联合营销：意想不到的成功法则

第一篇：联合营销：意想不到的成功法则

联合营销：意想不到的成功法则

2009/10/27

营销并不仅仅是一家企业自身的事情；有没有想过：进行联合营销？比如联想和可口可乐。营销的联合法则实施的主体，并不仅仅限于不同的企业之间，而且还可以包括同一企业不同部门之间、企业的上下游供应链环节之间等等。同时，联合营销一定还要遵循着互利互惠的原则。因为，联合营销尽管最大的好处是可以使联合体内的各成员以较少费用获得较大的营销效果，有时还能达到单独营销无法达到的目的。

联想与可口可乐的联合营销

营销并不仅仅是一家企业自身的事情；有没有想过进行联合营销？在营销上，1+1可以大于2，比如联想和可口可乐。

2005年，一款由she代言的广告风靡中国市场，与往常不同的是，其余的广告是因为代言人或者广告设计抓人眼球，而这款广告引起震撼的原因却更多的是因为“内容和形式”。这便是由两大奥运TOP商联想和可口可乐共同推出的广告，其中，联想成为可口可乐的奖品提供者和游戏鼎立支持单位。这种合作模式掀起了中国营销界的轩然大波。

联想与可口可乐的联合营销遵循着这样的“原则”：首先是两者的产品具有一定的互补性。这次活动对于联想和可口可乐来说都是各取所需，相得益彰的：可口可乐得到了TOP赞助的商品，且有了联想支持，其推出的相关游戏更加有号召力；而联想成为奥运TOP商之后，成功的与这个圈子中的品牌进行互动，真正的站在了同一等级之上，同时，借用了可口可乐一流的广告设计，能够极大地提高传播频次。其次是两者的内涵做到了高度一致。同样作为领导者，联想的行业地位与可口可乐是匹配的。第三，面对奥运营销，双方所诉求的核心内容也比较趋同，因为“时尚、激情、cool”的感觉是相对一致的，都能够让消费者在互动中感受彼此的产品理念，加强消费者的认知度。

不能不承认，由联想和可口可乐共同演绎的这款广告，使用动画和真人结合的流行方式，以可乐的激情为主线，充分展示了联想和可口可乐所代言的时尚潮流。同时，将游戏的软件、硬件与消费者的日常生活形态进行了良好的结合，成为联合营销的一个经典案例。

但二者的联合营销并没有到此结束。3月20日，双方宣布结成市场战略合作伙伴关系；根据双方签署的合作意向，联想将成为可同时，双方在2006年开展了相关的市场推广活动，即发动名为“揭金盖，畅饮畅赢，欢享我的数码世界”的全国性促销活动，中奖者获得由联想生产的数码产品。

实际上，老牌的奥运会合作伙伴可口可乐在奥运营销中一直贯穿着“联合法则”。早在亚特兰大奥运会的时候，在可口可乐公司的号召下，由可口可乐、电

玩软件商Sportlab、松下电器、Discovery频道、Champion运动用品公司、锐步和麦当劳7家厂商共同出资2亿多美元兴建成了亚特兰大奥运公园。走进公园，大大小小的可口可乐标志，众多醒目的红色标志装点着整个公园，条幅、彩旗、遮阳伞处处都印有“Cocacola”，整个公园完全被塑造成一个浓缩的可口可乐世界。

“捆绑”青啤：久久丫的世界杯营销

正如上面所述，奥运营销的联合法则，必须要充分考虑到彼此在产品的互补性、品牌理念以及行业地位等方面的匹配因素。但除了这些因素之外，联合营销同时还必须重视消费者体验营销的力量。这在久久丫和青岛啤酒华南营销公司的联合营销上有着浓厚的体现，尽管两者的联合营销并不是在奥运营销这个层面上的。

2006年，从春天就开始了不安的骚动，这个世界因为世界杯提前加热，所有能够搭上运动快车的品牌都蠢蠢欲动，从世界杯的顶级赞助商索尼、到“看世界杯，喝××饮料”、“买××，到德国现场观看世界杯”等各种各样的世界杯营销活动。但是，最后真正起到成效的并不多，原因在于很多企业并没有系统的规划，借助世界杯的快车迅速提升品牌的知名度仍然是很多企业的主要目的。

