工业碳酸钠项目中原料碳酸钙品质监督与管理

第一篇：工业碳酸钠项目中原料碳酸钙品质监督与管理

工业碳酸钠项目中原料碳

酸钙品质监督与管理

班级：

组长：

组员：

指导教师：

制药与生物工程技术系

2011.04.0

1仁○常州仁和集团

目的：确保检验数据的准确性与可靠性，为碳酸钙采样及检验提供标准依据。范围：适用于新购碳酸钙和回收碳酸钙：

职责：QC化验员，QC负责人，质量保证部及有关人员： 依据：HG/T 2226-2000 内容：.原料名称

1.1 中文名称：碳酸钙1.2 分子式：CaCO31.3 分子量：100.092.标准要求

3.级别：工业原料、一等品

4.贮藏：储存于阴凉干燥处，防止日晒雨淋受潮，不得与酸混贮。5.检验：执行“碳酸钙检验操作规程”6.复检周期：3年

仁常州仁和集○团

目的：确保检验数据的准确性与可靠性，为碳酸钙采样及检验提供标准依据。范围：适用于碳酸钙采购和回收：

职责：QC化验员，QC负责人，质量保证部及有关人员： 内容：

1.外观

白色晶体或粉末、无味 2.酸不溶物

2.1 仪器：烧杯、坩埚、漏斗、滤纸、分析天平、玻璃棒、电炉、马弗炉、干燥皿。

2.2 试剂：CaCO3试样，6mol/HCL 2.3 实验步骤：

称取试样1g，放于400ml烧杯中，加水50ml，小心倒入66mol/HCL25ml，缓慢加热使样品溶解后，用细密的定量滤纸过滤，用温水洗至以AgNO3检验无cl-，将滤纸连同沉淀移入已知质量的坩埚中，在电炉上灰化后，移入高温炉在900~1000°C灼烧20~30分钟取出，冷却后迅速称量，增加的质量即为酸不溶物质量。

3.铁铝氧化物

3.1 仪器：烧杯、坩埚、漏斗、滤纸、分析天平、玻璃棒、电炉、马弗炉、干燥皿。

3.2 试剂：浓HNO3、甲基橙试剂、6mol/L的NH4OH3.3 实验步骤：

将上述酸不溶物过滤的滤液，加浓HNO3 3~5滴煮沸，加甲基橙试剂后用6mol/L的NH4OH中和至黄色，再加1~2滴，加热近沸，放置用快速滤纸进行过滤洗至无cl-，将沉淀及滤纸共同移入质量恒定的坩埚中，在电炉上灰化后，移入高温炉在900~1000°C灼烧20~30分钟取出，冷却后迅速称量，增加的质量即为铁铝氧化物。

4.CaCO3含量测定

4.1 仪器：一般实验室仪器

4.2 试剂：1+1HCL、100g/LNaOH、三乙醇胺（1+3）、EDTA标液0.025mol/L、钙指示剂。羧酸盐。

4.3 实验步骤：称取10g于105~110°C烘干2h的Nacl研细加入0.1g钙指示剂羧酸盐，称取0.6g预先在105~110°C干燥，恒重的试样，置于250ml烧杯中，加少许水润湿，盖上表面皿，滴加HCL溶液至试样全部溶解，全部移入250ml容量瓶中，用水稀释至刻度摇匀，用移液管移取25.00ml试样溶液于锥形瓶中，加入5ml三乙醇胺，25ml水.少量钙指示剂，用NaOH调成酒红色，用待标定的EDTA标液滴定至纯蓝色即为终点。

5.Na2S含量测定

5.1 仪器：滴定管，移液管，锥形瓶，漏斗，容量瓶，量杯，洗瓶，废液杯。

5.2 试剂：石灰石试样，碘标液，Na2S2O3标液，1%淀粉指示剂，10%醋酸锌，10%乙酸，甘油，K2Cr2O7基准物，固体KI，20% H2SO4。

5.3.1实验步骤：准确称取0.4~0.6g基准物K2Cr2O7 放于250ml碘量瓶中，加入25ml煮沸并冷却的蒸馏水溶解，加入2g固体KI及20%20ml H2SO43溶液，立即盖上碘量瓶塞，摇匀，瓶口加少许蒸馏水密封，以防止I2 挥发，在暗处放置5min，打开瓶塞，用蒸馏水冲洗磨口瓶塞和瓶颈内壁，加入150ml煮沸并冷却后的蒸馏水稀释，用待标定的Na2S2O3标液滴定，至溶液出现淡黄绿色时，加3ml 5g/L的淀粉溶液，继续滴定至溶液友蓝色变为亮绿色即为终点，记录消耗Na2S2O3标液的体积。

5.3.2 I2标定：准确称取碘标液25.00ml于锥形瓶中，加水25ml，加入1%淀粉试剂1滴管，用待标定的Na2S2O3标液滴定，颜色由黑色至无色即为终点，记录消耗Na2S2O3标液的体积。

5.3.3 Na2 S测定：准确称取试样2g加水溶解，转移到250ml容量瓶中，加水稀释定容，在锥形瓶中加水100ml，准确放入0.05mol/L碘标液25ml(V1),加入10%乙酸溶液20ml ,然后在搅拌的情况下用移液管移入10ml试样溶液，过量的碘用0.05mol/L Na2S2O3标液滴定至溶液呈淡黄色加入1%淀粉指示剂2ml ,继续滴定至蓝色消失，消耗Na2S2O3的体积为V2。

移取试样溶液100.00ml 于250ml 容量瓶中加入醋酸锌40ml ,甘油5ml、加水稀释至刻度后用漏斗过滤，将滤液移取100.00ml加1%乙酸20ml，1%淀粉指示剂2ml ,用0.05mol/L 的碘标液滴定至蓝色消失即为终点，消耗体积为V3。

计算公式：（0.1V1-0.1V）/20-0.1V3/10 X39.03/GG:称取试样质量。

第二篇：自主管理在品质管理中的探讨与应用研究

自主管理在品质管理中的探讨与应用研究(原创论文)

自主管理是目前新兴的一种企业管理方式，它的一些管理理论和思想正引起越来越多的管理者高度重视。其主要本质是从人性的自我协调，自我激励出发，通过外部良好环境的影响，自觉地使自己的行为，思想更符合组织的要求，最终完成组织的目标。

从管理内容来讲，自主管理主要是通过对人性、团队、情境的研究，综合现代心理学、行为科学、社会学等管理理论，重点对EQ（情商管理）进行分析与改进。另一方面，品质管理的目标正从不良的处理到不良的防止，从被动接受问题到积极发现问题并改善其达到完美状态的趋势转变，它急需一种能从根源上控制品质问题发生的管理模式。而自主管理能从个人，小集体，团队出发，通过全员的自检，互检，自己分担本部负责的工作来提升品质，突破了之前单纯由品管部门负责的方式，能提高工作效率，创造良好工作环境，遵守ISO相关管理规定，使品质工作更彻底落实，很大程度上降低了品质风险，给客户带来优质且放心的产品，更快地实现公司经营目标。

