浅谈信息化形势下施工企业财务管控刍议

第一篇：浅谈信息化形势下施工企业财务管控刍议

浅谈信息化形势下施工企业财务管控刍议

[论文关键词]信息化 施工企业 财务管控 财务管理

[论文摘要]建筑施工产业是我国的支柱产业之一，施工企业扩长速度很快，已成为拉动国民经济快速增长的重要力量。当前信息化形势下，随着我国施工企业市场化进程的加快和行业的不断发展壮大，建筑市场供求严重失衡。加强施工企业的财务管控可以及时发现企业发展中的问题，针对生产经营中的薄弱环节堵塞漏洞、降低经营成本与费用，进一步提升企业运营水平和管控能力，增强企业的综合竞争力。本文系统分析施工企业普遍存在的财务管控问题，从财务管控的观念、预算控制、资金使用效率、会计行为、应收账管理等方面提出了加强我国施工企业财务管控的举措，以期为我国施工企业强化财务管控提供借鉴。

建筑施工业是我国的支柱产业之一，近年来在国家宏观调控的形势下，施工企业的扩长速度很快，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。当前形势下我国施工企业市场化进程的加快和行业的不断发展壮大，市场供求关系失衡，恶性竞争加剧，行业利润空间越来越小。加强施工企业的财务管控可及时发现企业发展中的问题，针对生产经营中的薄弱环节堵塞漏洞、降低经营成本与费用，提升企业运营水平和管控能力，增强企业的综合竞争力，实现企业健康可持续发展。

一、我国施工企业财务管控问题分析

当前形势下，随着我国市场经济的逐步建立和完善，我国施工企业的财务管控的重要性日益凸显。传统的财务管控手段和方法面临新的挑战和变革，主要问题如下：

1、财务战略管理缺位，我国施工企业管理中缺乏对财务战略管理重要性充分认识，尚未建立起财务战略管理体系；

2、财务风险管控意识淡薄，我国施工企业始终在高风险区运行。例如资产负债率较高，利润率菲薄，为获取工程项目而大量垫资、工程款拖欠严重等；

3、财务管控制度尚需建立健全，部分施工企业缺乏必要的内部控制制度、预算管理制度、财务收支审批制度等制度不健全，或者执行小力；

4、经济效益水平低下，我国施工企业属于低收益产业，冗员过多又难以精简，加之市场不规范竞争等原因，导致经济效益继续不高，远低于其他行业水平；

5、资金运作能力不强，我国施工企业流动资金比较紧缺，没有摆脱粗放管理的状态。企业自身缺乏资本积累能力，且愈演愈烈的拖欠、垫资、压价、让利、回扣之风，加剧了企业资金不足的困难；

6、财务管控技术有待提高。与其他行业相比施工企业总体技术和管理水平依然不高，这也是制约行业发展和进步的瓶颈问题。

二、加强我国施工企业财务管控的举措

在新形势下随着国家宏观调控的转变，正在对建筑业实施结构性调整。加强财务管控能力，提高财务管控水平，在施工企业发展过程中起着关键性的作用。当前形势下，进一步加强我国施工企业财务管控力度，提升财务管控水平，具有重要的现实意义和深远的战略意义。

1、更新财务管控的观念和意识，提高财务管控水平

施工企业财务人员要充分认识财务管控体系在企业发展中的重要意义，要不断更新、拓

展财务管控的先进理念，整合多种手段切实加强的财务保安防线，建立健全财务管控体系，实现财务管控的科学化与法制化，还应挖掘自身优势和潜能，运用现代化信息手段，实现业务流程再造和业务模式改进。

2、推行全面预算管理，加快财务管控由被动向主动转变

加强全面预算管理，发挥预算部门和预算责任单位的职能作用，对预算期内的全部投入和产出所反映的收入、成本、费用、盈利和财务状况，逐级编制全面预算，分级实施控制并严格考核，从而最优地实现企业的经营目标。根据企业的特点和市场信息，建立健全财务预算制度，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管控的事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制，使财务管控从被动和机械算账转变为超前控制和科学理财。

3、提高资金使用效率，加强资金纽带核心作用

资金管理就是掌握资金运动的过程，通过分析进行合理判断，从而进行科学的预测和决策。加强资金管理，及时回收资金，合理分配资金，提高资金使用效率，提升施工企业盈利能力。要坚持以收定支原则，实行收支两条线管理，以现金流量预算作为企业理财和资金收付的依据；进一步提高资金使用效率，实行利润最大化。以效益为核心、以资金为纽带，通过提升企业的财务管控水平，为企业参与市场竞争奠定坚实基础。

4、规范企业财务行为，提高施工企业财务人员业务水平

注重培养组织中人员的信息观念，理解企业信息化建设和管理改革、财务内部控制创新之间的关系，使“人本主义”日益成为财务内部控制结构的有机组成部分。加强财务从业人员的定期培训，强化会计人员的职业道德教育，提高会计人员综合素质、工作能力和职业道德水平，提高其掌握和运用相关新知识、新技能、适应新时期会计工作的能力。

5、提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展

财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重点财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告。财务分析不仅是企业评价财务状况、衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担当起挖掘潜力、改进工作的重任。