听说过“足球寡妇”的人是否能够想想你告诉钟爱足球的男人们“观球伴侣”时他们的兴奋和关注，当发现很多消费者购买鸭脖子作为世界杯“观战伴侣”的时候，青岛啤酒就与久久丫合作共同推出了世界杯套餐，在世界杯开幕当天，这种套餐就已销售一空，而借助青岛啤酒和世界杯，久久丫的销售量也出现了放量式的增长。

有一点需要注意的是，联合营销中的“体验型”的关键是环境模拟、恰如其分。要知道，久久丫和青岛啤酒华南营销公司所联合展开的这个活动在其他的赛事、环境、国家可能都不会成功，只有在今时今日的中国才会成为营销界的神话。因为，“观球伴侣”是一个太贴切的名字了；因为，如果你告诉一个中国男人，他能够和一帮朋友，就着鸭脖子喝啤酒，无疑是颇具诱惑力的。当然，如果这个营销方案是在西方，可能消费者不接受，因为，他们的生活环境中或许还没有鸭脖子这样的概念。

以下是有关久久丫联手青岛啤酒华南营销公司如何玩转世界杯营销的相对详细的解析：

解析一：联合各方优势互补。

久久丫总经理梁新科总结这次联合营销的成功关键说，“关键是要找到一个互利互补的产品进行合理搭配。鸭脖与冰镇啤酒的绝佳口感搭配，以及对观看球赛这一特定场合的契合，引起了消费者的共鸣，可以用绝配来形容。此外，选择品牌也很重要，合作方应互利互惠，联合各方优势互补。此次久久丫与青啤区域营销公司的合作，就大大提高了久久丫的知名度，同时也一下子拉高了久久丫的档次，消费者对产品品质更加认可，久久丫品牌提升非常大；而对青啤来说，也是对他们销售网络的增容。”

解析二：合作各方的目标市场相同或相近。

喝啤酒看足球一直以来是众多球迷的消费习惯，世界杯期间啤酒的需求量可想而知。而啤酒和鸭脖子是一对绝妙的产品搭配，如果能让消费者意识到这一点并在看球时接受这种消费方式，那么鸭脖子的销量自然就能随啤酒的销售水涨船高。

解析三：借合作方产品的知名度为自己增加新的消费者群。

抓住了问题的关键，久久丫便着手行动起来，决定与啤酒企业合作，合力进军世界杯市场。经过认真研究，他们选择了青岛啤酒区域营销公司。梁新科说，青啤在啤酒行业的地位举足轻重，而且是2008年奥运会的赞助商，并冠名了央视的世界杯栏目。与青啤区域营销公司联手，对久久丫来说，对品牌形象、知名度都会得到极大提升，而且自己的资金投入也不会太大。

于是久久丫主动向青啤华南营销公司表达了合作意向，并提出了在久久丫数百家分店网络免费陈列的优惠条件。青啤华南营销公司对此欣然接受，双方达成合作协议。从2006年6月5日开始，双方在上海、北京、广州、深圳4地陆续召开新闻发布会，双方联合打出了“看世界杯，喝青岛啤酒，啃久久丫”的口号。打响了营销战的第一枪。

梁新科说，确定了产品搭配，具体的操作手段就是要在地面配合和宣传上下功夫。世界杯开赛前半个月，久久丫全国数百家分店统一全部更换成了“世界杯”版形象，所有产品包装、店面、工作服，都打出了“喝青啤，啃久久丫，看世界杯”的口号和标志，甚至把世界杯赛程表印上了包装袋。同时，久久丫还在北京发放27万张鸭脖优惠券。所有这些把世界杯营销的宣传做到极致。

6月9日，久久丫推出了大受欢迎的“鸭脖+啤酒”世界杯球迷套餐，立即得到了消费者的强烈认同。在服务上久久丫也不马虎，为了方便球迷消费者，久久丫在全国开了300家24小时店，并在北京、上海等六大城市开通了24小时热线，实行24小时电话、网上订购服务。球迷要再看就是有所助兴，一通电话，就有久久丫员工将鸭脖、冰镇青啤免费送到门口。

