浅谈博世集团的国际化发展2

第一篇：浅谈博世集团的国际化发展2

浅谈博世集团的国际化发展

小组成员：

张宗荣，杜伟，王晓艳，来敏英，周艳，刘美苓，凌彩，韩丹丹，张金金 摘要：

本文从博世集团公司的原型历史开始记录并分析了它在国际化经营中的发展历程及其采取的国际化发展战略，并着重研究了它在中国的考察、分析和实施跨国投资的原理和动机，并进一步分析了它的国际化战略，对其国际化发展的影响，在此基础上讨论、总结出对其未来发展的几点建议。

关键词：国际化 跨国经营 战略 目录： 1． 公司简介

2． 公司国际化发展的历程 3． 国际化发展战略 3.1 从合资厂到跨国企业 3.2 博世集团的发展战略 3.2.1本土化战略 3.2.2多元化发展战略 4.博世在中国 4.1 博世登陆中国 4.2 博士为什么选择中国

5.博世的国际化战略对其国际化产生的影响 5.1 经济实力不断增长 5.2 始终保持技术领先 5.3 发挥企业内部优势 5.4 获得规模经济的优势 6.对其未来发展的几点建议 6.1 继续实施本土化 6.2 加强企业自身建设 6.3 管理以人为本 6.4 及时评估并调整战略 6.5 进一步完善企业文化 6.6 公司发展与环境保护相结合 7.结束语 8.参考文献 1.公司简介 德国博世集团简介

1886年，罗伯特.博世有限公司，由公司创始人罗伯特.博世先生在德国创办，在当时，它不过是一间简陋的“精密机械和电器工程车间”。100多年后的今天，总部位于德国斯图加特的罗伯特.博世有限公司，在全球50多个国家设有子公司和分支机构，年收入总额达400亿欧元，目前公司在全球拥有 24.2余万名员工，2005年位列全球500强企业第83名。博世的产品涉及汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术等领域。博世汽车技术部包括汽油系统、柴油系统、底盘系统、能源及车身系统、汽车多媒体、汽车电子、采埃孚转向机系统和售后市场等八大部门。

汽车技术部：博世集团是世界第二大汽车装备供应商。2001年汽车技术部的销售收入占集团总销售额的68％。该部门在全球五大洲的140个地点拥有生产基地。

消费品与智能建筑技术部：博世在这个领域的产品主要有电动工具，热动技术和家用电器，还包括安防系统，宽带网络。

工业技术部：博世自动化技术部门与曼内斯曼－力士乐股份公司的合并给工业技术领域业务的发展带来了巨大的飞跃。2．公司国际化发展历程

罗伯特?博世有限公司是德国最大的工业企业之一，从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术的产业。1886 年罗伯特?博世先生在斯图加特创办公司时，就将公司定位为“精密机械及电气工程的工厂”。

1895年，博世公司获得王室首府和官邸城市斯图加特的许可，开始生产家用电器。

1909年博世集团在中国开设了第一家贸易办事处，开始进军中国市场，先后在中国成立了首家汽车售后服务车间（1926年上海），博世（中国）投资有限公司（1999年），博世电动工具（中国）有限公司（1995年杭州），博世汽车部件（苏州）有限公司（1999年），博世汽车柴油系统股份有限公司（2004年），博世汽车部件（长沙）有限公司系罗伯特.博世公司和博世（中国）投资有限公司投资9750万美元设立的外商独资经营公司（2004年）。2001年与无锡威孚集团并购成功。另外，博士家电也在2004年在上海成功上市。1933年莱比锡春季博览会上，博世冰箱的成功亮相迈开了博世进军家电市场的第一步，之后更多的博世家电产品接踵而至，渐渐在炉灶、洗衣机、洗碗机、小家电以及电动厨房多用机领域都享有盛名。无论是1960年的第一台全自动洗衣机还是1964年的第一台洗碗机，博世公司凭借其可靠品质和领先的技术一直“笑傲欧洲家电江湖”。100多年来，博世孜孜不倦追求着一个重要的目标———用完美的技术和可感知的质量，不断改善大众消费者的生活品质。

而在今天，博世已成为欧洲家电市场占有率第一的领导品牌。3.国际化发展战略 3.1 从合资厂到跨国企业

从仅有两名员工的“精密机械和电气工程车间”，到如今足迹遍布60 多个国家，拥有 300 多家分公司和区域性公司，280,000 多名员工的大型跨国企业—— 博世屹立百年的秘诀非常简单，那就是“创新，并且不断创新”。120多年来，创新精神已经深深根植于企业文化，甚至每个博世员工血液之中，它不仅成为公司不断发展的驱动力，如今更成为抵御风雨最好的保护伞。即使在全球经济危机蔓延的今天，博世作为 “全球最具有创新能力”的公司，对前瞻性产品和技术的创新和投入热情依然丝毫不减。3.2 博世集团的发展战略 3.2.1 本土化战略

博世在中国坚持实施本土化战略

博世汽车技术进入中国以来，公司坚持实施长期发展战略，加强本土化研发和生产能力，使其产品和服务更贴近中国的客户和消费者。

目前，博世在中国已经建成了25个生产基地、4个汽车技术研发中心以及1个冬季试车场。公司推出众多专为中国市场设计定制的产品，如经济型共轨系统CRS1.3、博世气囊电子控制单元、汽油发动机电子控制器M7.8、起动/停止系统的起动机等。自2003和2005年在中国分别实现了ABS和ESP的本土化生产以来，博世不断加速其汽车安全技术的本土化进程。2005年，博世在苏州建立技术中心；2006年，又在该中心建造了车辆试验路。2008年11月28日，博世斥资1.5亿元人民币打造的冬季汽车测试中心在内蒙古牙克石正式落成。凭借该地区得天独厚的持续低温气候，测试中心能够为ABS和ESP等进行本土化测试和匹配，将更好地帮助提高中国汽车的安全标准。

博世集团总裁弗朗茨·菲润巴赫曾说过：“我们一直致力于成为中国经济发展的一部分，如今博世可谓是一家真正的中国公司，这是过去任何时候都无法相比的。”目前，博世在中国的合资企业已达11家，通过与本土合作伙伴分享其创新技术，为中国消费者带来有益的技术及解决方案。3.2.2 多元化发展战略 博世，“跨行业，相关多元化”

同样，博世集团的多元化策略也可以从产品分布中得到体现。博世集团1886年创办时给自身的定位是：精密机械及电气工程的工厂。历经120多年的发展，博世集团的初衷依然不改。公司目前主要从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术等的开发和产品研制。博世集团的汽车电子、发动机技术、安全技术；家用电器、热力技术；安防系统、电动工具、传动及控制技术、传感器等，在国际上有相当的竞争力和知名度。故将博世集团的发展策略定义为：跨行业的，相关多元化。

这样的发展策略与传统的多元化相比，具有独特的的优势。这些优势集中表现在两点：第一，实施难度小，第二，风险小。

首先，博世集团的多元化实施难度较小。不管是汽车还是工业产品，抑或是日常消费品（家用电器等），其核心都是现代化的电子技术。这也是博世公司长盛不衰的秘诀。而这些，在一定意义上是相同的。例如可以将部分汽车空调的核心技术和制造经验拿到家用空调的设计生产上来，甚至是电冰箱的制造也可以以这些为参考。同样，汽车传感器的核心技术也和工业传感器有着诸多相同之处。等等。这就意味着公司部门间可以共享经验、技术、研发资金等资源，这就大大降低了公司的开发成本和管理费用。

其次，从市场风险来看，博世集团的跨行业策略风险比较小。博世集团的目标市场除了汽车外，还有日常消费品、工业、建筑业等等，这些都要比汽车产业稳定和广阔，企业不会因为某一个子行业有较大的波动就出现经营困难等情况。而且因为各产品之间的关联性较大，企业品牌的溢出效应在这里同样明显。市场的开发成本较低。4.博世在中国 4.1 博世登陆中国

早在1909年，博世产品就已经进入中国市场。而博世在中国的第一家维修服务站于1926年在上海成立。

这个总部位于德国斯图加特的博世集团，从一间简陋的“精密机械和电气工程车间”起家，现已发展成为高度国际化的跨国集团：在全球设立了270家分支机构，有230家在德国境外。2004年创造了400亿欧元的销售收入，在全球拥有员工24.万。博世再次进入中国，是在上个世纪80年代中期。4.2 博世为什么选择中国 博世公司将中国作为国际化发展的第一站。早在1909年，它就在中国设立第一家贸易办事处，为其在中国的发展奠定了基础。2001年博士收购威孚，这一并购是博世在亚洲地区最大的投资项目，也是其全球采购系统的重要组成部分，完成了全球战略中的中国布局。威孚与博世的合资公司博世汽柴承继了原欧亚柴油的喷油器和油嘴生产业务，基本占据了国内高端柴油机配套业务全部市场。选择中国市场的原因：首先，中国市场广阔。随着经济的发展和生活水平的提高，人们对对汽车的需求量日益增大。其次，中国劳动力资源丰富且廉价。雇用中国劳动力必定降低生产成本，里从而增加企业经济效益。第三，中国自然资源丰富。博世在进入中国市场之后可以更好的利用这些资源。第四，中国政府的政策鼓励。例如，政府对外资企业给予税收减免或捐税缓交等优惠待遇。

