工作计划在项目管理中的应用与意义（共5篇）

第一篇：工作计划在项目管理中的应用与意义

工作计划在项目管理中的应用与意义

融 生

摘要：提高工作效率，节约成本，有很多办法，科学合理的制定及执行工作计划是非常行之有效的方法之一。本文从计划目标的确定到计划的编制与执行做了概述，并通过具体范例说明了未来工作计划这种管理方法的应用情况，最后给出了结论。

关键词：工作计划 项目管理 应用

中图分类号：TU 文献标识码：A 文章编号：（2004）02-0005-06

提高工作效率的方法有许多种，包括《追求卓越的激情》所述的走动式管理、以客户为焦点、优秀的领导等众多的方法，但是这些并不能成为项目成功的必备要件，从另一方面讲，这些更像是在企业发管理中的一些措施，而一个项目或企业利润的实现的最大的保障，还是来自于企业（项目）目标的确立与周密工作计划的实施。

目前，集团的项目运作规模越来越大，宏伟的构思需要周密的扎实的工作去实现。项目的规模越大，投资就越大，对于投资密集型的产业，风险也相对要大，怎样保证项目整体正常运行，按期收回投资，将项目风险降到最小，一个行之有效的方法就是加强项目的计划性。项目管理中的质量控制、进度控制、成本控制三个方面，都与其配套的质量（策划）计划、进度计划、财务计划密切相关。只有制定了科学、周密的工作计划才能够为项目控制提供标尺与依据，才能够使控制渗透到项目建设的每一个环节。一个大的项目更应该如此，大项目涉及环节多，受影响的因素多，在没有明确的目标和计划的情况下，非常容易浪费大量的人力物力，做无用功，走弯路，从而影响项目的正常进度，甚至直接导致项目的成败。因此制定明确的目标、编制、贯彻详尽的工作计划，是一个大项目成功的必备要件之一。

一、工作计划确立的基础？D？D项目目标的确定与细分

成功的项目从他确立正确的目标开始，项目的目标好比一个人的理想，如果理想不切合实际，就会变成空想，如果一个人没有理想，那么他这辈子别想取得什么成功。项目也是这个道理，追求利益最大化是一个企业的最高追求，项目的目标不能背离基本的市场规律，如果背离市场将会受到市场的惩罚，同时也不能将目标定得过低，否则将失去发展机会。

确立正确的目标，其最关键的一点就是尊重市场、尊重规律。目标是一个企业获取利益的预期值，当预期值与实际情况相差比较多的时候，将会造成企业投入的不合理，延误发展时机或是造成成本过高。例如著名的苹果电脑生产厂商，因为对掌上电脑的市场调研与分析没有完全到位，同时加上企业领导人犯了主观性的错误，苹果电脑对于智能型掌上电脑的市场销量目标估计过高，达到15万台，实际上其销量只达到了9万台，过高的市场目标，导致了研发经费预算高达1亿美元，直接导致整个项目的巨额亏损。因此，对于市场的客观评价与准确把握，直接影响项目的成功。当然这其中也不乏成功的例子，美国著名国际钢铁公司创始人威耶以精于分析而著称，创业伊始，美国钢铁业被钢铁托拉斯？D？D“美国钢铁公司”所控制，要想生活在它的阴影之下是非常困难的，但由于威耶对市场的精准把握，国际钢铁公司正确的确立了自己的目标，从正处于起步阶段的镀锌工业打开缺口。因为镀锌产品正处于市场开拓阶段，因此没有受到美国钢铁公司的足够重视。国际钢铁公司一方面大批进料，一面让工人加班，把生产的镀锌铁皮库存起来。结果不出一年的时间，由于保存食物的镀锌 铁皮制品在全世界流行起来，国际钢铁公司得到了发展的大好机会，同时也为后面的发展奠定了基础。

对于房地产企业，由于产品不可移动这一特性，要求对于市场研究要更加透彻，确保的企业（项目）目标的准确度与科学性。

制定目标要考虑市场情况，同时根据行业特点，还要考虑其他相关的重要因素。房地产企业产品除不可移动这一特点外，还有投资密集、受政策影响较大等突出特色，最近一二年来，国家对房地产进行宏观调控，随着中国人民银行121号文件的下发，新土地管理办法的实行，以及今年国务院38号文的颁布实行，使土地获得更加困难，这预示着房地产的快速增长期已经过去，房地产行业进入一个相对平稳的市场消化期。集团项目是基于土地政策紧缩前制定快速回款整地的项目目标，显然已经不能适应现在的大环境，这些都要求我们必须调整企业（项目）目标，向更集约、更高效的方向发展，调整产品定位，充分的挖掘土地的潜力，提高单方利润，保证项目总的利润目标。

项目目标的确定为制定工作计划提供了必要条件，一个科学合理的工作计划的制定还需要一个科学周密的工作程序，确定目标后的第二步就是目标的细分。目标的细分是项目建设成败的关键性因素之一，目标细分是否合理决定着工作计划能否科学地制定出来。细分目标可以通过两个途径来实现：

第一，按照产品导向的目标细分。房地产开发项目是??发项目总工作分解成小的分工作。对每项分工作，就有可能对其主要、细微的需要进行定义。一般情况下分为六层结构：（1）总项目；（2）项目；（3）任务；（4）子任务；（5）工作包；（6）努力水平。第一层为决策层，第二三层为管理层，第四五层为执行层、技术层，第六层为操作层。第一层总项目，为第二层各项目构成。房地产开发项目总项目一般为：项目可行性研究、项目策划定位、地块拆迁、规划方案设计、项目地质勘察、施工图设计、土方工程、单体工程、综合管网工程、消防工程、消防工程、景观绿化工程等项目构成。所有与项目有关的活动和成本的总和等于总项目。每个项目可以分解为任务，所有任务总和等于所有项目的总和。这样分解的目的是为了便于控制，因此，房地产开发项目管理与整合成了同义词。房地产项目经理编制项目实施计划，进行工作分解和结构开发，是为后续实施和控制奠定沟通和管理的基础。

第二，按照组织机构来划分。一个项目的建设成功，是由几个甚至几十个平行部门共同努力的结果。需要把目标分解到各个部门甚至各个部门下属的分组。一般目标的分解是根据总目标以及项目的组织机构而进行的。

其实，这两种方式方法从根本意义上应该是一致的，因为在企业组织机构设立上，是依据项目工作的需要设立的，不管是根据产品（工作）导向，还是组织机构来细分，其最终目的还是把总目标直接与具体操作人员联系起来。第一种方法使细分的目标更加具体化、明晰化，但在管理过程中容易出现交叉，在协调上需要投入较多的精力；第二种方法立足于组织结构部门职能，可以很轻松地解决管理中的交叉问题，但可能造成总目标的细分不彻底，产生漏项。通常在目标细分过程中，这两种方法是结合起来使用的。这样可以结合两种方法的优点，产生最佳的效果。

