体验商务英语第十三单元翻译

第一篇：体验商务英语第十三单元翻译

第十三单元

从利物浦到东京

Boodle & Dunthorne 是一家珠宝制造和零售商。Joloda 制造卡车装货设备。两家公

司总部都在英国利物浦。首席执行官为 Martin Wainwright(Boodle & Dunthorne)和Wainwright Kordel（Joloda）。

1.为重要的文化和语言差异做好准备。这点貌似非常明显，但仍有一些人在日本却不雇佣一名能够同时解释传统和文化的优质翻译而试图勉强应付过去。

2.利用高层的人际关系。这比利用价格更为重要。本人出席至关重要。在Joloda公司对日销售的十年之后，最近才引进了一名新的销售员。Wainwright表示在日本的国家贸易展览会上的定期展览对其目标部门建立概评非常重要。

3.耐心取得回报。在成功获得一个订单之前可能要奔波数次。Boodle & Dunthorne在开始工作之前花费了大约16个月而Wainwright在得到一个订单之前花费了40，000英镑。他曾经从一个贸易展览上返回英国并打算就此结束，但就在这时，与他一起本打算第二天收工的销售经理接到三天以后与三井公司会面的电话。Boodle & Dunthorne迅速地获得成功。

4.避免中间人从而缩短交货时间。Joloda 在日本有一个代理商，但这能够缩短配销链从而提供更快的服务。Boodle & Dunthorne 雇佣了一位顶尖设计Rebecca Hawkins，并自主制造珠宝，从而提供了具有原创设计的快速直接的服务。

5.使用当地货币报价。你的银行应能够为你提供帮助，如果它做不到的话，换一家银行。

6.方言、气候和文化有许多变体。比如从大阪到东京，你可能需要不同的销售商和不同的翻译。这是由于你在东京的人完全不可能有合适的联系网络。

7.重点强调你的产品的原产国。根据Wainwright和Kordel的说法，英国被看做是精巧、古典但充满历史的代名词。不论你销售的是珠宝或是工程产品，强调你的产品中的任何手工艺以及你所在城市的文化遗产。

8.锻炼你的直觉。Wainwright和Kordel 表示礼貌的文化会避免日本客人表达出厌恶和不满。Wainwright说，如果他们造访英国，记住不经常享用大餐或过多的肉类。去吃鱼更为稳妥。

9.有些Joloda的顾客是来自不熟悉西方文化的地区。Kordel建议这种顾客对英国的造访应从始至终收到监督指导并由翻译陪同。

10.赠送礼物。Kordel说：“日本人喜欢送出和接受精美的礼物。”Wainwright 同样表示：“身份地位是非常重要的，所以那些名牌最受欢迎。然而，重要的不是礼物的价值，而是礼物是由你赠送的这个事实。”

第二篇：体验商务英语第十四单元翻译

第十四单元

聚焦可口可乐公司CEODouglas Ivester

Ivester, 一个工厂领班的儿子、前会计师，在冠军财富创造者 Roberto Goizueta去世之后顺利成为CEO掌管可口可乐公司。早前在作为可口可乐的主管时，Goizueta就很赏识Ivester 的魄力，并评价他的努力工作平生仅见。他们两人共同改变了公司的运营和资本结构，实现了股东价值的最大化。

Ivester 的父母都是乔治亚的一个磨坊小镇的工厂工人。他的父母都出生于大萧条时代，他回忆说：他们“非常节俭，有着强烈的宗教价值观”，并对自己的独子有着很高的期望。如果他获得了一个A，他的父亲就会说: “他们还有A+不是吗？”

在Douglas Ivester 不断工作为Roberto Goizueta提供重要支持的两年中，他不仅使可口可乐公司的情况好转，并且让它成为一个强势企业。如果你想知道Ivester有多奋发努力的话，他从十年多前就为自己设定目标：成为可口可乐的CEO和主席；然后把预计达成目标的时间落到纸上。