案例一：威孚是我国最大的燃油喷射系统生产厂商，与世界顶级电气商德国博世有着广泛的合作基础，公司几乎在所有产品领域均占据了国内乃至世界相对垄断地位，综合实力遥遥领先同行。德国博世属于世界汽车发动机配件的领头企业，而G威孚作为国内最大的汽车发动机配件企业，有着国内销售渠道、垄断市场等优势，G威孚与博世的合资公司博世汽柴承继了原欧亚柴油的喷油器和油嘴生产业务，基本占据了国内高端柴油机配套业务全部市场。博世的苏州厂经营情况一直不好，又盯上了威孚的技术能力和营销网络，威孚作为国内最大的汽车发动机配件企业，有着国内销售渠道、垄断市场等优势，因此2001年，博时公司成功收购了G威孚。案例分析：博士收购G威孚属于后向连锁兼并（若一个企业兼并收买向他提供投入的另一企业则称之为后向连锁兼并）。威孚作为中国国内最大的汽车发动机配件企业，能够向博士公司提供各种汽车零部件，既可以节省在中国新建和扩建企业的时间，又可以减少建立生产供应和销售系统的麻烦。具体来说，有以下几点：1.可以迅速取得对中国企业的控制权，推行其跨国经营的意图 2.可以直接接管和利用威孚的生产设备和人才资源。3.可以扩大经营范围，提高经营效益4.可以吸收威孚的先进技术，提高产品的数量和质量 5.可以利用为辅的销售渠道，扩大产品的销售。

案例二：深圳市威宁达实业有限公司是专门从事现代汽车检测、诊断设备研制生产的高科技企业。公司以用户为本，在雄厚的电脑技术基础上，融入现代汽车工业的高新技术，不断地推陈出新。2008年3月11日，德国博世集团与深圳市威宁达实业有限公司签署协议，博世正式收购威宁达公司的业务。

案例分析：博士在收购深圳威宁达之后，建立了博士在深圳的分公司。通过此次收购，博世汽车售后部门及所属汽车检测设备业务部期望进一步提高在中国的检测设备销售，扩展博世在现有售后市场的份额。同时，博世公司增强了检测设备在中国的研发和生产能力，尤其加快了软件研发的步伐。收购后的威宁达业务将成为面向中国诊断设备软硬件的研发和生产中心。通过在深圳建立分公司，作为母公司的博世公司实际控制了作为子公司的威宁达公司的经营管理权，促进了博世公司的全球化战略。

5.博世的国际化战略对其国际化产生的影响 5.1 经济实力不断增长

通过收购，博世公司拥有的巨额资产和股份，经济实力不断不增长，以自己少量的自有资本控制他人的巨额资本，把触角伸向世界市场的各个角落 5.2 始终保持技术领先

仰赖巨额的研究与开发投资及其特有的技术转让战略，在生产汽车的领域始终保持技术领先地位。5.3 发挥企业内部优势

发挥企业内部化优势，克服了市场的不完备，实现了新技术和新产品的转移，扩大了汽车产品的出口。5.4 获得规模经济的优势

获得规模经济的优势 在全球范围内配置生产力能享有资源来源和商品销售的全球统一调配的好处。6.对其未来发展的几点建议 6.1 继续实施本土化

跨国公司必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。跨国公司进入他国后，面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。因此，博世公司只有适应不同的国家环境和消费者的偏好才可以更好的生存进而盈利。6.2 加强企业自身建设

加强自身建设是跨国经营的前提条件 以诚信经营为企业价值观，以服务社会为己任，实现企业升级形象。博世公司要不断升级企业的内部素质，提高企业的市场执行力，提高企业信誉。6.3 管理以人为本

管理要以人为本，企业的“以人为本”就是泛指依靠员工办好企业；企业经营者要善待员工；企业必须牢固树立“客户第一”，“以客户为本”的经营理念。任何企业都应该坚持以市场（客户）为导向。所以，“以人为本”理念应该包括员工在内，但企业更应该突出强调“以客户为本”，因为它是企业生态和发展的命脉。博世公司在汽车领域占有重要地位，应本着以人为本的理念，生产出适合当地客户需求的高质量汽车 6.4 及时评估并调整战略

及时评估并调整全球化战略 博世公司目前的跨国战略主要着眼于中国市场，因此博世公司在日后的发展中应该注意开发其他市场，扩大其海外市场占有率，同时，要不断调整其战略使其更好的适应企业发展。

6.5 进一步完善企业文化

积极建立企业文化博时公司正是凭借这七条价值观年才发展壮大，百年不衰

1）． 聚焦未来，确保硕果2）． 责任感 3）． 原创性和持续性4）．开放性和信任感

5）． 公平6）． 可靠、守信、守法7）． 文化多样性 企业文化对于一个企业的成长是非常关键的。对于博世这一百年企业，是社会中的长者，历尽风霜而不衰，依靠的正是其基本的价值观。

6.6 公司发展与环境保护相结合

公司发展与环境保护要相结合 在追求企业利润的过程中，要注意保护当地环境，特别是在中国，要坚持科学发展观才能与中国政策相协调。7.结束语

伴随着全球化的不断发展，跨国公司的数量正在不断增加，博世公司作为跨国公司中的一员具有举足轻重的地位。他实行的的全球化战略扩大了公司的影响力，增强了在同行业中的竞争力，把“世界市场战略”，“产品多样化战略”和“技术转让战略”有机的结合起来，获得了最大的经济利益。他的全球化战略促进了发展中国家和发达国家的经济合作，推动了发展中国家对外贸易的发展，值得其他跨国公司学习和借鉴。当然，他的全球化战略也存在一些缺陷，需要跨国公司在借鉴的同时不断改进，结合自身发展状况探索出一条适合自己的全球化之路！8.【参考文献】

[1]林康，跨国公司与跨国经营，对外经济贸易大学出版社，2006年，17-60 [2]秦慈，跨国公司在华系统化投资的分析思考[J]，1998年05期 [3]田红英,黄远新;论企业文化的建设与管理[J]，2002年03期 [4] http:// [6]叶浓;博世中国市场急欲何为?[J];现代家电;2003年10期 [7] 洪君彦，兆洪成，跨国公司与世界经济，机械工业出版社，1988年12月，80-103 [8]陈建梁，跨国公司投资管理，复旦大学出版社，1995年，102-140 [9] http://

第二篇：TCL集团国际化简介

TCL集团国际化简介

随着市场环境的开放以及企业的发展，国际化几乎成为每一个致力于全球市场的中国企业的重要议题。对于中国企业而言，国际化是企业长远发展，建立全球竞争优势的必由之路。但是这又是一个长期的过程，需要一定的时间来推进公司的发展并建立公司的竞争优势。企业国际化对于推动中国国民经济的发展，完善民族经济体制和推动中国经济结构的升级都有很重要的意义。

目前而言，中国企业国际化没有任何的经验可以借鉴，不同的发展模式和市场环境决定了众多的中国企业也不能盲目模仿欧美企业的模式。中国企业只能通过自身探索的形式进行。以TCL为代表的中国企业在此方面开创了许多中国企业国际化的模式-在新兴市场开拓推广自身的品牌；在欧美市场并购成熟品牌，加上OEM、ODM战略产品输出。这对于其他中国企业有极大的借鉴意义。

步步为营，布局全球

TCL25年的发展历史就是中国市场逐步开放到中国企业走向国际市场的发展史。TCL的国际化是通过三个阶段来完成的：

第一阶段，为TCL规模积累和品牌初创阶段，此阶段主要以贸易为主。从1981年TCL品牌初创到1989年TCL电话机销量跃居全国同行业第一，从电话机的来料加工到TCL王牌大屏幕彩电的研制生产，自1993年TCL通讯设备股份有限公司在深圳证券交易所上市到1997年TCL集团成立，TCL公司的规模日益扩大，集团产品线也从彩电和电话拓展到冰箱、空调、洗衣机和移动通信、通信设备领域，作为中国消费电子产业集团的TCL初具规模。

第二阶段，企业上市，发力新兴市场，此为国际化的初创阶段。自1998年开始，TCL在国际化经营上进行探索。1999年TCL国际控股有限公司在香港上市，从组建TCL国际事业部开始拓展海外市场，并采取“步步为营、先易后难”的发展策略，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，逐步建立自己的销售网络。到2004年止，TCL海外业务平均增长速度达到106％。