二、计划是目标的细化、具体化，详细周密的计划是做好管理的基础

各部分项目人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就土地、建材、劳动力以及未来市场等方面明确而清晰的通盘设想。拟定计划必须考虑适用性，特别是时间面。房地产项目的运作时间具有周期长、资金投放密集的特点，一般一个开发周期需要3？D5年，而计划拟定期时间越长，可供决策的资料就越不可靠，拟定的难度也就会越大，因而项目运作计划应该是一个整体目标再加上若干个阶段性的计划，从而形成一个计划体系，中长期的目标周期指明方向，而短期计划用于付诸实施。

工作计划的制定是由实施部门根据细分目标来制定的，因为细分目标来源于项目的总目标，因而在制订过程中往往会发现，本部门的计划受其他不能的影响与制约，并深受其困扰。因此，一个成熟的操作性强的计划，在执行部门制定并提交后一定要通过科学的评估与系统过程，使各部门工作计划在总目标下形成一个有机的整体才能够付诸实施，制定计划流程如下：

总目标确定 目标细分 执行部门制定（修改）计划

计划的执行 决策层对计划的评估与系统化

各执行部门制定工作计划应该在项目统一的制式下完成，以便于评估与系统整理，一般的常用的工作计划的制定采用图表法，目前已有比较成熟的项目管理软件，比如微软的project还有p3等。首先确定目标实现中的关键点以及关键点所涉及的各种因素，将各个关键点按照进程排列起来，就形成了简单的计划骨架，形成主线，然后将相关因素填充，形成一幅树状图。计划拟定完毕后，发现每一个分项计划都是一个经过简化的整体计划，而无非是主线不同罢了，以项目的报建与工程计划为例：.报建计划流程图.工程工作计划流程

由上述两个例子可以想见，部门之间的工作计划是相互关联的，他们在工作计划制定中必须步调一致，但现实情况是各个部门制定的工作计划往往是互相冲突的，这些冲突体现在以下几个方面：

开发项目优先级冲突。项目参与者们对于成功完成项目所必须进行的工作程序和任务的看法是有所区别的。在项目团队和支持职能部门之间，项目团队内部都会产生优先级冲突。比如按照太阳城工程部门的计划安排，总平面确定后，再确定户型，但技术支持部门要求必须先确定户型再做总平面。这样就形成了优先级方面的冲突。管理程序冲突。有些管理和行政方面的冲突是因为如何对项目进行管理这个问题而引发的，即对项目开发经理的报告关系的定义，对责任、工作界面关系、项目范围、运作要求、执行计划与其他职能部门的工作协调和行政支持的定义等等。这种情况尤其是在项目建设初期，一些工作并没有明确的界定应该纳入哪个部门的工作计划范围而引发冲突。

时间规划冲突。关于与开发项目有关的时间安排、顺序和进度可能会引起争议。比如项目报建部门与?根据测算工程施工图纸需要45天时间，报建需要取得施工图后30个工作日才完成报建手续，这种情况下就会产生优先级的冲突，双方都会认为自己的工作时间不能再短，自己提出的时间要求应该得到优先保证。

鉴于以上各部门之间的工作计划有着极为密切的关联关系并且有着方方面面的冲突，为了保证工作计划的有效性，必须首先将这些冲突解决，关系理顺，这个过程需要决策层对各个部门的工作计划进行评估与系统化，根据冲突的影响因素在房地产开发周期各阶段的侧重，对影响项目的相关因素有一个解决的次序，按照这些次序采取强制、调和、妥协等方法解决冲突，使各个部门工作计划安排互相吻合，形成一个整体的工作计划。一个系统的项目工作计划应当是各部门工作计划的提升，具有更高的层次，有项目自身的主线，各部门的实际执行计划必须以项目主线为主导，所有的工作进程安排，均要围绕项目主线来进行，从而有效的避免部门之间的摩擦，产生更高的工作效率。

三、工作计划的贯彻与落实

1．必须匹配有机企业管理制度为工作计划的实施创造条件

为了保证工作计划能够有效地执行，必须要有一套管理办法与之相配套。从2000年开始，集团开始推行目标责任制，作为一种先进的管理模式，它直接将收益与工作目标联接起来。在目前的项目管理建设中，还需要将这一管理办法继续完善与深化，渗透到项目管理的每个细节当中，具体从两个方面进行。

目标细分考核：管理最重要是能够对过程进行有效的控制，实现目标需要一个合理的过程。结合目标责任制制定一系列的考核办法，将总体目标考核，分解为单项目标考核，阶段目标考核，将考核目标按照时间进程充分细化，直至实现对项目实施过程的控制。

分项为工制：由于目标是按照部门不同进行的细分，我们必须根据工作性质的不同，制定相应的考核标准与考核办法，这种考核办法叫做分项为工制。这种工作办法最早使用于美国著名国际钢铁公司，而这种办法同样也非常适用于我们公司。目前我们的考核办法较之以前取得了巨大的改进，已经形成了比较成熟的考核办法，但在考核标准的制定上，更侧重于对人的考核，分项工作制更侧重的是对于工作业绩的考核，把对人的考核置于工作业绩之下，才能更客观的实现考核。

2、执行工作计划必须采用先进的工作方法

图表法的应用？D？D在执行工作计划过程中，合理的应用图表是非常有效的一种方法。图表可以确保部门计划在执行当中更加条理化与具象化。可以帮助执行人员理清头绪。一个好的图表可以使部门工作有条不紊，减少各种信息的重叠以及互相抵制，并避免重要情况和信息被漏掉。目前使用的工作计划表，包括日报、周报等都有效的促进了工作进行。在应用图表时要注意统一制式以保证过程情报的一致性，同时在执行过程中要实现工作计划执行的自动性。如果图表法应用得当，就可以通过提高图表质量，更有效的规范工作，提高效率，减少无效劳动。

走出100%兼容性的误区？D？D策划等部门也需要制定工作计划来指导部门工作的进行，但类似于这种工作不确定性及创新性极强的部门，在工作方法上更要科学合理才能够满足项目整体工作计划的要求。根据经验，只有15%是在严密的计划中产生出来的，但作为一个项目整体它必须保证各个部门的协调一致，解决计划与创新的矛盾可以从两个方面入手：第一，在创新过程中不要过分追求完美无缺、最优化以及最后的15%的兼容性。第二，让产品尽快进入市场，让市场来为产品进行检验与改进，创新项目在没有进入市场以前无论如何也不可能做到十全十美，我们应该对创新项目在尽量短的时间内完成具备可行性的产品，然后在尽量短的时间内推向市场。这样非常有利于市场份额的快速占有与尽快实现产品的完善。IBM在发布S/360时，其产品的基本功能特色已经具备，但还远远达不到完美的地步，但他抓住市场有利时机，以最快的速度占领市场，当其他厂商推出相类似产品时，IBM已经控制了大部分市场，随后，S/360推出了六代产品，成为IBM最成功的产品之一。让产品尽快进入市场也是规避市场风险的有效方法，因为再详尽的市场调研数据，也大部分反映的是一种过去的需求，而现在及以后的需求需要真正的产品去验证。与此同时，在市场竞争白热化的今天，缩短开发时间无疑能够节约大量的机会成本。我们一直在实行预售制度，特别强调在项目真正动工之前，要完成一定量的销售，也取得了比较成功的实践经验，比如两院院士科技园公寓的预售，该项目在开工建设之前，就完成了70%以上的销售，而书香园、卓苑、中苑等小区的开发也是在预售中取得了巨大的成功，上述项目都是一边销售一边修改，从而实现了利益的最大化，取得了开发的成功。

