现代质量管理方法的应用思考和实践

第一篇：现代质量管理方法的应用思考和实践

现代质量管理方法的应用思考和实践

第194期（2007-12）

质量是什么？质量就是符合客户要求。在产品的质量特性上不仅要满足客户明示出来的、也要满足通常隐含的和必须履行的要求与期望；而且，要求是覆盖全流程各环节，是动态变化不断发展的。在产品上有质量特性，在交付产品等工作过程中同样存在质量特性。

人们对质量如何达成的认识是在不断发展与完善之中的。早期认为质量是检验出来的，后来随着统计方法的应用认为质量是控制出来的，现在业界普遍认为是覆盖全员、全过程、全系统的质量管理。质量管理归结起来可包括十个原则：（1）关注客户；（2）明确要求；（3）零缺陷过程方法；（4）系统分析与预防；（5）领导重视；（6）全员参与；（7）持续改进；（8）基于数据与事实决策；（9）与供应方合作互利；（10）知识管理。

现代质量管理的方法，如何有效落实到部门？我们应关注以下方面：

1.统一全员质量语言，持续深入贯彻质量文化。Crosby认为质量是质量政策和质量文化的产物。在公司质量方针的指导下，我们研讨确定了中央平台部的质量工作方向和准则：“聚焦内外部客户需求，每个人以零缺陷的标准一次把事情做对，持续主动改进，及时提供符合客户要求的公共平台与工程交付件，构筑产品世界一流的竞争力。”要在主管层面组织零缺陷研讨、DFSS质量研讨，把现代质量管理理念和方法覆盖到部门PM/PL，在主管层面统一质量语言。持续开展项目经理大会，进行优秀经验的共享和质量优秀项目的表彰，并相互把成果带回去应用。建立平台质量广场，持续开展质量文化的引导。尤其是作为各级主管，更需要为此在激发需求、动员承诺、认同、主管支持等方面做出直接的贡献。同时，还要在全员树立质量成本意识，用员工可以感知的事实和数据反映出各环节质量问题所带来的代价，进一步提高全员质量意识。

2.在组织中持续宣传和树立人人有客户、事事有过程的理念，明确团队工作输出的直接使用者，做好过程管理。知道了我们的下游环节客户，才能促使我们准确了解客户的真实需求，才能做出客户满意的、正确的事情。推动引导部门员工参与到上下游一线的内外部客户需求满足工作中去，加强对客户要求的认识和敏锐度。其次，梳理优化完善操作层面的作业过程，以便明确清晰交付要求、责任组织，并将好的做法持续充实到作业规范、作业指南中，形成组织正确的做事方法，使零缺陷的交付有零缺陷的过程来保障。事事有过程，关注过程管理，促使组织的输出更加有效、高效和快捷。

3.建立以业务主管为主导的质量委员会，推动质量改进工作的持续深入进行。产品的业务特性改进是通过立项来进行的。同样地，在质量管理上的改进也可以通过一个一个质量改进项目来进行。这需要对质量改进项目进行立项、评审，这样就可以持续地抓住关键的少数项目，不断地促进质量管理水平的提高。因此，在平台部门，各级质量委员会运作的重点就是抓住部门管理发现的TOP问题、质量回溯中发现的重要问题、客户（包括下游客户）反馈中的突出问题、员工全员质量改进建议中反映的典型问题等，推进质量改进项目的立项和决策，并把改进结果反映到预防措施，反映到交付要求和作业要求中，促进成果在部门内有效地复制。同时，还要开展质量管理评审。当前的重点在质量目标、作业过程的有效性和效率、缺陷预防和纠正措施的持续建设等方面。此外，从业务部门自身角度出发推进质量回溯的持续开展，扩大质量回溯的范围，覆盖到所有下游环节反馈的重要问题。

4.加强知识管理系统的建设和使用。知识经济时代，控制性的资源和对生产决定性的要素是知识。作为各团队主管，要着重考虑如何把一个团队个人的知识形成为一个组织的知识。要求、规范、指南、方法、案例等等，如果不能有效地共享，其结果就是组织的每个人都要依靠自身摸索前进。我们需要做好知识管理，这样才能让一个人的错误不再在一个组织中重现，让一个人的经验在一个组织中有效复制，让业界的优秀实践在组织中人人知晓，从而提高组织的能力和竞争力。目前需要加强推广应用故障模式信息管理系统。

5.积极有效开展系统预防工作。质量保证的重点是预防而不是事后修复，就象消防的重点是预防而

不是救火。需要在工作过程中增加预防环节和必要的预防成本，从而减少全流程的质量损失成本。要把成熟的做法形成规范、基线、CBB、作业要求和指南，形成CHECKLIST，加强评审质量，工作延伸到上游环节，进一步要对影响我们工作质量的人员包括前端人员进行必要的培训，帮助前端提高交付给我们的输出质量。同时，在作业过程梳理、作业要求制定、质量回溯等各项工作中，加强预防措施的持续建设和完善。

6.广泛推动开展全员质量改进工作。质量改进既要依靠关键的少数质量改进项目，也需要有用的全

员改进。在PSST倡议下，平台部门开展了全员质量改进工作的实践，覆盖到一线员工。我们要继续通过评选优秀建议等多种方式推进此工作的例行化，还需要继续深化，促进全员改进能够与自己的本职业务紧密结合，产生持久的实效，形成全员主动改进的工作习惯。

7.在工程领域推进6SIGMA项目的开展，加强现代质量工程方法的推广使用。鉴于工程领域的业务特

点，而且质量改进已经达到了4-5SIGMA水平，我们要往更高阶段发展，在产品工程和整机工程等领域，重点推进6SIGMA项目的开展，包括6SIGMA过程改进DMAIC和设计改进DFSS。在平台领域，DFSS中包含的设计体系方法比如参数设计、容差设计、TRIZ等方法具有一定实用价值；同时，对于敏捷开发、持续集成、每日构造等方法要加强推广使用。

8.加强质量工具的建设与应用，提高工作效率和工作质量。工具支撑是很重要的手段，在平台部门

主要领域结合业务特点推广相应的设计工具、实现工具和测试工具。比如UML设计工具的推广、硬件工具对工程规范的自动检查、编程工具对编程规范的自动检查、测试自动化工具等。同时，还需要加强质量度量系统的优化，确保各环节反映出来的质量数据准确可信，从而为质量改进及其效果评估建立起量化的支撑工具。

产品的关键要素是质量，工作管理的关键要素是质量管理。现代质量管理为此提供了系统的理念和方法，需要我们持之以恒地实践并逐步优化完善，从而为支撑组织有效、高效、快捷地满足客户要求发挥积极的作用。