6、加强财务精细化管理，优化财务管控流程

精细化财务管控的核心首先是要加强成本的控制，每一个关键点都应以标准成本控制费用的开支，计算出实际成本与标准成本差异，分析原因。成本控制由责任部门及个人负责实施，做到全员参与，共同努力，以达到成本管理的要求；以科学的管理手段和制度为平台，通过制定严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位责任和健全内部管理制度，实行从人治向法治过渡。

7、建立健全的财务组织结构与权责分派体系

企业应对原有的财务组织机构进行适当的调整，以适应信息系统的要求。重新调整财务内部控制中的内在关系。从根本上对财务组织的人员和职能之间的关系的重新界定。

8、建立新型的风险控制体系，加强财务内部控制创新

借助信息技术，利用信息资源，及时的将资本市场、产品市场、供求情况、顾客信息、政策法规的信息进行收集和整理，通过计算机的多模型模拟，进行敏感分析，及时调控经营风险，完善投资决策，是一个越来越被重视的领域。

三、结束语

当前形势下我国政府正在对建筑施工企业实施结构性调整，加强施工企业财务管控具有重要的现实愈义和深远的战略意义。在充满风险、竞争加剧且利润菲薄的市场条件下，施工企业要建立财务风险预警体系、资金管理调度体系、盘活现有存量资产、内部成本控制体系、优化财务管理流程等，以期加强施工企业的财务管控力度，实现施工企业健康、稳定、可持续发展。

参考文献

[1]陈跃峰，施工企业成本管理的现状与改革思路田，建筑会计,1997(6)

[2]丁蓉蓉，国营施工企业成本管理弱化的原因与对策[J]，建筑会计

[3]孙骁等，新形势下浅析我国建筑企业财务管控[J]

第二篇：电力体制改革形势下营销风险管控措施

电力体制改革形势下营销风险管控措施

摘要：随着电力体制改革的逐步推进，现有的经营模式受到较大的冲击，售电侧放开，售电公司直接进入到售电端，形成多买家多卖家的电力市场。电网企业将面临市场、人才、客户流失的风险，市场竞争越来越激烈。原来营销风险管控体系仅限于规避业务本身风险，已经不适应新形势下的需求。如何在新的市场格局下规避营销风险，防范因市场、人才、客户流失给企业带来的不利影响，形成有效的营销风险管控措施势在必行。

关键词：改革；营销风险；管控体系

一、电网企业面临的营销风险

1.随着电力体制改革的不断深入，按照管住中间、放开两头的体制架构，结合输配电价改革和电力市场建设，有序放开配电网业务，鼓励社会资本投资、建设、运营增量配电网。增量配电网原则上指110千伏及以下电压等级电网和220（330）千伏及以下电压等级工业园区（经济开发区）等局域电网，不涉及220千伏及以上输电网建设。除电网企业存量资产外，其他企业投资、建设和运营的存量配电网均属于新增配电网。电网企业面临着新增园区市场流失的风险。

2.从售电侧放开的内涵来看，其重点在于售电环节引入竞争，赋予用户自由选择权。包括放开用户自由选择权，允许用户自由选择售电公司，以及培育多家售电主体，允许所有符合准入条件的企业逐步从事售电业务，形成多家售电格局。电力体制改革让广大售电公司应运而生，售电公司就是一个替用户承担风险并获得相应收益的角色。而降低企业电费成本是客户的必然需要，因此，电网企业将面临客户重新选择售电公司的问题。

3.售电公司在成立之初面临的首要问题就是人员配置不足的问题。能够胜任售电公司工作的人，是具备一定工作经验的电力营销人员，因此，电网企业成了售电公司天然的人才储备库。根据相关调查，目前山东已经成立了800余家售电公司，按每家售电公司50人的规模，需要4万余人，电网企业无疑将面临不小的人才流失问题。

二、营销风险的管控措施

1.转变营销观念，强化市场服务意识。在市场经济发展的今天，我们应该充分认识到市场才是我们经营与发展的核心。目前，电力营销市场主要表现为买方市场，因此，这就要求电力营销企业应该将消费者放到最高位置，转变传统盈利的经营观念。强化以消费者需求为中心的营销组合，传统的电力营销只是被动地等客户，要变“等客户”为“主动出击”，抢占市场，防范市场流失风险。

（1）积极服务电力直接交易。充分发挥大用户直接交易在电力改革中的重要作用，积极支持扩大直接交易规模，主动配合政府部门做好政策研究、市场准入等工作。对于符合直接交易条件的用户进行上门走访，宣传参与直接交易的政策，主动服务、积极引导符合市场准入条件的用户直接上平台交易，最大限度地释放改革?t利，降低客户用电成本。

（2）积极参与售电市场竞争。利用现有模式开展市场化售电业务，探索建立适应售电侧改革的营销机制。进一步转变服务理念，变“被动”为“主动”，变“坐等”为“上门”，综合公司内部资源，优化服务举措，创新服务手段，提升市场竞争能力。发挥公司技术、资源、服务优势，加强与政府、发电企业、大客户对接，主动响应客户需求，确保存量客户不流失。

2.秉承“你用电，我用心”理念，坚持以市场为导向，以客户为中心，完善供电服务体系，推动营销服务创新，提高市场响应速度和综合服务能力，防范服务风险，认真做好普遍服务和保底服务，以优质的服务赢得市场、赢得客户。