解析四：投入少而收效大，获得单独营销无法达到的效果。

世界杯开赛当天，久久丫全国销售翻了几乎一倍。接下来的一个月里，久久丫全国营业额达到1800万，比去年同期增长100％。此外，久久丫还借世界杯之势打破广州固有的饮食文化壁垒，顺利打开广东市场。而在整个世界杯营销过程中，久久丫投入资金仅为150万元左右的资金。从此这个熟食连锁企业一飞冲天，一跃成为全国知名企业，已远非其他同类竞争者可以比拟。

伊利与联想携手营销“冰火激情”

在北京2008年奥运会正式到来之前，也有一些企业开始运用了这种联合营销的法则。一个是2007年由伊利冷饮事业部和联想数码事业部联合开展的奥运全产品营销活动，大大提升了伊利冷饮的品牌形象；另一个就是北京2008合作伙伴阿迪达斯和北京2008年奥运会互联网内容服务赞助商搜狐宣布结为战略合作伙伴，由阿迪达斯荣誉赞助并冠名全新改版的搜狐体育频道。

作为2008北京奥运会唯一乳品赞助商，伊利有着很好的奥运营销的资源。而作为伊利旗下的主营业务之一的冷饮业务如何抓住这一契机呢？如何进行奥运营销呢？于是，伊利冷饮事业部和联想集团数码事业部携手推出了奥运联合营销新模式，即联想集团数码事业部为伊利冷饮的全产品推广量身定制相关产品，产品的设计围绕即将到来的2008奥运主题。在这样的合作模式下，联想集团数码事业部为伊利冷饮全产品促销量身定制了全套福娃U盘（5个）作为产品促销的奖品。

2007年4月18日，“伊利冰火-燃情奥运”全产品营销活动正式启动，消费者只需购买伊利冷饮产品，即可凭借产品飘带上的编码角逐奥运大奖（每天五套奥运福娃U盘，每套5只）。该活动的迅速升温预示着中国冷饮行业已经逐渐步入成熟期，同时，从伊利冷饮对奥运营销的广泛应用中，不难看出，冷饮市场已经由之前的产品竞争全面进入到以品牌竞争为重点的发展阶段。

都说“21世纪的营销战，将是品牌之战”。针对品牌问题，大多数的广告主会将希望完全寄托在一个广告创意上。实则不然，品牌资产的建立，不是光靠帅气、聪明的广告创意就可以解决的。消费者不会永远上当受骗，再好的广告创意如果没有一个可信赖的产品品质作为基础，最终的品牌生命周期可想而知。据密歇根大学“国家品质研究中心”的克雷思.弗内尔等研究人员，花了5年的时间，在研究了77家企业之后发现，最能让消费者满意一个品牌的主要原因就是品质。因此，只有品质才能建立品牌与消费者相互间的信任关系。

消费者对产品品质的肯定，是一个品牌资产的重要组成部分，是一家企业“投资报酬”最重要的来源，比起其他的因素（如市场占有率、研究与发展、营销上的花费等）都来的重要。一个品牌如果获得消费者对品质的肯定，那么，这个品牌的价格和市场占有率便能够水涨船高，最终使经营者从中长期获利。

伊利冷饮雄霸中国冷饮市场十数载，从大量的洞察信息中，我们可以深切地感受到伊利冷饮的一种“品质情感”：为了教育，为了所有孩子的梦想，伊利冷饮投入了大量的精力物力，除了积极参与公益事业，更是在产品质量上精益求精，在产品生产的所有环节中融入了全部的责任和情感，才使得伊利冷饮由十多年前的小小冰棍厂发展成为如今的冷饮帝国，成为冷饮行业的领导者。

针对伊利冷饮的品牌优势和伊利作为2008北京奥运会唯一乳品赞助商的良机，深挖品牌亮点和充分利用奥运元素，以此拉动产品销售的同时，藉此进一步提升伊利冷饮的品牌形象。在2008北京奥运会即将来临之际，启动伊利冰火，燃情奥运活动无疑很好的拉近了与消费者间的距离，消费者只需购买伊利冷饮产品，即可凭借产品飘带上的编码角逐奥运大奖，在情感上建立了与消费者沟通的纽带。