与Goizueta相比，Ivester 是一个受过训练的会计，天性内向。他系统地获取成为一个现代CEO的广博知识，利用每个星期六的6个小时，花了相当于3年的时间通过媒体训练接受市场方面的指导。

他非常热衷于规则。这对他来说意味着：在你该在的地方。衣着方面他反对星期五便装日。迅速地回复电话（员工们知道永远不要离他们办公室的语音邮件太远，甚至周末也一样）。尽管如此，当管理他的员工时，他要求他们要树立“雄心壮志”，即困难的目标。

等级制度已经过时了——它会使一切变得迟缓。Ivester与所有等级的员工自由的交流。传统的办公室工作也过时了。他更喜欢他的员工们把自己看作是脑力工作者——他们随身带来带去的信息就是办公室，科技的支持使得他们可以在任何地方办公。当你的事业像可口可乐一样大（80%收益来自于海外）的时候这点非常重要。

在可口可乐公司，业务规划不再是一项仪式，而变成一场高管间持续讨论；这有时是通过语音邮件进行的。技术不仅仅是出色的，它是至关重要的。大量的信息没有吓倒Ivester，他坚持他们必须要做出“实时”的决策。尽管有着上一代的主管人员，他们的风格却更趋向为“不要告诉我你的问题，告诉我你的解决办法”，高级副总裁及拉丁美洲负责人 Tim Haas 说，“Doug 乐于找出解决办法。”Ivester 说：“在一个如此复杂和快速变化的世界中，一名CEO 不能只坐在行政套房里猜测。”他相信有许多美国主管们“正变得十分孤立。”

第三篇：体验商务英语第十五单元翻译

第十五单元

获得竞争优势的三条策略

成本领导权或许是这三条策略中最清楚的一条。这条意味着公司要着手成为本行业中的低成本生产商。公司要有广泛的经营范围、服务于许多产业部门并且甚至可能在相关的产业中运营。公司的经营广度常常对其成本优势至关重要。成本优势的来源各式各样，这依靠于产业结构。它们可能包括追求规模经济、技术、优惠的原材料及其其他因素。

第二条策略是特殊化。在特殊化的策略中，公司应争取在广受顾客重视的范围内成为本行业中独一无二的存在。应选择一项或几项本行业中消费者认为重要的特质，个别定位自身来满足这些需求。它将因其独特性获的高价回报。

特殊化的方法就是成为每个行业中与众不同的那个。特殊化可以建立在产品本身、销售的运输系统、营销方法、以及广泛的其他因素上。例如在建筑设备上，Caterpillar Tractor 的特殊化是建立在产品的耐用性、服务、零配件的可得性以及出色的经销商网络上的。

第三条策略是集中点。这条策略与其他两条十分不同，因为它是基于一个行业中狭窄的竞争范围的选择上的。决定集中点的人选择行业中的一个或一组部门，并调整策略以达到排斥其他竞争者的目的。通过优化其目标部门的战略，即使不具备整体竞争的优势，决定集中点的人也能在目标部门获得竞争优势。

采取这三条策略中任一条但遭到失败的公司都是在实行策略的过程中“卡住”的。这得不到什么竞争优势。这种策略定位通常导致低于平均水平的业绩。卡在中间的企业将会在竞争中处于不利的地位。这是由于成本领袖、特殊化者、或决定集中点的人会在任何部门的竞争中处于更好位置。在大部分的行业中，有相当多的竞争者卡在了中间。