一、自主管理产生的历史及必要性

自主管理自古即产生，从古代到近代的例子比比皆是。封建社会中作为统治阶级所利用的神学来麻痹百姓,使其顺应剥削统治；资本主义社会中个人主义观念流行使人们追求自我发展的空间；再到社会主义以实现共产主义为目标而奋斗等，这些无强制性的理念实质上是一种自主管理的方式。但是自主管理作为一种专门的管理方法却少有人研究。主要是因为社会历史条件的局限性，人类素质尚未达到一定水平，科技落后等因素的限制。同时自主管理表现的效果不能直接体现，也不能有直接衡量的指标,导致其理论一直处于空白状态。如通个罚款可以让一个人很快遵守工作纪律，但如果要通个教育，说服等方式则需要很久的时间，且最终也不能确定他是否是百分之百经过教育后才自发遵守工作纪律的。因此，在很长的历史过程中，自主管理只作为哲学，行为管理学，社会学的一个辅助的研究项目，且经常是以口号，道德素质要求如中国的三字经，佛理，西方的古兰经，圣经，尹斯兰教仪等传统方式约束人们的行为,使之符合社会发展的要求。但是，随着科技的进步和社会的不断发展，人的文化素质不断提高。从管理学发展理论上看，人类必然会从“自然人”到“经济人”再到“社会人”转变，越来越多的学者对自主管理的重要性认识更深刻，并把它当作重要课题来研究。如目前推行的团队管理,情商管理,激励管理,目标管理等,无不是依靠个人的自主管理去完成。同时,个人由于知识提升的影响,对生活质量和工作质量的追求越来越高,正如马斯洛的需要层次理论所讲，基本的需求实现后，必然会产生安全,尊重需要,最终达到自我实现的愿望，其本身就是一种明显的自我管理。现代社会中如西方国家目前正流行的一个工作方式是在家上班处理公司事务便是更好的例证,因为它能够最大限度地发挥个人潜在能力,给予个人自由的发展空间,更能采取灵活方式处理好家庭和事业的关系,工作效率及效果普遍提升。总而言之，自主管理已渐渐成为新生型的管理潮流，对公司管理的各方面产生直接或间接地有力影响。它更能符合现代人自我满足感，优越感，个人空间，自由化的需要，从而使个人产生坚韧的克制机制,并且发挥个人最大的积极性和自觉性，能在日常工作中协调自身与组织的障碍，使之更好完成工作任务。

（一）自主管理的本质

如前所述，自主管理的本质主要是人内心自发，自我约束，自我调整的一种管理行为。作为特定的自主管理研究主体-人，则需从多方面进行分析，找出规律并进行针对性把握自主管理的核心，才能深化其理论并有效地应用于管理实践中去，以下是我们要讨论的几个本质要素。

1、人的生理与心理中的自我约束分析

人的生理具有天生与环境适应性。如南方人因天气过热，适应高温能力较强，耐寒性则较差，北方人则反之。其不同的生活的习惯也反映在生理上调节以适应外部环境。生理方面的因素可使个人倾向于即定习惯的文化认同感，地区认同感等，使其能保持自己行为的调整。如南方人到北方时哪怕是天气不是很冷也会多备一些御寒衣服，而北方人到南方时经常在冷天冲冷水。不理解的人可能会感到奇怪,但从生理与行为的关系来看这只是一种机械的自然反应，对行为反作用调整的影响并不明显,只能作为原始的自我调节方式。现代自主管理最重要的还是心理中的调节作用，从心理学的理论和方法可知，不同的性格，气质的人千变万化，从需求到产生动机,由动机引发行为再实现目标,再产生新需要这一心理过程中，个人的行为在这个行为心理过程中会进行许多复杂的调节。行为不断变化，使个人不仅适应环境，更能改变环境，改变一切可能因素，达成心理上需要达到的目标。综合来讲，在行为发生过程中,人的自我调整具有自发性和规律性,同时具有创造力的天赋这一倾向来强化自己的行为。这一特性决定了自我管理对任何管理方式均会产生很大的影响，决定着组织的目标是否能顺利达成。特别是像注重于第一次即把工作做好，以零缺陷为目标,系统在全员控制之下的品质管理，如能持之以恒地推行,则能发挥在整个流程中产生“多夫当关，一夫莫开”确保不良品不会流到客户的作用。

2、品质行为中员工态度与工作行为的关系

在企业品质管理中，品质行为往往表现为是否严格遵守规定，是否坚持质量第一还是产量第一，是否是实行问题处理还是问题预防机制，有无实行自检互检等全员参与品质控制的方式等。在工厂品质管理中,我们经常看到对待品质问题持不同观点的员工，不论其所受的教育程度，经验，技能等，不外分为二种，即视品质问题为改善提升契机而努力及视品质问题为前进阻力，极力维持现状两种。前一种人对工作总是抱着认真负责的态度，一丝不苟，具备积极向上的精神。一般除了主动完成现有工作任务之外，还能利用自身学到的知识与经验，冷静地分析问题之原因，找出其关键所在，遇到困难时不怕辛苦与麻烦，设法利用各种可能条件去解决，不断地取得更高的进步。同时使个人的品质意识和处理能力提高到一个新的层次，为继续实现更优质的品质目标打下了坚实的基础。后一种人则安于现状，害怕去面对较困难的品质问题，认为能符合一般的要求就可以了,过多的要求即是过剩或无理,工作中表现按章行事,有规定即做,无规定或规定实不实行对最终结果影响不大时则不愿去做。如在本人曾就职的一家港资企业实用电子厂，在一条电子产品流水线上,对产品电气测试有3条规定：1是必须对仪器点检合格后才可测试。2是作业员必须取得资格认定。3是必须戴静电手套防止脏污及静电损害。第1条就容易做到,因为你不点检时如仪器不合格的话不良品就抓不出来,而且品管再检查时易发现。第2点是许多干部就认为一个普通的作业员教2-3天后即可适应,品管去考核时可能这个作业员的操作,问答,理解能力比有资格认定的人员还好,所以平时不重视后备资格人员的培养,往往在换产品或人员请假时随便找个人来代替,存在很大的隐患。虽说经品管多次要求,但实行起来仍不彻底。第3件可能就更难了,因为工厂也做这个产品那么久了,不戴静电手套也没见得有什么电气损害不良。另外手也不脏,后面还有专门的外观检查人员,也不会有不良品流到客户去。因此规定几乎没有落实,品管也具有认同感没真正去抓,最终结果是经常不戴手套或戴的是不防静电的，导致客户工厂审查时多次提出整改。从对待这此规定的态度和行为上,我们不难看出,强制性强且明显的品质要求易于实行,而弱的要求则往往是很难实行，也不易管理,大部份的工作仍需要培养员工,管理干部具备自主管理的能力,才能协调好品质行为,完善品质管理。

(二)品质管理中自主管理的发展历程

品质管理经历了三个历史时期,即手工作坊的自检式管理,机器工业上的专业检验员管理,现代企业的品质系统管理。在第一个时期,品质检查基本上是靠作业员自己作业,自己检查,主要以产量为主,质量为辅的粗放方式,作业员的自觉性是建立在责任制的基础上进行的一种简单自发行为，对品质的要求并不是很高。第二阶段通常在作业工序中设立检验员进行专门检查,目的是将不良品尽可能检出来,防止流入到客户中去。其运行机制主要是制定许多的规章制度,作业标准等使作业员遵守去实行,未考虑品质不良的预防。此阶段的自主管理侧重于工作职责专业化划分和制度的约束,员工按现有的制度去作业即可满足品质上的要求。第三阶段的品质管理中是在现有制度检验的基础上通过对品质体系如组织机构,职责和权限,工作程序,资源和人员,以及质量活动等五要素的统筹。从设计,制造, 辅助生产到使用这四大过程进行全方面规划管控,促成品质体系的完善。此阶段的自主管理中主要是提出各种品质目标,以品质认证体系为主,开展各种质量活动的方式来进行管理。表现在以下6方面：

