第一篇：大庆石油发展集团主要管理者述职制度(建议稿)
大庆石油发展集团
主要管理者述职制度（建议稿）
北大纵横管理咨询公司
二零零二年七月
第一条 建立述职制度的目的为了建立更加有效的集团内部沟通机制，加强集团总部、事业部、子公司之间的信息交流与业务指导，强化集团内部管理监控，特制订本制度。
第二条 述职制度适用范围
本制度适用于集团中高层主要管理者，具体包括：集团公司副总经理、财务总监；集团总部职能部门负责人；事业部总经理、财务负责人；子公司总经理、财务负责人；以及集团公司、事业部认为必要的其他管理人员。
第三条 述职原则
分级述职管理原则。制度规定范围内的述职人向其直接主管领导进行述职。集团公司副总经理、财务总监向集团公司总经理述职；事业部总经理向集团公司总经理述职；集团总部职能部门负责人向集团公司分管领导述职；事业部财务负责人向集团公司财务总监述职；子公司总经理向事业部总经理述职；子公司财务负责人向事业部财务负责人述职。
特殊职类述职管理原则。对集团经营关系重大的部门负责人，根据需要可同时向集团公司总经理、主管副总经理进行述职。
第四条 述职时间和周期
述职人在正常的工作沟通交流之外，每年必须安排两次正式述职。第一次：年中述职。一般安排在每年7月初进行；
第二次：年终述职。一般每年年底或次年年初进行。
第五条 主要管理者述职内容
述职内容主要包括：本单位上期经营计划或工作计划执行情况，重点工作具体进展，经营管理过程中遇到的问题与难点，问题解决方案或建议；下期经营计划或工作计划、工作重点；对上级单位管理工作建议等。
第六条 财务负责人述职内容
述职内容主要包括：本单位执行集团财务制度的基本情况，本单位财务预算执行情况，本单位财务管理状况，本单位重大财务事项等。
第七条 述职工作的组织与安排
总体述职工作由集团总部战略规划部负责组织和安排，办公室配合执行。
1、集团公司副总经理、财务总监、职能部门负责人、各事业部总经理的述职工作由集团总部规划发展部负责组织安排；
2、事业部财务负责人述职由集团总部财务部组织安排；
3、子公司总经理、财务负责人述职由事业部相关管理部门组织安排。
第八条 参加和听取述职报告的人员范围
集团公司副总经理、财务总监、事业部总经理述职时，集团公司领导、总部职能部门负责人参加；事业部财务负责人述职时，集团公司财务总监、财务与审计部门相关人员参加；子公司总经理述职时，事业部总经理、职能部门负责人以及集团总部相关人员参加；子公司
财务负责人述职时，集团总部、事业部相关财务人员参加。
正式述职时具体参加人员由述职组织单位确定。
第九条 述职评估与总结。
述职人进行述职报告之后，主管领导必须对述职人的报告做出评估，评估结果由集团战略规划部存档。对述职报告中存在的主要问题应该做出及时处理：
1、对存在的重大战略或业务问题，主管领导人应专项报告
集团公司总经理（副总经理），快速提出解决方案；
2、对存在的一般性业务问题，主管领导应加以明确，并指
导述职人如何解决；
3、对于需要解决的问题，由主管领导指定部门进行督办。
第十条 修订与解释
本制度由集团战略规划部部负责修订、解释。本制度经集团公司总经理批准之日起执行。
第二篇：大庆石油发展集团主要管理者述职制度(建议稿)
大庆石油发展集团
主要管理者述职制度（建议稿）
北大纵横管理咨询公司
二零零二年七月
大庆石油发展集团主要管理者述职制度（建议稿）
第一条 建立述职制度的目的
为了建立更加有效的集团内部沟通机制，加强集团总部、事业部、子公司之间的信息交流与业务指导，强化集团内部管理监控，特制订本制度。
第二条 述职制度适用范围
本制度适用于集团中高层主要管理者，具体包括：集团公司副总经理、财务总监；集团总部职能部门负责人；事业部总经理、财务负责人；子公司总经理、财务负责人；以及集团公司、事业部认为必要的其他管理人员。第三条 述职原则
分级述职管理原则。制度规定范围内的述职人向其直接主管领导进行述职。集团公司副总经理、财务总监向集团公司总经理述职；事业部总经理向集团公司总经理述职；集团总部职能部门负责人向集团公司分管领导述职；事业部财务负责人向集团公司财务总监述职；子公司总经理向事业部总经理述职；子公司财务负责人向事业部财务负责人述职。