（1）持续提升供电服务品质。强化营业窗口运营管理，严格落实“一口对外、首问负责、一次性告知、限时办结”等服务要求，提升营业窗口规范化服务水平。加强业扩报装过程管控，严格执行收费标准，拓展信息公开渠道，确保信息公开透明，业务进程清晰可查，严禁客户受电工程“三指定”、乱收费行为，保障客户合法权益。

（2）实施优质客户差异化服务策略。完善优质客户信息库动态管理，推行大客户经理制，实现优质客户“一对一”定向服务，提供用电安全评估、设备状态监测、节能服务咨询、优先应急处置等增值服务，提升客户服务体验，提高客户忠诚度。

（3）常态化开展供电服务品质评价。组织开展供电服务第三方满意度调查，深入了解客户期望和供电服务存在的不足，找差距，定措施，促进服务能力提升。开展供电服务品质内部评价，从服务渠道、服务项目、服务投入、服务培训、奖惩制度等多角度评价服务支撑效果，根据评价结果落实改进措施，促进服务品质不断提升。

（4）大力拓展“互联网+营销服务”新应用，完善95598网站、手机APP、微信公众号等电子化渠道服务功能，扩大业扩报装、故障报修等线上功能应用覆盖范围，拓展“电e宝”扫码支付、代扣代充、企业用户“电e宝”线上交费功能，为客户提供便捷高效的服务。

（5）引入“客户分级”概念，划分客户群，对高价值优质客户提供“保姆式”个性化服务；对重点客户重要项目提供“跟踪式”全方位服务；对普通客户提供“换位式”贴心服务，让客户感知到电网企业的贴心服务，提高忠诚度。

3.倡导人人皆可成才的价值观，进一步建立任人唯贤、任人唯才的人才管理机制，减少限制性条件，增加公平性机会。利用马斯洛需求理论分析员工需求，发挥应有的价值。

（1）提高关键岗位人员待遇。在当前的形势下，为应对电力市场化改革，进一步激活员工队伍，进一步体现岗位价值，应加大向关键岗位、贡献突出的员工的收入倾斜力度，让干事的人、贡献多的人得到应有的待遇，营造一种积极向上、努力干事的局面，以进一步保证关键岗位员工队伍的稳定。

（2）提升员工工作归属感。人的最高层次的需要是自我实现，也是每个人通过刻苦努力，使自己达到理想中的目标。公司在制定规划的过程中，应根据其发展战略，为员工制定对应的职业发展规划，对于促进员工努力工作，激发员工创新热情有着重要的意义。使员工在自我提升的过程中，得到公司以及他人的尊重，从而增强责任感以及成就感。

第三篇：经济增速放缓形势下的信用卡风险管控

经济增速放缓形势下的信用卡风险管控

2014年，中国全年GDP增长7.4%左右，显著低于改革开放以来9.9%的年均增速，2015年可能将继续下滑至7%。在经济增速放缓的新形势下，信用卡的风险管理能力将对中资银行形成巨大的考验。

一、经济增速放缓对信用卡业务的影响

从宏观经济角度来讲，经济增速放缓将导致企业经营利润下滑，员工收入下降，失业率上升，家庭可支配收入减少，企业主资金链断裂，企业破产、倒闭等。从资产组合角度来说，经济增速放缓对信用卡业务的影响则主要表现在以下几个方面：信贷质量变差导致新客户获取量及批核率下降;消费者信心和可支配收入的下降将导致消费支出下降;家庭还款能力减弱和债务增加导致还款违约和拖欠的增加;迁徙率的提高也将导致拨备成本的增加;整体资产组合收益能力下降。

二、提高风险识别和快速反应能力

在新形势下，商业银行应及早制定相应的风险应对策略。首先，应采用压力测试和预测技术，预测宏观经济指标的不同情况对本行信用卡业务风险的影响程度。同时，需进一步细分资产组合的风险监控级别，提高风险识别敏感度，特别要加强对区域和行业性风险的监控。其次，在完善风险监控和建立预警体系的基础上，配套制定不同层级的风险应急预案。最后，通过加强对宏观经济指标和资产组合的监控，及时预警风险，根据风险警示层级和范围，启动相应的应急预案，快速采取行动，保全资产组合价值，将经济增速放缓的不利影响降到最小。

三、对存量客户的贷后风险管控是关键

经过近年来的高速发展，多家发卡行在册卡量已超过千万张。新形势下，由于风险暴露的滞后性，对新客户发卡政策的收紧难以立即体现出风险管控的效果，存量客户的贷后风险管控则显得尤为重要。以2012年发生在钢贸行业的信贷危机为例，一批通常被认定为“好客户”的客群，突然因为行业危机发生大面积信贷风险，仅存量的几千名客户即可产生1亿元以上的坏账。

商业银行可以采取以下几种措施加强存量客户的贷后风险管控。

1.加强对存量客户的风险排查和大额客户的风险管控

通过对内外部数据的密切监控，关注宏观经济变化及行业特征，及时侦测风险客群并采取管控措施。由于大额客户具有风险高、爆发趋向集中且危害较大等特点，所以应密切监控现有大额客户的风险表现。对于一定信用额度以上的大额客户，可持续主动查询其人民银行信用报告信息和资产情况，根据其资产变化、信用变化及交易状况进行综合评估，对其中的风险客户及时进行降额或冻结处理，并采取在发卡端屏蔽相关风险客群、收紧大额授信投放、加强催收力度等联动措施。