适当的授权？D？D在确立工作计划和相应的考核制度之后，应当按照部门的工作范围给部门负责人适当的授权，授权能够使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍，同时按照计划进行考核。这种授权是建立在工作范围与工作目标明确的基础上，同时还要对授权进行适当控制。

计算机辅助管理的使用？D？D历史的车轮滚滚向前，人类在近100年所取得的文明成就是以前人类在几百个世纪的总和，我们所从事的事业也越来越宏伟、复杂。我们公司也同样，由一个单一的房地产开发商，向城市运营商转变，我们所开发的项目也用单纯的住宅项目向综合性项目群发展，简单的利用常规方式编制的工作计划用于项目管理已经远远不能够满足需要。

目前在企业管理中大量的使用计算机辅助管理已经逐步成熟，P3（Primavera Project Planner）软件是由美国Primavera公司研发的工程项目管理专用软件，它主要面向项目管理的进度和资源方面，同时进行费用分析，在输入各作业的工期、开工时间、作业间逻辑关系等基本数据后，经过计算得出该项目的关键线路和非关键线路的自由时差，自动生成可执行的工作计划，通过控制、管理资源及资源平衡得出合理的施工进度，并在实际施工中进行动态跟踪，p3在建筑工程方面已经被广泛的应用，是目前世界上应用最广泛的计算机辅助管理施软件。其主要特点如下：

（1）能根据工程施工实际，迅速计算工程最终完工日期，以便及时预测合同目标执行情况，提请及时采取有效措施。

（2）能全面反映各分项工程（作业）的工期、资源投入、费用指标及工程施工过程中的停工时段、重大事件记录等。

（3）能进行过程跟踪和快速修改，它采用不同标符和不同颜色标出工程（作业）的计划和完成情况，当需要修改优化时可在原计划上直接操作，并快速编制出各个方案，最后通过比较选出优化方案。

（4）能对成本进行动态管理，它利用资源成本荷载（Resource Cost Loading）、资金流（Cash Flow）、成本控制（Cost Control）和单价及费率（Unite & Rates）等一系列图表，分析资源成本的配置量，并评估其是否合理。

在三峡工程的建设过程中，P3软件被广泛、多层次地用于工程进度管理，用于工程各标段之间、各项目之间的协调推进，它的应用对于全面保障三峡工程截流、基坑开挖、大坝浇筑、蓄水、发电等重大里程碑的按期实现起到了十分关键的作用，其具体如下：

（1）实现了对工程进度阶段存在问题的超前预见。在三峡工程项目研究、招标和实施之前，均采用P3 软件进行施工进度的编排和论证，仔细地研究各阶段各分项的施工特点和难点，找出施工中可能存在的各项重大问题，并将超前预见的成果提交技术部门、决策部门进行研究和决策。三峡工程建设的施工总进度的科学排定正是在P3 软件的有力支持下而完成的。

（2）实现了工程施工进度各方面、各层次的整体协调。三峡工程建设是一个庞大的系统工程，参加建设的有业主、监理、设计、施工、咨询、监测、供货厂商等数十个方面；施工标段按土建、金属结构、机电安装等分为百余个项目；施工工作面自左岸至右岸、自上游至下游分为数百个部位；施工时限按多年、年度、季度、月度、旬、日、台班等划分为若干时段。应用P3 软件后，工程参建各方有了总体布置；各施工标段间得到了有机的协调；各施工部位间得到了统筹兼顾；各施工时段进度计划得到了保证，进而保障了工程建设各分阶段目标和总体目标的圆满实现。

（3）实现了项目进度的调整与优化。三峡工程全面进入主体工程施工后，有些施工部位曾一度出现局部工期拖延，如泄洪坝段混凝土浇筑、左岸电站厂房开挖与浇筑等，针对这些难以满足总进度要求的部位，采用P3 软件进行了进度调整与优化，主要方法是：①从关键线路入手，压缩关键线路上的作业工期，使之成为非关键线路；②改变部分作业的逻辑关系，使作业与作业之间成为并行或交叉作业；③加大关键线路上资源（如费用等）的投入，以此满足控制工期的要求。经过上述调整的优化，最大限度地遏制了各项目可能出现的工期延误，进而消除了延误项目对工程总进度所带来的不利影响。

（4）实现了工程建设的高效动态管理格局。三峡工程建设初期，参建各方均沿用传统的行政条块化管理模式，施工进程中的动态化程度低，效率不高。应用P3软件后，按照P3 的运行规程，形成了“计划→实施→反馈→对比分析→修订计划→实施”的高效动态化新格局，一旦发现工程进展中出现任何与计划不符的情况，便能在最短的时间内得到反馈和修订。

通过P3在三峡工程中的成功应用我们可以想见，工作计划这一基础的管理工具，正在走向现代化，同时也必将在更大的工程中发挥重要的作用。从常规的工作计划在管理中的应用，到利用计算机辅助管理手段，工作计划这一个管理办法的制定与实施正在逐步的走向现代化，同时也在管理中发挥了越来越大的作用。

四、工作计划的推行与实施对项目的各个方面都有着积极的推动作用

主要包括如下几个方面：

1.工作计划可以使人员的构成更加合理

要按工作计划来配置人力资源，才是具体的，因为只有目标??人与事的相互关系提供前提，通盘考虑相互关联的条件。工作计划可以大幅度增大管理幅度，是管理人员减少，节约劳动力成本。工作计划的推行，使每个工作人员的工作主动性、自动性增强，工作人员只要按照工作计划就可以时工作进行的有条不紊，大大的减少了管理成本的投入，劳动效率提高。工作计划的推行，使人事工作也更具有计划性，可以提前做好人力资源储备工作，提高工作人员素质，使人力资源构成更加合理。

2.工作计划的推行使组织更具有效率

工作计划避免无效劳动，在项目的建设过程中，并不是一帆风顺的，总是遇到这样或者那样突发的与意料之外的问题，作为具体的工作人员，非常容易被那些具体的、突发的困难所吸引并投入极大的注意力，从而偏离工作的主线，使工作走弯路。但工作计划的制定与执行，明确了各个工作阶段以及各个部门的工作重点，工作人员要紧紧围绕主线来进行工作，在最大程度上明确了工作目标，坚定了信心，避免了无效劳动。

工作计划的实施使工作人员的配合实现均衡。虽然在行政管理体系上各个部门是相对独立的，但由于工作计划是在一个共同的目标下制定出来的，是基于各个部门之间互相配合、步调协调一致的基础之上的综合计划体系，每个部门都必须维护工作计划的严肃性。在没有工作计划的情况下，各部门之间的配合就没有统一的标准与时间计划，要想做到步调一致非常困难，往往会因为相关部门的工作影响到本部门的工作进度，从而增加劳动消耗，影响工作进度。