第二篇：关于应用现代管理方法推进税务系统惩防体系建设的思考

关于应用现代管理方法推进税务系统惩防体系建设的思考

作者：张昌勤 … 文章来源：商洛市地方税务局 点击数：1156 更新时间：2009-11-18 惩治和预防腐败体系建设作为一项政治管理活动，具有鲜明的政治性和管理性。近年来，随着公共管理、信息技术政务、绩效考核、定量分析等现代管理方法在各级公共管理部门的积极探索和普遍应用，为进一步推进惩治和预防系建设提供了新理论、新方法和新途径。如何将这些科学的管理方法有效应用到地税机关具体的反腐倡廉实践工作之我们不断地学习、思考和探索。笔者结合税务系统反腐倡廉工作实践，对现代管理方法在税务系统惩防体系建设中应存在问题和对策建议作以下粗浅探索。、应用现代管理方法推进税务系统惩防体系建设的成效

年来，商洛地税系统始终坚持以科学发展观为指导，在应用现代管理方法推进全市地税系统惩治和预防腐败体系建设大胆创新和积极探索，市局先后6次被省局和市上评为落实党风廉政责任制先进集体，连续3年被市纪委评为纪检监育先进集体，获得了政风行风评议“三连冠”，各项工作走在全省地税系统和全市各部门的前列。

一）在反腐倡廉宣传教育中广泛应用了网络信息技术。运用网络信息技术开展反腐倡廉宣传教育具有传播速度快、受、内容丰富、形式多样等特点，是实施公共管理信息化的具体要求。近年来，我局借助省、市、县三级联网的内部办国际互联网两个有效载体，在市县级税务机关分别创建了党风廉政建设网站，通过“廉政动态”栏目，采取简讯和图片式及时报道了各单位在党风廉政建设中好的做法、措施与成效，促进了工作交流；通过“廉政课堂”、“学习园地”等栏干部职工日常反腐倡廉宣传教育；通过“廉文鉴读”、“廉政故事”、“史海钩沉”等栏目，采取群众喜闻乐见的方式强化化氛围；通过“政务公开”等栏目强化了两权监督；通过“局长信箱”、“在线举报”等栏目提供了干部职工在线发表意见建举报的平台；通过创建“党风廉政大家谈”电子杂志进一步拓宽了网络教育多媒体功能。2009年，市地税局新购了服务部办公网上新建了党风廉政建设网，商州分局在互联网上创建了政务公开网，山阳局在内网建立了更加注重“群众参沟通”的廉政网页，其他县局也对党风廉政网页和栏目进行了改版，通过网络多媒体技术开展反腐倡廉宣传教育已成治和预防腐败体系建设的重要手段，也受到了干部职工的普遍欢迎。

二）在加强两权监督中实施了电子政务管理。电子政务是政府机构应用现代信息和通信技术实现政府组织结构和工作化和重组，目的是全方位地向社会公众提供优质、规范、透明的管理和服务。近年来，我们紧密结合税收工作，积极地税系统上线运行的“秦税工程”征管业务系统，积极做好各种税务管理软件的推广应用，对实施“科技治权、科技防电子政务做了大量的工作。一是运行了ODPS公文处理系统处理公文的传阅、批示和督办事项，解决了办文程序不规事项无回音、机关行政效能不高的问题；二是将所有正常纳税户的信息资料纳入征管系统管理，日常税收管理中发票发征收、税款入库、违章处罚的每一项信息均通过征管系统生成，防止了收人情税、关系税和混库、压库、转引税款等生；三是通过税收执法责任制系统对税收管理员违章操作、不作为、乱作为等行为实行动态监控，自动生成考核结果务人员严格执法、认真履行工作职责，解决了税收管理和行政执法中的不作为、乱作为和慢作为的问题；四是通过财统对全系统财务核算、预决算、资金运行、资产处置、大宗物品采购等实施全程跟踪和动态监控，防止了胡支乱花、等问题。通过应用各种管理软件推进电子政务进程，我们在全系统初步解决了行政管理“低效率”、税负核定“不客观法“不严密”、财务管理“不规范”等问题，有效促进了高效办公、科学理财、文明执法和廉洁从税，基本形成了“科技防业风险防范新机制。

三）在源头预防中着重应用了“以人为本”的文化管理方法。文化管理以其尊重人、激励人、发展人并充分调动人的积极性和创造性为途径，以其“入耳、入脑、入心”、无微不至、潜移默化为特点实现管理功能。近年来，我们坚持“以人为

加强廉政文化建设，通过采取领导辅导、专家启发、研讨互动、活动渗透等群众喜闻乐见的四种形式，改变以前“制理、灌输式思想教育”为“职工积极主动参与、营造廉政文化氛围”的方法，先后深入开展了廉政文化“十个一”、“十项动，各单位都在内部网站上建立了廉政专栏，安装了廉政屏保，定期发送廉政文章、进行廉政提醒；在住宅区建立了长廊、文化墙，与企业签定了《税企诚信廉政公约》，每年召开了家庭助廉座谈会，着力推进了廉政文化“进机关、进企业、进家庭”，在全系统形成了一整套的反腐倡廉价值理念、行为准则，全面增强了干部职工廉洁从税的自觉性。我局在总结多年廉政文化建设成效的基础上实施了廉政文化“精品工程”，创建了“党风廉政建设网”和《党风廉政大家杂志，邀请省检察院预防处处长作了“预防职务犯罪专题讲座”，建立了商州监狱等12个廉政教育基地和示范点，在市党校等单位聘请了34名廉政教育兼职教师，建立了领导干部任前党纪法规考试试题库；在全系统层层推荐评选了廉兼优先进模范典型，举办了全市地税系统勤廉先进事迹视频报告会；广泛征集廉政书画、摄影、文艺作品以及廉政，并积极筹备举办干部职工廉政文化作品展、召开全市地税系统党风廉政理论研讨会，在系统内外处处营造了“以廉为为耻”的良好环境氛围。

四）在党风廉政考核评议中初步应用了定量分析的方法。定量分析是科学管理决策的基本特征，是对公共管理中各种运用数学方法进行统计分析、综合评价并推进科学管理决策的一种方法。在党风廉政考核评议中，我们对单位制定了政建设责任制量化考评标准》，将1995年《税务系统领导干部廉政责任制及考核办法》中简单的定性评定“好、一般等级，转变为2000年以来《商洛地税系统党风廉政责任制考核办法》中依据量化考评表中打分、用数值说话的量化考导个人则采取在年终由干部职工投票打分的办法进行评议。如在2009年，我们对基层单位分12大类54项内容进行考工作科学设定了具体的考核分值；对日常考核、年终考核设置了不同的分值比重，对群众评议和领导打分设置了不同重，考核结果依据日常和年终得分加权平均得出总分进行评定。通过量化考核，有效实现了“凭印象考核”到“依得分考变，充分发挥了量化考评促进日常工作、提升工作成效的作用。