第三阶段，产业并购，全球整合，完成国际化布局。对于成熟的欧美市场，TCL在积累了一定的国际化运作能力之后，并购重组了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，TCL缔造了全球彩电领先企业TCL汤姆逊电子有限公司（TTE）和世界主流移动终 1

端产品供应商TCL阿尔卡特移动电话有限公司（T＆A）。借助THOMSON和ALCATEL的研发实力和国际化管理经验，全面提升了TCL的整体竞争优势，打通欧洲、北美市场门户，同时也提高了TCL品牌在海内外的市场地位。2005年TCL海外市场营业收入超过本土市场营业收入，TCL成为真正意义上的跨国公司。

2006年10月31日，TCL集团股份有限公司宣布对TCL多媒体的欧洲业务进行重组，终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，同时启动新的业务模式。TCL多媒体欧洲业务重组于2007年3月底如期完成，转型后的TCL多媒体欧洲业务采取独特的“集中精益”的业务模式，在低成本运营下面向欧洲最主流的大客户进行销售。

新兴市场业务变化的情况介绍：待补充。

初尝国际化成果

目前TCL集团在全球范围内拥有TCL、Thomson、Alcatel、RCA、Go Video等品牌，基本覆盖全球所有市场。TCL集团在全球各地拥有4个研发总部、18个研发中心和近20个制造基地和代加工厂，这大大加快了全球市场的技术研发和转化速度，通过合理布局制造基地又巧妙的规避了欧美市场的技术和贸易壁垒。至此TCL集团覆盖全球市场的业务架构得以搭建，欧美市场和新兴市场将相得益彰，各产业和区域的协同效应也会慢慢发挥出来，集团国际化取得初步成果。

国际化带来的不仅仅是企业规模的扩大，随着TCL国际化的推进，TCL在产业地位进一步提升，这有助于获取更多的社会资源支持，并拥有更多的条件与上下游的供应商进行谈判。而全球研发和制造资源的布局和全球供应链体系的建立，能够最大化的利用研发成果，规避产业和贸易壁垒，减少新市场的进入阻力，锻造TCL在全球市场的核心竞争能力。

打造国际竞争力，任重道远

完成全球化布局并不意味着TCL就能够成为一个世界一流的跨国企业，要打造国际一流的竞争力，TCL集团还需要不断在管理和经营的各个层面进行优化和改善。

首先，需要建立国际化的经营管理体制。集团需要优化管理流程和管理制度，来完善公司的管理体系，打造集团国际化经营能力。按照国际化的要求，改善企业内部组织体系和管理系统，并建立全球产业资源规划和发展能力，从而提升公司的全球产业经营能力。同时需要国际化的人才作基础，通过内部培养和外部引入机制，建造一个国际化的管理和经营团队，从变化的国际市场中去学习、创新，努力了解、掌握国际经营的规则，积累国际业务经验，从而能够适应企业国际化发展的要求。

其次，整合和建设全球化的研发体系。通过整合产品的研发和设计中心及TCL集团原有研发体系，发挥协同效应，达到资源共享，提升公司的核心技术的研发和创新能力。

再次，需要构建具有竞争力的全球供应链体系。利用公司在速度、效率、成本控制这几个方面的优势，通过采购、制造和物流的整合，提高各环节的效率并严格控制和优化各区域市场的运营成本，将TCL的竞争优势从国内延展到全球，创建全球一体的供应链体系。在目前全面竞争的市场环境中，通过优良的供应链管理能力，保持公司在成本上的领先优势，打造TCL的核心竞争力。

最后，应该打造高端品牌产品，提高产品价值和品牌价值。通过产品设计和核心技术的提升以及高端产品的开发、销售来提升品牌形象，并借此提升价值创造能力，增加产品附加价值。

对于TCL和众多的中国企业来说，国际化只是一个开始，如何创建并保持企业自身长久的国际竞争力，生产世界一流的产品和创建一流的品牌将是一个长期而艰苦探索的历程。谁能成为中国创造的全球性领导品牌？我们拭目以待。

第三篇：浅析吉利集团国际化战略

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

浅析吉利集团国际化战略

摘要

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家―创新型企业‖和首批―国家汽车整车出口基地企业‖，是―中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好‖的企业。在当前激烈的市场竞争环境下，企业如何发挥优势、抓住机遇求得健康发展成为一个重要课题。

本课题对吉利控股集团实施国际化战略原因、国际化战略的选择进行分析，找出企业发展中存在的问题并提出相应的解决方案，从而为中国汽车走国际化发展战略提供参考。

关键词：吉利汽车、国际化战略、汽车行业。

目录

引言……………………………………………………………………………………1

一、中国汽车产业发展现状及趋势…………………………………………………2

（一）中国汽车产业发展现状……………………………………………………2

（二）当前我国汽车产业发展存在的几个主要问题……………………………3

（三）中国汽车产业未来发展趋势………………………………………………4

二、吉利汽车发展概况………………………………………………………………6

（一）企业基本情况介绍…………………………………………………………6

（二）企业发展历程简介…………………………………………………………6

三、吉利汽车国际化战略原因………………………………………………………8

四、吉利汽车国际化经营环境分析…………………………………………………9

五、吉利汽车国际化战略选择………………………………………………………10

（一）寻找国际资本…………………………………………………………………10

（二）寻找国际市场…………………………………………………………………11

（三）寻找合作伙伴…………………………………………………………………12

（四）寻找国际发展壮大的机会……………………………………………………13

六、吉利汽车国际化战略发展中所存在的问题分析………………………………14

（一）融资困难，政策扶持力度小…………………………………………………14

（二）产品性能和质量有待提高……………………………………………………14

（三）社会认知度不足………………………………………………………………14

（四）海外扩张速度过快有风险…………………………………………………14

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

七、对吉利汽车国际化发展战略中所存在问题提出的对策………………………15

（一）争取获得政府更多支持………………………………………………………15

（二）加强质量管理与控制…………………………………………………………15

（三）提高产品与服务水平…………………………………………………………15

八、从吉利汽车国际化战略看中国汽车行业国际化战略重点……………………16 结论…………………………………………………………………………………17 参考文献……………………………………………………………………………18 结束语………………………………………………………………………………19 附录…………………………………………………………………………………20

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

引言

经过二十多年的改革和发展，中国居民消费结构升级，中国即将进入一个私人汽车消费快速增长的时期，汽车生产和消费将在未来相当长的时期成为拉动经济增长的重要力量。中国已确立到2010年将汽车产业发展成为国民经济支柱产业的宏伟目标。大力发展汽车产业，不仅是人们购买生活资料的需求，也是中国经济持续、快速发展的迫切需求。

汽车业具有全球化、规模化的行业特点。大的跨国品牌已经全部进入中国，占了国产汽车的半壁江山；自主品牌如果只守在国内市场，产品不到欧洲、北美去销售，就没有规模经济的优势，在竞争中只能永远处于劣势。此外，汽车业在中国的发展已经受到能源、环境、成本等方面越来越大的挑战。即使出口，生产中煤电油运的压力，甚至贸易顺差的压力，也越来越大。因此，积极扩大国内市场份额的同时，扩大出口，尤其在国外设厂生产，是自主品牌在全球化竞争中的必由之路。吉利汽车是中国汽车行业的十强企业，秉承―造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界‖的造车理念和美好理想，一直积极实施着国际化战略。

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

一、中国汽车产业发展现状及趋势

（一）中国汽车产业发展现状

1、中国汽车产业在国民经济和全球汽车产业中的地位进一步增强

(1)中国已经稳居世界汽车生产与消费的前三位

2007年，我国生产汽车888.24万辆，同比增长22.02%，比上年净增160.27万辆：销售879.15万辆，同比增长21.84%，比上年净增157.60万辆，再创历史新高。据汽车工业协会统计2008年10月汽车产销量有所下降，产量环比降1.2%，销量环比增加3.4%，主要受世界金融危机影响。

总体来看，我国汽车产销量在世界各国中的排名已分别位列

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

总体来说，上汽和南汽进行全面合作，有利地推动了汽车业的兼并重组，有利于改变当前中国汽车业分散发展的局面，同时加快改变当前汽车行业大而不强、过于分散的局面。

2、我国汽车产业自主创新加快发展，产业国际竞争力有了明显提高

(1)自主创新加速发展

一汽自主研发的V12发动机CAl2GV的成功点火，意味着我国掌握了开发顶级轿车用V型发动机的关键技术，是我国汽车工业自主创新的里程碑。

吉利、奇瑞、长安、华展、比亚迪、力帆等一批自主品牌企业在全力打造自主品牌轿车方面继续取得新的成就。

一汽集团在未来8年(到2015年)将投入130亿元发展自主品牌，建设4个轿车平台，开发50款自主品牌轿车车型；东风公司为发展自主品牌成立的东风汽车乘用车公司，到2010年，自主品牌的销量将提升到72万辆，占销售量的53%；上汽集[]2007年宣布将筹资270亿元投向自主品牌建设。(2)新能源汽车迈入重要起步笠