由于工作计划的实施，使公司可以根据进程调整薪资总额，达到最经济的资金投入，设计出合理的工资制度，使之能够满足劳资双方的要求。

3.工作计划的执行有利于建立良好的工作关系与工作环境

工作计划的执行明确了各自工作职责，从另一方面减少了部门之间的相互摩擦与推诿扯皮，保证了各部门之间关系的协调，提高工作效率。由于工作计划的实行，为各部门的工作都树立了显而易见的标准，有利于管理部门根据工作绩效制定相应的考核办法，使考核更加客观与科学，避免主观上的偏见。管理人员可以根据工作计划的要求对工作进行协调、研究、获取有效信息与沟通、忠告、分析等活动，因而工作计划可以有效的使在人事管理、产品检验、财务、过程设计等各个方面的管理人员处于一个客观工作环境，减少工作误差。只有在客观情况下制定的各种管理方法与管理制度才能够最大程度的维护工作人员的工作积极性，形成一个良好的工作风气，把所有的精力投入到本职工作当中来，提高劳动生产率。

4.工作计划制度的推行有利于准备工作完善与完备

工作计划是整个项目工作的预演，可以有效地预测各种资源的需求量，可以尽早准备。以工程部工作为例，在工程的工作计划中涉及四个方面的资源，施工队伍、监理队伍、设计院以及材料供应方。在确定工作计划后就应该与相关资源方早日进行筛选与确定，以满足工作进度的要求。同时对于可能发生涨价的生产资料可以适当储存，比如钢筋、水泥等。

工作计划有助于分析项目中的困难点，有利于提前防范。在项目计划的编制过程中，充分考虑各种相关因素，包括可能遇到的各种困难，在项目建设过程中，可以重点就难点研究解决方案，需要列入资金预算的列入预算，这样就可以避免总目标实现的延误。

5.工作计划可以有效的提高员工工作积极性

有效的指挥工作人员，前提就是工作人员必须有一个非常好的工作态度。工作人员均希望自己能够及时的发挥应有的作用，但必须与相应的经济利益挂钩才会取得良好的效果，工作计划的推行，实现了客观程度很高的阶段性目标考核办法，将阶段目标与经济利益相结合，使工作动力由外在的转变为内在的，这样工作组织更具有效率。

参考文献：

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第二篇：浅谈“系统管理”在项目管理中的应用

浅谈“系统管理”在项目管理中的应用

摘要

在市场经济不断发展新时期，对于生产企业而言，项目在管理过程中如何在保证交期、质量的同时降低成本，真正做到系统管理，是企业发展的核心，企业提高产品质量并建立品牌效应成为实现良好发展的重要措施。当前企业在激烈的市场环境下，面临如何有效提高生产质量的问题，通过对全面质量管理的研究和分析，采取有效措施加强“系统管理”中交期、质量与项目成本三者的关系进行了分析，并应用“系统管理”方式解决工程管理的问题。

关键词:项目管理，系统管理，成本控制，企业产品，生产质量，管理方法

引言

项目管理工作是建筑施工企业的一项“系统性”工作，一个生产企业对项目管理首先应树立“系统”的管理观念，即对该项目的质量成本、交期成本、项目成本的内容和实施方法进行精确细致的研究分析、布控，以便为企业在激烈的市场环境竞争中赢得市场占有率、打造自身品牌优势。当然产品质量也是企业发展的关键，也是企业塑造品牌的着力点，在当前市场经济中，企业要想得到良好的发展必须加强对项目管理的重视和控制。良好的管理方法要求建立完善的项目管理体制，并在设计到销售过程中加质量成本、交期成本、项目成本的控制。所以对于企业而言，必须认识到当前项目管理中存在的问题并采取有针对性的措施进行完善。

一、项目成本管理中“交期成本”“质量成本”“项目成本”的概念

“质量成本”即为达到规定的质量标准需要投入的费用及因未达到规定的质量标准需要承担由此带来的相关风险及经济损失。“交期成本”即为达到规定的交期目标需要投入的费用及因未达到规定的交期目标需要承担由此带来的相关风险及经济损失。“项目成本”即完成该项目所需要支出的所有直接、间接费用的总和。

二、项目“系统管理”中交期成本、质量成本与项目成本三者的关系

在项目实际的管控过程中，交期成本、质量成本与项目成本管理三者不是对立的，而是辩证统一的关系。如果项目管理只是片面的追求高利润，忽略了对工程质量进行把关，对于施工项目来说，在收回成本的基础上有了一定的额外回报，但也会因为忽视质量问题而继续增加成本，这样不仅加大了成本的投入，同时使企业形象大打折扣，影响企业的后续承揽工程。在项目的实际施工过程中，影响施工进度的因素有很多，比如:施工环境、市场劳动力供需关系、设计变更、现金流、企业自身的施工水平以及与该过程相关的其他参与方的影响。如果在项目管理过程中由于上述任一种或几种因素导致交期滞后，项目部会采取措施进行赶工，这样势必会增加项目成本的支出，如果管理者又不想增加额外的成本支出，势必会导致后续的工程质量问题。工程质量达不到相关的标准，得不到项目参与方的认可，又返工，较终的结果将会是进度严重滞后，成本越加越多，如此恶性循坏，后果将不堪设想。

三、项目“系统管理”中存在的问题

1、做不到精细化管理。一般情况下，在项目管理运行中，施工生产的管理人员更多关注工程的交期，负责工程技术、质量的管理人员更多专注于工程运用新技术以及工程实体质量，负责材料管理人员管理的重点在于材料的采购、材料的按需进场。这样的项目管理是“粗放式”的，各个点都在做，但往往形不成合力。项目成本是通过团队管理来实现的，项目的效益是通过精细化管理来创造的。工程技术、质量人员不仅需要保证工程实体质量，还需要使用更经济可行和合理的施工方案，否则它会保证质量但也会增加不必要的项目成本;为品牌的物资采购管理，甚至在材料的使用管理过程中，在任何的浪费，都会对较终的项目成本控制造成影响。

2、管理中“责权利”相结合的问题。在项目管理活动中，首先应该建立“责权利”相统一的管理机制才可以形成高效的管理。如果一个项目管理人员提出的施工方法是经济可行的，可以为企业赢得利润空间，但在现有的管理系统，没有给予员工一定的经济奖励，员工就没有创新的动力和创造的积极性，工作的积极性也将大打折扣。在项目管理过程中，项目经理在项目的经济效益上对企业负责，实际过程中承担更多主要责任。但一个人的能力往往受个人素质而影响，随着工作经验、工作能力、业务素质的不同，往往较终影响到一个项目的经济结果。这里就要强调项目各业务管理人员相应的责任、权力及利益分配问题，在管理活动中需要配套相应的制度加以约束和激励。

3、忽视项目“系统管理”中交期成本、质量成本与项目成本三者辩证统一的关系。把三项工作各自独立，各干各的，不交流，不沟通，较终导致工程问题层出不穷。

四、应用“系统管理”解决问题的措施

1、工程项目管理需要全员、全过程参与，精细化管理要求优化内部管理制度，夯实项目基础管理工作，将管理责任具体化、明确化，要求每一位管理者深刻理解自己的职责，并能将其做到位，日清日结，发现问题及时纠正，提高工作质量。例如，在现行的管理制度下，预算员的利益依附于项目部，不具有独立性，使他们的权利和义务得不到很好的发挥，工作的主观能动性受到很大的限制。因此，由公司对各项目成本核算员实行集中管理和统一调配、考核，并进行不定期轮岗、交流，相互之间形成竞争机制，使每一位成员树立精细化管理的意识;不管是做了很久的老员工还是新员工，都要培养他们的成本意识，让他们自己算账，上到大批材料的价格，下到每个螺丝的价格，做到心中有数。因此上至企业管理层，下至各施工班组，将降低成本作为自己的职责，形成全员参与的管理体系，使其切身利益与工程项目分离，具备完整的独立性，进而提高其工作的积极性和能动性。