1、明确品质方针和目标

2、明确品质职能,完善品质文件

3、建立专职的品质管理机构

4、建立高效灵敏的品质信息反馈系统

5、按计划-执行-检查-处理,即PDCA方式处理问题 6,品质功能活动的全方位开展。如品管圈(QCC),QC统计手法应用,6西格玛质量管理等。

在体系的建立与维护中,对各项品质管理提出的要求大多数是原则性的要求,企业可执行也可不执行。在IS0品质体系环境下,不需要固定的标准,各部门按总大纲的要求自行设立本部的品质运作文件即可。企业管理者也主要是以宣导,培训,考核,定时监察的方式去确认体系实行的状况,全过程基本是处理一种自主管理的状态。因此,自主管理的实行好不好,完全与管理品质管理体系息息相关。

（三）企业品质管理中影响自主管理的因素论述

在企业品质管理中，同一行业且生产同样产品的企业的品质水平都会有很大的差异，从源头上去分析造成此差异的原因时，我们不得不首先来研究对自主管理影响最大的几个因素。

1、企业的管理制度对自主管理的影响

任何组织不可避免地都会制定出许多的规章制度以调节组织上成员与成员，成员与组织，组织与外部的关系。其中也包括品质管理的要求如典型的ISO9000品质管理体系。公司的相关行政制度带有一定的强制性措施，如不实行或不遵守则直接受到一定的处罚，几乎所有的员工都会小心地遵守。而作为品质管理体系要求，大部份是作原则性指导，也无强制性，实行起来多数依靠一些指导性要求，主要对员工的品质意识灌输使其重视品质并参与到品质改善中去。虽说发生品质事故时也有一些惩罚，但总归是治标不治本，另外惩罚过多也会造成负面作用。在制度下，员工作为一个单纯的实行者，只会照本宣科地做本职工作，无法激发其工作的积极性去创造。组织中各部门以本位主义出发，认为份内的工作完成即可，往往忽视了与相关部门的沟通与协作,很难进行全面的协调。但是制度作为体系的一个重要部份,如果制定的方法正确,条例可操作性强,责任分明且确实遵守的话,员工则易于认同工作的职责和义务,形成自觉维护制度的气氛。可为自主管理的萌芽发展奠定良好的基础。

2、企业的发展历程, 经营战略,产品特性的影响

企业从创立到发展壮大要经过一个很长的时间过程,其间所经历的大事件,品质事故,政府政策,地区,环境等会深刻地影响企业的管理制度。如有的企业过去因销售的产品严重不符合客户要求而遭受重大损失时,一般会引以为戒把品质放于最重要的首位,要求全体员工时刻保持品质的警觉性,实行制度的严格遵守与苛刻的自主管理双管齐下的方针进行品质管理。如本人就职的企业曾发生过三洋客户投诉一款产品的塑胶外壳表面轻微发亮而导致成批返工的事件。企业吸取教训，先从此产品开始出发，对全公司的塑胶外壳产品制定标准，判定发亮均为不良品。生产线的员工检查时重点确认此项目，哪怕是比发亮限度小的外壳也检出，最终将发亮不良全判定不良并进行改善，目前无此类投诉再次发生。

另外，企业在发展过程中因执行的经营战略而制定的方针,目标,政策等,往往能左右品质管理动向,最终影响自主管理的发挥。偏向于短期利益需要的企业一般会将企业定位在生产及效率上,品质的职责是检出不良品且不出现批量的重大不良,很少考虑如何通过自主管理来获得进一步的提升。而偏向于长期经营需要的企业则是在保证品质体系有效性的基础上进行不断完善,提高员工的技能与素质,注重员工的自我发展。

最后，企业由于生产的产品不同,对品质方面的要求也会不同。一般而言,做日用品的企业如家具,家电和做高科技产品的企业如汽车,飞机,军工用品等对品质的定位就有天壤之别。前者只要求一般的品质即主要功能合格,外观完美适用等。特别是在企业无能力投资更好的检测设备时,必须要设置多工艺的重复检查,在生产时需要按标准去做且对自主管理要求广而多,但不够深刻。日常工作中只要能扎扎实实按体系的要求进行管理,再加上一般的自我约束和调整,即能很好的满足品质要求。而后者对信赖性,精度,新颖性要求则要高很多,生产中除了需要高精密的仪器检测外,对员工的素质,知识与经验更是严格要求,品质上的管理是以体系,检测控制,信赖性试验论证为主,员工自主管理要求极高，因为每一工艺都是最致命的一环，任何人的一个疏忽大意会导致无法挽回的损失。可以想象一下，如果汽车刹车制失灵或导弹偏离预定目标而产生的严重后果。

3、企业的管理环境即企业文化因素

不同的环境会产生不同的管理方式。尤其是在现今社会个人素质不断提高，越来越注重个人空间，工作满意度，工作质量是否得到满足。良好的职场环境已成为职业选择和工作效率提升不可缺少的因素。反过来企业中的硬件设施和软件设施规划好，企业文化建设好，员工认同感强，则能提高其自我的和管理意识。如世界500强企业和内地优秀企业的员工优越感相对较强，其企业的品质文化易为人们所认可。因为500强企业本身是品质优异的代名词, 身在其中的员工在一种品质至上的观念影响下，不论其以前的经验和态度如何，必然多少被感化而使自身的工作更符合品质要求。

4、企业中管理人员的心理自发因素

人的自发意识带有一定的盲从性，如能认识到其它公司因产品质量好而拿到更多订单时，大部份的企业均会严格加强品质方面的投入和质量控制，这在日本企业中最明显。在日本公司,公司的高层管理者经常自觉地参与品质管理活动,制定品质年,月,周,日等详细目标,对员工进行持续的教育训练和考核,帮助员工解决品质上的问题。而且一点都不含糊,经常可能因一些轻微的外观不良，已出货到客户处的产品仍主动与客户联络返回来重检再出货，并且认真制定详细的对策改善方案,对产品的品质要求到了尽善尽美的程度。管理干部,员工在他们的影响下,日常品质意识特别高，自发地把工作做好。相反在部份中国企业里，仍有很多高层管理人员抱有一种合格即是完美的心态,对品质活动也只是一段时间的热情,对员工的品质教育程度较少,多是采取奖罚的制度管理。对一些不良品仍冒险出货以为客户没注意到，或哪怕是发现了，价格上打个折或请客户吃饭了事。后续又未进行认真进行整改，品质状况可想而知。员工对待品质好的观念是差不多就可以，无法自发去控制品质问题。因此管理人员的品质心理及品质行为对自主管理会产生一个推动或阻碍的作用,在推行自主管理时,必须将管理者的心理引导到有利的方向上来并且让他们以身作则,才能将这一活动彻底地推行。

（四）品质控制中自主管理技能及意识上的突破

在品质控制中，大多数企业都提出了很多建设性的提高品质的口号。如“品质第一，生产第二”，“不接受，不制造，不流出不良品”，“下一道工序是客户”，“没有品质，就没有明天”等，这些方针和政策在一定程度激励员工为企业的品质而努力。但是在实行过程中，往往是不能彻底地，持之以恒地落实到每一个员工身上，导致最终未能完全发挥品质控制的功能，普遍存在的问题主要是以下几点。