2007年11月1日，国家发改委《新能源汽车生产准入管理规则》正式实施，标志着我国新能源汽车迈入重要的起步年。

目前，全国共有60多种自主研发的电动汽车在试验运行，建立了北京、武汉等4个电动汽车示范城市及6个相应的关键零部件测试基地。已有8个混合动力汽车进入国家机动车产品公告。

新能源汽车起步较晚，但在混合动力汽车的产业化和纯电动轿车产业化方面已有突破性进展。

(3)汽车产业联盟开始形成

我国汽车市场国际化竞争程度较高，企业创新基础条件较为薄弱，通过技术联盟实现企业间和产。学、研间的联合创新，促进企业技术进步正在成为行业共识。

2007年11月，由中国汽车工程学会与机械科学研究总院联合国内汽车、机床及相关制造企业，高校和科研院所共计35个单位联合发起的。汽车制造装备创新联盟‖成立，以促进我国汽车制造装备的自主创新能力的提高。

2007年12月27日，―汽车轻量化技术创新战略联盟‖宣告成立。该联盟是由中国汽车工程学会联合一汽、东风、吉利、长安、奇瑞等汽车制造企业、材料冶金企业及相关高校和科研院所共计12个单位组成。旨在提高我国自主品牌汽车的轻量化技术水平和碰撞安全性。

(4)零部件产业集群发展

经过近20年的发展，我国形成了以吉林长春、湖北十堰、安徽芜湖、广东花都为代表的汽车零部件产业基地。汽车零部件产业呈现集群化发展的趋势，初步形成了华北、京津、华中，西南、长三角、珠三角六大零部件集中区域。据不完全统计，目前国内拥有汽车零部件产业园区在1000个左右，关键集群区域约100个。

2008年我国汽车零部件出口金额达145亿美元，高于整车出口。标志着汽车零部件出口已经成为汽车产品出口的主力军。

（二）当前我国汽车产业发展存在的几个主要问题

1、虽然出现大型企业重组的苗头，但产业结构调整依然滞后

―十一五‖是我国汽车产业发展战略调整的重要时期，加快产品结构和组织结构调整，推进产业结构优化升级是―十一五‖期间行业发展的重要任务。

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

上汽和南汽的合并重组拉开了中国汽车产业大型企业间重组的序幕，但要改变当前汽车行业过于分散的局面，还需要进行更多、更大的调整。重组背后的机制仍然不成熟。

如何遵循市场化原则，以企业利益最大化为目标，促使我国汽车企业之间由并购向竞购过渡，进而向更高层次发展，这是今后几年我国汽车产业结构调整的重要课题。

2、自主创新活动虽然加速发展，但仍然面临诸多挑战

2008年我国汽车产业自主创新出现了3方面的变化。

（1）.工艺创新向产品创新转变。

（2）.整车创新向关键核心技术创新转变。

（3）.企业单独创新向产业联盟形式的创新转变。

我国汽车产业自主创新的不足主要表现如下。

（1）.我国自主品牌汽车的市场表现并没有和自主创新同步增长，2007年与2006年相比，自主品牌汽车的市场占有率出现下降。

（2）.我国汽车产业自主创新的机制仍然存在缺陷。

（3）.我国汽车产业的创新文化氛围还不理想。

如何发掘产、学、研合作资源并很好地加以利用是我国当前汽车产业自主创新所面临的挑战之一。

3、零部件创新能力弱，依然是汽车产业发展的薄弱环节

汽车产业的创新能力在很大程度上取决于核心琴部件企业的创新能力。而汽车整车与零部件企业在研发环节上的专业化分工，零部件企业相对于整车企业的同步研发甚至是超前研发是国外汽车产业技术创新的重要特征。

而我国，由于产业政策更多关注整车企业加之零部件企业发展滞后。导致琴部件发展滞后于整车成为我国汽车产业发展的薄弱环节。

随着国内汽车市场的开放。外资企业由合作型转变为控制型使得我国整车企业不得不把跨国琴部件企业作为他们提高产品技术水平的主要依靠力量。

4、产品结构逆向发展，新能源汽车急待明确方向

新能源汽车研发进步很快，但由于缺少清晰的政策导向和明确的优惠措施使得一方面汽车企业承担了高风险另一方面在一定程度上造成了资源浪费。有待制定统一的标准及鼓励消费的政策。

（三）中国汽车产业未来发展趋势

1、产业规模将居世界首位

按照目前的增速预计在―十一五‖末期将成为世界

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

未来几年，我国汽车产业―走出去‖的态势将更加明显，参与全球化的程度也将不断加深。我国汽车产业将在开放中逐步加入全球分工体系，通过发挥比较优势而提高国际竞争力。

3、大型企业兼并重组的进程将加快

企业间的兼并重组是一种必然。我国汽车企业间的并购重组是汽车产业结构调整的主要表现。也是其发展的必由之路。

相对于小企业大企业间的并购重组对整个产业结构的影响更为重要。

并购重组将会表现为3种形式：一是集团内部的整合兼并；二是集团之间的战略整合三是民营企业通过购买国有企业股份而进入竞争者行列。

4、新能源汽车将加速追赶世界先进水平

根据我国实际情况新能源汽车技术路线基本明确分为主要路线和辅助路线。

主要路线二加速轿车柴油化一混合动力、纯电动(电池)燃料电池汽车。

辅助路线：天然气，液化石油气汽车*煤化工燃料汽车一生物燃料汽车。

未来5-10年，新能源汽车将是我国汽车产业进行自主创新相对集中的领域。在国家相关政策的支持下，我国新能源汽车将追赶世界先进水平。

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

二、吉利控股集团有限公司发展概况

浙江吉利控股集团有限公司（简称吉利汽车）是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，始建于1986年，经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉煌业绩，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。

（一）企业基本情况介绍

集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。

集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种整车产品；拥有1.0L-1.8L八大系列发动机及八大系列手动与自动变速器。上述产品全部通过国家的3C认证，并达到欧Ⅲ排放标准，部分产品达到欧Ⅳ标准，吉利拥有上述产品的完全知识产权。

集团已在国内建立了完善的营销网络，拥有近500个4S店和近600家服务站；投资近千万元建立了国内一流的呼叫中心，为用户提供24小时全天候快捷服务；率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售后服务信息系统，实现了用户需求的快速反应和市场信息快速处理。吉利汽车累计社会保有量已经超过120万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。

集团已在海外建有近300个销售服务网点，在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂进行SKD/CKD组装生产和销售，累计实现海外销售十几万辆，位居中国轿车出口前列。

集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，总院设在临海；目前，研究院已经具备较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-5款全新车型和机型；自主开发的4G18CVVT发动机，升功率达到57.2kw,处―世界先进，中国领先‖水平；自主研发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得2006中国汽车行业科技进步唯一的一等奖；自主研发的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河；同时在BMBS爆胎安全控制技术、电子等平衡技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破；目前已经获得各种专利718项，其中发明专利70多项，国际专利26项；被认定为国家级―企业技术中心‖和―博士后工作站‖。

集团公司现有员工12000人，其中工程技术人员1600余人，拥有院士三名、外国专家十多名、博士数十名、硕士数百名，高级工程师及研究员级高级工程师数百名，在吉利各条战线发挥了重大作用，成为吉利汽车后来居上的重要保障。

（二）企业发展历程简介

浙江吉利控股集团有限公司1997年进入轿车领域。

1998年

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

2002年12月份，分别与韩国大宇国际株式会社、意大利著名汽车项目集团签约联合开发CK-1与CI-1轿车项目。

2003年1月16日，集团管理总部迁入杭州高新产业开发区。

2003年1月28日，规划年产30万台轿车的台州吉利轿车工业城总装厂竣工，被

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

三、吉利汽车实施国际化战略的原因

不同的企业走向国际化的具体原因千差万别，出于各自不同的考虑，受到各种不同因素的驱使。但是，无论出于何种原因，企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑，即为了寻求更大范围的竞争优势。吉利控股集团国际化的原因包括三个：

（一）为现有的产品和服务寻找新的顾客。

企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。

（二）寻找低成本的资源。

企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。

（三）打造核心竞争力。

核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。集团将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

四、吉利控股集团国际化经营环境分析

企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的，包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以，企业在国际化经营过程中，必须对环境变量给予更加充分的重视，要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。

（一）政治法律因素。

国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含：

1.政治制度；

2.国家安全；

3.商品检验法规；

4.劳工法案；

5.知识产品保护。

（二）经济因素。

需要特别予以重视的经济因素包括：

1.经济体制；

2.经济发展水平；

3.经济稳定性；

4.汇率变化；

5.税收政策；

6.通货膨胀率。

（三）社会文化因素。

每一个国家都有自己的社会文化。民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。民族文化和企业文化哪一个对员工的影响更大？研究表明，民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。从这个意义上说，从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化，并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。在国际化进程中，企业面对的主要挑战是，如何在不同国家的多样化的社会文化环境中，制定并实施有效的国际化战略。