第四篇：体验商务英语4的翻译

Unit 1

一直以来，社会学家认为一项规模小于 200 人的事业，可以通过成员间自由的信息沟通而正 常运转。一旦人数超过这一数字，无论如何，都要建立一套层级架构或流程管理体系，以避 免无效沟通而导致的混乱。然而建立这种架构是需要成本的：第一，因为只有确定的个人之 间才会经常性联系，所以信息也只能在特定渠道中流通；第二，范而不专的沟通意味着每个 人不清楚自己的义务所在，致使工作只能小范围内“原地打转”。明确信息交换对象，立即 反馈，而不是将信息看作一种公共义务，只有这样组织才会得益。组织规模越大，沟通灵活 性越小。解决上述问题的一个行之有效的办法，就是将大的组织划分成若干能够凝聚在一起工作 的小规模单位。通过小单位之间的相互协作，更大的组织才得以建立。然而，仅仅划分若干 小单位，比如说 150 个，并不是解决组织面临此类问题时的万能药。还需要内部员工之间建 立直接的私人关系。若想让信息传达顺畅，就需要员工间的自然沟通，太正式的关系结构必 然阻碍这一系统的正常运行。几年前一位电视制片人让我意识到了这种沟通方式的重要性。她所在的工作团队负责某 家电视台全部教育节目的制作。不知是存数巧合还是刻意设计，这一团队几乎正好有 150 人，多年来他们作为一个组织，运做得非常顺畅，直到搬入一处专门修建的办公场所。从此，不知不觉中，所有的一切却变得糟糕起来，工作感觉越来越难做，更不要说让团队成员满意 了。找到问题症结花了一段时间，原来，建筑师在设计新办公室时，考虑到员工平时午餐时 间用来吃三明治的咖啡厅过于奢侈且没必要，故将其省略。逻辑上貌似，如果员工在各自办 公桌上吃午餐，那么他们将把更多精力投入到工作中，并且也减少了无所事事的走动。而这 么做，也无意间破坏了给整个团队带来动力的，密切的社交关系网。显而易见，原来员工们 随意聚到咖啡厅吃三明治时，一些有用的信息便会在不经意间交流。如果哪位员工遇到问题 无法解决，他便会在午饭时与其他部门的朋友讨论，或者这位朋友知道谁能解决这一问题，或者其他同事恰巧听到，要么提供一些建议，要么之后撞上某人而知道了答案，只要一个电 话，问题便迎刃而解。此外，一些随意的评论或许还能激发灵感，带来一项新的计划。这便是咖啡厅里，围着打印机闲聊的玄机所在。也正是一个成功组织与不成功组织的区 别所在。

Unit 2

在当今全球一体化不断深化的过程中，很多商人面对的任务更多的不再是新的市场开 拓而是在不同的国际市场中进行营销组合管理。问题是进行标准化经营还是力求使营销适 应不同市场，哪个才是更好的选择呢？ 北美、英国、德国、意大利、日本和印度这些国家的消费者对车的品味是截然不同的。一个 没有区分国别特征的“世界性”的车是没有市场的。因此生产者试图寻找为每个市场单独设 计车型与为所有市场设计同种车型之间的平衡，而第一种方式是耗资巨大的。尼桑是这个领 域的先行者，它为了适应 75 个不同的国际市场需求，把汽车的底盘设计样式从 40 种减少到 了 8 种。但是，一些公司未考虑当地的喜好，为不同市场生产了同种产品。比如凯洛格公司就成 功得改变了消费模式。早餐麦片在 20 多年前的法国是不为人知的，而在今天非常普遍。凯 洛格当初未采纳麦片在法国没有销路的调查报告。与之相反的是可口可乐公司为了迎合当地 消费者的口味而改变了软饮料的配方，使其在美国、英国及印度的口味都不尽相同。因此是有一系列的新产品开发战略的。企业有时为每个市场定制同一种产品，有时为所 有市场提供一种规范化的产品，还有些时候他们折中而选择两者之间。新产品的开发加上国内市场的同心协力带来了更好的商品和服务。但是一般来说，对于 那些只在一个国家运作的公司或刚刚进驻新的国家的公司是不易获得这些机会的。因特网及公司内部互联网的出现有可能加速了挖掘市场的相关信息和新产品的特征的进 程。联合利华公司有 4 个全球研究实验室在为全球产品投入的同时，用来为不同市场开发产 品。这些实验室协力来寻找融合不同国家产品理念的可能性。摩托罗拉软件开发建设旨在从 事同一个项目的不同模块。不同的国家的公司开发产品的方式也截然不同。比如说，日本公司倾向于相信把新产品 投入市场然后测试它们的反响。产品本身的研发可能已经参照当前和潜在客户的意见而不是 传统的市场调研。另一方面，美国公司更倾向于使用更正式的市场调研方法。而德国公司则 更注重产品开发进度。显然公司针对不同种类的产品运用不同的投放策略。东芝将 DVD 投放市场的时间在日本 是 1996 年 11 月，在美国是 1997 年 3 月，而在欧洲是 1997 年秋天。然而，英特尔公司将它 的最新电脑芯片投放市场事实上在全球是同时进行的。市场投放决策也包含了市场营销组合 决策。花旗银行将它的信用卡业务按一定的顺序投放入亚太地区市场，并针对每个国家制定 个性化产品以保持其首选定位。它的促销，价格和分销策略也是因国家而异的。作为一个对比，真正的劳力士手表在世界上所有地方都是通过精密认证的；它的定位即 优雅的成功人士的腕表，它的广告信息在全球都是一致的。你总会在一个高档商品零售店发 现价格不菲的劳力士手表。或者考虑下联合利华的“救生圈”肥皂，在印度和东非市场有着 不同的成份。但是，联合利华在两个市场有着相同的定位，即做为一种便宜的日用肥皂并且 有着杀菌和保健成份。