1、经验主义的束缚是影响领导者意识转变的最大障碍

综观中国现代的企业，大部份是80年代成长走向市场，目前已具备一定的规模，企业制度，人员，管理方式已基本定型。特别是ISO体系的建立和引进外国品管活动如QCC，QC手法，6西格玛品质管理等，已将自己的企业武装起来，品质正在向前稳步发展。当品质问题发生时，按照之前的处理方式已是绰绰有余，这是一个很好的方面。但是，随着客户品质需求的提高，现行的管理方式已逐步落伍。本人现在在田村电子公司负责品管，因为工作的关系，曾与不同的供应商交涉品质问题。一次，一家厂商交货的五金端子有些生锈了，焊上我司电子产品后均有不同程度的假焊不良。我们要求其即时选别或更换良品处理，否则会影响我司的客户纳期。供应商品质代表看到现物后却说实物同之前一样，他们的工艺流程，保管方法均未改变，他们给其它公司也是这样的，且外观生锈不明显，不同意选别或退货。我们要求他提供相关的电镀,压铸,检测标准资料证明,传真过来看的均是一些简单的记录,像样的表格都没有。商谈很不愉快，最后我们建议先将其在库不同生产日期的端子先给我们使用以应付纳期，其它的后续再谈，但还是被他拒绝了。理由是他们认为在库的端子也是一样的，厂商坚持他们交的是良品。交涉无果而终。意外的是，在对我司购入库存的端子再确认时，只有2到3批生产日期有生锈，其它生产日期仍是好的，约有2万多，终于应付了此次出货要求，没有被客户罚款。接下来的事理所当然。第二天我们紧急与采购寻找别家的厂商做此种端子，不到一个月，这家厂商所有的订单也全部转到新的供应商。后来我们得知这家公司已开厂有10年,员工人数和规模还是在开厂时的状态，其本上是家族式管理，推行ISO已有5年但一直未通过认证。

品质管理经验无可厚非能维持现有产品的品质。但是在现今飞速发展的社会里,往往是品质提升的一个大敌,因为现有的方法还行,许多管理者就不愿意再去创造新的方法改善问题,对新事物抱着抵抗的消极态度而原地踏步，从而直接影响了品质从量的发展到质的飞跃，很难有重大的突破，这是在推行自主管理时心须认识且要避免的重大障碍。

2、职工知识、技能、责任心是推动自主管理最大的动力

有一种普遍的观念在大家的思想中根深很长时间，即受过良好教育的人比受教育少的人事业上更易获得成功。的确，知识，经验越多的员工能从容地面对品质问题，且能够意识到违规的操作会对品质造成多大的隐患。而对品质不了解的员工,现阶段作业时还能凭其经验去操作没问题,但如有新的变动时他们的应变能力就会很差,且易出现严重的品质事故。另外,员工除了接受一定的品质知识和技能后,其独立工作出现品质问题的机会则会降低,但是离不出现品质问题的目标仍差很远。最关键一点是他必须有强烈的品质责任心。品质工作最忌讳的是工作马虎,克服此毛病必须对每一问题认真,仔细,负责,也就是要有高度的自主管理意识。在本人就职的公司中,2005年曾作过统计,品管部一年中抽检的不良件数中共有179件,其中有120件均是作业不认真,检查不到位所致。虽然都有各种会议宣导,检讨,但每次出现不良都是重复性,没有明显下降的趋势。原因在于员工的责任心和意识各方面都欠缺。管理干部缺乏必备管理的知识,技能。因此在品质管理中推行自主管理时, 职工知识、技能、责任心三者应作为一个专门的项目,从责任制和企业文化建设中进行协调,以促进员工的成长和企业的持续进步。

3、外界环境的影响对个人自觉性的提高有很大感召力

外界环境向来不被品质管理研究者所重视，他们认为在企业中应是给予员工更多的工资，员工一定感激地报答，会把事情做得很好。诚然，现实中部份的企业因此而品质无忧，但未有很大的突破，原因是未充分考虑了当代员工的需求。现今员工素质比以前已有很大提高，他们不仅需要有一个福利待遇好的条件，更加注重是否能从企业岗位中学到知识，是否能有个人发展空间，自由时间，是否个人在工作中被重视等。这就需要管理者给其提供更多的机会。据《南方都市报》报道，来自珠三角的职业市场求职信息中，对应聘单位的要求如是否有住房，夫妻房，养老，医疗保险，能享受在职培训已成为求职中除了工资之外最大的因素。员工在一个企业中工作时,也需要考虑的因素特别多,管理者必须创造一种优越性的环境以激发员工的工作热情。如在现场车间中,脏,乱,臭,不安全的工作环境会使员工感到压抑,工作积极性降低,作业品质不能保证。而在一个明亮,整洁,安全,舒畅的环境中,员工的厌恶感消除,能专心对待工作的同时,主动性和自主管理性也相对提高,品质问题发生的机率会变小,这也是很多的企业热衷于5S，6S管理活动的原因,他们十分明白好的环境对员工的心理的影响力并妥当地进行协调

4、企业文化对自主管理有直接的影响

企业文化在这几年特别受到企业管理者的青眯,原因是在于它能够凝聚企业员工成一股力量,激励员工向着即定的目标前进,且约束员工的行为,提高员工工作效率,在客户中树立良好的形象，间接为企业创造更多的财富。企业文化包含的内容很多,主要是企业目标,价值观，作风及传统习惯,行为规范和规章制度等。良好的企业文化的建立,对员工会产生一种心理共鸣感,指导其向着企业的要求和目标而调整自己的行为,消除与企业不相符的行为,自觉遵守厂规厂纪,维护企业利益。在企业文化中,品质文化占据着重要的地位,具备ISO9000品质体系的企业一定有自己独特的品质方针和品质行动准则,相关的品质目标,开展各类品质活动等,对员工进行必要的品质培训意识灌输等,这些低成本,效益高的品质文化能对员工产生潜移默化的作用,使其在任何时候牢记品质之重要性,自主性加强,确实将本职工作做得尽善尽美。

二、品质管理对自主管理的要求

取得优异的品质成果是所有企业的目标。为能更好地对现有品质体系进行控制，以提高产品的品质含金量，企业管理者必须深刻了解自主管理各方面的要求，并从一个新的高度不断对现有体系进行完善和创新。

（一）品质管理体系不断完善的要求

当前社会不断趋向国际化，作为企业需调整自己的定位向国际市场进军。而ISO9000，QS9000等质量管理体系是各个企业迈向国际舞台的尖锐利器。在组织品质管理体系推行过程中，对自主管理的要求体现最大，表现在以下几个方面: 首先，从94版的1SO9000版列出的21个必须实行的品质体系条款来看。质量管理体系的标准反映了其具有强制性要求的一方面，对企业的品质制度框架要求也很明细，详细，认证时也主要是检查企业有无彻底实行这些条款。但是公司的其它规定的实行如5S，TQM，QQC等活动也列为不可少的因素，而这些活动的开展效果无不与自主管理相关联系。

其次，随着客户要求的不断上升和对市场消费者的品质保证，94版的要求已无法满足现有的品质要求。从2000年开始，品质管理体系已进行了全面的改版。条款大幅度增加，从原来的21条增加到了81条。对体系的综合要求也更多，如质量中的8大质量管理原则，PDCA循环的应用，输入-输出模型的建立等，内容多而杂，并且几乎都是原则的要求。企业必须依靠自主的宣导和全员参与，依靠各部门，各环节的遵守才能完全符合认证要求，达到客户放心满意的目标。最后，对于企业来讲，品质管理的好坏往往与企业利益，效率相息共存。品质管理需要全员的参与和合作,不是品质部门即可挑起重担，还需要生管，仓库，营业，采购等各部门的自主管理。除完成应尽的工作之外，必须克服本部利益与其他部门的冲突，自主协调，即对品管部门处理问题进行积极的配合，同时又争取品管部门在问题发挥的主导作用,只有这样品质管理才能有效推进。