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

五、吉利汽车国际化战略选择

（一）寻找国际资本

吉利汽车作为一家生产自主品牌轿车的民营企业，发展初期不被社会认可，在国内寻找资本更非易事。但是吉利汽车渴望通过资本市场和多种融资渠道来推动自身更快更好地发展。经过努力，吉利汽车在2003年—2008年期间，通过部分参股上市公司之控股公司并与上市公司合资，进而全面收购控股公司及向上市公司注入核心资产，最终在香港联交所主板实现整体上市。

1、参股与合资：

2003年初，吉利汽车确定了在香港主板上市的国润控股有限公司(0175.HK)作为上市合作者，开始了一系列的资本运作。

2003年4月，董事长李书福协议收购PG公司32%股份，间接持有国润控股有限公司(0175.HK)8亿股股份；同年5月和11月，国润控股有限公司(0175.HK)的全资子公司Centurion Industries Limited和Value Century Group Limited分别与浙江吉利美日汽车有限公司、上海华普汽车有限公司合营成立浙江吉利汽车有限公司和上海华普国润汽车有限公司两家合资企业，股权比例中方53.19%，外方46.81%。至此吉利汽车成功参股香港上市公司，完成资本运作

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

2003年-2008年间通过发行可转债、增发新股及历年分红再投资，合计融资超过27亿元人民币，并将该等资金全部投入国内汽车产业。

5、股权臵换

为了扩大上市公司规模，提升上市公司形象，增强上市公司的国际化融资能力，浙江吉利控股集团再次大手笔运作，拟将五家合资公司中中方投资人持有的44.19%的股权转让给吉利汽车控股有限公司(0175.HK)的全资子公司(外方投资人)，从而换取上市公司股份。通过换股，使上市公司总股本达到64.89亿股，大股东持股比例从48%增至58%，再次确立控股地位，经过漫漫十个月的层层审批，国内首例跨境换股终于获批。

6、整体上市后的展望

一是打造国际化的资本链条。通过本次股权臵换后，上市公司(0175.HK)将持有合资公司91%的股份，合资公司的资产和损益都能在香港上市公司(0175.HK)的年报中集中体现。上市公司(0175.HK)将汽车业务精心梳理，让业务和资本密切结合，成为真正意义上的实体公司来从事汽车研发、汽车关键零部件生产和整车销售业务，形成了一条完整的资本链，为吉利集团的未来业务发展提供了国际空间。

二是打造国际化的融资平台。香港作为国际性金融中心,吉利汽车通过在香港的上市与越来越多的国际跨国金融机构、战略投资财团等建立了密切关系，同时也在与他们加强包括资本合作在内的一切有可能的合作，这对吉利汽车资本国际化发展具有重大的战略意义，更将促进吉利汽车全面的国际化发展。

（二）寻找国际市场

目前，世界汽车行业排名前十位的跨国汽车巨头都已经进入中国。国内汽车中高端市场以德系、日系为主的合资、进口品牌夺取了绝大多数的份额；经济型轿车与低端轿车市场层级，虽然是自主品牌目前唯一能站得住脚的领域，但合资汽车企业凭借其雄厚的资金实力与品牌号召力，同时也针对国人的消费心理和消费文化，实行价格战，使得这一层级的市场竞争极为激烈,中国自主品牌汽车只能在市场缝隙中艰难成长。

面对国内汽车市场这样的一个环境，吉利清醒地了解国内外汽车行业的格局，寻找突围的策略,选择市场国际化，打开一条光明之路。

首先，国内汽车市场竞争激烈，但吉利毕竟在低端市场站稳了脚，这对吉利发展国际市场有着重要的支撑作用；其次，全球一体化发展，国际投资、贸易等壁垒已经不断破除，许多发展中国家和地区的汽车消费迅速兴起，让已具备较高水平的中国自主品牌汽车企业之一的吉利汽车，有了切入国际市场的机会；再次，自主品牌汽车走出国门，建立全球品牌，通过树立国际品牌形象来提升品牌影响力，以一种更高的姿态与国际汽车巨头展开竞争，成为行业发展的必然趋势。在走向海外过程中，吉利汽车品牌不断得到技术强化和品牌提升，反过来使国人改变了对吉利的成见。这就是以另外一种形式参与国内的汽车市场竞争。

2003年，吉利汽车在上海设立国际贸易公司开始拓展国际市场。2008年吉利汽车实现海外汽车销售出口达到37289台，比2007年的21111台增加16178台，增长77%，相比其他中国汽车企业，吉利汽车出口量排名

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）的海外销售网点共200多个，遍布世界40多个国家和地区。

2007年，吉利CK-1 CKD组装项目正式落户印尼，使该项目成为吉利汽车进军东南亚和全球右舵汽车市场的跳板。随后，吉利汽车又在乌克兰和俄罗斯建立了CKD装配基地。随着本身的不断国际化，吉利汽车在欧洲也和著名的整车工厂寻求合作。

吉利汽车还积极参加国际著名的车展。吉利集团2006年作为惟一受邀参展的中国汽车企业，亮相世界五大车展之一的法兰克福车展，并已经两度参加底特律北美车展。2008年，吉利汽车因为在底特律车展上发布了一项重大的汽车安全技术—BMBS，被车展组委会授予―发明创新实践特别贡献大奖‖。

吉利汽车在进入国际市场的过程中，打造了一支既懂国际贸易和汽车营销，又懂国际化管理的复合型人才队伍。吉利还成立了自己的国际汽车营销学院，培养专门的海外营销人才，让派驻海外的代表首先具备营销管理意识和指导经销商解决问题的经验。

吉利汽车在开拓国际市场的过程中也面临了诸多的挑战，特别是受本次经济危机的影响，对东欧市场的开拓严重受阻。但吉利汽车走向国际市场的决心不会变。到2015年或之后几年内，吉利汽车计划在海外建成十五个生产和装配基地，实现海外年销售整车130万辆以上，成为全球有竞争力的品牌之一。

（三）寻找合作伙伴

在国际市场开拓、建立自己的国际营销渠道上，需要寻找国际合作，是吉利自主创新的必由之路。吉利汽车就有这样的成功实践，并且在坚持原则的同时发挥着创造性思维。

关注北京奥运的人们也许看到，在北京的红墙黄瓦背景下，一款西方古典式的出租车出现在街头。它，就是被伦敦人亲切地称为―Black Taxi‖的伦敦出租车。它车身高大，车内宽敞舒适，而且设臵了方便残疾人乘坐的一些特殊装臵。现在，这款独具特色的出租车已经演变为

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

品质。合资公司将利用吉利在成本控制方面的经验显著降低成本，提高价格竞争力，返销英国抢占欧洲市场。2008年，合资公司的

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

六、吉利汽车国际化经营所存在的问题

（一）.融资困难，政策扶持力度小

作为民营汽车企业，吉利要实现产品结构的调整和升级都面临着严峻的融资形势，尤其是在全球金融危机面前，这一难题更加凸显出来。虽然企业自身可以通过多种手段来融资，但作为民营企业毕竟是有着后顾之忧的。此外，吉利汽车也没有合资企业在金融和财税方面享受到的各种优惠政策。2009年推出的中国《汽车产业挑战和振兴规划》中重点扶持诸如一汽、东风、上汽、长安等，而并未提到吉利汽车。这也加剧了吉利汽车与其他各家汽车之间的竞争，加大了吉利的融资难度。

（二）产品性能和质量有待提高

吉利汽车长期以来主营低档车型，无论是在性能上还是质量等方面都面临着诸多考验。2007年吉利汽车战略转型之后所推出的新款车型虽然定位为中档车型，但其性能和质量仍然难被大家认可。吉利汽车的转型仍需要一个过渡的时间。

（三）社会认知度不足

从吉利创立之初到现在，吉利在产品宣传和品牌推广方面都付出了很大的努力，无论是网络、电视、报刊还是教育、社会资助、车展等都投入了大量的人力物力，但是现实的情况是这些宣传并没有实现最大化的效果。消费者对吉利的印象相当程度上仍然停留在低档车的层次。从客观上讲这是吉利战略转型的过渡阶段所必然面临的问题，但同时也反映出了企业品牌宣传的不到位。针对这一问题，吉利汽车在品牌推广和宣传方面需要另辟蹊径，实现更好的效果。

（四）海外扩张速度过快有风险

向海外扩张是很多企业发展壮大之后的必然选择。吉利收购DSI 或许只是其向海外扩张的一小步。随着吉利的不断壮大，其海外并购的步伐也会越来越快，越来越成熟。但是在目前金融危机的环境下，结合吉利汽车的产品转型，吉利必须谨慎应对海外并购。