特殊职类述职管理原则。对集团经营关系重大的部门负责人，根据需要可同时向集团公司总经理、主管副总经理进行述职。第四条 述职时间和周期
述职人在正常的工作沟通交流之外，每年必须安排两次正式述职。第一次：年中述职。一般安排在每年7月初进行； 大庆石油发展集团主要管理者述职制度（建议稿）
第二次：年终述职。一般每年年底或次年年初进行。第五条 主要管理者述职内容
述职内容主要包括：本单位上期经营计划或工作计划执行情况，重点工作具体进展，经营管理过程中遇到的问题与难点，问题解决方案或建议；下期经营计划或工作计划、工作重点；对上级单位管理工作建议等。
第六条 财务负责人述职内容
述职内容主要包括：本单位执行集团财务制度的基本情况，本单位财务预算执行情况，本单位财务管理状况，本单位重大财务事项等。第七条 述职工作的组织与安排
总体述职工作由集团总部战略规划部负责组织和安排，办公室配合执行。
1、集团公司副总经理、财务总监、职能部门负责人、各事业部总经理的述职工作由集团总部规划发展部负责组织安排；
2、事业部财务负责人述职由集团总部财务部组织安排；
3、子公司总经理、财务负责人述职由事业部相关管理部门组织安排。
第八条 参加和听取述职报告的人员范围
集团公司副总经理、财务总监、事业部总经理述职时，集团公司领导、总部职能部门负责人参加；事业部财务负责人述职时，集团公司财务总监、财务与审计部门相关人员参加；子公司总经理述职时，事业部总经理、职能部门负责人以及集团总部相关人员参加；子公司大庆石油发展集团主要管理者述职制度（建议稿）
财务负责人述职时，集团总部、事业部相关财务人员参加。正式述职时具体参加人员由述职组织单位确定。第九条 述职评估与总结。
述职人进行述职报告之后，主管领导必须对述职人的报告做出评估，评估结果由集团战略规划部存档。对述职报告中存在的主要问题应该做出及时处理：
1、对存在的重大战略或业务问题，主管领导人应专项报告集团公司总经理（副总经理），快速提出解决方案；
2、对存在的一般性业务问题，主管领导应加以明确，并指导述职人如何解决；
3、对于需要解决的问题，由主管领导指定部门进行督办。
第十条 修订与解释
本制度由集团战略规划部部负责修订、解释。本制度经集团公司总经理批准之日起执行。
第三篇：大庆石油发展集团战略管理制度(建议稿)
大庆石油发展集团
战略管理制度（建议稿）
北大纵横管理咨询公司 二零零二年七月
第一章 总 则
第一条 为了加强集团战略管理工作，营造整个集团的核心竞争力，从而确保集团在未来的市场竞争中占据优势地位，特制定本制度。
第二条 战略管理是指对企业战略进行设计、选择、实施和控制、评价，直到达到战略目标的全过程。战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
第二章 战略管理机构及其职能
第三条 发展集团战略管理机构分集团总部、事业部和子公司三个层次。
第四条 集团总部战略管理职能
（一）总经理办公会
总经理办公会是集团战略决策机构，其负责提出集团的经营宗旨和远景目标，确定集团公司中长期战略目标和发展方向，决定集团公司整体业务组合和核心业务，根据环境变化做出战略变革决策，审议并通过集团公司战略规划、业务战略规划及战略实施计划。
（二）战略与投资委员会
战略与投资委员会是集团重大战略决策的议事机构。其主要战略管理职责是：组织开展集团重大战略问题的研究；提出有关集团发展战略、经营方针政策、体制改革等重大建议；提出集团经营计划建议；对有关战略规划、经营计划进行审议并提出具体建议。
（三）战略规划部
战略规划部是集团公司战略规划的主管部门。其主要职责是：编制集团发展战略与中长期战略规划，并指导实施；编制集团战略实施计划、两年滚动计划和经营计划并监督实施；制定计划工作的步骤和程序及有关制度；制定计划目标体系和计划实施评价标准。
第五条 事业部战略管理职能
（一）事业部是集团公司战略的执行组织。事业部的战略管理机构有总经理办公会与业务运作部。
（二）事业部总经理办公会
其主要职责是：根据集团针对本事业部确定的经营战略、中长期经营战略目标和业务发展方向，审批事业部业务战略规划及所属企业战略实施计划。