2、项目的质量成本和交期成本贯穿于项目施工整个过程中，因此需要我们坚持以质量控制为中心，严格把控过程质量，严格按照施工相关规程进行操作，积极创新施工方法，创新思维，确保项目管理工作的开展和推进。在项目的实际施工过程中，影响施工质量的因素有很多，同时容易受到很多客观不可预见性的因素，例如，风、雨、雪等恶劣天气的影响等，所以在项目管理过程中就需要有计划的适时加快施工进度，在保证施工质量的前期下，在规定的交期内顺利完工。

3、如何处理交期、质量与项目成本的关系，比较理想的方案分别以交期、质量和项目成本作为工作重点，三者并非各自独立，而是强调其主要责任使其有机结合。

4、对于项目管理而言，项目的“系统管理”非常重要，三者的关系并非各自独立，而是使其有效的结合起来。工作中需要突出重心，强调责任，引入“责权利”相统一的奖罚结合机制。通过对交期进行合理调整来寻求较佳交期点成本。项目的质量也并非是越高越好，无论较终成品质量过高或过低都会使质量成本增加。因此，在项目管理过程中，公司应该与项目部签订责任表，并在建设工程施工合同中明确项目成本、质量、交期、安全等指标，通过职责的划分，确保项目部和公司的责、权清晰，采用科学、合理的措施，在确保施工质量达到设计要求水平、交期合理的前提下，尽可能降低工程成本。

结语

随着市场经济的不断发展，建筑行业的竞争，企业利润贯穿于施工项目的全过程。不同企业其生产规模也不相同，管理模式和经营观念也存在较大差异，有些比较小的生产企业为了获得更高的经济效益，对项目管理缺乏重视，从而导致不合格产品的出现，不仅造成资源浪费，而且对企业未来发展有不利影响。所以在激烈的市场经济环境下，企业要想获得更大的发展空间，必须认识到产品质量的重要性，提高产品项目管理意识。另外企业根据自身特点和生产规模，确定项目管理关键，从而不断提高系统化管理，实现长远发展目标。

参考文献

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［4］陈云．浅谈企业产品生产质量管理［J］．新经济，2016(05)

［5］百度文科

第三篇：执行力在项目管理中的应用

执行力在项目管理中的应用

何谓项目管理？一提到项目，大家都会自然地想到大型的工程建造项目、企业全面的信息化项目等，而实际的工作中，有很多需要多部门、多人员协作完成的工作事项，这些工作事项均在项目管理的范畴。凡是涉及多部门、多人员的工作项目，均存在如下的问题：

1、工作任务分配困难。

2、各人员工作状况无法及时了解。

3、工作进度无法及时掌控。

4、工作质量难以控制。

正航执行力管理系统，将管理者最为关心、最耗时、最费心的项目的监督执行、进度的追踪和掌控，工作品质的控制统统纳入，并结合工作监督、即时激励机制，将执行力贯彻到企业的各项事务中，全面提高企业内部自动化效能。

第四篇：项目管理在工程项目中的应用

目 录

前 言..................................................................................................1 1 项目管理的发展与现状及当前国内项目管理面临的问题..............1 1.1工程项目管理的发展及现状...................................................1 1.2当前我国工程项目管理存在的问题与不足............................2 2 项目管理模式.................................................................................3 2.1项目经理制.............................................................................3 2.2项目部管理措施.....................................................................4 3 项目管理中的激励措施研究...........................................................8 3.1薪酬理论.................................................................................8 3.2激励研究.................................................................................8 4 结论与展望...................................................................................9

项目管理在工程项目中的应用

项目管理在工程项目中的应用

前言

项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理适用于投资巨大、关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理方法。

工程项目管理在目前国内工程项目中主要体现为项目经理责任制与项目部管理模式。在当前工程项目建设领域，存在的问题主要有:虽然项目经理制在国内项目建设中已经实施了一段时间，但却没有真正发挥其作用，项目经理制流于形式;没有科学的管理制度，激励机制与项目考核制度不健全，项目部管理人员工作效率不高，责任心不强;材料浪费严重，忽视安全文明施工与环境保护的管理，项目完成后企业经济效益低。在这种背景下，本文通过所接触过的工程项目实例，指出在工程项目实际中必须加强项目管理工作，运用现代薪酬理论与人力管理理论，科学的实施项目经理制，落实管理人员个人岗位责任制，制定具体的责任制度与激励机制，使每个项目管理人员的业绩与经济效益挂钩。项目管理的发展与现状及当前国内项目管理面临的问题

1.1工程项目管理的发展及现状

1.1.1项目管理的历史与发展

项目管理理论是二战以后发展起来的一种计划管理方法，是以满足客户需求为驱动力，统筹兼顾，高效地利用人力、财力、物力及其他资源，来实现管理技术较复杂的业务目标。虽然在此之前，项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它在管理技术复杂的活动，以及需要多学科协作的活动等方面，所体现出的价值才完全被认识，其结果使项目管理作为一种特殊的工具，或者说，作为一种相对较新的管理方法，得到了迅速的发展和不断地完善。

项目管理在工程项目中的应用

1.1.2国内工程项目管理的发展与现状

我国工程项目管理体制在改革中不断完善，经历了四个阶段:

1、从1982年鲁布革水电站工程引进世行贷款并实行招投标制开始，到1986年国务院领导提出推广鲁布革经验，为我国学习借鉴国际项目管理先进做法的探索研究阶段。

2、从1987年五部委联合颁布的计汁施(1987)2002号文件《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》为起点，到1993年内蒙古呼市召开项目法施工研讨会为试点推广阶段。

3、从1994年建设部在九江召开的工程项目管理工作会议，到1997年西安项目管理工作会议推出学习优秀项目经理范玉恕先进事迹，为全面推广和深化完善项目管理阶段。

4、从1998年建设部提出全面运用项目管理方法创建优质工程的先进经验到现在，为项目管理理论升华和实践运用规范阶段。

1.2当前我国工程项目管理存在的问题与不足

对于施工企业而言，项目部直接成本的高低便决定了企业的成本水平。建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时，可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业项目部成本居高不下，甚至于亏损，这直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。项目部成本高的原因，主要表现在以下几方面:

