价体系”的基础上，集团总公司根据实践的情况对“评价体系”进行修订。不断修订，优化标准，使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，促进上汽集团企业管理不断提升。

“评价体系”靠什么

1．统一认识，成立机构，保证“评价体系”的实施

为了统一全员特别是各企业主要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的针对“评价体系”本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。例如聘请美国、德国、英国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管理、现代汽车业的质量管理等，以统一大家对实施“评价体系”的认识。

总公司还采取了组织保证措施。在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施“评价体系”的领导和帮助，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施“评价体系”作为对企业经营者考核的重要方面。这些措施为“评价体系”的有效实施提供了保证。

2．把实施“评价体系”与实施集团战略密切结合起来

在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等4大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。2000年到2001年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。

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3．在发挥企业各自特色中创新，在交流、融合中提高

上汽集团所属企业在实施“评价体系”时，充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和工具体系建设之中，独立地或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特的管理模式和经验，其中有：易通公司的“以人为本，使人人成为‘经营者’”的管理模式；上海通用的全球供应链管理、柔性制造系统和基于互联网的信息系统上海大众的生产线优化、KVP2小组改进活动、小系车灯的现场管理和持续改进活动；采埃孚转向机有限公司的“生产岛”在生产管理中的运用；纳铁福的精益规划；延锋公司的“自然作业小组”活动；上海法雷奥的“五轴心”活动；汇众公司的零缺陷管理和创建学习型工作团队活动等等。

在实施“评价体系”的过程中，各企业的独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企业都从中受益。一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施“评价体系”对自己企业的意义，但实施的结果使他们的企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显著的成效，长期困扰企业的问题得到了解决，他们的态度随之而发生了变化。

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第五篇：采购过程中应符合体系考核要求的条款

采购过程中应符合体系考核要求的条款

1.企业应建立并保持控制采购过程并形成文件

2.采购合同/技术协议书中应明确规定采购产品的质量要求，所依据的技术标准必须符合规定的国家标准、行业标准或注册产品标准。

3、对每批采购重要产品供方应出具质量证明和/或检测报告，并应符合相应技术标准要求。当供方的检测报告不符合要求时，企业应采取措施和提供相关记录。

4、企业应具有重要产品和控制产品的合格供方名录。

5、企业应具有供方合格评定准则及选择评价结果的记录。供方评价的内容至少应包括：

1)重要的外购、外协件的供方是否具有符合国家法律、法规要求的证照；

2)供方的生产条件是否具备产品规定要求的设备条件和环境条件；

3)供方是否具备按产品标准要求的检测方法和规程进行检测，并保证产品质量的能力；

4)供方能够承担的质量责任和质量保证内容；交货能力。

6、企业应具有合格供方业绩评价和重新评价合格供方的准则。

7、合格供方的变动及供方提供产品发生问题的处理和采取措施的记录。

8、每类采购产品的验证方式（可采用现场检验、进货检验、检验供方的质量保证书、检验报告或委托第三方检验等）方式及安排。

9、采购的重要产品必须经进厂检验合格才允许投产。

10、企业应保存采购重要产品的质量保证书，检验报告。