五）在政风行风评议中应用了绩效管理的方法。从1983年美国第103届国会通过《政府绩效与结果法案》以来，绩速成为风靡世界的一种公共管理方法，在我国已经成功运用在政风行风工作之中，并于2009年在事业单位中全面实工资管理。民主评议政风行风是社会公众广泛参与的，对政府职能部门服务质量、政务公开、行政效能、反腐倡廉等绩效的客观评价，是绩效测量、绩效评价、绩效管理方法在反腐倡廉建设中的具体应用。在政风行风评议中，纠风部放调查问卷形式对公众满意度进行测量，根据设定的评价主体、评价对象、评价指标得出了客观的绩效评价结果，并追究、表彰通报等形式对评测结果进行应用；作为评议对象，税务部门也确定了参与政风行风评议的绩效目标，制定标，结合行业实际实施了各种提高服务质量、执法质量和行政效能的举措，定期进行检查考核，年终参与行政执法部核，在政风行风建设中有效实施了绩效管理，树立了良好的地税形象。

六）在惩防体系建设中积极探索应用了其他各种现代管理方法。在实践中，我局积极探索应用各种现代管理方法推进建设:在警示教育中采取了案例分析的方法，对警示案例发生的原因、存在问题进行多因素、多角度分析，对预防和进行了多方案的研究讨论；在纳税服务体系建设中应用“顾客满意度”和“公共产品”理论, 对“12366”税收咨询热线按照包”的理念培训、聘请了专业的咨询服务人员，有效提高了纳税服务质量，提升了纳税人满意度；在纪检监察队伍自融入了人力资源管理的理念措施，强化了监察人员培训，提升了监察绩效；在廉政风险防范机制建立中应用了风险管全面质量管理的方法，采取全员参与、全过程受控、强化事前控制的办法对地税系统廉政风险成因、风险指标、风行了积极探索。可以说，当前地税系统惩防体系建设与现代管理方法的应用已密不可分，相得益彰。、在惩防体系建设中应用现代管理方法存在的主要问题

一）在惩防体系建设中应用现代管理方法的思想意识还有不到位的地方。惩防体系建设着重对责任分工进行了明确规乏自上而下系统、明确、有效的落实责任分工的具体措施、途径以及提升反腐倡廉成效的理念和方法，而各种现代管为有效推进惩防体系建设提供了具体的理念、方法和途径。但在实践中，一些单位习惯于照搬、照套上级的做法和措完全形成应用绩效管理、定量分析以及信息技术等新方法、新措施的思想意识，对应用现代管理方法推进惩防体系建性、必要性、可操作性和有效性认识不够，从而对当前腐败行为发生的特点、方法与苗头分析、研究不到位，创新工

实践结合不够紧密，反腐倡廉措施针对性不够强。）在惩防体系建设中现代管理方法的应用实施还不深入。在惩防体系建设中现代管理方法的应用实施仅停留在初级层进行深层次的应用、创新和发展。例如，利用计算机软件系统实施科技治权当前还处于税收征收管理软件的附加功能未开发和应用较为专业、系统的两权监督、政务公开、电子监察、案件查办等软件，纪检监察软件系统的开发明显滞征管业务系统，惩防体系建设电子化的进程比较缓慢；在已经开发的税收征管、财务会计软件中也没有设立专门的纪核、监督、把关等程序。又如，在应用量化分析考核党风廉政建设工作时主要体现了“过程控制”的思想，给予不同分比重的项目过多、过细，对量化后的考核结果缺乏进行深层次的分析、对比，未能对各单位抓党风廉政建设共性特点异和存在问题的根源进行进一步的深入研究。再如，在廉政风险防范机制探索实践中，至今没有形成一套比较系统、范体系进行推广应用；在廉政文化管理中，注重于创新实践，而缺乏对廉政文化建设成果的深入推广应用，未及时对进行系统理论的总结、提炼和升华，一个鲜明的例子就是我们率先推出的“向纳税人述职述廉”制度却被外地市借鉴推结果，受到了省局和各级媒体的重视。

三）在惩防体系建设中应用现代管理方法的技术力量不够强。技术力量也是我们应用现代管理方法推进税务系统惩治败体系建设一个明显的瓶颈。例如，在市以下地税机关基本没有即熟悉纪检监察业务、又精通计算机信息技术的专业人不具备自行开发电子监察、电子监督等软件系统、自行创建廉政网站、创办廉政电子杂志等工作的能力；定量分析技数学模型、公式应用过为专业、复杂，在具体反腐倡廉建设中缺乏定量分析理论与惩防体系建设工作实践成熟结合的；由于一般公务员基本都没有系统学习过管理学、信息学、经济学等理论知识，对现代管理技术的学习领会缺乏深度约了在实践工作中的应用。、应用现代管理思想推进惩防体系建设的几点思考

一）分析形势，充分认识应用现代管理方法推进惩防体系建设的重要性。首先，推进惩治和预防腐败体系建设必须要理论和科学的方法做指导。当前，各种现代管理思想、方法和措施的广泛应用大力推进了经济社会迅速发展，针对当理领域腐败现象较为突出、腐败行为呈现出高科技、高智能等特点，现代管理方法以其理念先进、措施新颖、方法科，是进一步推进惩防体系建设、提升反腐倡廉成效的必然要求。其次，应用现代管理方法是深入推进惩防体系建设的和有效途径。可以说，思考党风廉政建设的政治性是解决我们“为什么要抓惩治和预防腐败体系建设、要达到什么目题，那么，应用现代管理思想则是要解决我们“通过什么方法、采取什么措施才能抓好惩治和预防腐败体系建设”的问进惩防体系建设提供了具体方法论。第三，创新和发展是地税工作的永恒主题。着力推进现代管理思想与地税机关反设有效地结合、创新和应用，这也是我们地税部门在总结近年反腐倡廉工作经验、推进党风廉政建设从实践向理论升步提升系统惩防体系建设成效最直接、最实际的客观要求。

二）解放思想，在惩防体系建设中全面树立科学管理的新理念。首先，要树立“惩防体系建设离不开科学管理”的理念税务系统全面更新理念、推行科学管理的大形势下，要进一步增强惩防体系建设的针对性、有效性，就必须运用现代推进反腐倡廉工作措施创新、成效提升；反之，则必然会出现工作滞后、监督脱节、职责缺位。例如，在税收征管工现信息化管理的前提下，纪检监察工作就必须尽快适应和融入信息化管理的具体工作之中，否则就会出现工作方法不正落后、难以适应反腐倡廉形势发展等问题。又如，在网络技术高度发展的社会环境中，反腐倡廉宣传教育如果还是读报记，必然不能满足干部职工学习发展的要求。其次，要树立“运用现代管理方法提升惩防体系建设工作成效”的理念。在税收征管信息化建设和纳税服务体系建设中，最成功的一点就是运用了信息技术来加强管理，树立了“纳税人至尊那么，在纪检监察工作，如何才能进一步适应税收经济形势发展、提升工作成效呢？总结改革开放三十年来纪检监察的历史经验，我们可以得出这样一个结论：从方法论上说，充分运用现代管理方法是提升反腐倡廉建设成效最有效的径。