（三）事业部业务运作部
事业部业务运作部是经营战略规划的归口管理部门。其主要职责是：拟订事业部经营发展规划、两年滚动计划、经营计划并监督实施；指导事业部所属企业编制战略实施计划；反馈战略规划评价信息。
第六条 子公司战略管理职能
（一）事业部所属企业是事业部经营规划的执行单位。子公司战略管理机构分为总经理办公会和战略管理部门两级。
（二）子公司总经理办公会
其主要职责是：拟定企业在计划期内的发展规划；审批企业两年滚动计划和经营计划；组织落实战略实施计划、经营计划和滚动计划。
（三）子公司战略管理部门
其主要职责是：编制企业战略实施计划；组织实施企业两年滚动计划和经营计划；评价企业经营计划的实施结果；反馈战略规划实施信息和评价结果。
第三章 战略管理过程
第七条 战略制定
（一）由集团高层领导在集体讨论的基础上形成领导班子的战略思想；
（二）由战略与投资委员会根据集团领导班子的战略思想，在对集团外部环境、内部资源和能力以及利益相关者的期望进行分析的基础上，初步提出集团的发展战略建议；
（三）总经理办公会在多次听取委员会汇报和集体讨论的基础上，初步确定集团的战略发展方向与战略目标；
（四）战略规划部根据总经理办公会的意见，在委员会的指导下，制订若干战略备选方案；
（五）总经理办公会根据备选方案进行决策。
（六）战略规划部根据总经理办公会的决策将集团战略成文下发集团所属单位。
（七）必须强调的是，战略决策是一个复杂的动态过程。在战略方案的制定过程中，每一环节都可能因为多种因素的影响而发生多次反复，这是正常的。然而，在战略决策确定之后，集团领导必须保证集团战略在较长时期内保持相对稳定，以确保方案的有效实施。除非情况发生重大变化，集团战略一般不做重大调整。
第八条 战略实施
（一）战略目标分解
集团战略目标可以从两方面进行分解，一种是按照战略管理的层级可分解为集团公司战略目标、事业部经营战略目标和子公司经营战略目标，一种是按照战略实施期间分解为中长期（5－10年）战略目标、短期（3－5年）战略目标、两年滚动规划目标和经营目标。
（二）战略规划和计划的编制和执行
战略规划和计划的编制和执行采取自上而下的方式进行。具体程序为： 第一步，由战略规划部根据集团战略目标编制集团战略规划方案并上报总经理办公会审议，经总经理办公会批准后，由战略规划部成文并经总经理签发后下发各事业部执行。
第二步，事业部相关管理部门根据集团战略规划编制事业部规划方案，经事业部总经理办公会审议批准后，由事业部总经理签发并下达各子公司执行。
第三步，各子公司计划部门根据事业部规划方案编制实施方案，经企业领导人审批后组织执行。
第九条 战略评价与反馈
（一）各子公司战略管理部门根据本单位计划和事业部规划的实施结果进行分析评价，并提出评估意见报告企业领导人，由企业领导人和战略管理部门分别上报事业部领导人和事业部战略管理部门。
（二）事业部规划管理部门根据子公司计划实施结果对事业部规划进行综合分析评估，并提出评估意见报告事业部领导人，由事业部领导人和计划部门分别上报集团主管领导和战略规划部。
（三）由战略规划部根据事业部对战略规划方案的评估意见进行综合分析，并提出战略规划评估意见（如战略规划实施结果与战略目标差异较大，战略规划
部还需进行对比分析，并提出调整建议）上报集团公司总经理，由总经理召集总经理办公会对战略实施结果进行研究，做出战略继续实施或战略规划调整的决策。
第十条 战略调整
（一）当集团外部环境发生了重大变化，出现了重大机遇或重大威胁时，此时，不仅要及时对集团战略目标和战略部署进行重大调整，在特殊情况下，集团还要适时做出新的战略决策。
（二）集团战略规划实施结果与战略目标出现了重大偏差，此时，集团公司领导层需及时对偏差进行研究，并做出调整战略规划或战略目标的决策。
（三）当出资人对集团公司的经营要求发生了重大变化，必须改变战略目标时，集团公司可按要求制定新的集团战略。
第四章 附则
第十一条 本制度由集团总部战略规划部负责修订解释，经集团公司总经理批准后执行。
第四篇：中高层管理者述职报告制度
集团中高层管理者述职报告制度
人力资源部