（二）工厂车间现场管理的要求

企业现场车间的品质管理是产品品质控制的重心。全部产品的组装，测试，外观检查均在此场所进行，对各部门，各工艺的要求细致而烦多，稍有不协调即会产生严重的品质事故。为能防止品质问题的发生，当务之急是建立健全的品质管理体系，同时明确相关的自主管理要求。

1、厂商来料品质控制的要求

与供方互惠的关系作为ISO9000：2000版质量体系的8大质量管理原则之一，体现了供应商对企业品质的举足轻重的地位。过去，对厂商的不良，动不动就罚款，来厂检讨对策，取消订单直至更换厂商已使很多企业忙着处理原材料的品质问题，而无暇顾及品质体系的改善。且因厂商的来料不良影响企业的成品品质，纳期，成本，最终弄得两败俱伤，这样的事例比比皆是。而如今，越来越多的管理者更认知到了厂商的重要性，更多从其它方面与厂商共建良好的长期战略伙伴关系。订单也从以前多家改到集中2-3家。有力地促进了厂商品质的提升。主要的方法为：

A、成立供应商品质管理课对厂商品质进行辅导，与采购部联合加强对新厂商的有效认定。

B、根据数量，材料重要性对供应商实行有差别的管理,重点供应商定期来本企业作品质管理报告。

C、与厂商定期进行品质沟通，不定时地对厂商工厂品质体系进行审查，使之符合本企业要求。

通过以上方法，减少了对厂商的直接压力，使其根据本身的条件进行品质管理改善，自主对现存的问题点和差距进行弥补,及时纠正问题点，并定时向本企业报告。这样，厂商的质量水平能保持与本企业一致水平，来料品质可以保证，达到双赢的目的。

2、制程品质控制的要求

制程中的产品品质易处于一种波动的状况。同时，因其是经过多环节，多人员操作，每一个工位都是品质控制中的关键点。如何能保证每一个工序的产品受控呢？如以纪律的方式要求也不能避免不出问题。最能有效的方法是如何培养每一位作业员提高其自我管理能力，进行自检互检,多一双眼睛去控制，达到全员品管,即全面质量管理的方式。本人曾参观过的优秀外资企业大多采取以下措施进行管控：

A、开展全面质量管理活动，让员工自由发表并行动起来解决现场的品质问题。B、对员工进行充足的职位教育和品质意识灌输，使其知其然而所以然，时刻不放松品质。

C、为员工创造良好的工作环境，帮助其解决工作上的品质难点。D、作业现场规定如作业指导书,作业流程,管理制度的严格遵守。

3、出货品质控制的要求

出货检查是企业品质控制最后的一关。如品质失控而使不良品流到客户，可能给公司带来致命的损失。在目前大部份的企业中，出货品质控制基本上是按AQL抽检的方式及相关信赖性试验来确认出货的产品品质是否可以保证。如这一关发现问题，必须要进行及时查找原因对策改善,并且对在库品进行有效处理。在进行出货检查时,如何能在不能全检的情况下,保证能对产品的批次抽检来验证批次的品质呢？目前在很多企业中,因人员设置的关系,往往不能达到按AQL抽检的要求,如批次1000PCS的产品,按0.65的标准抽检80PCS,外观,电气检查全必要。实际大部份的人员只抽10-20个检查外观,电气5个,其它信赖性试验均无。整个批次的产品很难进行管控。如何保证给客户提供合格的产品,必须进行有效的自我管理, A、严格按AQL水准进行抽样，包括外观和电气及相关试验项目,且数量一定要充足。

B、对出货检查发生的不良当作客户投诉并采取高度重视进行即时的对策处理。

4、品质持续改善的要求

品质管理中最理想的目标是零缺陷品质，也是每一个企业为之而奋斗的信念。但是几乎没有一个企业能达到这样无投诉的境界。而自主管理作为品质控制的新理念，侧重于体系的遵守和持续改进，主要体现于通过全员自主的创新，自求发展来提高企业品质。它要求企业各部门制定短，中，长期目标，一定时期后再评价，反省，找出问题点，再重点进行改善。如目前推行的6西格玛管理方法，新QC七大手法等，从上层管理人员到基层的员工,齐心协力,以品质改善的理念对待任何工作,对品质问题不回避, 把问题当作品质提高的一个机遇和挑战,持续向前进。

（三）客户品质管理对自我管理的要求

品质管理真正的主旨是满足客户明确的要求和潜在需求。对客户的品质承诺除了提供保质保量的产品外，还要随时为客户提供必要的支援。即日常的沟通，问题处理，交易协调等。客户品质管理中因市场环境的多变和客户偏向的易变，实行起来较复杂，须接受一定的专业培训和实践才能适应。如现代企业中设立的专门负责客诉部门即CUSTOMER SERVICE，简称CS中心，也是为适应这一趋势而设定的。不论其管理方式如何，在与客户品质协调时，企业应自我改善，改变观念，主动地承担与客户沟通相关的责任，确保企业品质能持续地承前启后发展。

1、企业应以责无旁贷的理念处理客户投诉

在经常与客户交往时，品管人员经常遇到这样的客户投诉问题。产品不符合要求被退回返工,且给的时间又很少;客户有时经常改变现有的标准使企业很难适应，品质要求过严;有时无端地指责企业现有的管理方法，要求企业做太多的品质配合工作等等。大部份的人员接到此类的抱怨时都觉得头痛，本企业品质管理体系已实行得很不错了，客户公司可能都没做到的事情也要我们去做，怎么还鸡蛋里挑骨头。特别是客户要求的工作如工场审查指责事项，提出的对策在企业中实行中需要其它部门配合时，因其它部门不理解而配合较差很难实行，这种委屈感表现得特别地强烈。碰到此类事件时，企业如何应对才是比较好的呢？我本人作为客户经常碰到我们的供应商对我们的投诉不重视，处理不及时，总是找这样或那样的理由，没有与我们详细说明。虽然他们交给我们的产品很少出现品质问题，但我还是常常认为他们的管理方式有问题，当他们的产品出现一点小问题时，或到其工厂做审查的时候发现的小问题，本来不用提的，我都会强烈要求他们做出适当的解析与对策。基于此，在接到客诉时，不论客户是否是误解了，还是责任在客户一方，我们都会第一时间向客户了解相关的情况，放下手头忙的工作，马上配合客户进行调查,在客户要求的纳期内提前回复，这几乎都得到客户的肯定。跟其配合好了，有时严重的品质问题也没有对我们进行处罚，订单每月还持续上涨，这完全是得助于我们的不厌其烦的工作成果。

2、客户日常沟通中自我调整与主动出击才能更满足客户需求

客户处理中除了客诉之外，最多的是与客户品质沟通的事项。因文化，地区，国别的差异，不同客户的工作方式会有很大的区别，往往是企业认为长期用在老客户的有效的沟通方式用在新客户时经常出现反面的效果，归根结底是不了解客户的习惯，没有及时调整本企业的策略。多数中小企业的品质沟通方式仍值得我们效仿。比如，他们会经常对客户进行满意度调查，以了解自己品质工作中存在的不足，同时可以了解客户最新的品质要求动向，从而进行针对性的改善。另外他们会邀请客户到其工厂进行参观指导，使客户增加对产品的放心度。平时在重要的节日里，定时地向客户走访，帮助客户更了解本司的产品并解决其使用中遇到的困难。最后，在客户的要求事项中，不论是大事，小事中，他们都会把它当作企业领导安排的一项重要工作积极地完成。试想，有这样的精神和行动，作为客户的你，对其产品的品质还有什顾虑呢？