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

七、对吉利控股集团国际化战略所存在问题提出的对策

（一）、争取获得政府更多支持

能否在海外市场取得成功，与政府的支持密不可分。政府相关部门，特别是当地的职能机构，如商务处、进出口办公室等，能否在规范市场、协调出口，以及为企业提供引导和帮助等方面发挥实质性作用非常重要。这一方面有政府主动服务的问题，另一方面企业如何有效地利用政府力量，借助国家声音、社会舆论帮助自身打开局面，绕过阻碍也是一门学问。

（二）、加强质量管理与控制

长远看，真正在发达国家市场占有一席之地，吉利在自主品牌的产品开发、质量稳定性、品牌管理等各方面的实力都必须能与国际品牌相抗衡，但现实是各方面的差距仍旧很大，吉利必须以最快的速度补齐这些短板。这方面，日本车和韩国车的发展历史很值得我们借鉴。两者都曾经因为在企业整体实力不足的阶段便进入发达国家市场而造成了质量、品牌低劣的形象，从而走了很多弯路，花费了多年才得以扭转。

（三）提高产品与服务水平

走出去，并非只有吉利一家，在海外市场，很容易出现同根兄弟自相残杀的局面，从而丧失可持续发展的耐力，企业往往是为了争夺共同的市场而不断进行价格战，导致整个行业利润下降，忽视提升产品质量、服务等环节的能力。如果光靠低成本优势而缺乏利润回报，即使占领了海外市场，也将成为鸡肋。人们不禁担忧：今后在海外市场的竞争是否难逃同室操戈的命运?比如摩托车行业，在海外市场的内乱，使得整个行业的利润极低；再如轻工产品出口领域，主要是出口海外的低端市场，大量人力、物力的消耗却没有换得什么利润。这些经验、教训非常值得中国的汽车企业借鉴。

目前，海外售后服务这块还是真空。很多汽车企业的产品出口到国外之后，由于零配件供应不上，产品维修不及时，导致当地消费者对中国品牌丧失信心。汽车出口是一个漫长的过程。我国汽车在海外市场属于后来者，消费者对我国汽车普遍缺乏了解，因此要想进入新市场，首先要对市场进行深入调查，并制定出一套有针对性的营销策略(包括产品定位、品牌形象等)，其次还需要一定的投入作保障。作为出口企业来说，就应该有一个长远的眼光来打这场战役，不能只顾眼前利益，一味追求短平快。必须做好售前、售中、售后的各项服务工作。不论是在海外自设销售服务机构(如开设办事处、商务处)，还是与当地的经销商或特约维修商合作，都必须保证配件供应充足、维修保养便利、客户跟踪服务到位，并为客户提供延伸性增值服务，以及做好当地服务机构的教育培训等各项配套性工作。但显然在这些方面，无论是吉利还是其他中国汽车企业做得远远不够。

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

八、从吉利汽车国际化战略看中国汽车行业国际化战略重点

从吉利控股集团国际化战略看中国汽车行业自主品牌的发展壮大还要做好以下方面的工作：

（一）、.培养国际化经营人才。

随着中国经济的日益飞速发展，越来越多的中国企业走出国门，走向海外，比如吉利、海尔、华为等；而同时，越来越多的外资企业倾向于雇佣本土的人才。因此，既了解本土市场，又了解海外市场运作的管理人才显得尤为紧俏和紧缺。

（二）、建立全球组织架构。

随着跨国公司经营的迅速发展,国际化经营的组织形式也日新月异。全球组织结构是国际化经营的一种高级组织形式。

（三）、进行跨文化整合。

跨国并购是进行全球化资源配臵的最主要手段之一也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。然而在中国加快走向世界的步伐的同时，也面临着东西方文化的冲突和摩擦，进行海外并购跨文化整合的方法和技巧的研究显得越发的重要和急迫。

（四）、从事国际品牌推广。

任何一个国际商品，要在开拓市场后树立本身的品牌地位和形象，都须经历培育期、育苗期、成长期、成材期4个阶。一个好的商品必须要有文化背景和基本的品牌意识作为支柱，否则就没有发展基础。要有效实行品牌策略，必须先保证企业的整体素质与形象已达到应有水平。

（五）、打造企业核心竞争力。

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

结论

国际化经营战略是中国汽车行业走出国门走向世界的必然趋势，吉利汽车通过寻找国际资本、国际市场、以及合作伙伴等方式逐步走出走向世界。但在发展过程中还存在融资困难，政策扶持力度小、产品性能和质量有待提高、社会认知度不足、海外扩张速度过快有风险等问题。因此，吉利汽车必须加强对战略分析、战略选择和战略实施这一全过程的战略管理。在坚持人才的培养和引进、坚持自主研发核心技术的前提下，争取获得政府更多支持，加强质量管理与控制，提高产品与服务水平，让吉利走的更高，更远。

从吉利汽车的国际化经营中体现出，要让中国汽车走向世界，培养国际化经营人才，建立全球组织架构，进行跨文化整合，从事国际品牌推广，打造企业核心竞争力等方面的工作是非常重要的。

国际化战略内容繁多、涉及范围广，仅靠本人无力制定一个切实可行又具有具体操作性的企业战略。因此，论文的内容还不尽完善。

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

参考文献

[1]杨锡怀，冷克平，王江.企业战略管理理论与案例.北京：高等教育出版社，2004 [2]周三多，陈传明.管理学.北京：高等教育出版社，2000 [3]邹昭日希.企业战略分析[M].北京：经济管理出版社,2001 [4]甘华鸣.经营战略MBA必修核心课程.北京：中国国际广播出版社,2002 [5]迈克尔A希特，R杜安〃爱尔兰..战略管理—竞争与全球化.吕巍等译.北京：机械工业出版社,2006 [6]刘庆元,刘宝宏.战略管理—分析、制定与实施.大连：东北财经大学出版社,2002 [7]邵一明,蔡启明,刘松先.企业战略管理.上海：立信会计出版社,2002 [8张勇军.我国汽车品牌的发展模式及对策分析.集团经济研究,2005年

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

结束语

感谢指导老师的悉心指导和鼓励支持；同时感谢大学两年半中所有辛勤培育过我的老师和给予我帮助的同学。

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

附录

China Automobiles Industry Overview Legions of Chinese are earning more disposable income, and China’s auto industry is set to cash in on their dreams of driving.Gridlock traffic, no parking, an endless barrage of horns.Such phrases may evoke images of New York or Los Angeles, but lately it seems they more accurately reflect China’s cities.The automobile, driven within living memory only by government officials, has suddenly become a key part of life and the economy in China.With the market opening up, wages rising, and auto prices falling, the dream of car ownership is coming true for the new army of urban middle class Chinese.China is in the midst of what is probably the largest and fastest boom in automobile production and sales in the vehicle’s history, and foreign companies are vying for a piece of this growing pie.Domestic firms are also looking to parlay their knowledge into profitable bottom lines and even expansion into foreign markets.Many observers expected china’s WTO accession in 2001 to negatively affect its domestic automobile industry.But reality played out somewhat differently.The automobile market experienced 30% annual growth in 2001 and 2002, and a phenomenal 80% growth in 2003, when a total of 2.04 million cars were sold in China.In a country with a population as large as China’s, these figures still amount to a total of about 40 million private cars on the roads in China today, compared to the more than 200 million in the United States.Many industry insiders think the best is yet to come.Further driving the automotive frenzy has been the introduction of financing by automobile retailers.This option is creating a vast new potential market for those middle class Chinese who can’t afford to pay the entire sticker price of a car upfront.Although optimists had hoped to see this profitable trend soar into the future, the figures for 2005 showed the Chinese car market coming back down to earth, at least for the short term.Growth in sales has been sluggish compared to previous years, and the industry as a whole saw profitability down 59% in the first quarter of 2005.A variety of factors is being blamed for the sudden change.Chief among these is a rise in raw materials prices, especially steel, as well as a significant increase in competition.Long time heavy weights in the market like Volkswagen and GM have been losing market share to newer, mainly Asian brands like Hyundai and Toyota which arrived in the market a bit later.This is plainly illustrated by the sales figures for First Auto Works, a joint venture with Volkswagen, in the first part of 2005.FAW suffered losses of UA$68.9 million in the leading few months of the year with almost half of its production inventory remaining unsold.Conversely, Beijing-based Hyundai saw sales of 56,100 vehicles in the first quarter of 2005, making it the industry leader for that time period, largely due to a massive upgrading of Beijing’s taxi fleet.The importance of the automobile industry to China’s economy is reminiscent of the post-world war Ⅱ automobile-driven economic boom experienced by the US, in