1、没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标；

2、材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全；

3、承包措施不配套，分包工程存在漏洞；

4、施工设备利用率不高；

5、出现质量问题与安全事故；

6、间接费控制不力，财务管理混乱；

7、合同管理混乱。

项目管理在工程项目中的应用 项目管理模式

2.1项目经理制

2.1.1项目管理与项目经理制

1、项目管理的特征

项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的期望目标。资源包括:人、材料、机械、资金、信息、科学技术和市场等。期望目标:时间、费用、质量和信誉。项目通常分为若干阶段，这些阶段包括:启动、计划、实施、结尾，各阶段都有其实施特点。反馈和控制是项目管理的重要特征。因此想进一步提高施工管理水平，要依靠现代项目化更符合实际，更具科学性，对工程可能发生的风险做出预判；在工程实施阶段可全面进行跟踪和控制，对客观条件变化做出定量的判断和变化后果的分析，不断地制定符合实际情况的滚动计划指导施工，不断地化解风险，使施工有序、均衡地进行；工程总结中可以根据过程数据，迅速完成所有竣工资料和数据的整理。总之，项目管理技术一旦在施工中加以应用，可以使施工时间、经济效益和质量处于可控状态下，提高完成任务的可靠度。

2、项目经理与项目经理部(1)项目经理

项目经理受公司聘任和委托，对工程项目进行施工管理和经营等全过程管理，完成各项经济技术指标，并以一个质量合格的工程交给建设单位。项目经理是项目经理部的核心，具有相应的决策权，施工生产指挥权，经营权，奖罚权等。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。

(2)项目经理部

项目经理部是企业内部的施工管理机构，内部核算单位，负责工程项目的施工和经营管理。在公司的统一领导下，组织工程项目的施工生产；受公司委托，代表公司进行经营活动，完成公司下达和规定的各项经济技术指标。2.1.2项目经理制的组织模式与运行

1、项目经理部的组织机构

项目经理部班子由项目经理、书记、工程师及生产，经营副经理组成，主管

项目管理在工程项目中的应用

技术、质量、生产、安全、经营、成本和行政管理工作，并负责对工程的领导、指挥、协调、决策重大事宜。项目经理对公司负责，其余人员对项目经理负责。

2、项目经理部的体系机制(1)建立责任体系

建立完善的责任制体系是确保项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维持正常的生产工作秩序的保证。通过建立岗位责任制，明确规定了施工项目的每一个职工在各自岗位工作中的任务、责任和权力。把项目工作落实到各个部门、各个工作岗位，使项目工作事事有人管理，人人有专责，办事有标准，工作有检查，检查有考核，形成一个严密的管理工作系统。

(2)建立制度体系

企业制度建设是企业管理的基础性工作，是企业有序运行及目标实现的保证。制定制度的原则是:要全、要精、要有效。包括项目的质量、安全、工期、技术、成本、文明施工、保卫、物资、后勤、思想政治工作等各个方面。各项工作都有标准、有方法、有措施，使各项管理工作都始终处于受控状态。

(3)建立保障体系

保障体系是指为实现工程项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必须的生产条件、生产要素和管理的配套的服务体系，主要包括：劳动力调配供应系统；物资供应系统；机械设备保证系统；资金供应和财务保证系统；生活服务保证系统。

(4)建立思想政治工作保证系统

这一保证体系分为两部分。一是完成党政系统布置的宣传、贯彻党和国家的有关方针、政策，这方面的工作主要是通过会议布置等形式实现的;另一部分是围绕工程管理目标和施工目标实现所进行的服务和保障。

2.2项目部管理措施

2.2.1技术管理措施

1、明确项目部技术管理工作职责

(1)认真执行和贯彻国家及上级机关下发的各项施工技术规范、标准、图集 和有关文件。

(2)负责施工图纸自审和图纸会审工作，及时准确办理工程洽商。

项目管理在工程项目中的应用

(3)组织编写施工组织设计、各种施工方案，认真进行技术交底。(4)努力采用新技术、新工艺、新材料，并做好技术指导，为施工生产创造效益。

(5)准确及时提供材料计划，保证工程的顺利进行。

(6)加强工间检查，确保施工质量，参加质量事故的调查、分析及整改方案的制定工作。

(7)及时准确收集技术资料，归类整理，按时归档，及时移交竣工资料。

2、项目部具体技术管理工作制度(1)施工组织设计

施工组织设计是指导拟建工程项目进行施工准备和施工的全面技术经济文件，是编制计划和施工预算、企业施工活动和实施科学管理的主要依据。其编制原则是：

① 认真贯彻党和国家关于基本建设的各项政策和法令，严格执行基本建设程序，确保重点，分批分期施工。

② 科学合理安排施工顺序，充分利用时间和空间，组织流水作业。③ 贯彻执行施工各种规范标准，积极采用新技术、新材料，推广应用科技成果，节约能源，降低成本。

④ 合理规划施工平面图，做到文明施工，充分利用永久性建筑设施，节约施工用地。

(2)施工技术交底管理 ① 技术交底的目的

一是使参加施工的人员，明确所担负作业项目的特点及技术要求、工艺流程、质量标准、安全措施，以便更好地组织施工;二是明确交底人和接受交底人间的责任。

② 技术交底的内容

作业条件、施工准备、工艺操作流程、技术要求、安全措施、质量要求、成品保护及需要交底的其他事项(如:图纸变更洽商、新工艺、新材料的施工方法、操作重点、质量通病防治等)。

③ 技术交底的要求

项目管理在工程项目中的应用

技术交底必须在单位工程或分部分项工程施工前进行，并应为施工留出合理的准备时间，技术交底不得后补。技术交底应根据工程任务情况和施工需要，由监理工程师向其承担施工任务下属单位的领导和有关基层领导交底。重点要将技术要求，质量标准、安全操作及防护讲清、讲透，并随时检查实施情况，将技术交底落到实处。2.2.2材料机械管理措施

1、材料管理措施

材料进场需以材料计划及施工进度为准，严格材料进场验收制度。材料进场后要进行计量检测和质量检测。进场后对材料进行复检，要保证工程质量，首先要保证原材料的质量，主要材料要协同技术、质量部门一同验收。各种材料及其他半成品进场必须有出厂合格证，并做材质试验；现场设专人收料，不合格的材料拒收，施工过程中如发现不合格的材料及时清理出场。

2、机械管理措施

工程项目离不开机械设备，必须作好工程项目机械设备的优化配置与动态管理，方能充分发挥机械设备的资产效益，使工程项目取得较好的经济效益。具体方法如下：积极作好设备的组织工作；做好所有设备的查验、保养、调试工作。2.2.3质量措施

1、质量管理体系

质量是建设工程产品的生命线，建设工程产品的质量如果不能保证，不但没有经济效益，反而对业主是产生负的效益。坚持质量第一，贯彻质量否决权规定，认真执行政府相关法则、规范、标准，严格按照图纸施工，服从政府质量监督机构的监管及有关的质量管理规定，服从甲方的监督和对不合格工程的处理要求。

2、质量控制体系

成立质量控制体系，加强人的控制，发挥“人的因素第一”的主导作用，把人的控制作为全过程控制的重点。对项目管理人员，根据职责分工，必须尽职尽责，做好本职工作，同时搞好团结协作。严格质量管理，树立不返工即是最大的节约、不返工即可以加快施工进度的思想。加强施工生产和进度安排的控制。加强材料和构配件的质量控制。原材料、成品、半成品的采购必须认真执行采购工作程序，严把质量、数量、品种规格验收关。严格检查制度，所有施工过程都要 6