三）开拓创新，在惩防体系建设中积极探索抓源治本的新举措。要着力推进现代管理方法与地税系统反腐倡廉建设的，结合实际不断推出惩防体系建设的新举措。例如，在源头预防上，可依靠网络技术手段构建各个科室、干部职工共

上下联动的宣传教育“大网络”，创建廉情公示、政务公开以及惩防体系动态监测的“大平台”，建立加强两权监督、实察的纪检监察软件“大系统”；在案件查办惩处中，可运用博弈论、心理学、案例分析的方法加大工作力度，充分发挥工作的治本功能；在党风廉政建设评价考核中，可应用定量分析方法进行廉情指数分析，实施纳税人满意度测评，强政建设责任制考核，用具体的数据通过数学模型使我们更加科学地掌握管理对象的真实情况，并对各种指标进行科学评价和研究，推进反腐倡廉工作措施的创新。

四）科技治权，在惩防体系建设中着重建立电子监察的新平台。目前，信息网络技术与反腐倡廉建设已经密不可分，防腐、科技治权”是新时期推进惩治和预防腐败体系建设的有效措施和必然要求。为进一步适应地方税务事业科学发，首先是要积极探索建立电子监察的软件系统平台。要将党风廉政和纪检监察软件系统纳入“秦税工程”大规划中，积含廉政教育、两权监督、电子监察、政务公开、案件查办等内容的纪检监察业务软件系统，运用软件实施电子督查、究，进一步规范日常纪检监察工作程序，提升反腐倡廉工作效能。其次是要进一步完善管理软件的电子监督功能。在应用的征管业务系统、财务会计系统、税收执法责任制系统等系统中积极探索增加必要的纪检监察审核把关程序，增督的功能。三是要建立功能强大的反腐倡廉宣传教育的网络平台，要通过信息网络全面占领反腐倡廉宣传教育的舆论阵与干部职工和纳税人沟通交流的有效平台，不断提升反腐倡廉宣传教育的工作成效。

五）加强学习，在惩防体系建设中着力推进现代管理方法的新实践。地税组建15年来，全市地税系统在反腐倡廉实了年年有主题、年年有创新、年年有亮点。在总结成绩的基础上，要运用现代管理方法进一步推进惩防体系建设，最础就是加强对现代管理方法的学习、领会、掌握和应用。一是要突出重点抓学习。要结合税务系统反腐倡廉建设实际公共管理、信息网络技术、政策分析、博弈论等现代管理思想和方法的学习领会，进一步提高自身适应科学发展的能要不断创新学习途径。可与辽宁税专、扬州税院等专业的税务纪检监察培训机构联系协调，加强对相关知识的培训；局高层次人才培养机制，与一些高等院校建立与纪检监察相关的公共管理专业学科的委托培养机制，积极鼓励干部职科、研究生学历教育，推进税务干部知识理念更新；可探索与一些党风廉政建设研讨机构、管理机构建立合作关系，机构或管理机构可从地税机关反腐倡廉工作中收集一手的实践资料，而地税机关则可从相关机构中获取系统先进的管方法，借鉴相关成果，从而促使地税系统惩防体系建设的实践创新和理论发展相得益彰。三是积极解决实践应用中自平不成熟的问题。主要的方法就是奉行“拿来主义”，直接运用专业机构成熟的研究结果，或者根据需要委托专业机构供成熟的方法技术。例如委托软件开发机构开发电子监察软件、委托信息技术部门创建党风廉政网站、推广应用专业成熟稳定的考核管理方法，等等，在地税系统实行流程再造，推进工作开展。四是要学以致用、提升成效。既要善于先进管理方法手段的精神实质，将现代的管理思想、方法应用到地税系统具体的党风廉政建设工作之中；又要及时把做法、措施进行管理方法上的提炼升华，着力推进具有地税特色的廉政建设理论创新，进一步增强自身推动科学发展

第三篇：质量示范岗管理方法

车身厂“质量示范岗”员工管理办法 目的

为进一步贯彻车身厂发[2007]9号《关于设立“质量示范岗”暨对产品加工关键工序质量进行技能激励的实施办法》文件精神，使“质量示范岗”成为车身厂提高产品质量的重要手段，特制订本办法。管理流程 2.1 职责分工：

a)质检科负责质量示范岗的日常质量监控与综合评审； b)技术科负责质量示范岗员工工艺培训与课程内容的编制及培训工作的具体实施、技术标准制定；

c)综合科负责质量示范岗员工的选拔，培训计划的制定与组织，质量示范岗员工的考核；

d)财务科负责质量示范岗津贴的核算与执行； e)质量示范岗所在车间负责岗位员工的日常管理； f)质量示范岗员工负责按示范岗质量要求加工作业。2.2 具体要求： 2.2.1装焊车间 装焊车间做好人员的调配及监控。质量示范岗工位必须由质量示范岗员工或后备人员进行操作（后备人员每个班组必须有2名）。若质量示范岗工位人员出现紧缺，应提前上报综合科，综合科牵头质检科、装焊车间配合进行质量示范岗后备人员的选拔。装焊车间若对质量示范岗员工进行调整，必须及时上报质检科、综合科，避免后续出现问题。

2.2.2 技术科编制A类焊缝标准并培训、评定质量示范岗员工从业资格。

a)技术科制定A类焊缝焊接质量评定标准，并以图示结合文字描述对合格、良好、优秀3个等级的判定标准进行明确；

b)技术科负责对质量示范岗员工进行培训、资格评审，质量示范岗员工经考评合格后方可取得从业资格。

2.2.3质检科做好质量示范岗的质量情况监控。

a)工序检验员负责本工序日常A类焊缝质量的监控和质量示范岗人员的监控，并对质量示范岗加工项目按人员，每人每天5辆份填写在A类焊缝日常监控记录表上进行记录，日常监控结果占最终结果的60%。对于质量示范岗私自换人的情况检验员及时报质检科，换岗岗位当月的A类焊缝考核结果为0。

b)每月质检科组织技术科通过现场评审的方式对实物A类焊缝质量进行2次综合评审，综合评审不具体到班组和个人，是对当月各工序A类焊缝质量水平的综合评定，评审结果占最终结果的40%。评审结果填写在《车身厂A类焊缝综合评审表》上； c)A类焊缝打分标准，每项内容评审10辆驾驶室，分为合格、良好、优秀3个等级，得分依次为1分、2分、3分，单人评审得分=(n1*1+n2*2+n3*3)/10,最终评审得分=所有评审人员得分之和/评审人员人数；

d)质检科在每月23日前将《质量示范岗月度考核表》汇总交综合科。

2.2.3 综合科

a）综合科负责质量示范岗从业人员和后备人员的配备、更替和考核，择优挑选焊接技能及质量意识好的员工从事质量示范岗；对违反质量示范岗管理方法的个人及单位进行考核。

b）综合科对每月收到的《质量示范岗月度考核表》进行核实、统计，最终确定“质量示范岗”每位员工月度考核得分，按“岗位津贴得分计算方法”和“岗位工时系数计算方法”算出“质量示范岗”每位员工当月的岗位津贴和工时系数，然后填写《质量示范岗月度考核汇总表》，经上级审核、批准后，于每月28日之前报财务科。