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

that the country is seeing a massive and sudden trend in car ownership, and the flow-on positive economic effects of an expanding auto industry.A telling example is that, despite the fact that Volkswagen’s China sales have been slipping;they are still upping production in anticipation of resurgence.There third factory on the mainland, to be located in Chengdu, Sichuan province, will begin operations in May 2007.In the early 1980s, the Chinese government began soliciting foreign carmakers to form joint ventures with domestic firm to manufacture automobiles.This was when Volkswagen(VW)made its way into China.With its successful pairings with Shanghai Automotive Industry Corporation(SAIC)in Shanghai and First Auto Works(FAW)in Changchun, the German auto maker has been the market leader for 20 years with VW’s Santana passenger sedan the top selling car in the country for the past several years.Another heavy weight in the industry is GM, who also teamed up with SAIC to enter the Chinese auto market.Although traditionally seen as a runner up to the wildly successful Volkswagen, GM sales actually surpassed VW’s by over 40,000cars in the first half of 2005 with a total of 308,722 units, making it number one in auto sales in China.More significantly, these pairings between market-tested foreign car-makers and technologically lagging and ill-managed state-owned monoliths have proved to be crucial to the development of China’s domestic car manufacturers.Such cooperation allowed companies like SAIC and FAW to streamline management, acquire advanced technologies and increase global exposure.In 2004, SAIC renewed its joint venture contract with Volkswagen for an additional 20years.China currently has about 100 domestic carmakers, most of which are expected to collapse or be swallowed up during the next few years of intensifying competition in the China auto market.Given the market’s increasingly cutthroat nature and China’s comparatively low respect for intellectual property rights(IPR), many foreign companies are finding themselves in tough IPR battles.These clashes often involve smaller carmakers which ―borrow‖ every-thing from design to even logos from foreign companies.These standoffs, which sometimes go to court, have even emerged between JV partners, illustrating that such cooperation is not always the ―win-win situation‖ envisioned by eager foreign firms.A key reason for many IPR issues is the overlap between a small number of Chinese firms with the world’s largest car producers.The top three domestic car manufacturers, SAIC, FAW and Dongfeng Motor, have snagged most deals with foreign auto companies.SAIC has JVs with VW, and GM, FAW has ventures with VW, Mazda and Toyota and Dongfeng has teamed up with Nissan and Renault.The JV relationships can be difficult in other ways.It is rumored SAIC chose to partner with GM when VW refused to turn over certain technologies to the Chinese firm.Of course, the relatively lax(some say protectionist)attitude displayed by Chinese courts toward such matters has not helped to change the IPR climate in China.Car imports are generally limited to high-end luxury vehicles, primarily due to price-inflating tariffs.But current tariffs are not as steep as in years past, due to new

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

WTO regulations.In 2005, they ranged from 38-43%, depending on the origin of the car, and in 2006 the tariff is expected to drop to a flat rate of 25%.Previously the rate was as high as 130%.As a result, car imports are growing steadily, reaching over 100,000 units in the first half of 2005, with a value of over US$ 3billion.China’s auto exports have grown rapidly in percentage terms recently, primarily because they were starting from a low base.But still, indications point toward China becoming a top automobile exporter in the coming years, particularly as the potential for oversupply becomes ever more likely in the domestic market.Volkswagen for example, has announced that it plans to export its China-made vehicle to 84 countries by 2009.Othercar manufacturers will certainly follow suit.A potential bubble looms on the horizon.Analysts estimate nationwide automobile production capacity to be around 5.5 million vehicles per year with a likely expansion to more than ten million vehicles in the coming years, far exceeding market demand.If such a scenario plays out, the result will be China-based automobile manufacturers pursuing an aggressive export strategy.Aside form the obvious economic impact of the automotive industry, the popularization of the automobile is also being felt in Chinese society.Much to the chagrin of Chinese urban planners who had envisioned massive public transportation networks as the principal means of transport for China’s bustling urban metropolises, it seems Chinese people have instead fallen in love with car culture.The number of cars in Shanghai reached the 2020 estimate by the beginning of 2005, and new highways are being saturated with traffic as quickly as they are built.In Beijing, simply getting across town during rush hour has the potential to be a several-hour ordeal.For better or worse, car ownership is fast becoming synonymous with success in China and the automobile is here to stay.(Global Auto Sources.February 15,2007)

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

Chery Automobiles: China's Auto War Begins China is laying plans at this very moment to begin shipment of passenger vehicles to the North American market by mid 2007.Chinese automobile manufacturer, Chery, yes read that again...the company sounds strangely like Chevy, is looking at bringing not just one, but a whole fleet of low cost production vehicles to our shores.Proposed prices will astound you and could potentially bring the U.S.auto market to its knees.Don’t think for even one moment that Japanese and Korean automakers will be immune from this flood of low cost cars.Chery vehicles have been designed – some say stolen – from current Asian models and will compete directly against the likes of Toyota, Honda, Nissan, and Hyundai.China’s long awaited war with the US – at one time expected to begin with a Red Army attack on Taiwan--may be fought on an economic front instead.Chery, a state-owned car producer formed in China’s eastern Anhui Province, is currently building a number of cars in China including the QQ – a compact car strangely similar to the Daewoo Spark [GM’ Korean division], as well as several sedans and a compact SUV.Indeed, recent charges made by Toyota, GM, and Honda have all alleged that Chery mimicked or outright stole designs from at least one of each automaker’s vehicles including the Honda CR-V.For the record, the Toyota case was rejected, Honda is still attempting to work out a solution with their case, and GM recently dropped its suit after the Chinese automaker agreed not to sell their cars in the US under the Chery name which GM has stated is too close to the Chevy name.Chinese courts have also ruled that the Daewoo Spark design was not registered in China, so GM dropped its suit.At present, the Chery vehicle line up includes the tiny QQ;a compact SUV built jointly with Mitsubishi called the Tiggo;and three sedans: the Oriental Son, the Flagcloud, and the Windcloud.Recently, Chery unveiled a newly designed crossover vehicle along the lines of the Chrysler Pacifica.With an introductory MSRP of under $20,000 the Chery crossover will seat up to seven passengers and come equipped with both four and six cylinder engines.As you might guess the Chery crossover, if equipped similarly to the Pacifica, could be priced some ten thousand dollars less than the Chrysler model.Current prices on the other models have not yet been set, but published reports this past summer indicated that a basic Chery could retail for as low as $6995 in the US, which would be some three thousand dollars less than the next lowest priced car, the Chevy Aveo [from GM’s Daewoo unit, naturally].Of course, this particular pricing strategy has raised all sorts of alarms within the automobile industry, chiefly how to counter a flood of low cost cars invading the U.S.market.As some have pointed out, much like Hyundai’s introduction to the North America market during the 1980s, the Chinese cars are expected to initially have only a limited appeal primarily due to expected low quality levels.Still, it only took Hyundai less than one decade to begin to produce cars which consistently matched the quality levels of many American and Asian models.So, it could be just a matter of a few years before Chinese cars receive the positive press now given to many other Asian automakers，

北京科技大学管庄校区毕业设计（论文）

resulting in a sharp surge in sales.While the Chery dealer network within the US has yet to be established, it is under development;a limited version of the dealer network is expected to be in place by Summer 2007 when the first Chinese vehicles arrive.A rapid expansion of this same network across the US and Canada has been planned over the ensuing years and although the Chery name will not be used in the US, you can expect that whatever name is selected these cars will impact the way many Americans buy their cars from that point forward.Oh, by the way, two other Chinese automakers--Shuanghuan Automobile Manufacturing, LTD and Geely Automotive--are also expected to export cars to the North American market soon after Chery makes its debut.While it is too early to say, the opening of the lucrative North American automobile market to cheap Chinese vehicles could possibly shake the American economy in ways never anticipated.I, for one, shudder to think just how all of this might unfold.(Ezine Articles.Matthew Keegan)

第四篇：企业如何国际化发展

黎忠坚 LS090050008

中国石油大学（北京）2010 年

企业如何国际化发展

企 业国际化发展，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程。从宏观上来看，企业如何国际化发展的因素是指以培育核心竞争 力为目标，通过企业的制度创新、技术创新、品牌创新以及培育人才来融入国际化的过程。从微观上来看，企业国际化是指国外市场目标的选择、进入市场的方式选 择、竞争方式选择等具体市场操作。

一、企业对国际化发展战略的必要性

企业走国际化发展道路是应对经济全球化的必然选择。当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。

现在对于企业的国际化发展也是企业发展的必然结果。随着一些行业的国内市场日趋饱和，价格疲弱导致市场机会越来越少，而企业积累的资本、技术、和产品需要更新、更大的市场容量。在国际化，企业的经营环境发生了巨大变化，进入国际市场的障碍大为减少，大大改善了企业的国际经营环境，为企业开展国际化经营提供更大的发展空间。