2.加强套现及经营性用卡风险的管控

由于国内收单环境的不规范，套现和经营性用卡在信用卡行业普遍存在，各发卡行对该类风险的管控态度存在较大差异。在新形势下，随着收入下降、失业率上升，小企业主经营难度加大，资金链可能出现断裂，信用卡行业套现和经营性风险将显著增加，风险危害性不可小觑。发卡行应持续加强套现和经营性用卡的风险管理，根据风险程度的高低采取分级管控，如警示教育、降额和冻结等。

3.优化催收策略，提升催收效率

在新形势下，催收作为风险控制的最后一道防线，将会面临巨大的压力和挑战。发卡行需要及时调整催收策略，确保资源集中于高风险客户，对低风险客户采取信函、短信、IVR等自动催收手段。同时，可以运用还款预测评分推动催收资源的有效分配。

四、新形势下需进一步防范欺诈风险

在经济增速放缓的新形势下，申请欺诈整体上将大大增加。信用卡申请中伪造或夸大部分信息的情况可能存在，比如失业人群、依靠佣金提成的人群可能会声称有稳定工作，这些显然都是经济低迷时期的风险点。对此，发卡行应采取相应的应对措施。首先，发卡行应加强对申请人雇用状态等信息的验证工作。其次，应密切监控首次还款拖欠指标的波动情况。一旦作为欺诈的早期预警指标首次还款拖欠率有所上升，就应充分调查以确认是否与潜在欺诈行为的增加有关。

在互联网金融的大背景下，信用卡与互联网的结合更加紧密，消费者稍不留意就会落入网上支付的“陷阱”，所以，消费者需要重点防范信息泄露风险。譬如，诈骗分子利用二维码将手机木马植入消费者手机并自动提取相关信息，导致消费者的信用卡通过手机银行无故“被消费”;通过变号器将来电号码变更为企业的官方号码，并假称可以为客户办理业务等，从而获得动态验证码、交易密码等个人私密信息;冒充某购物网站客服，以“交易不成功办理退款”为由实施诈骗等。面对持卡人的不良用卡习惯以及层出不穷的支付诈骗风险，商业银行需要加强公众支付安全宣传教育，增强持卡人的风险防范意识。

总而言之，新形势下，信用卡行业应率先在战略决策层面重视风险管理，及时根据经济环境的变化调整战略，提早准备风险应急预案;勤练内功，在信用卡生命周期各阶段进行全流程的风险管控，在收紧发卡政策的同时，更要加强对存量客户的贷后管理，防范欺诈风险，以期减少经济增速放缓带来的风险冲击。

第四篇：新形势下通信企业财务风险管控研究

一、引言

一般来说，通信企业是指以提供固定或者移动电话、互联网通信服务为主的企业。随着技术的进步和人们生活水平的提高，通信服务在国民经济和社会发展中的地位越来越高，成为了影响和制约社会整体进步的重要因素。因此，通信企业在日常经营过程中，不仅要注重服务项目的创新和服务质量的提升，而且还要着力做好企业的财务风险管控工作，消除各种不确定因素，确保顺利收回预期的效益，并最终达成既定的发展战略目标。

通信企业在日常经营过程中面临的财务风险主要包括外部风险和内部风险两个方面，其中外部风险主要来自于市场经济和国家政策的发展变化，基础设施建设、社会通货膨胀、金融领域改革和国际环境变化等因素都可能对通信企业的经营管理造成影响；内部风险则主要是在通信企业自身的管理过程中，通信企业内部财务管理在管理内容、制度约束以及人员素质等方面的偏差都可能为企业带来潜在的财务风险。

当前我国的通信企业主要是集中在中国移动、中国联通、中国电信三家独大这样一个局面。移动、联通、电信都是特大型企业，均为境内外上市公司，其财务管理水平的优劣直接关系到公司治理的效果，但必须注意到的是，虽然企业规模庞大，但不存在多级分支机构，如省、市、县甚至到乡镇的财务管控。因此，有效地管控和规避财务风险是通信企业在激烈的市场环境中取胜的前提，也是现代企业管理的重要方面，必须从根本上加以重视。

二、当前我国通信企业在财务风险管控方面的主要问题

1、对财务风险管控的重视程度不够

财务风险是客观存在的，企业的任何经营行为都不可避免地会产生一定的财务风险。从我国各个通信企业的财务管理现状来看，对财务风险的客观性认识不足是一个较为普遍的问题，不少企业往往只是重视财务工作对于企业经营发展的保障职能，没有及时发现和清楚看到企业在日常经营过程中面临的各种潜在风险，这为通信企业自身的长远发展埋下了一定的隐患。当前我国通信企业对财务风险管控重视程度不够的问题主要表现为：企业管理层对财务风险缺乏足够的认识，只是看到了企业经营规模扩大带来的收益增长，并将其作为财务工作业绩的主要方面。然而，当前我国通信市场已经出现了供大于求的局面，人们对于通信运营商和通信服务有了更宽广的选择余地，通信消费不旺的现象越发严重，这些都是财务风险爆发的重要导火索。很多通信企业的管理者却没有及时看到这种变化，在管理手段上未能及时跟进，同时也没有很好地激发企业财务管理工作者的风险防控意识，使得财务风险管控环节越发薄弱。