Unit 3

在商业界的每个人都知道,成功在于如何吸引和留住客户。这听起来是如此令人宽慰的简单并且是可以完成的。但是，在现实中，至理名言很快就会被人遗忘。一旦公司已经吸引 了顾客，他们常常忽略了后面的反应。在令人兴奋的击败对手、价格谈判、获得订单、产品 交货过程中，经理尝尝忘乎所以。他们忘记了生意被认为单调的一面是什么——确保顾客仍 然还是顾客。未能专注于保持吸引顾客每年会花费企业企业大量的成本。据估计,公司为他们的顾客 每年平均要花费10%到30%。在不断变化的市场，这是不足为奇的。令人惊讶的事实是,一些 公司对于他们失去了多少顾客没有任何想法。知道现在，组织才开始认识到这些失去的机会和计算财务的含义。一个公司减少顾客的 数量将使它的业绩产生根本的差别。研究发现，在美国，每减少5%的不忠诚的客户，可增加 25%到85%的利润。Rank Xerox公司如此认真的对待留住顾客的问题,它是公司奖金方案的重要组成部分。在美国,多米诺披萨公司估计，在过去的十年里，他们的老估计价值超过5000美元。如果一 名顾客在第一次光临的时候，收到了质量低劣产品或服务，结果就是他们再也不会光顾，这 将损失公司数千美元的潜在收入(此外，还好考虑这其中有多少人可能将把他们不好的经历 讲述给其他人)

培育顾客忠诚度背后的逻辑是不可能质疑的。“在实践中，反驳大多数公司的营销努力都集 中在获取客户,而很少注重保留客户”，Cornfield University’s 的管理学院、《服务营销 本质》的作者 Adrian Payne 提出。“研究表明，顾客维系和盈利能力之间有高度的相关性。可以预测的是，建立客户关系倾向于购买更多的，而且通常比新客户花费更少的服务。此外，他们的价格敏感性往往更低，并可能提供免费的口碑广告和推荐。保持顾客同时也能够增加 竞争者进入市场的难度或增加他们的市场份额。” Payne指出了培养客户的忠诚度的阶梯。第一阶，预期。他们首先成为顾客，然后是客 户，然后是支持者，最后，如果这段关系是成功的，就会变成说服其他顾客的提倡者。开发 客户的道路上要有理念，长期的承诺和投资，这样才能培养顾客的忠诚度。