项目管理在工程项目中的应用

按规定认真进行检验，未达到标准要求的必须返工，验收合格后才能转入下道工序。加强成品保护，指定专人负责。2.2.4安全文明施工管理

1、文明施工管理

制定出有可操作性的作业指导书，跟踪管理。食堂下水道需设隔油池，隔油池经常清掏；食品设置有防蝇罩，夏季食物不得过夜，熟食生食分开设专用菜刀，以防食物中毒。派专人管理施工现场的卫生，在大门出口处设置冲洗车轮的设备和泥浆沉淀池，同时设集水沟防止污水流出大门，办公室、宿舍、伙房、饮水站、厕所、垃圾站统一标牌。振捣器采用低噪声振捣器，控制作业时间，切割机等其他机械进入施工作业面要进行围护，限制作业时间。

2、安全管理

对所有施工人员均进行上岗前的安全培训，组织学习上级颁布的安全生产法令，作好各项工程的安全技术交底。施工人员进入现场时必须进行三级安全教育，使施工人员懂得“安全第一，预防为主”的方针。2.2.5成本管理

成本核算与控制是对施工生产中物化劳动和劳动的消耗以及各项费用开支进行及时、准确地记录、计算和分配，通过对工程价款中的预算成本与实际耗费进行对比，达到控制生产消耗，节约支出，降低成本，获得更多的利润的目的。

1、做好成本预测工作

成本预测是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。

2、编制成本计划

成本计划是编制财务计划，确定利润计划和计算流动资金定额的依据；是加强成本管理的重要工具；也是考核和分析成本节超的依据。

(1)研究合同，把合同管理作为成本管理的首要环节

(2)根据成本预测中确定的预算成本，按预算定额分解到各成本项目。

3、搞好成本控制

成本控制是成本管理的重要环节，是成本目标实现，改善经营管理的重要手段。工程项目的成本控制，是对整个施工生产经营活动全过程全方位的控制。

项目管理在工程项目中的应用

4、加强成本核算(1)确定成本核算对象；

(2)加强成本管理的基础工作，建立健全成本核算台账；(3)管理费用的核算；

(4)正确计算已完工程成本和未完施工；(5)做好索赔工程的成本核算。项目管理中的激励措施研究

3.1薪酬理论

1、薪酬的基本含义

所谓薪酬，就是在存在雇用关系的前提下，员工从雇主那里所获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。从基本层面来讲，薪酬直接体现了岗位的价值也即员工的工作价值，它是员工让渡其劳务或劳务使用权后所获得的报偿。

(1)基本薪酬

基本薪酬是企业基于员工所承担或完成的工作任务，或根据员工所具有的完成工作的技巧和能力而向其支付的一种稳定性报酬。一般情况下，基本薪酬的确定有职位薪资制和技能薪资制两种方式。

(2)可变薪酬

与基本薪酬一样，可变薪酬也与绩效直接挂钩。由于在绩效和薪酬之间建立起了这种直接的联系，因而可变薪酬对于员工具有很强的激励性—它能激发员工节约成本、提高产量、改善质量并增加收益，从而实现企业的绩效目标。

(3)间接薪酬

间接薪酬不以员工向企业付出的工作时间为单位来计算员工薪酬，一般包括带薪休假、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等。

3.2激励研究

中国经济处于社会主义市场经济，人们都要通过劳动来获得货币进而获得生活所需品。人们的收入高低决定了物质文化生活条件的好坏，而员工的收入主要

项目管理在工程项目中的应用

来自工资，因而工资就是对员工最大的激励。

1、工资制度

工资具有调节职能，为了使员工努力工作，必须制定合理的工资模式。工资是按劳动质量与数量来计付的，员工要多得工资就要尽可能地提供数量多、质量高的劳动，这就决定了工资具有激励职能。

2、奖励制度

奖励性薪酬是一种补充性劳动报酬形式，一般是指对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的奖励。企业以货币形式给予的补偿就是奖金。奖金具有很强的目的性和针对性，能比较准确、及时地反映员工付出实际劳动的差别和变化，弥补标准工资的不足，适时地强化员工的劳动积极性，同时奖励也是对员工工作努力程度的一种肯定。结论与展望

笔者长期在施工一线工作，在多个工程项目中担任过项目经理，在工程项目实际中，通过对项目管理理论及现代管理知识的分析研究及运用，总结出如下成果:

1、在工程项目管理中，加强制度化管理的具体化。

以制度的形式明确项目经理与项目部各部门、各工作人员的具体职责；制定切实可行的材料、机械设备等管理制度，使管理人员的职责有章可循。克服了过去项目中虽然建立了项目经理部，但责任不明确，项目管理混乱的缺陷。

2、在施工项目中加强合同管理与成本控制。

在签订总包合同前，对合同条款进行全面深入的分析，找出项目实施的关键控制点，制定应对方案，向项目相关管理人员及时交底。将管理责任按照项目的部门设置分解，做到合同条款条条责任落实。通过对合同条款的分析，力争把合同可能带给公司的风险降到最低。工期与质量作为施工管理的两个重要方面，要紧贴合同约定的目标，充分考虑工期成本和质量成本，确定合理工期，即要保证工期同时又要防止片面追求质量而不顾工期。在施工过程中，要严格按照合同来解决建设方与施工方在施工过程中的争议。在项目成本控制中关键是控制材料成本。项目部在采购材料前，必须制订详细、准确的材料采购计划，对工程主要材料采用招标方式，公开采购，优选供货厂家，降低采购成本。在施工工程中严格

项目管理在工程项目中的应用

控制施工队材料消耗，与外施队签订成本承包责任书，对主要材料严格控制损耗率，周转材料控制回收率与完好率，辅助材料由外施队自行采购，采取辅料承包的方式。在材料消耗承包责任书中明确相应的奖惩措施，将外施队的经济利益与项目部的经济利益相挂钩，有效地控制材料消耗成本。

3、在施工项目管理中，科学合理的运用薪酬制度与激励机制，建立较为科学的工资奖金分配制度。

项目经理部实行谈判工资制，工资分配方案由项目经理组织班子成员确定，报公司审核批准。项目经理部根据岗位的责任重要程度、工作量确定工资标准，竞聘者衡量自己的能力和工资要求后可以与项目经理谈判，确定自己工资。每个在建项目每月进行考核，根据每月完成的工作量与质量保证情况确定项目部管理人员考核业绩，考核业绩与个人奖金挂钩；工程竣工后进行竣工审计，根据项目盈亏情况对管理人员实现奖惩兑现。把管理人员个人利益与整个项目盈亏紧密联系在一起，充分调动管理人员的责任心与积极性，降低工程项目成本，提高项目盈利率，达到施工企业与管理人员个人的共赢。同时企业在盈利的同时，要不断完善企业福利制度，调动员工积极性，以保证企业高级管理人才的稳定性和吸引优秀管理人员。