2.2.4财务科

财务科根据综合科转交的《质量示范岗月度考核汇总表》，核算出质量示范岗员工的应得工时、津贴在当月工资中体现。考核方法

3.1 岗位津贴的计算与发放方法

3.1.1 月度考核得分≥85分，岗位津贴按预定岗位津贴发放； 3.1.2 85＞月度考核得分≥60分，岗位津贴按下述方法核算：

岗位津贴=预定岗位津贴×（月度考核得分/100）

3.1.3 月度考核得分＜60分，无岗位津贴，并进行相应处罚。

罚款金额=预定岗位津贴×（100-月度考核得分）/100 3.2 岗位工时系数计算与实施方法

3.2.1 月度考核得分≥85分，岗位工时按预定岗位系数计算； 3.2.2 85分＞月度考核得分≥60分，岗位工时系数按下述方法核算：

岗位工时系数=1+（预定岗位系数-1）×月度考核得分/100 3.2.3 月度考核得分＜60分，无工时补贴； 3.3新上岗人员：

3.3.1“质量示范岗”后备人员新上岗，试用期为一个月，该月不参与考核，实习合格后从第二个月起开始参与考核。

3.3.2原定岗位工时系数为1.05的，维持不变；

3.3.3原定岗位工时系数为1.1的，第一个月按1.06系数计算，然后逐月增加0.015，直到增至1.1系数为止。考核管理与应用

4.1连续两次月考核平均分低于60分或半年内累计三次月考核平均分低于60分及出现严重质量问题者，取消“质量示范岗员工”资格，同时技能工资下浮一级，在本考核期内其绩效考核档次不能得A或B。三个月后由“质量示范岗”评审小组考评合格并经技术厂长审批后方可恢复技能工资和“质量示范岗员工”资格。4.2 “质量示范岗员工”只允许在已指定的工位上进行操作，不允私自许跨工位操作，更不允许私自让非“质量示范岗”员工在其工位上顶替操作。一经发现，将对其及顶替人、车间相关负责人进行经济处罚至少200元/人，同时撤销“质量示范岗员工”资格。

4.3 “质量示范岗员工”所在班组班长负责质量示范员工和A类焊缝质量的日常管理，发现或检验员反馈A类焊缝质量存在异常，班长需及时与施工人员进行沟通，纠正错误；如果某班组连续2个月全体质量示范岗员工平均得分<70分，扣除此班组班长一个月职务津贴。

4.4 “质量示范岗员工”所在班组班长、车间主任，在没有接到任何通知的情况下不允许私自调离“质量示范岗员工”或让其他非“质量示范岗员工”代替其工作。因特殊原因需调整的必须即时写申请报综合科（李明），由综合科对后备人员资格进行确认，并将符合条件的人员名单报技术厂长批准后发所在车间；

4.4 半年月度考核平均分达到90分以上且无其他违纪现象者，在公司半年绩效考核中，该员工考核档次评定为A或B；

4.5半年月度考核平均分达到80分以上且无其他违纪现象者，在公司半年绩效考核中，该员工考核档次可优先推荐评定为B或A；

4.6半年月度考核平均分低于70分者，在公司半年绩效考核中，不能得A或B。

4.7 年终对全年12个月平均得分前3名、日常监控得分与评审得分最接近的1名检验员，车身厂给予外出培训、学习机会。

第四篇：质量管理方法方法

生产/现场/企业改进分析的法宝——8D 8D：起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。(8步骤)

D0.问题导向

这是指接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息为8D做准备。

接到客户的投诉。比如邮件。因为只要是客户投诉，一般都很严重。所以接到客户投诉，需在2小时内回复客户邮件，说“客户你好，我已收到你的邮件，信息已知悉，对于出现这样的问题，给你们带来不便，很是抱歉，我们正在着手解决，在**时间回你8D报告”。这样的回复很有意义。有的公司接到客户投诉后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始查原因，等一切查好，3天过去了，你说客户会怎么想。“这供应商接我投诉后，一点反应没有，在干什么”。这样客户那里急的要命，你这里几天没有反应，换位思考，你说急不急人。所以要及时给客户回复，讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中，给客户吃定心丸。

D1.成立小组

这个很重要。我刚开始接触8D的时候，在公司做8D报告，就是完全自己一个人做。小组成员随便写几个人，而那些人都不懂8D，也没有参与这个问题改善。当时客户来投诉，我文字功底强，文件做的相当好，一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告，2个小时可以完成一个全英文报告。我很是自豪，发给客户，客户认可，感觉自己厉害。所以完成8D报告，很有成就感。我上午解决个国内8D，下午解决个欧美8D，感觉自己很牛。需要查库存，自己亲自查；原因自己推算分析。所以即使这样精心策划的8D被客户认可，也是失败的报告。新人朋友可不能犯我的错误。

没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。

D2.问题描述

这里见过有供应商的8D很简单，就是一句话，比如螺纹通规不进。这样是不对的。我看到有人用质量方法，质量工具，QC七大手法都是分开学习，分开运用的。那样就是没有正确学会的表现，要融入运用，用的要有神。我们看武侠小说里，有个说法就人剑合一。是的，质量方法工具就是我们质量人手里的剑。我们要达到人剑合一的境界。这样武林绝学才能运用自如。

这里用质量的5W2H会很好的描述问题。

When(何时):2012年9月12日发现，是第二次出现。第一次发生此问题是2012年6月8日，所以该问题属于同一问题再次重复发生。

很多供应商只简单写日期，没有用WHEN时间来定义是否二次问题还是N次问题，这点很重要。WHO(何人):

上海GT客户

IQC刘德华 WHERE(何地): GT客户进料拆箱检查

WHAT(何事):

拆箱检查发现零件多出一块，多肉客户无法装配，螺母下不去。

WHY(为何)：这里需要展开，WHY线性图，一条条的推。通常是5why。比如

1.为什么多肉---WHY-----铸造模具不对----WHY----为什么模具不对，为什么没有被发现---WHY----铸造模具没有验收流程-----WHY----为什么没有验收流程？

2.为什么铸造模模具不对，铸造出来的毛坯多肉没有被发现---WHY-----毛坯没有检查出----WHY----为什么毛坯没有检查出，漏检---WHY----检验作业指导书没有该项目

3.为什么毛坯多肉前面铸造流到机加工，也没有被发现---WHY-----机加工不知道该检测项目----WHY------为什么不知道-------机加工作业指导书没有添加增加该项目 4.铸造模具具没有验收流程-----WHY----为什么没有验收流程？