三、品质管理中推行自主管理的途径

自主管理的有效性及实用性不言面喻，目前大部份的企业已开始认识到了此种管理方式的重要性并设法推行。但因未深刻了解其要点，在实行过程中经常受到阻力，往往不能坚持到底就半途而废。如大多数企业推行QCC品质活动就是一个好的例子。开始的时候，大家还有干劲，组成一个个圈自发去找现场中的问题去解决，但在解决过程中因无技术支持，人手不足，触动部份人的利益，上级重视度不够时即变得很脆弱。这时就认为同以前的方式可以过得去了，何必还要再改呢，多辛苦啊，最终是流于形式，无任何结果。这种情况的出现完全可以理解，因为自主管理本质是靠个人自发，自觉的一种管理活动，它在一个企业中顺利地开展需要具备充足的条件和完善的体系支持。就好比是一粒好的种子只有放在适宜的土壤，有良好空气，阳光，水分，才能生根发芽，开花，结果。在品质管理中，要能有效地推行自主管理需从以下几点抓起。(一)管理制度及有效实行是保证

企业中的管理制度是企业的立业之本，是各部门员工必须严守的基本规范，其中一个部门的出轨都会给其它部门带来一定的负面影响。都会直接或间接地妨碍品质工作的顺利推进。因此这些制度的建立是完全必要的，这一点的重要程度勿容质疑。另一方面，从品质管理体系来讲，为能保证品质系统受控，更需制定更多详细的品质手册，管理规定，管理基准，程序文件等，其涵盖的范围很广。严守时因大部份是靠日常自觉的工作去实行，且较复杂，经常有规定不遵守，承诺过的改善措施不实行的现象，造成了体系的空设，易发生严重品质事故。为此，企业必须在健全制度的基础上加强对制度，规定的遵守并进行定时检查,主要方式是日报，周报，记录，流程控制，目标达成效果确认，规定与操作是否相符等项目。如每日抽检，一月一部门查，半年一次公司体系监察等，外部第三方如客户，认证机构监督等。才能确保规定有效实行，使每一个员工养成严守制度的习惯，自己把本职工作做好，才能更好地进行自主管理。本人曾就职于德源电器有限公司，以前对出现品质事故的责任人进行罚款5-200元或炒掉以作处罚，但罚了之后品质也没有改观且还有下滑的趋势。公司高层再调查后了解到每一位员工每天都很担心出问题，工作压力大，且只对份内负责的工作做好，就算发现了其它员工的工艺错了也不提出来。同时对罚款有抵触的思想，大部份员工认为因自己无心的错失导致金钱的损失责任还是在于公司不讲人情，于是造成了工作中持消极的态度。后来公司改变了作法，针对罚款后给责任人限期3个月的改善期，如无再次发生错误则将罚金全数退回。此办法实行后很受员工的支持，犯过错误的员工积极进行改正，没犯错误的人也积极提醒其它员工可能会犯的问题并改善。结果，绝大部份被罚的员工都在3个月后领回了罚金，公司的品质事故降低了一大半，员工的工作积极性和品质意识空前高涨。可见，制度的有效性对效果的影响意义之重大。

(二)企业文化对管理产生深刻影响

企业文化的内涵包括企业形象，经营理念等方方面面。前面已谈过，良好的企业文化对员工同企业的认同感有很大的影响，而认同感强的员工一般都能自主地支配自己的行为与企业发展相适应。从而有利于企业推动自主管理活动。在品质管理上重点建立的特定企业文化是以下几方面：

1、成立自主管理推进委员会。明确推行部门的职责和工作重点，将多部门具有影响力的管理人员纳入委员会中，以点带面，向全企业基层员工推广。

2、开展全面质量管理活动和QQC小组活动，落实PDCA制，使品质效果易为员工所认同，带动其品质活动的参与度。

3、定期对全员进行针对性的品质管理体系培训与考核，使其品质意识提高。

4、将企业品质目标与实际结果定期进行全公司汇报，并现场揭示，让全体员工都来关心和支持品质。

(三)职工素质的提高是自主管理推行的关键点

自主管理毕竟是人心理自发的一种方式，做与不做仍然是个人决定的问题，品质管理中的职工作为品质体系中的核心一部份，其一举一动是否是被动地接受管理或是主动适应管理产生的效果会有明显的不同。而让员工从被动地接受管理到主动地接受管理除了以上两点之外，最重要的是要将员工个人的素质提上去。

第三篇：浅析项目管理中劳务分包管理与服务

浅析项目管理中劳务分包管理与服务

胡国明

（中建七局建装公司一分公司）

【摘要】本文以项目管理为中心，结合工作实践和不断探索，对目前劳务分包管理存在的问题做了简要阐述。通过对问题的分析研究，从分包选择、分包准入、分包过程管理、分包服务、分包自管自控五个方面做了相应探讨，以期进一步提高项目分包管理能力。不足之处，诚恳接受批评斧正。

【关键词】项目管理 分包管理 分包服务 自管自控

一、概述

从80年代的建筑行业台头发展到21世纪十三五规划，建筑市场发生了日新月异的变化。建筑业蓬勃发展30年，建筑市场从无到有，从弱到强，从国内到走出国门，大江南北一处处地标建筑横空出世；望眼世界，中国援建、中国建筑遍布世界各地。

在建筑市场扩宽的同时，市场竞争也愈演愈烈，建筑向着注重品质的道路越走越远。顺应时代的要求，建筑也朝着层数多、体量大、结构复杂、技术难度大的方向不断发展。企业项目管控能力也不断提升，劳务分包管理作为项目管理中重要的一环，作为项目施工任务的直接执行者，分包管理的好坏直接影响着项目管理目标的实现，直接影响项目管理的效益高低。

近年来，各企业项目管理能力不断提升，分包管理能力也有了质的飞跃，但发展背后已然暴露出一些问题。

1、劳务用工质量和数量不能保障。劳务分包企业工人技术水平

参差不齐，大部分使用农民工，工人文化水平较低，流动性较大，受季节农忙影响较大，施工进度、施工质量得不到保障。

2、分包企业拖欠工程款和农民工工资，直接影响稳定大局，影响施工企业正常施工，影响施工质量和施工进度，甚至影响项目日常管理与生活。随着国家政策对农名工弱势群体的倾斜，使得恶意讨薪事件时有发生。

3、部分分包企业利用不正当手段违法投标、非法分包、非法转包，给合同履约带来很大困难，可能给实际施工负责人带来不明损失，提高了分包履约风险，甚至引起工程纠纷事件。

4、管理问题久治不愈。分包企业自有管理涣散，或形同虚设，很大情况下只顾分包内部工人任务分配、现场协调，而忽略了总包下达的工期、质量、安全目标，对总包管理制度阳奉阴违，履约意识不强，管理水平较低。总包方面交底不清、管理程序混乱、脱管、以包代管等现象时有发生。