2、财务管理制度不能满足现实要求

通信企业基础设施投资规模大、成本回收需要较长的运行周期、服务项目众多且存在时间较短，这些都是通信企业不同于其他企业的特点所在。因此，通信企业在财务管理上，必须科学地分析各种风险产生的原因，并有针对性地完善相应的财务管理制度。但当前我国通信企业的财务管理制度对于风险的分析、防控和评估等方面的关注度不够，缺乏一套行之有效的制度规定和约束。很多通信企业都建设有财务日常管控系统，用于管理企业的日常财务活动，但是与财务日常管控系统配套的操作流程、跟踪机制和补救措施却不够完善，对于各个风险点的覆盖也不尽全面，对从海量的数据中揭示具体的风险难以起到支撑作用。另外，通信企业在内部检查制度方面仍有待完善，对于收入确认、收入资金稽核、成本核算、工程资产核算等大项工作检查落实不够具体，没有严格落实检查流程，往往是按部就班地当作例行性工作来开展，存在一定程度上的“走过场”现象，对于发现问题、解决问题起不到应有的作用。

3、财务管理人员的能力素质有待提高

通信企业属于信息含量高、技术更新快的知识密集型企业，对员工的能力素质有很高的要求，财务管理人员也必须具备相应的专业知识和实践技能，才能够胜任实际的管理工作。但从实际工作情况来看，当前我国通信企业财务管理人员能力素质不高的问题比较突出，在很大程度制约了通信企业财务管理工作质量的提高，影响了财务风险管控的水平。出现这种问题的原因主要有以下两个方面：一是财务管理工作专人负责制落实不够严格，对于相关岗位人员的从业门槛把握不严，存在其他岗位工作人员兼职的现象，这极大地影响了通信企业财务风险管控的正规化水平。二是对财务管理人员的再教育、再培训的工作做得不到位，财务管理工作人员的工作理念、知识水平和管理能力得不到与时俱进地提高，财务方式方法长期停留在传统水平上，对日常管理过程中出现的很多新问题缺乏创新性的解决措施，难以以一种创造性的思维开展工作，对于很多潜在的财务风险缺乏足够的敏锐性，影响了风险预警的准确性和时效性。

三、通讯企业财务风险管控的对策和建议

1、强化通信企业财务风险管控意识

通信企业属于资金密集型与垄断性的服务行业，企业发展需要投入大量的资金，用于加强基础设施建设，以便获得更大的发展机遇和发展空间。这种发展形势和经营行为本身就会产生财务风险，企业管理者必须有一个清楚的认识，防止盲目地追求经营规模和投资数量，应当提高财务管理活动的科学性，强化财务风险管控的常态化运行机制，从企业发展战略的大局着眼，科学地谋划企业财务管理和风险预警工作。一方面，要转变财务管理理念，切实革除以运营资金为中心的财务管理思想，将企业投资、筹资、资本结构、财务风险预测与控制及财务数据分析等方面的工作也纳入到财务管理活动的整体框架中来，为企业财务风险管控打下坚实的基础。另一方面，要加大宣传力度，使企业内部人员从上到下都对财务风险有一个清晰的认识，提高思想上的统一性，确定行动上的一致性，力争营造一种良好的风险管控内部环境，并将其上升到企业文化的高度，通过多种措施，固化成一种常态化的财务管理工作。

2、完善企业财务管理制度

财务管理制度的完善是确保财务风险得到有效管控的关键所在，也是当前我国通信企业需要重点加强的方面。首先，制定科学的财务风险管控策略。在投资决策管理上，针对国内金融市场存在的利率风险、外汇风险等内容，进行项目评价和预测，运用财务管理的相关方法，对投资项目的货币时间价值进行分析、预测、比较，从而选择最佳方案。在融资决策管理上，选择正确的、适合自身发展的融资渠道，做好充分调查、研究工作，切实避免决策上的盲目性，以企业的长远发展和大局利益为根本出发点。在集约化财务管理上，通信企业必须逐步实现集中资金调度权、资产处置权、收益分配权等，建立完整的利润分配制度，促使各地分公司成为收入和成本中心，提高财务管理工作的灵活性，增强抵御风险的能力；进而加强企业财务管理体制由分散型向集中型的转变，精化管理层次，提升财务管理层次，提高企业财务管理水平，并最终消除和避免企业财务管理活动中潜在的风险。其次，加强企业内部检查工作，严格落实各项风险管控工作。重点是要对员工是否严格遵循客户服务准则、财务人员有无舞弊现象等进行检查，并将这种内部环节作为一个动态发展的过程，做到实时跟踪、实时反馈。最后，要完善财务日常管控系统，强化对财务风险的分析和管理工作，对重要风险实行派单处理，跟踪活动效果。同时系统需具备对日常会计核算质量的及时校验、自行纠错、实现月末关账前系统强制整改的逻辑设置功能。