（一）企业在国际化发展所存在的问题

1、战略不清晰。

许多公司向海外扩张时没有形成一个清晰的战略重点，一些投资决策带有浓厚的机会主义色彩，有的企业由于投资决策失误，不仅没有获得预想的收益，反而付出了 巨大代价。从国际化发展战略目标来看，很多企业创品牌的目的是为了荣誉、名声，而不是可持续发展，这肯定创造不出国际品牌。品牌管理是个复杂的、科学 的过程，需要用严谨的手段和务实的精神来塑造品牌。企业在国际化进程中应该有明确的发展战略。如海尔走的是分销战略，它在美国找到了一个很好的合作伙 伴为其作分销，通过分销方式打进国际市场，在国际市场上分得了一杯羹。现在很多企业的战略虽然做得不少，但真正达到国际水平，能够按照现代战略理论、结合 国内国情，把成为跨国公司、超越竞争对手作为目标的企业发展战略，还不多见。

2、管理体制落后。

企业的海外投资管理体制，是改革开放以来随着海外投资事业从无到有、从小到大的发展历程逐步形成的，已经不能满足目前海外投资和企业跨国经营业务发展的需 要。近些年来，海外投资经济效益较低、重大投资损失事件时有发生，正是管理体制落后的直接反应。如果说战略规划从根本上决定了企业国际化的大方向，管 理体制则在更广泛的操作层面上左右着企业国际化的兴衰成败。

3、对文化差异不够重视。

企业在确立国际化发展战略过程中所面临的另一项巨大挑战则是文化无法兼融的风险。这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。对国外企业并购后 整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的，必须需要大量的从总部到运营层面的人员的积极参与才能成功，企业必须面对突破文化障碍的艰巨挑战。

4、人才问题。

人才 问题可能是国内企业走向世界所面临的最大障碍。国际运作相当复杂，而国内的企业经理人普遍缺乏相关的财务和法律经验，更缺少这方面的专业人才，往往过于依 赖国外的银行、律师和一些国外中介机构，这不仅影响到国内企业的正确、及时、科学的决策，有时候还会因合同缺陷等原因上当受骗。目前国内无论国企还是民 企，不少涉外管理人员大多只是有外语专长或在国外行政事务部门有过工作经历，但缺乏国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能，实际上很难有效实施企业 的国际化战略，甚至还造成了企业商业风险的增加。对文化差异重视不足，加上僵化的薪酬和聘用制度，现在很多企业很难吸引国际顶尖人才，而由于缺乏高素质的管理 人才，国际化发展战略到目前为止很多以失败告终。

二、企业国际化发展的策略

（一）从宏观战略上，以培育企业核心竞争力为中心，设定国际化发展战略

国际 化的中心环节就是要通过不断的创新提高企业的国际竞争力。提高企业的竞争力，不仅是企业自身发展的要求，也是经济全球化趋势下提高国家竞争力的需要，其核 心是培育别人所没有或别人具有但力所不及的能力，也就是企业的核心竞争力。当前，国际范围内各大跨国公司的竞争也都在围绕提升核心竞争力而展开。企业核心 竞争力是企业独具的，长期形成的，蕴含于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，使企业长时间在竞争环境中取得主导的核心性能力。这种能力可以 使企业不断对各种资源、要素进行优化配置、组合，从而使企业获得比竞争对手更高的市场份额和利润或更高的投资回报。要培育企业核心竞争力，就需要做好以下 几个方面的工作：

首 先，要坚持进行制度创新，激发企业竞争活力。制度创新是企业整个创新活动体系的基础。它不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系。竞争力 需要主客体联动，建立能给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。基于这一点，就市场竞争而言，就是要制度创新，通过建立现代企业制度变革体制、转换机制、激发自身提高竞争力的内动力。

要大力推进科技创新，增强企业竞争能力。企业竞争能力取决于多方面的因素，在核心竞争力的各种能力中，最根本、最关键的是具有领先技术且不断创新的核心产品，要具备强大的自主开发能力，是要形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。

要培育塑造文化精神，打造企业竞争优势。在市场经济条件下，企业文化正日益成为体现企业竞争实力，增强企业凝聚力的内在需求。可以说，文化竞争是市场竞争的载体，市场竞争是文化竞争的表现，企业的核心竞争力最终集中表现在文化竞争力这个层面上来。

最后，要大力推进人才战略。在加快引进国外资金、先进的技术、管理的同时，要强化人才的引进和本土人才的培养，增强企业综合实力，提高国际竞争力，形成企业的核心竞争优势。

（二）在具体市场战略上，从目标市场、进入方式、竞争战略选择三个方面做好工作

1，做好海外目标市场的选择工作。结合国内企业的实际情况来看，目前企业的产品能够更好地满足广大发展中国家市场的需求，在技术的适用性上更强。同时，从动态的角度看，在企业实力得到积累的前提下，国内企业也可以将目光转向发达国家，去满足更高层次的需求。因此，“从边缘到中心”“农村包围城市”可以说是海外目标市场筛选过程中的首选之策。

2，要采取循序渐进的市场进入方式。就国内企业而言，缺乏对于海外市场竞争情况的了解以及资金和人力资源的匮乏是困扰其海外扩张的主要瓶颈。因此，国内企 业在海外市场进入方式的选择上，就采用了渐进性的策略，从低风险、低控制的进入方式，逐渐向高风险、高控制的进入方式过渡。对于众多中小企业而言，贸易方 式(间接出口和直接出口)仍然是进入海外市场的首选。这不仅有利于控制出口渠道和出口产品的价格，同时还有利于及时掌握海外市场信息，积累国际营销经验，培养国际经营人才。

3，充分运用利基战略。国内企业本身也是一个从比较优势向竞争优势的变迁过程。这一变迁过程，利基战略常常是一种有效突破国外市场的竞争战略。利基战略是 以专业化战略为基础的一种复合战略，可以看成企业跨国经营，并不断成长壮大的竞争战略选择。该战略的实质就是结合自身优势，寻找市场缝隙，集中力量进入，专业化发展，并成为领先者，实现市场渗透，同时建立各种壁垒，不断提升企业的国际竞争力。

三，结论

企业要适应了国际化发展，必须确定好自己的国际化发展战略以培育企业核心竞争力为中心，在具体市场战略上，从目标市场、进入方式、竞争战略选择三个方面做好工作，做好海外目标市场的选择工作，采取循序渐进的市场进入方式。运用灵活企业实践战略目的是把企业适应了市场趋势和变化。

第五篇：绿地集团的国际化发展战略

绿地集团的国际化发展战略

国际化一直是绿地集团近些年发展的重要目标，比如房地产全球买地开发，收购海外优质食品、日用品企业，收购欧洲保险公司、私人银行...自2001年起，绿地集团开始走向全国，大力实施全国化战略，在“公众化、资本化、国际化”三大发展方向上的“公众化”和“资本化”取得新突破，绿地集团的国际化或因此获得新的推动力和发展空间。

而之前，市场一直传闻，绿地集团国际化受融资能力约束较大。实现从偏重国内开发到全球同步开发。不过，绿地集团的国际化，其实主要还是在房地产领域。

绿地集团表示，当前和今后一个时期，绿地都将致力于做强做优房地产主业，持续保持行业领先优势，加快商业模式创新转型，推动房地产主业实现从偏重规模到偏重盈利、从偏重开发到开发运营并重、从偏重国内开发到全球同步开发三大转变。

由此可见，绿地集团房地产业务的全球化仍然以买地开发为主。不过这一海外买地开发战略，过去几年内也发生了大变化。

2012年10月，绿地集团首次出海与JDC共同打造济州岛“六大核心项目”中的旅游健康城，总投资9亿美元。

到2012年，中国持有韩国济州岛的土地面积从2万平方米急增到192万平方米，济州岛的华人市场是绿地集团看重的一个重要原因，所以2013年11月份和2014年的8月，绿地集团分别投资60亿元人民币打造济州最高双子塔——绿地济州梦想大厦项目，和对济州岛进行健康医疗城区域扩大投资，新获470亩土地。

2013年8月，绿地集团投资逾人民币120亿元与泰国正大集团签署合作备忘录，在泰国曼谷、芭提雅合作投建一批房地产开发项目，规划中有高端公寓、酒店式公寓、配套商业及办公项目。同年，绿地集团收购西班牙巴塞罗那以及马德里的两家酒店。绿地确定了运营的方向，用国际资源来做国内市场的延伸。

从地区来看，绿地的投资主要集中在发达国家和中国周边的亚洲国家。其中，发达国家有美国、澳洲、英国和法国等，中国周边的国家主要指韩国、新加坡、马来西亚和泰国等。

之前，绿地集团的海外战略是跟着出海的中国人走。现在，从“中国绿地”到“世界绿地”，绿地集团瞄准的不仅仅是海外华人市场，而是顺着整个全球经济增长趋势和全球人口聚集地来找标的。哪里的经济发展快就往哪里投，也是根据人口的流向走，人口往哪里积聚就往哪里投。

从“中国绿地”转向“世界绿地”，实现从偏重国内开发到全球同步开发，绿地集团在国际化发展的道路上最大化地扩大自身最擅长的领域优势，打开国际化发展的突破口，成功在国际舞台上站稳了脚跟，立足于长期国际发展的道路。