HOW（何程度）:影响如何？如：客户无法装配 HOW MANY（何其多）：少量：333个

问题描述的清楚，才能便于问题的更好解决。所以大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。每个分解都可以插入几页分解链接.D3.应急围堵

说到底，就是现在着火了。你该干什么。当务之急肯定是先要把“火”扑灭。

客户处生产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。另外管道中的如运输途中的追回停发。要使相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边“火”又起，让人疲于奔命。

怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件混出。要迅速给客户那里处理掉，保证客户生产线不受你配件影响而停线。这过程需要多与客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。此时不必推卸责任。追查责任都待这步救火完成再说。

D4 根本原因分析

查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。

这里提一件事，我收到很多供应商的8D报告，原因都是工人不当心，或者检验员漏检。我看8D报告，第一个喜欢看的就是根本原因。

因为作为一份8D报告，如果连真因都是错误的，那么其他的改善措施我看了也没有用。试想一下一个医生连病人什么病都没有瞅清楚，开的药方岂能管用？

所以凡是把根本原因归结到工人的不当心，没有注意的，我都很生气。就因为你们是管理层吗，把责任都推给了无辜工人。

工人为什么不当心？是否你们管理层工艺设置不合理？

工人为什么没有检？你们管理层有没有制定作业指导书给工人？该项目是不是作业指导书没有包含？该项目工人会不会检查？有没有经过培训？ 工人问题都是管理者的问题。

分析原因时，团队的力量就显现出来，通过4M1E、5W2H方法以及一些QC手法结合现场、现物、现状的实际，大家一起发挥脑力激荡，原因是不难找到的，关键是有心，还有用心。这里可以对原因做鱼刺图，人机料法环逐一找原因。

D5 纠正预防措施

解决问题的方案是否可以保持长期效果。

像D2中讲到的都第二次发生了，9月12日投诉，而前面6月份已经发生过。说明当时所谓的措施还不是很有效加有力。

另外有一个细节问题很重要，曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---------空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里。这样我们的对策才有支撑。对策根据前面的WHY线路图的原因，一一确定对策方案。这里需要强调下，所有的对策都必须有负责人，预计完成的时间。

负责人尽量不要用多人。中国的三个和尚没水喝不是没有道理。多人负责，最后结果是谁都不负责。如果某项目的改善对策实在需要多人协作，也需要确定一个总负责人，他来指挥安排其他人。这里把改善前后的情况拍照片对比，附在这里。如原工装定位偏，现在改变方式，定位照片记录下来；如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检，现在新旧作业指导书对比照片也记录下来-------问题解决在于过程中的乐趣，都记录下来对比，都是很大的财富。

同时将此零件的不良改善展开。相似零件呢？是否也会发生此问题？类似尺寸是否也同样存在质量风险？问题改善问题需要点、线、面系统改善，才能改善彻底。不然，按下葫芦，起来瓢，可有得忙喽。所以，亡羊补牢，为时不晚，赶紧将其它系列产品水平展开同步导入实施拟定的长期改善对策，并且复检验证相关产品质量。此时做好了，以后呢？要用制度去指导，去管理，此时的智慧结晶来之不易，如同血的教训，千万不要等时日一长，各位好了伤疤忘了痛。修订文件吧，好东西要保留，待各位离开了，后进者一看到文件标准化，他走过的时候就会悠着点儿。否则换一批新工人，重复问题再发生，代价该有多大？质量永远是预防比处理成本少。

D6.永久对策

如何防错，防呆？从系统上避免不良不发生。这里欢迎推出成功的防错方案，供大家学习。D7 效果跟进

再好的措施如果没有落实执行，它也只是一纸空文，一段空话。别指望个个都自觉，跟进、跟进，不看到措施执行不罢休。效果不好，就不能关闭CAR。

D8.结案并祝贺

8D报告的处理流程

当接到客户发来CAR时,具体的处理流程是怎么样的呢?以下是本人的处理方法,请给予参考.1: 接到客户发来CAR后,我一般是第一时间将投诉信息抄送给公司内部各个相关部门主要负责人.让大家心里都

有个底.随后安排人员作相关调查时,大家也都会了解这个信息.2: 对现场调查的第一件事情,是确认生产现场有没有生产该对应部品.如果有生产,马上对生产品提取3SHOT进

行现场确认,是否有客户反馈的异常现象.如果有异常,立即要求生产部给予现场改善对应.如果条件参数改善不了, 需要模具改善的,马上停机下模修理.同时对机台上生产的产品给予保留待确认.3: 调查的第二件事情是待检品的确认,如果和客户反馈的异常现象相同,马上对该批次所有部品进行保留,待调查

结果出来后,与客户经过协商再作处理.4: 调查的第三件事情是正在检查的在检品确认, 处理方式和待检品一样.5: 调查的第四件事情在库品的确认, ,处理方式和待检品一样.6: 调查的第五件事情是在途品的数量确认.7: 调查的第六件事情是对试作样品及客户认定样品进行对比,确认是否存在同样异常现象.8: 以上六个调查结果出来后,将初步调查结果反馈给客户.反馈的具体内容包括:

a: 生产品的调查结果,包括品质状态,数量及生产LOT(批次)

b: 待检品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次)

c: 在途品的数量

d: 在库品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次)

e: 询问客户在线品及在库品的状态及相关数量

f: 询问客户的生产状况.初步确认此状态的产品客户能否特采使用,可以使用的话,继续进行公司内部调查.g: 假如客户拒绝使用,公司内有良品则马上安排良品替换.可以通过员工选别使用的,马上安排人员前往客户

处进行选别.如果路途较远,可以与客户协商代为选别.(关系较好的,工时就忽悠省掉,关系不行的,只能赔偿

客户选别工时啦,呵呵)注: ① 以上调查结果争取在2~4个小时内调查出来反馈给客户

② 如果试作品或认定样品与客户反馈的状况相同,可以直接与客户说明.如果试作品或认定样品是OK状态,无需此时向客户反馈,以免更加被动.9: 调查的第七件事情是对不良内容进行追溯.(如果不良现象较为严重,务必追溯到具体是哪一天,哪一个

班次,哪一个时间段发生的不良.不良现象较轻微的,此项调查可以省去)

10: 召集公司内部相关负责人,针对不良内容进行会议检讨.要求各部门负责人针对不良的发生原因,流出原因

进行分析,同时制定有效的改善措施.措施的具体实施时间要确定,并注明具体实施人及责任人.不管是原因

分析还是改善对策,各部门都要提交具体的相关证据.(例:生产部进行条件改善,那么需要提交的是改善前的

条件表,改善后的条件表,条件参数变更记录表)