3、提高财务管理人员能力素质

信息技术日新月异，带动了通信行业的快速发展，同时也对通信企业财务管理人员的能力素质提出了更高的要求。通信企业必须从多方面出发，着力提升企业财务管理人员的工作能力和风险意识。一是要加强企业财务管理人员的再教育和再培训，可派人员到外部学习，聘请专业讲师到企业进行集中培训，企业组织相关有成就人员进行经验授课。努力引导和鼓励企业财务管理人员积极学习新的理论知识、管理方法和操作技能，更新自身的管理理念，从工作实际出发，认识到自身能力上的缺陷，并有针对性地提高和改进。二是要严格控制财务管理人员的从业门槛，不仅要具备一定的专业知识背景，而且应该重点对从业人员的工作能力和处理经验上做出考核和评价，并将考核评价的结果与考核对象的收入水平、个人发展等直接联系起来，确保考核工作起到行之有效的促进作用。对于不能适应和满足现代财务管理工作要求的人员，要调离财务工作岗位，确保企业财务管理和风险管控的质量。三是要强化对于各种信息化手段的掌握，综合运用计算机软件、数学建模等手段来科学预测和分析企业所面临的各种潜在财务风险，提高工作的效率和质量。

四、结论

通信行业在我国拥有庞大的消费群体，对人们生活和社会发展起着不可替代的重要作用，这些都为通信企业的发展提供了良好机遇和上升空间。通信企业在发展过程中，应该在积极扩展业务领域、提高服务质量的同时，坚持做好财务管理工作，严格落实风险预警机制，充分借鉴国际上先进的管理方法，并结合自身发展实际，探索出一条科学合理的财务风险管控制度，促进企业实现可持续发展。

I.Introduction Generally speaking, the communication enterprise is refers to the enterprise which provides the fixed or the mobile telephone, the Internet communication service primarily.With the progress of technology and the improvement of people's living standard, communication service is becoming more and more important in the national economy and social development, and it has become an important factor to affect and restrict the overall progress of the society.Therefore, corporate communications in the ordinary course of business, not only to focus on service innovation and service quality improved, but also focus on doing a good job of enterprise financial risk control, eliminate all kinds of uncertain factors, ensure successfully recover the expected benefit, and reach a the development of strategic objectives.Corporate Communications in the ordinary course of business facing the financial risk mainly includes two aspects: external risks and internal risks and the external risks mainly from on the development of market economy and national policy changes, infrastructure construction, social inflation, financial sector reform and international environment changes, and so on factors may influence the management of communication enterprise;internal risk is mainly in the process of communication www.xiexiebang.com www.xiexiebang.com www.xiexiebang.com enterprise's management and deviation of the communications enterprises internal financial management in terms of content management, institutional constraints and the quality of personnel and so may bring potential financial risks for the enterprise.At present, our country's telecommunication enterprise is mainly focused on China Mobile, China Unicom, the China Telecom three independent such a situation.Mobile, China Unicom, Telecom is an oversize enterprise, both for domestic and foreign listed companies, the financial management level is directly related to the effect of corporate governance, but must pay attention to is, although a huge scale enterprises, but not in the presence of multiple branches, such as the provincial, city and county to the township financial management and control.Therefore, effectively control and avoid financial risk is the premise of the communication enterprise to win in the fierce market environment, and it is also an important aspect of modern enterprise management, which must be paid more attention to.Two.The main problems in the financial risk management and control of the communication enterprises in our country at present 1, the importance of financial risk management and control is not enough Financial risk is an objective existence, any business behavior of the enterprise will inevitably produce certain financial risks.From the point of view of the status of financial management of communication enterprises of our country, the objectivity of the financial risk awareness is the lack of a more general problem, many enterprises often only focus on financial security functions for business development, lack of timely discovery and clearly see the potential risk facing enterprises in the ordinary course of business, which communication enterprise's long-term development has laid down the hidden danger.The current Chinese communication enterprises financial risk management and control of attention degree is not enough for the main problems for: enterprise management on financial risk lack enough understanding, just to see the business scale expanding the benefits of growth, and as the main aspects of financial performance.However, the Chinese telecommunication market there have been supply exceeds demand situation, people for telecom operators and communication services with wider choice, not busy consumer communications more serious phenomenon, these are important fuse of the outbreak of the financial risk.Many communication enterprises managers but not in time to see this change, in the management failed to timely follow-up, and there is no good to stimulate enterprise financial management worker awareness of risk prevention, making financial risk control links increasingly weak.2, financial management system can not meet the requirements of the reality The large scale of infrastructure investment, the cost recovery need a long operation period, the service projects are numerous and have a short time, these are the characteristics of the communication www.xiexiebang.com enterprise is different from other enterprises.Therefore, the communication enterprises in the financial management, we must scientifically analyze the causes of various risks, and targeted to improve the corresponding financial management system.But at present, the financial management system of the communication enterprise in our country is not enough for the analysis, prevention and evaluation of risk, lack of a set of effective system regulation and restriction.Many communication companies are building daily financial management and control system, for enterprise management of daily financial activity, but with daily financial management and control system supporting operation process, tracking mechanism and remedial measures are not perfect, for each risk point coverage is not comprehensive, from massive data reveal specific risk is difficult to play a supporting role.Also communication enterprises in the internal inspection system remains to be improved, for income, capital income audit, cost accounting, Engineering Asset Accounting Confirmation and other items of work check implement is not specific enough, did not strictly implement the inspection process, often is step by step as a routine work, there is a certain extent “across the field” phenomenon, to discover a problem, solve the problem to its due role.3, the ability and quality of financial management personnel to be improved Communication enterprise belongs to the high information content, technology updates fast knowledge intensive enterprises, the quality of staff's ability to have very high requirements, financial managers must also have the corresponding professional knowledge and practical skills, can be competent for the practical management work.But from the point of view of practical work, presently, the Chinese telecommunication enterprise financial management ability is not high, the problem is more prominent, to a large extent restricts the improvement of the quality of financial management of communication enterprises, affecting the level of financial risk management and control.The reasons for this problem are mainly the following two aspects: first, the financial management of the person responsible for the implementation of the system is not strict.