二零零二年十二月
目 录
述职报告制度...................................................................................................................................2 附录一 述 职 会 议 记 录.....................................................................................................4 附录二
述职关系一览表............................................................................................................6述职报告制度
第一条 为加强公司管理，保证公司经营决策的落实，进一步提高公司中高层管理人员领导能力、业务水平，增强公司的市场竞争力，实现公司的经营目标，决定在公司中高层管理人员中实施述职制度。
第二条 述职类型：
（一）定期述职：公司决策层、经营层以会议形式对相关中高层管理人员在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充。
（二）调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。
（三）临时述职：其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。
第三条
第四条 本制度规定的述职是指定期述职，其他述职类型参照执行。述职会议目标：
（一）共同总结和回顾现有经营目标完成情况，提出相应改进措施；
（二）加强各部门间的协调和合作；
（三）不断加强对企业文化及价值的认同。
第五条
第六条
第七条 述职会议的宗旨：提高、改进。述职会议的原则：保持友好气氛，重在研讨提高，不要责备。会议要求：会前准备充分；会中肯定成绩，明确优势，诊断问题，改进建议；会后监督落实。
第八条 述职人员范围：集团公司副总经理、营销总公司总经理、各品牌总监、集团公司和营销总公司各职能部门负责人、各子、分公司经理和财务负责人等。各品牌总监可要求分公司品牌经理述职。总裁办公会认为需要时可扩大述职人员范围。
第九条 述职对象与周期：
根据权责划分，规定各述职人员的述职对象与述职周期见附录二第十条 述职顺序：在向同一对象述职时遵循先下级后上级、先其他部门负责人后财务负责人的顺序，述职人员同时是下级的述职对象时，应先接受下级述职，后自己述职。
第十一条 述职人员兼职时应就所有职责内容一并述职，如不同职责述职对象不同，应尽可能安排述职对象一起出席述职会议，否则应向不同述职对象分别述职。
第十二条 述职基本流程：
各述职人员在约定述职日至少二天前递交工作汇报报告→述职对象审核汇报报告→述职日述职讨论评议→评价与建议的执行→下一次述职（包括上一次意见的反馈）
第十三条 述职会议讨论内容安排：
（一）汇报上一次述职会后所采取的重要举措；
（二）汇报目前目标的实现情况：关键业绩指标与目标对比；
（三）讨论与目标不一致的原因（无论是超目标还是未达到目标），做出合理判断；
（四）提出改进业绩的行动方案；
（五）确定下一阶段目标；
第十四条 述职档案管理：
述职人员的述职报告及述职对象的评价与建议由人力资源部保管，作为对述职人员考核与奖惩的依据之一。
第十五条 本制度由公司总裁拟定，报董事会讨论通过后执行，公司总裁负责解释。第十六条 本制度自颁布之日起实施。
附录一 述 职 会 议 记 录
附录二 述职关系一览表
第五篇：职工代表大会制度(建议稿)
渝万通新材料科技股份有限公司
职工代表大会制度
本公司选举职工代表以得票数多的前五人为准，但不得少于三分之一的选票。选举结果应当公布。
职工代表因无故不履行或者无法履行代表职责而被撤免的，应当经原选区全体职工半数以上同意。
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