11: 根据各部门提交的改善措施,品质部进行改善效果确认.如果无效,要求相关部门需要继续改善,直至改善OK.12: 根据各部门提交的资料、品质部调查的资料以及改善效果,整理成8D格式回复给客户.13: 8D回复给客户后,相关的效果跟踪要继续,并及时将跟踪效果反馈给客户.第一个是APQP（Advanced Product Quality Planning）产品质量先期策划； 第二个是PPAP（Production Part Approval Process）生产件批准程序； 第三个是FMEA（Failure Mode and Effect Analysis）失效模式和效果分析； 第四个是SPC（Statistical Process Control）统计过程控制； 第五个是MSA（Measurement System Analysis）量测系统分析

APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划），是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。它包括从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动，参加的成员可包括：技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表。持续改进是APQP循环的要点，APQP是质量系统中不可或缺的重要子系统，APQP子系统中还包含其它许多系统，如FMEA，控制计划

ppap是production part asspoval procedure的简称

生产件批准程序(PPAP)规定了包括生产和散装材料在内的生产件批准的一般要求。PPAP的目的是用来确定供应商是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，以及其生产过程是否具有潜在能力，在实际生产过程中按规定的生产节拍满足顾客要求的产品。

FMEA 简介

FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式和效果分析)是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。

具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量

生产之前确定产品缺陷。

FMEA最早是由美国国家宇航局(NASA)形成的一套分析模式，FMEA是一种实用的解决问题的方法，可适用于许多工程

领域，目前世界许多汽车生产商和电子制造服务商(EMS)都已经采用这种模式进行设计和生产过程的管理和监控。

FMEA简介

FMEA有三种类型，分别是系统FMEA、设计FMEA和工艺FMEA，本文中主要讨论工艺FMEA。

1)确定产品需要涉及的技术、能够出现的问题，包括下述各个方面： 需要设计的新系统、产品和工艺； 对现有设计和工艺的改进；

在新的应用中或新的环境下，对以前的设计和工艺的保留使用； 形成FMEA团队。

理想的FMEA团队应包括设计、生产、组装、质量控制、可靠性、服务、采购、测试以及供货方等所有有关方面的代表。

2)记录FMEA的序号、日期和更改内容，保持FMEA始终是一个根据实际情况变化的实时现场记录，需要强调的是，FMEA文件必须包括创建和更新的日期。3)创建工艺流程图。

工艺流程图应按照事件的顺序和技术流程的要求而制定，实施FMEA需要工艺流程图，一般情况下工艺流程图不要

轻易变动。

4)列出所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段：

4.1 对于工艺流程中的每一项工艺，应确定可能发生的失效模式.如就表面贴装工艺(SMT)而言，涉及的问题可能包括，基于工程经验的焊球控制、焊膏控制、使用的阻焊剂

(soldermask)类型、元器件的焊盘图形设计等。

4.2 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效影响，例如，焊球可能要影响到产品长期的可靠性，因此在可能的影响方面应该注明。

4.3 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效原因.例如，影响焊球的可能因素包括焊盘图形设计、焊膏湿度过大以及焊膏量控制等。

4.4 现有的工艺控制手段是基于目前使用的检测失效模式的方法，来避免一些根本的原因。例如，现有的焊球工艺控制手段可能是自动光学检测(AOI)，或者对焊膏记录良好的控制过程。

5)对事件发生的频率、严重程度和检测等级进行排序：

5.1 严重程度是评估可能的失效模式对于产品的影响，10为最严重，1为没有影响；

事件发生的频率要记录特定的失效原因和机理多长时间发生一次以及发生的几率。

如果为10，则表示几乎肯定要发生，工艺能力为0.33或者ppm大于10000。

5.2 检测等级是评估所提出的工艺控制检测失效模式的几率，列为10表 示不能检测，1表示已经通过目前工艺控

制的缺陷检测。

5.3 计算风险优先数RPN(riskprioritynumber)。

RPN是事件发生的频率、严重程度和检测等级三者乘积，用来衡量可能的工艺缺陷，以便采取可能的预防措施 减少关键的工艺变化，使工艺更加可靠。对于工艺的矫正首先应集中在那些最受关注和风险程度最高的环节。RPN最坏的情况是1000，最好的情况是1，确定从何处着手的最好方式是利用RPN的pareto图，筛选那些累积

等级远低于80%的项目。

推荐出负责的方案以及完成日期，这些推荐方案的最终目的是降低一个或多个等级。对一些严重问题要时常 考虑拯救方案，如: 一个产品的失效模式影响具有风险等级9或10；

一个产品失效模式/原因事件发生以及严重程度很高； 一个产品具有很高的RPN值等等。

在所有的拯救措施确和实施后，允许有一个稳定时期，然后还应该对修订的事件发生的频率、严重程度和检测 等级进行重新考虑和排序。

FMEA应用

FMEA实际上意味着是事件发生之前的行为，并非事后补救。

因此要想取得最佳的效果，应该在工艺失效模式在产品中出现之前完成。产品开发的5个阶段包括： 计划和界定、设计和开发、工艺设计、预生产、大批量生产。

作为一家主要的EMS提供商，Flextronics International已经在生产工艺计划和控制中使用了FMEA管理，在产品的

早期引入FMEA管理对于生产高质量的产品，记录并不断改善工艺非常关键。对于该公司多数客户，在完全确定设计和

生产工艺后，产品即被转移到生产中心，这其中所使用的即是FMEA管理模式。

手持产品FMEA分析实例

在该新产品介绍(NPI)发布会举行之后，即可成立一个FMEA团队，包括生产总监、工艺工程师、产品工程师、测试工

程师、质量工程师、材料采购员以及项目经理，质量工程师领导该团队。FMEA首次会议的目标是加强初始生产工艺MPI(Manufacturing Process Instruction)和测试工艺TPI(Test Process Instruction)中的质量控制点同时团队 也对产品有更深入的了解，一般首次会议期间和之后的主要任务包括：

1．工艺和生产工程师一步一步地介绍工艺流程图，每一步的工艺功能和要求都需要界定。

2．团队一起讨论并列出所有可能的失效模式、所有可能的影响、所有可能的原因以及目前每一步的工艺控制，并对这些

因素按RPN进行等级排序。例如，在屏幕印制(screen print)操作中对于错过焊膏的所有可能失效模式，现有的工艺

控制是模板设计SD(Stencil Design)、定期地清洁模板、视觉检测VI(Visual Inspection)、设备预防性维护PM(Preventive Maintenance)和焊膏粘度检查。工艺工程师将目前所有的控制点包括在初始的MPI中，如模板设计研

究、确定模板清洁、视觉检查的频率以及焊膏控制等。

3.FMEA团队需要有针对性地按照MEA文件中的控制节点对现有的生产线进行审核，对目前的生产线的设置和其他问题进

行综合考虑。如干燥盒的位置，审核小组建议该放在微间距布局设备(Fine-pitch Placementmachine)附近，以方 便对湿度敏感的元器件进行处理。

4.FMEA的后续活动在完成NPI的大致结构之后，可以进行FMEA的后续会议。会议的内容包括把现有的工艺控制和NPI大

致结构的质量报告进行综合考虑，FMEA团队对RPN重新进行等级排序，每一个步骤首先考虑前三个主要缺陷，确定好

推荐的方案、责任和目标完成日期。

对于表面贴装工艺，首要的两个缺陷是焊球缺陷和tombstone缺陷，可将下面的解决方案推荐给工艺工程师：

对于焊球缺陷，检查模板设计(stencildesign)，检查回流轮廓(reflow profile)和回流预防性维护(PM)记录； 检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度.对于墓石(tombstone)缺陷，检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度； 检查回流方向；研究终端(termination)受污染的可能性。