中国品牌研究院研究员认为：“伊利冷饮此次全产品营销，打造了冷饮营销历史上的三最，即营销力度最大、成本投入最高、覆盖范围最广！”

本次活动覆盖了伊利冷饮绝大多数的主要产品。如此大手笔的全产品营销在冷饮行业中尚属首例。一般来说，为了确保活动的盈利，冷饮行业内的营销多数采取买赠的形式，参加活动的产品也会集中在价格较高的高利润产品。因此，不难看出，伊利冷饮本次活动除了要进一步提高其在冷饮市场的占有率之外，更多的则是要凭借本次活动建立起品牌影响力。

另外，本次活动覆盖范围也是行业内最广的。这对于冷饮行业来说非常罕见，由于各个区域的销售情况不同，冷饮商们多数会根据不同的区域情况制定不同的促销策略。进行全国范围内的推广对厂家的渠道管理、销售半径、整体控制都有近乎苛刻要求。由此可以判断，伊利之所以能够大手笔地推出这样的活动，与其近年来下大力度在渠道建设上有密切的关系——伊利冷饮已经很好地构建了全国市场的战略布局，七大营销区域和全国范围内30多个生产基地的构建，成功完成了全国织网的计划，实现了集生产基地、营销大区与渠道运作于一体的运作模式。

一个事实是，冷饮产品的消费者年龄跨度非常大，从几岁的小朋友到几十岁的老人，如何才能确保占据市场主动呢？伊利冷饮的“联合奥运营销策略”有效地解决了这个难题。

首先，2007年是奥运活动聚焦的一年，随着2008年的临近，消费者对奥运产品和围绕奥运的活动热情空前高涨。同时，本次伊利冷饮活动的奖品力度大、时间长、范围广。

其次，本次活动吸引了奥运TOP赞助商联想集团数码外设部的鼎力助阵。联想数码外设事业部为本次活动提供了量身定制的奖品方案，除了考虑到产品的品质和实用性，如何将奥运元素发挥到极致是本次奖品设计中的重中之重。

作为冷饮行业连续多年的行业第一，伊利冷饮的营销战略一直是业内人士关注的重点，也是其长期引领市场的关键。据有关数据显示，从2000年到2005年，伊利冷饮每年都有跳跃式的增长。2000年的销售额是8亿元人民币，到2004年就高达16个亿左右。近两年更是保持50%以上的增长速度。特别是在中国冷饮行业竞争非常激烈的背景下，伊利冷饮连续十多年占据中国冷饮行业的头把交椅，不能不说是个奇迹。

品牌的成长和发展，需要各种各样的资源，伊利冷饮能完成这个奇迹，就在于它独到的整合社会资源的能力，特别是伊利将媒体和知名品牌看成一种资源，这种资源与其他生产资料一样，必须要有效地整合。伊利冷饮在中国冷饮市场上狂奔，包括其他知名品牌在内的各种社会资源在内的整合为他提供了不竭的动力。而伊利冷饮事业部与联想集团数码事业部的联合营销，有两点值得学习：一个是在媒体资源购买的行为得当，突出表现在央视和知名门户网站广告资源的运

作上，确定了时间点有助于在传播效应上做到最大。二个是能够做到专注，会快速的决策和全方位的行动。

联合营销也有助于你拦截竞争对手

需要注意的是，营销的联合法则实施的主体，并不仅仅限于不同的企业之间，而且还可以包括同一企业不同部门之间、企业的上下游供应链环节之间等等。同时，联合营销一定还要遵循着互利互惠的原则。因为，联合营销尽管最大的好处是可以使联合体内的各成员以较少费用获得较大的营销效果，有时还能达到单独营销无法达到的目的。但一涉及到不同实施主体间的合作，自然就容易因为彼此的利益而有分歧和矛盾，而如何做到平衡下的彼此利益和价值最大化，也在相当程度上决定着联合营销的成败。

无论如何，营销的联合法则，都应该是营销中的一个不能被忽视的法则；尤其是在“某一稀缺营销资源大俱乐部”之间的确应该将这种法则体现得淋漓尽致一点，如此，才能像我在前面法则中所述及的那样，能够更加做到“拦截法则”的运用：因为，联合有助于你去有效拦截、区隔和屏蔽你的竞争对手。