第五篇：IT管控体系 提升集团信息化执行力

雷万云：IT管控体系 提升集团信息化执行力

比特网（Chinabyte)1月28日访谈——集团管控一直就不乏关注的目光，特别是在经济危机过后，央企“重组工程”即将推向下一个高潮之时。然而集团控制管理体系的落地则更多地依赖于信息化的手段。如何利用信息化提高集团管控能力，已经成为当前集团企业特别是央企关注重点之一。

中国医药集团总公司是由国务院国资委直接管理的以医药分销、医药和生物技术产品科研和生产为主业的中国最大的医药产业集团。旗下拥有二十二家全资或控股子公司，国药控股一家H股上市公司及天坛生物、国药股份、一致药业三家A股上市公司。2009上半年，集团在141家中央企业中营业收入排名第 47位，利润总额排名第40位。2009年销售收入预计达到625亿元。旗下拥有国药控股和一致药业两个A股上市公司，中国医药集团作为中央企业中最大的医药健康产业平台。2009年9月中国医药集团又与国内最大的生物制品生产商——中国生物强强联手，业务涵盖到医药产业的全产业链。

经过多年、持续的集团信息化建设，国药集团已经形成以集团为主的管理、决策、分析平台，全国一体化的物流平台，及各个子公司围绕着主营业务建设的信息系统。为主营业务发展、集团精细化管理、集团管控，以及对市场快速响应、满足国家救灾防疫、突发事件的医药调拨提供了良好的保障。

国药集团信息化专家组组长，信息化领导小组副组长，信息部副主任雷万云博士在参加比特网(Chinabyte)《CIO百家讲坛》栏目录制时，就郑重地告诉记者：“我们计划在未来三年内全面完成了国药集团IT转型。”

国药集团信息化专家组组长，信息化领导小组副组长，信息部副主任雷万云博士

雷万云视频访谈

国药集团是由原来分布在全国各地的医药批发站等国资企业，通过长时间的重组、并购、整合形成。分散、孤立的信息系统各自为政，随着集团业务战略的明确——打造一个“贸、科、工一体化”的一个医药行业航空母舰，与之相统一的信息化战略也随之明确。

“从信息化管控体系、信息化的标准体系和重点、关键项目的建设入手，实现统一规划，统一建设，统一管理，统一标准。”雷万云说：“要落实集团的信息化战略必须有一个强有力的管控体系，也就是信息化的管控体系。这也是这几年我们致力于建设的软环境，它是一个组织体系，包括制度和各项措施，以提升集团信息化的执行力。”

国药集团 “1567工程”

集团管控与信息化，很难说是单纯的技术或管理，然而其根本目的是实现统一的管理平台，其中集权和分权直接决定了对集团的管控程度，如何把握 “集”与“分”的平衡？

在国药集团，管控与服务信息化平台和集团的主数据管理系统——也叫国药编码系统，部署在了集团层面，由各分支机构共享。而医药一体化分销、物流平台部署在了集团最大的控股公司——国药控股。其它各相关公司的主营业务系统，则分别部署在了二级和三级公司。正是这样的IT架构促使“集中管理”与“分散经营”得以融合，统一的平台解决了信息不对等问题，分散的业务系统又确保了经营的灵活性。

根据集团的发展战略、管控情况、主营业务的构成和中央企业的实际状况，尤其是在“后危机”时代以及新医改体制之下，国药集团未来三年内将逐步完成对各大信息系统平台的迁移和建设，最终完成集团信息化规划目标——1567工程。

雷万云为比特网(Chinabyte)记者详细解释了“1567工程”的含义。“1”指的是建立统一信息管理与集成平台，也就是管理决策分析平台，集团信息化建设将在这个统一的业务协同、信息集成与共享的平台基础之上进行。集团总部，二级公司，甚至三级公司领导以及业务管理部门都在这个平台上对相关业务进行管理与控制。

“5”是指落实五大业务一体化应用系统。五大系统是根据集团业务战略梳理区分而来，包括了商业——物流、零售、分销一体化系统，科技一体化系统，工业——医药工业、中药材工业和器械工业一体化系统，工程服务一体化系统和会展服务一体化系统。

国药集团的六大信息化体系，也就是“1567工程”中的“6”。集团将通过六个方面进行信息化建设，包括信息化应用体系、信息体系、技术体系、标准体系、安全体系，及IT管控体系。

“7”是指七大板块协同部署。按垂直的业务管理与横向的产业链协同原则，国药集团将五大业务一体化应用系统有效地部署到了七大业务板块，形成特有的价值网络，实现了集团对各大板块的有效管控。