工艺工程师的研究报告表明，回流温度的急速上升是焊球缺陷的主要原因，终端(termination)受污染是墓石(tombstone)缺陷的可能原因，因此为下一个设计有效性验证测试结构建立了一个设计实验(DOE)，设计实验表明

一个供应商的元器件出现墓石(tombstone)缺陷的可能性较大，因此对供应商发出进一步调查的矫正要求。

5.对于产品的设计、应用、环境材料以及生产组装工艺作出的任何更改，在相应的FMEA文件中都必须及时更新。

FMEA更新会议在产品进行批量生产之前是一项日常的活动。

批量生产阶段的FMEA管理

作为一个工艺改进的历史性文件，FMEA被转移到生产现场以准备产品的发布。

FMEA在生产阶段的主要作用是检查FMEA文件，以在大规模生产之前对每一个控制节点进行掌握，同时审查生产线的有

效性，所有在NPI FMEA阶段未受质疑的项目都自然而然地保留到批量生产的现场。

拾取和放置(pick-and-place)机器精度是工艺审核之后的一个主要考虑因素，设备部门必须验证布局机器的Cp/Cpk，同时进行培训以处理错误印制的电路板。FMEA团队需要密切监视第一次试生产，生产线的质量验证应该与此同时进行。

在试生产之后，FMEA需要举行一个会议核查现有的质量控制与试生产的质量报告，主要解决每一个环节的前面三个问题。

FMEA管理记录的是一个不断努力的过程和连续性的工艺改进，FMEA文件应该总是反映设计的最新状态，包括任何在生产

过程开始后进行的更改。

结语

使用FMEA管理模式在早期确定项目中的风险，可以帮助电子设备制造商提高生产能力和效率，缩短产品的面市时间。

此外通过这种模式也可使各类专家对生产工艺从各个角度进行检测，从而对生产过程进行改进。

所推荐的方案应该是正确的矫正，产生的效益相当可观。为了避免缺陷的产生，需要对工艺和设计进行更改。使用统计

学的方法对生产工艺进行研究，并不断反馈给合适的人员，确保工艺的不断改进并避免缺陷产生

统计过程控制（简称SPC）是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。

要实现SPC的目的主要用到的工具手段就是控制图。控制图主要是一个统计管理工具。既然是统计那么就离不开数据，数据是统计技术的基础。在SPC统计过程的，为不同的数据应用不同的控制图来统计。

可以直接去太友科技下载SPC免费试用版体验下，里面也有很多SPC视频教程的

MSA 测量系统分析（Measurement System Analysis）主要是TS16949上要求

根据不同量具的特性及被测尺寸的重要性一般会要求做以下几个分析

GR&R,线性，偏倚，稳定性等方面的研究，在提交PPAP的时候需要提交。每年也都需要有MSA计划

六西格玛管理方法

一、6西格码质量管理方法的涵义

企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6西格码模式。西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了 84％，运作过程中的失误率降低99.7％。通用公司的韦尔奇则指出：“6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。”

西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率少于3.4。

当然，6 西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容．而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生 6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％—30％进行弥补。而一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。图11—1是6西格码模式和3西格玛模式的产品质量分布图。

6西格码质量管理方法对企业管理的作用：

1.6西格码质量管理对经营业绩的改善；

在企业内部，规范的6 西格玛模式项目一般是由称为“6西格玛模式精英小组”的执行委员会选择的，这个小组的职员之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带(参见本书黑带计划)管理人员们，黑带管理人员们再依照 6西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格玛模式项目进行定期的严密监测。

6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括：

①市场占有率的增加

②顾客回头率的提高

③成本降低

④周期降低

⑤缺陷率降低

⑥产品／服务开发加快

⑦企业文化改变

2.6西格码管理对企业文化建设的作用 西格玛管理格对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。

三、6西格码质量管理方法的流程

6西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格玛模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。

则DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：

①6西格玛产品与服务实现过程改进。

②6西格玛业务流程改进。

③6西格玛产品设计过程改进。

这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

推行6 西格码模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。

典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加人了“6西格玛实贱者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。

第五篇：现代企业内部精细化管理方法

现代企业内部精细化管理方法

在企业管理过程中，发现几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、推诿、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低下。如何根除这些管理顽症，必需从企业内部进行精细化和管理入手。

1.各就各位，建立专业化的岗位职责体系。

首先是组建适应企业发展的组织架构，其次界定清晰各部门的职责，再次把各个部门的职责细分到各个岗位。怎么细分？用《岗位职责指导书》细分。然而为什么一些企业编制了岗位职责指导书，管理顽症依然如故呢？

原因之一是《岗位职责指导书》“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，这样的指导书成为一纸空文。企业所需要的不仅仅是“岗位职责说明书”，更需要的是能够实实在在“指导”不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引。原因之二是没有紧密结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标。岗位职责与绩效考评纯粹是“两张皮”，中看不中用。应该把岗位绩效指标作为“岗位指导书”的重要组成部分，解决“如何评价”问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的态度及能力指标。如对房地产企业而言，风险最大的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风 1

险控制”；考核生产部及其所属岗位职责的重点是“生产质量”和“交期”；实现“利润”最关键的部门是营销部，所以营销部及其所属岗位职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”；对公司“品牌”贡献度最大的是“业务部”，业务部职责考核的重点是“服务质量”和“客户满意度”。

2.各干各事，建立目标管理体系。

《岗位职责指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么”。应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。

企业需要建立一套精细化的运营管理系统。企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划—经营计划—绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想最终通过绩效考核体系落实到各个部门、各位员工身上。为了实时监控和及时调整战略和经营规划，企业必须建立一套计划/目标监控体系，通过周、月度、季度、半和的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。通过这两套系统，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。

3.各考各评，建立科学的考评体系。

“各考各评”包含的理念是员工自我对比、自我考评，不搞横向攀

比，不搞上级“判官考评”。要做到“公平、公正、公开”这一点，需要精细化的操作体系。具体操作方法中强调两条原则：最大限度保证考评的客观、公正、全面；强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。

4.各拿各钱，建立考评结果应用体系。

绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。考核结果应用是最重要一个环节：如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。核心是利用“分配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。Yintl（长松咨询）认为，精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。

精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征：

1、精是做精，求精，追求最佳、最优。

2、准是准确、准时。

3、细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。

4、严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。

精细化管理方法：复杂的事情—〉简单化—〉流程化—〉定量化—〉信息化。