5、只重管理，忽视服务。管理职能分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为九大职能。很多企业往往只注重项目管理目标的实现，采取高压式管理，这样出产值，出效益，固然很好。而针对劳务分包管理来讲，往往忽略了服务职能。作为大型国有企业，立足于长远考虑，应该对劳务分包队伍提供后勤保障服务、技术服务、教育培训服务、文娱生活服务，让工人们能更好更快地融入工作，精神饱满，营造健康安全的工作环境。

二、劳务分包管理存在问题理论分析。

劳务分包管理难，源头在市场，过程在管理。

劳务分包诚信履约能力、内部管理能力高低不齐，自身的技术水平与技术力量支持不同，分包企业资源调配能力与拥有资源多寡不同。选折诚信履约优良，技术水平较高，服务意识较强的劳务分包企业，无疑对项目管理目标的实现增加保障，对分包现场管理也将顺风顺水，对各项工作的开展与施工任务的执行也将更好落实。

因此，选折好的分包队伍，就等于分包管理成功了一半。尽管队伍在好，没有好的管理，管理也将出不了效果。好的分包队伍，加之好的过程管控以及良好的服务意思，那么劳务分包管理将更加完美。

三、加强项目劳务分包管理的建议及对策

作为建筑企业领军人的国有大型施工企业，担负着引导整个行业规范和发展的重任。而对劳务分包管理不断出现的问题，如何进行规范化管理，建立长效解决机制，成为近年来各国有大型施工企业不断探索的重点。

1、重视劳务分包队伍的选择，严把准入关

继续以共同发展的思路，深化与有技术、有设备、有资金、有经验、有诚信的劳务队伍建立长期稳定的战略合作关系，优质有价吸引一流的劳务队伍加盟，发挥各种关系寻找优秀劳务队伍，扩大数量，提高层次。

加强对劳务分包公司的考察，重点把握劳务分包公司的资金能力、技术支持能力、诚信履约情况，严格按制度核查分包公司的资质

证书、安全生产证书、税务登记证书。加强对分包公司作业队伍的考察，考察实际施工负责人的胜任条件，核查分包公司安全员、技术员、劳务管理员证书，并要求人证合一。

坚决实行先签合同后进场，进场足额缴纳履约保证金，劳务分包公司下达加盖公司印章的授权委托书，办理进场手续。

2、重视质量、工期、安全管理

进场队伍一律签订质量、工期、安全管理目标责任书，并分阶段检查考核，未达到责任目标的按约定从合同质量、工期、安全奖中扣除一定比例，以达到督促目的。各分包队伍要与项目部签订工期、质量安全保障措施，并严格按计划措施执行。

各劳务及专业分包要在开工前深刻了解总包施工组织设计、总包劳务管理制度及施工方案、技术图纸、变更、技术核定单内容，并在规定时间内提出质疑，由总包答疑后签收各类技术资料及管理文件。

分包单位根据项目总进度计划要求编制各自节点控制计划，总包将分包计划纳入总进度计划中执行。分包每月按时报送当月形象进度及下月施工计划和资源供应计划，并报项目部审核。项目部下达每周施工任务，并落实检查进度执行情况，对偏差较大的节点或施工任务，项目部下达工期预警通知单，督促整改。

为提高分包管理效益，提高分包队伍积极性，项目部可以适当开展“技能比武大赛”、“红旗班组”、“劳动竞赛”等活动，竖立榜样，激发工作热情。

项目部可以采取优胜劣汰制度，对各类活动优胜班组、履约良好

的班组可以推荐参与后续工程投标活动，或者推荐进入公司优质劳务资源库。对工作不积极，履约能力差，任务落实差的班组，给与较低考核评价或限制后续工程投标。

3、重视劳务维稳管理

严格落实实名制管理制度。将劳务人员的姓名、身份证号、劳动合同编号、岗位技能证书号登记入册，动态跟踪。使总包企业对分包企业的劳务人员做的“人数清楚、情况掌握、人员对号、调配有序”，从而促进分包企业合法用工，切实维护劳务工的合法权益，调动劳务工的积极性，实施劳务精细化管理。

监督工人工资发放。劳务工工资发放一直是困扰劳务分包管理的一大难题。为保障劳务工权益，避免劳务分包单位挪用劳务工工资，可采取总包单位代发的方式，解决这一矛盾。劳务工进场时，可由劳务分包单位将劳务工工种、工资标准、银行账号配合劳务工实名制一并提交给总包单位劳资部门。每月根据考勤情况由总包方、分包方共同计算劳务工工资，经本人核实无误后签字交由总包方代为发放，并留下相关影像资料，规避合同风险。此笔款项可在当月对分包方计价时扣除。

制定维稳应急预案。项目部制定重大节日、国家会议期间、春节等时间段的维稳计划，关注重点劳务，时时掌握动态，用合理的方式方法处理群体上访、恶意讨薪、威胁自身及他人人生安全的突发事件。

4、建立健全分包考核体制

通过加强劳务队伍的引进、登记注册工作，组织开展劳务队伍的

诚信履约评价工作，建立完善劳务队伍管理制度和信誉评价体系，充分调动劳务队伍的工作积极性，促进了项目劳务队伍管理水平的提升，使劳务队伍的管理工作逐步走向规范化，为项目部施工任务的完成提供保障。

5、加强劳务管理服务意识

加强施工组织及技术指导。总包单位加强对劳务分包队伍的技术交底工作，检查施工质量，发现质量问题及时落实整改，避免返修返工。总包对各分包队伍加强工艺流程指导，坚持样板先行制度，整体提高施工质量。加强组织指导，避免工作面浪费，避免窝工，提高分包工作效率，提高企业管理效益。

加强工作面移交管理。指导各分包队伍列好自己的接口清单及工作面移交计划，通过滚动管理，避免接口工作面窝工。通过移交互检，避免质量问题发生。

加强结算服务。项目部对各劳务当月施工的工作量及时核算，及时办理中间结算，协助分包上报中间结算单，尽快实现工程款支付及现金流平衡。

加强教育宣传培训。总包单位落实安全交底、安全培训，杜绝安全隐患，为分包队伍提供安全的工作场所。加大普法宣传，增长工人法律认识，做到人人心中有法，办事依法。

加强文娱服务。适当开展文体活动、爱国电影放映、表演等活动，丰富工人业余生活，陶冶情操，为工作提供苏畅的好心情。

6、加强分包自管自控能力

劳务分包公司要建立健全组织体制，明确岗位职责，并做好与项目部的工作衔接，项目部对分包企业的管理人员做好备案。分包企业要最大限度发挥管工人的权利，真正落实责任目标，强化工期、质量、安全意识，体现分包企业主人翁意思。项目部做好监督管理，并提供各项后勤保障服务。

四、结束语

如何达到劳务队伍和施工企业双赢的目标，这是一个持续而漫长的过程，这需要施工企业各个管理层的共同努力，项目对劳务队从选择到退场的管理是非常复杂的过程，随着项目的施工任务的进行，期间有不同情况的出现，需要针对不同情况使用不同管理方法。目前，施工企业市场竞争日趋激烈，施工企业必须不断加强自身内部管理来谋求发展。劳务队伍管理在施工企业管理中起着举足轻重的作用，劳务管理的水平制约着施工企业的发展，劳务管理的水平低下有可能成为施工企业发展壮大的瓶颈。施工企业特别应注重劳务队伍管理的意义，加大管理力度，坚决按照国家、集团及公司相关政策做好劳务队伍管理工作，并针对不同用工形式制定详尽的管理措施，并在实际施工中严格执行，并逐步建立健全干礼制度。施工企业在实践中通过人性化管理，促进项目部经济效益健康持续稳定地增长，推动项目和谐发展，构建和谐施工环境，实现项目的长久发展。