Unit 5

Is there a place for time in corporate utopia？ 理想化的公司里有闲暇时间的一席之地吗？ SAS 研究院的雇员们生活在一个员工的乌托邦之中。位于北卡罗来纳州的树木繁茂的 公司园区拥有一个人所需要的一切：医生、牙医、儿童现场看护、按摩师…… SAS 公司刚刚被《财富》杂志评选为美国最适宜工作的公司之一。如同所选出的其他 99 个公司那样，SAS 公司并不满足于仅仅用一张薪水支票回馈员工，公司还努力致力于使 他们的生活更轻松。事实上，这些最佳雇主们几乎没有人不设法去减轻员工们肩上的负担。他们有的提供管 家补贴，有的在傍晚将烹饪好的美食送至员工的府上，其余的提供美发、免费伟哥、减价寿 司、免费人体工学座椅。一家公司甚至提供 10000 美元（6070 英镑）的孩子的抚养费用提 供。有些雇主并不满足于上述这些，他们还帮助员工打发闲暇的时光。很多雇主提供游泳池 和健身中心，有的安排吉他课程或提供庭园修葺，更有甚者安排公司假日，让员工们和他们 的搭档轻松离岗去豪华岛屿度假。而这还不是全部：有些公司还为员工的个人生活设置了遵循的标准。在田纳西州，如果 员工按照指定的 10 条健康行为模式坚持锻炼，他们将得到 130 美元的现金奖励。对于这些有远见的雇主来说，工作/生活间的平衡这个伤脑筋的问题——假定是我们所面 对的最大的职场问题之一——神奇地消失了。这些公司连员工的生活也一并买断，其结果是平衡的问题不再凸现。而且在这些公司里，几乎没有人离职，这也许就意味着公司的每个人都非常愉快的工作。或许也表明，把一个人的全部生活和雇主分离开的工作前景太可怕了，所以看上去人们更容 易选择留在公司。在所有这些优厚福利中，只有一样东西是这些公司都不提供的——那就是时间。如果雇 主们真的想要显示他们在帮助雇员平衡他们的生活的话，答案并非是替他们购物、帮他们医 治牙齿以及给他们发放手提电脑好让他们“灵活地”通宵工作，而是要确保人们不要太辛苦地 工作。将其纳入公司的企业文化，从而没有人会被要求超时工作，比方说平均一周 40 小时。并由首席执行官以身作则。当然这并不容易，可能也并不便宜。但是一个解决了超时工作文化制度的雇主将会搞定 那些在世上免费美发、伟哥以及吉他课程从来也搞不定的部分。

第五篇：体验商务英语3课文reading部分翻译

第五单元

如何选择最好的求职者——同时剔除最差的在招聘和培训每一个刚毕业的新职员上投资数千英镑可能仅仅是个开始。用人不当可能使一个公司为此在未来几年内付出代价。

极少有公司能完全避免以下的用人失误：有的人一有点压力就恐慌；有的人拥有高学历却没有学习新事物的能力；有的忧郁症患者有惊人的缺勤记录；还有不安分的人后来发现是贼或比贼还糟。

还有一种没有这么戏剧性，但是也好不到哪里去的情况：就是那些人有的完全不符合期望；有的不是十分称职；有的没有抱负，甚至无法表现平稳；有的人意识不到自己的潜力，未来对于他们来说是渺茫的。

在招聘阶段要牢记的第一点是：人是不会改变的。人的智力水平在职业生涯中会小幅下降，但变化不大；其他诸如学习语言和处理数字等能力也是如此。

大多数人认为性格是可以改变的，尤其是那些较负面的性格特征，如焦虑，没有自尊，冲动或感情冷漠等。但50多年来收集到的数据显示了一个明确的答案：性格在多年后仍然稳定。性格外向者可能会变得有点没那么外向，敏感害羞者也是，但他们的基本性格还是维持不变。个人危机可能会影响我们处理事情的方式：我们可能会开始或放弃酒精、药物、宗教信仰或放松技巧，而这有着相当显著的作用。人的技能是可以提高的，也可以学会新的，但是速度不同。人们可以为了工作而接受训练。就像政客能仔细地通过衣着、发型和演讲专家重新包装自己一样，企业可以送员工参加培训班、专业课程或周末实验。但这些都需要付出代价，而结果的价值往往大于培训的价值。（选择求职者的时候，）最好选择你实际看中的，而不是你期望改变的。