第五篇：浅论项目管理中项目配置管理员作用与意义

《软件项目管理》课程论文

题目

浅论项目管理中项目配置管理员作用与意 义

院系： 年级专业： 姓名： 学号：

2014年 5月27日

目录

1.前言.....................2

2.IT项目管理.....................2

2.1什么是项目管理..........................2

2.2关于IT项目管理........................2

3.项目配置管理员......................3

3.1什么是项目配置管理员.....................3

3.2项目配置管理员工作职责.................3

3.3项目配置管理员的重要性.................3

3.4项目配置管理员应具有的职业素质...............3

4.IT项目管理的现状.....................4

参考文献........................4浅论项目管理中项目配置管理员作用与意义

【摘 要】

本文主要是介绍了IT项目管理里面的关于项目配置人员对于项目完成的必要性。作为配置人员首先要做好制定配置管理计划，针对项目进行配置库的规划；搭建配置管理环境，建立和维护配置库，保证配置库稳定运行等。以我们小组“东方”为例，我作为项目配置人员通过查阅资料，上网下载软件测试使用方法，配置应用环境以供小组的代码编写人员更有效率的完成项目。由于测试不当造成了小组的项目无法正常的展示，是作为项目配置人员的过失，从此次的错误中我也获取了很多经验：应当及时发现并纠正错误，进行软件的配置统一，以更好的进行小组之间的交流合作。

【关键词】 项目，项目配置员，IT项目管理

【Abstract】 This paper mainly introduces the IT project management inside on the necessity to staff the project for the completion of the project.As the allocation of staff to do first making configuration management plan, configure the database for project planning;build configuration management environment, the establishment and maintenance of database configuration, to ensure stable operation configuration database etc..In our group “Oriental” as an example, I as a staff the project through access to information, Internet download software testingmethod, code configuration application environment for the group of writers more efficient completion of the project.Because of the improper testing team cannot normal display, as the project configuration staff negligence,From the mistakes I also get a lot of experience: it shall timely find and correct the mistakes, unified deployment of software, the communication and cooperation between the group

【Keywords】Project, project configuration，IT Project management

1.前言随着现代的科技飞速发展，项目管理已经开始逐渐的应用于我们工作的各个领域之中，而且日趋普及。从现代管理学角度来看，项目管理的宗旨是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源，从根本上改善管理人员的工作程序，提高工作效率。企业要想在高度竞争与快速变化的环境下把握商机、提高营运效率以及合理地进行资源配置，项目管理的重要性是不言而喻的。

2.IT项目管理

2.1什么是项目管理

对于项目管理我们可以这样理解:在一个连续的过程中为达到项目目标,对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。美国项目管理学会《项目管理知识体系(PMBOK)指南》给出了项目管理的明确定义,它说项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、方法和工具,使项目能够实现或超过项目相关方的需要和期望。”它在强调了项目实现过程中运用专门的知识体系的同时,还特别强调了参与人的重要性。

2.2关于IT项目管理

IT项目管理在现代项目管理中是最重要、也是运用最好的一个领域,因为由于信息技术行业的特点,使得它的项目管理“在知识、技能、方法和工具”上远远领先于其它行业。在完成一个项目中，需要各种人员，如，项目经理负责对所有非技术性重要事情做出最终决定；需求分析人员需要决定整个项目各走向；数据库设计人员需要完成项目所对应的数据库；编程人员需要实现项目的代码；测试人员需要对整个项目进行测试分析，以找出程序中的错误；项目配置人员需要对项目规范配置管理环境，实现项目组内的专机专用。本文将详细阐述项目配置管理员在完成一个项目中的作用以及意义。

3.项目配置管理员

3.1什么是项目配置管理员

首先，要先说明一下项目配置管理员的工作。项目配置管理员的职责就是能够与测试人员等共同保证项目的质量。如：作为质量保证的成员之一，能够为整个技术工程部规范化管理的推进作贡献，如宣传规范化管理的知识，陈述规范化管理的利弊等；能够在项目进行的整个生命过程中，不断的与项目经理及项目成员进行配置管理规范化的沟通，为项目配置管理的规范化作出努力。

3.2项目配置管理员工作职责

首先项目配置管理人员需要制定配置管理计划，然后与项目经理协商，制定配置管理的计划，规划未来的配置管理工作。之后，在前期工作完成之后规范配置管理的环境，实现项目组内的专机专用，与项目经理协商，各软件使用统一的情况，并最终生成配置管理环境维护清单，便于后期对环境的维护。

3.3项目配置管理员的重要性

作为项目配置管理员在实际的项目操作中其实是属于一个项目立项后在组内设的配置管理员，他只是根据配置管理计对该项目进行配置管理应用操作，那么他确实没有被赋予最高的权利。但是在一个项目中，项目配置管理员有着他独特的必要性。整个开发团队的工作成果都在他的掌管之下。如果他管理和维护的配置管理系统出现了问题，轻则影响团队其他成员的工作效率，重则可能出现丢失工作成果、发布错误版本等严重的后果。如，在我们这次项目中，就是因为系统配置出错，导致项目成果展示的时候造成项目无法正常打开，进而导致我组成员辛辛苦苦制作的项目无法及时的展示给老师以及同学们。

3.4项目配置管理员应具有的职业素质

一个项目的完成离不开所有参与成员的努力，作为项目配置管理员在项目中的作用是有存在的必要性的，而要成功的做好这个职位，我还有许多要做的东西。首先要具有开发、测试、集成、项目管理的知识和经验，对于项目非常熟悉。有一定的大局观，有一定的IT背景知识，对系统（操作系统、网络、数据库等方面）比较熟悉。

3不只是在个人所具有的知识储备上要有相关的了解，在性格这个方面也要开朗活泼。比如说要有沟通技巧，程序员可能会存在一些因为开发环境不同的不适，就需要与配置管理员的合理沟通；还有就是要稳重细心有耐心，配置管理工作需要和开发人员、测试人员、项目经理打交道，但是他们对于遵循配置管理流程和工具不会非常的热心，因此需要配置管理人员能够稳重、有耐心。

4.IT项目管理的现状

当代社会中,随着IT行业竞争的日趋激烈,我国IT行业与世界逐步接轨,全面推进项目管理概念的科学化系统化应用已成为大势所趋。项目管理在人资、物资以及时间等诸多管理要素的统筹协调上都具有传统管理模式所无法比拟的绝对优势。项目管理可以针对特定的项目需求,以团队运作的形式,有效地组织项目资源,通过对项目的管理和控制,实现项目的目标。项目管理一次性、独特性、目标化、和灵活性的管理优势已成为知识经济时代创新管理的需要,成功实施项目管理是IT企业生存与发展的需要。我国IT企业,尤其是中小IT企业运用项目管理还存在许多需要解决的问题,除了企业自身对于项目管理的认知程度以外,社会环境、人才的培养、理论知识的储备方面,都为中小型 IT企业实施项目管理带来一定的影响。在这种环境下的项目配置管理人员更难以得到正确的地位，国内软件开发中，向来就重开发人员，轻视测试人员，配置管理人员就更得不到重视了。而实际上软件配置管理是应软件开发的发展需要而产生的。虽然说软件配置管理只是软件项目的一部分，但是我们应当把它放在重要的地位，使它成为软件项目的先行军。

参考文献

[1]李思健 师玮．IT行业项目管理现状及发展趋势[J]．中国期刊网来源刊，2013年6月．

[2]邓少杰.项目管理在 IT 中的应用[J].边疆经济与文化.2010年1月