第二篇：中国孩子成功法

《中国孩子成功法》

（六）未来强者心理重建法

未来强者心理重建法，主要用来训练孩子的心理素质、行为能力、道德和社会适应能力。

（1）大声讲话法

“未来强者心理重建法”的第一个方法，叫“大声讲话法”。

大声讲话是克服心理素质缺陷的有效训练手段之一，也是提高社会行为能力、社会生存能力的重要训练。要让孩子能够大声地、自然地、清楚地表达自己的思想、愿望和情感。

这种训练在有些家长看来是很困难的事情，有的人到了二三十岁，甚至三四十岁都不能在公开场合明明白白地、大声地表达自己的观点。有些很聪明的人缺乏这种能力，有些很有学问的人缺乏这种能力，他们都受制于这个缺陷和弱点。这些事实让家长觉得，让自己的孩子做到这些很困难。解决这个问题其实不难。根据孩子不同的年龄段，我们制定了不同的解决方案。

对于小孩子，特别是很小的孩子，方法很简单：利用他最急切的要求，作为一种奖赏来训练他。年龄小的孩子总会喜欢要一样东西，如要吃的、要玩的、要你帮他干什么。很简单，让孩子或者大声说句话，或者大声表达一个观点，你再给孩子。这种方法家长是很容易掌握的。孩子有各种各样的要求，要善于利用孩子急切的要求，训练孩子敢于大声讲话。这对于一两岁的孩子是百验百灵、立竿见影的方法。千万不要觉得让孩子大声说几句话就是委屈他了，孩子会终生受益。一定要训练孩子大声讲话。如果讲得虽然大声，但是还不够清楚，就要求他说清楚一点。比如他想要个玩具，可是讲得太快，不清楚，要让他说清楚，然后再满足他的要求。

对于大一点的孩子，主要的方法是夸奖、鼓励，其次要注意由易而难。孩子不是比较怯生，不敢大声讲话吗？那么，在某一个场合，如果孩子说话的声音比原来大了一些，立刻夸奖，立刻鼓励。训练孩子讲话一定要由易而难。不能一始就让他见一个他最害怕的陌生人，或者带他到一个特别严肃的场合让他大声讲话，这样会把他吓住。要由易而难：先在家里大声讲话；再和熟人大声讲话；再在某种轻松的场合大声讲话。

对于再大一点的孩子，比如高中生，要及时晓之以利害。要告诉孩子，不解决这个问题，你的人生将会失去很多机会。敢于清清楚楚地表达自己的观点，是一个人必备的能力。成熟的孩子明白了这一点，问题很快会得以解决。

还有一种方法，就是在家里做表情朗诵。

找一篇故事，故事里不是有各种人物吗？你就用表情朗诵。这一段是小孩在说话，就用小孩子的声音大声念一段：“妈妈，你什么时候回来？”下一段是爸爸说的话：“宝宝，给爸爸开门。”要用爸爸的声音来朗诵。要在家里有声有色地念文学作品，声音大一点，如入无人之境。在家里用十分的声音讲话，出门用七分的声音讲话就不费力。

家长自己也可以这样训练自己。比如说你想象某个名人那样讲话，你就找到一本他写的书，大声朗读，这个朗读就好象讲话一样，要口语化。训练表情朗读，还可以找到各种各样的讲演资料。这种资料使你能够进入讲话人的角度，找到感觉。