国药集团的“1567”工程编织了一张无形的信息化网络，各子公司在集团统一信息管理和集成平台上进行管理、决策、分析，使数据更加完整、准确、及时，实现了集团的有效管控。

标准化与价值网络

“世界竞争格局的变化和加剧，导致现代企业间的竞争，不再是点对点的竞争，链条对链条的竞争，而是网络对网络的竞争。基于现状，国药集团提出了构建医药行业全产业链医药健康平台，包括有贸、科、工等不同的板块，以及不同的产业链。” 雷万云用价值网络的概念定义了新一轮企业竞争。而国药集团的信息化价值网络则是强调了纵向的集团一体化管理和横向的产业链协同。

将信息化价值网络落实到集团IT架构上，纵向体现为综合管理、决策分析、共享服务平台，而横向产业链协同指的是商业一体化平台、工业一体化平台、科研一体化平台、会展服务一体化平台及工程一体化平台。平台与平台间同样存在着协同，通过集团管控一体化平台将产业链有效串联，通过信息集成、应用集成，以及基于SOA流程集成，最终形成完整的国药价值网络。

雷万云认为：“集团企业一体化管控体系的前提是信息一体化。在实现战略之前，必须确

保信息的一体化，而信息一体化的基石则是标准体系的建设。”

国药集团近年来，非常重视标准体系的建设，发布了集团标准体系框架，并形成了以国药编码为主的信息标准体系。随着医药监管及医药行业质量监管的深度发展，通过几年来的积累，已经形成十六万条的国药编码库，其中包括有药品编码，客户和供应商编码等。在信息推进的过程中，标准体系已嵌入到各三级公司的主营业务系统，有效地支持了集团一体化管理的信息集成共享需求，为集团的信息共享打了一个良好基础。2010年国药集团还将通过升级、改造集团主数据管理系统进一步支持集团标准体系的建设。

2009年9月中国生物并入国药集团后，一体化标准的IT平台，也使得原本挠头的IT对接成为了水到渠成的事情。国药集团计划今年将医药工业产品板块，包括新进的生物制品板块的编码和标准体系增加到集团的主数据库中，为新生物板块一体化建设打造同样良好的标准化基础。

CoBIT IT管控架构

雷万云曾经说过“主营业务和信息化融合才能形成自己的核心竞争力，而不是局部考虑某一块的业务或局部建立ERP就能够完成”。这个观点更加适用于集团企业，尤其是环境复杂、结构复杂的“央企”。

在雷万云看来两化融合，首先是对外部环境、企业战略及企业的组织、流程的深刻认识。在认识、理解的基础上要把企业战略逐步分解、落实形成信息化战略，而这个过程就是两化融合的过程。

第二，IT系统要有敏捷度和可见度，尤其是大规模性的集团企业。需要落实自上而下的管控体系，在信息化战略制定和系统建设过程中要重点关注它的敏捷度和灵活性。根据战略不断更新流程，升级系统，使系统与业务不断的融合。

雷万云特别强调，在落实战略的过程中要不断完善IT管控体系，这个过程就是融合能力提升的重要标志，也是信息化发展的执行力。国药集团的IT管控体系架构参照了美国IT治理研究院的CoBIT模型，它重点关注企业需要什么，而不是企业需要如何做。CoBIT从战略、战术、运营层面给出了对IT的评测、量度和审计方法。最后是符合行业、集团特点的标准体系建设。

通过IT管理控体系的不断完善，使得国药集团信息化与企业业务高度融合，从而形成企业的核心竞争力，而这则是其它公司和集团模仿不了的。

集团信息化建设四部曲

在采访的最后，比特网(Chinabyte)记者问到集团企业信息化建设思路与单一体制企业相比有何特别之处。雷万云基于国药集团信息化建设经验概括出了集团信息化建设的四部曲。

首先，从集团发展战略到信息化战略的映射、落地，并加强信息化战略管理。要不断、持续完善集团信息化规划，将企业规划通过信息化落实形成企业战略的管控能力。

第二、建立集团IT管控体系，提升集团信息化执行力。

第三、建立集团信息化标准体系，为集团信息集成共享打好基础。对集团企业来说要进行信息的集成共享，要有比较科学、完善的标准体系，这是信息化建设的重要内容。有些企业管理者往往觉得标准体系构建时间长、见效慢，但在企业并购、重组的关键时刻，缺乏信息化标准体系的集成或一体化应用是没有法进行的，形成信息孤岛也是CIO们的无奈之举了。如果这方面做好了，集成共享则成了水到渠成的事。

第四、做好集团层面的信息化项目建设，实现集团管控、应用集成和管理创新。集团对信息化要做到四统一：统一领导、统一规划、统一管理、统一标准。

国药集团近年来遵循集团信息化建设四部曲的指导，信息化得到了全面、协调、可持续发展。2010年集团还将进一步完善管控体系建设，完成集团管理、决策分析系统建设，及商业板块BI系统的升级改造。主数据系统的升级改造也将在2010年完成，主营业务系统将逐步升级成一体化ERP系统，完成国大药房一体化零售业务系统、一体化的分销、物流系统，国药外贸的医药进出口外贸平台系统，一体化中药材科研、种植、流通平台，以及一体化的工业ERP系统建设。

最后雷万云说：“未来三年内我们将完成集团1567工程建设，为国药集团进军世界五百强打造强有力的信息化保障。”