第四篇：姜堰市出台新办工业项目节约用地管理与奖励办法

姜堰市出台新办工业项目节约集约用地管理与奖励办法

近期，为提高土地节约集约利用水平，姜堰市根据有关法律法规，制定出台了《姜堰市新办工业项目节约集约用地管理与奖励办法》。《办法》明确了新办工业项目投资标准为：外资项目注册资本每亩必须达到20万美元以上，民资项目投资强度每亩160万元以上，注册资本每亩不得低于40万元。新办工业项目的用地计划由市政府统筹安排，一律落户市经济开发区或市确定的重点工业集中区；《办法》还明确了两种类型用地项目的奖励措施。一是对点供项目的奖励。凡投资规模达1亿美元或8亿元人民币的项目，成功使用省点供用地指标的，除享受有关招商引资优惠政策外，市政府将按点供用地面积一次性给予100万元以上的重奖。二是对零地发展的奖励。对现有企业通过增资扩股追加投资或扩建厂房、建设多层厂房招引的新办项目，市政府将予以奖励。具体奖励办法是：符合项目准入条件且投资强度达到省规定标准的新办招商引资项目，项目竣工验收后，按其节约用地面积奖励宗地最低保护价款的20%；建设容积率超过基准容积率且建设双层或多层标准厂房的新办工业项目，按验收确认厂房二层部分的实际面积，给予每平方米30元的奖励，按验收确认厂房三层及三层以上部分的实际面积，给予每平方米60元的奖励；技改项目或增资项目在原厂区改、扩建双层或多层标准厂房的，按验收确认的新增二层厂房的实际面积，给予每平方米60元的奖励，对三层及三层以上的厂房部分的面积，给予每平方米80元的奖励。（付会生朱华宏）

第五篇：电力系统中集体企业安全管理与监督探讨论文（范文）

摘要：简要分析了电力系统中集体企业安全管理与监督所面临的问题，即企业的生产、施工等，并依据实际情况提出了一些有效的措施，以期能够进一步推动电力企业的发展。

关键词：电力系统；集体企业；安全管理；人员素质

在实际工作过程中，工作人员应该高度重视电力企业的安全管理和监督工作。

1电力系统集体企业安全管理分析

1.1电力安全管理工作力度小

在实际的电力系统集体企业管理中，人们认为，只有工作才能产生一定的经济效益，忽略了企业安全工作，导致电力生产中很容易出现安全问题。在集体企业工作的过程中，相关领导不是十分重视企业安全管理工作，导致工作人员配置不够，无法有效开展技术业务培训。对于违章操作，不能及时管理，导致安全管理水平低下。

1.2安全管理机制不统一

在电力系统集体企业发展的过程中，与集体企业生产各个环节相关的安全管理和监督措施不统一，导致工作中出现一些问题。例如，在实际工作中，各个工作环节的物资供应不能满足实际需求，一些设备容易出现专业性差、针对性弱等情况，使得实际工作与计划存在一定的差距。

1.3人员素质不能满足实际工作需求

集体企业人员是原各单位为了安置职工家属、职工子女，为主业进行服务配套转化而来的，虽经过主多分离、重组，但是，人员文化水平、专业技术和年龄结构等仍不适应当前的发展需求。同时，由于待遇不高、劳动强度大，企业留不住专业技术高、需求性强的人才，与主业一样，存在整体超员、结构性缺员等问题。

1.4工作人员不注重日常工作

在实际工作中，部分工作人员责任心不强，导致存在玩忽职守、擅自脱离岗位等情况，无法保证工作质量。因此，相关部门应积极加强对日常工作的管理，从小事做起，有效提高正体工作质量，促进电力系统的安全发展。

2加强安全监督管理的措施

通常来说，加强集体化企业安全管理工作应该从以下几方面入手。

2.1员工自身

在集体化企业发展的过程中，员工是企业的根本，企业只有保证人员有良好的综合能力，才能保证相关工作的顺利开展。在集体化企业安全监管工作中，应该积极组织一些活动，增强工作人员的安全意识。例如，企业相关部门可以依据企业的实际状况，开展以“安全生产重要性”为主题的讲座，让安全意识深入人心，进而保证相关安全措施的顺利实施。同时，企业还应该从多方面入手，不断提高工作人员的工作能力，保证其工作时的操作安全性，进而保证整体工作安全。在实际工作中，相关部门应该针对施工中容易出现的问题为工作人员讲解，总结一些施工经验，从而有效减少工作中存在的安全问题。

2.2集体化企业

集体化企业应该依据实际工作情况制订合理的工作机制，即管理机制、监督机制、奖惩机制和考核机制。在制订管理机制时，相关管理人员应从企业的实际情况出发，由内而外制订合理的管理机制，以实现对集体化企业各个方面的管理，从而有效提高企业的整体管理水平。对于监督机制，在工作过程中，相关部门要制订一套科学、合理的监督机制，监督企业生产的各个方面，同时，还要实行责任制，将相关工作细化，责任到人。如果工作中出现问题，要积极落实责任，及时处理。另外，还应该有效落实奖惩机制，奖励工作中表现比较好的员工，例如为他们进修机会等，保证政策落实的公平性。对于表现比较差的员工，应该酌情处理，并积极督促其改正。对于考核机制，在实际工作中，要积极构建完善的考核机制，有效提高员工的工作效率和工作质量，保证施工安全。在构建考核机制时，相关部门应先深入员工基层进行调查，读取一些有效的信息，然后再分析这些信息，制订合理、有效的考核机制。在此过程中，要保证考核的公平和公正。只有这样，才能有效调动员工的工作积极性，提高其管理水平。

2.3依法治理企业

在企业发展的过程中，要认真落实各级领导安全生产责任制，积极执行企业领导安全生产责任制和到位标准，坚持“分级控制、分口把关”的原则，在生产、检修、制造加工、交通等方面抓好安全，层层落实安全责任制，各负其责，逐级签订责任书，让每个单位、每位领导、每位管理人员、每个工作岗位都有明确的安全职责，并努力落实。另外，各级领导要亲力亲为，率先垂范，到岗到位，组织安全监督、检查活动。各级安全监督体系要认真落实安全监督职责，对生产现场和建设施工现场实施不间断的安全监督检查，对于发现的问题要现场纠正，对不能现场整改的下发整改通知书。

2.4加大检查力度

在工作过程中，要认真检查作业文本，保证准备充分，检查现场安全措施是否严格执行——现场布置的安全措施应满足现场作业的安全要求，尤其是防反送电措施应完善，接地线应足够，应挂的标示牌应满足要求，应拉的隔离开关和断路器全部拉开并上锁，临时遮拦设置合适，安全工器具合格等。同时，还要检查《电力安全工作规程》和“两票”是否严格规范执行——工作票各栏目填写正确、规范，按流程执行，内容满足现场工作需要。另外，要求工作票与作业指导书的内容要一致，而且现场安全交底内容应有针对性，工作班成员签名应正确、齐全。3结束语综上所述，积极加强电力系统中集体企业安全管理与监督工作具有非常重要的现实意义，不仅能够有效提高集体化企业的管理水平，还能促进电企业的发展。但是，实际工作中存在的一些问题会影响相关工作的开展，所以，工作人员应该依据企业的实际情况制订合理的措施，以保证工作能够顺利进行。

参考文献:

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