大声讲话是训练孩子心理素质的一个特别重要的方面。

（2）交还权力法

“未来强者心理重建法”的第二个方法，叫“交还权力法”。

现在某些家庭教育之所以有误区，就在于剥夺了孩子的两项权力：一是关心和管理自己的权力，二是关心他人的权力。一个七八岁的孩子，你把他的一切：学习、吃喝拉撒睡都管起来，安排起来，照顾起来，你就是剥夺了他关心自己的权力。一个十岁的孩子，你还不让他去关心父母，关心他人，你就剥夺了他关心别人的权力。两个权力的剥夺使我们的家庭教育陷入误区。这是一个特别大的误区，对家长不好，对孩子不好，对民族不好，对整个社会不好，也因此造成了孩子性格上的缺陷。而孩子天生是有关心自己和关心他人的权力和兴趣的。小孩子也喜欢过家家，自己做做饭，弄个小锅小碗小盆，模拟大人。这叫自己关心自己。把洋娃娃当小孩，拍着哄着，让她睡觉。或者找个小一点的小朋友当小孩，给他模拟剃头，模拟洗脸。这叫关心他人的兴趣。孩子从小就有。孩子的这两个关心，是他作为一个人必然在文化中学到的、模拟到的一种本领、一种生活内容，你把它剥夺了，可以吗？不可以！

在孩子特别小的时候，父母代管这两个权力。但这不是你的权力，是孩子的权力，只是由暂时你代管。当孩子在母腹中时，由你代管；当孩子刚刚出生时，你也代管一段时间。随着孩子长大成人，要逐渐交还给孩子。到了孩子十七八岁的时候，这两个权力为就要完全交还给他。孩子到了二十岁、三十岁你再管起来，成什么样子？孩子不像孩子，家长不像家长。

我们把权力还给孩子的时候，还要加一个词来界定，叫做“有指导地把权力交还给孩子”。因为孩子或者是小，或者是因为一直受到溺爱，没有让他管过自己，关心过自己，关心过别人，他不会，因此要有指导地交还给他。并不是说，一切都你自己管吧！结果他管得乱七八糟，不按时睡觉，不按时学习。这叫没指导地交还。有指导地交还才是正确的方针。

该交还孩子的权力包括什么？管理自己学习的权力；掌握自己作息的权力；掌握自己时间的权力；掌握自己玩耍的权力；支配和使用家长给予他的那份金钱的权力；交往交际、社会生活的权力；选择、安排自己穿着的权力；选择、安排自己饮食的权力；掌管自己的床铺、书桌、抽屉的权力；掌管自己书籍的权力；在你给定的那个经济范围内，他有自己购物的权力。

——这些权力你要随着孩子长大成熟，逐渐地有指导地交给孩子。一个从小把自己的抽屉、书本、床铺整理得井井有条的孩子，在未来的生活和工作中就有管理周边环境的能力，管理物质、管理金钱的能力。你给了孩子零花钱，给了他一个限定。这个权力你要诱导他、指导他，使他能够正确使用，而不要干涉他。饮食也不要安排得太具体，一桌子菜，他想吃什么就吃什么，不想吃什么就不吃。孩子想减肥，你偏让他多吃，这都是干涉孩子权力的做法。所以，让孩子有关心自己、管理自己的权力，又逐步有关心他人的权力，这是非常重要的。如果孩子大了──一个上了小学的孩子，不知道父母的生日，不知道在父母生日的时候对父母有所表示，原因在家长的错误教育。因为父母不训练孩子关心他人，不给孩子关心他人的权力。当一个孩子不会关心父母，不会关心家人的时候，在其一生中也可能不会关心他人。这种人在社会中怎么生活呢？所以，交还权力，这是一个特别重要的口号。

我们主张把孩子应该有的这两个权力交还给孩子。将权力交还给了孩子，孩子又使用得比较正确，这时候不要再随便干预、侵犯孩子的权力。从小被剥夺这两个权力的孩子是没有生存能力的。从小被剥夺这两个权力的孩子更是没有创造力的。有位伟人曾经说过一句话，我从小管理自己的抽屉。这句话的意思是，这个世界是属于他的，他安排得井井有条。抽屉体现出他管理自己的责任心，那种能力和自信，那种安排自己的想像力和艺术性。

不侵犯孩子的这两个权力，还表现在将属于孩子的时间和空间还给孩子，表现在家长与孩子的适度距离。随着孩子渐渐长大，家长与孩子之间要有适度距离。不能把孩子所有的时间都限定在你的视野之内，或者把一个上学的孩子所有上学之外的时间都限定在家长的视野之内。没有适度的距离是影响孩子成长的。对孩子过于疏远、毫无关心，让孩子感受不到父母的温暖，孩子不可能正常健康地发展。反过来，让孩子感到父母永远笼罩着自己，自己在父母的羽翼下，没有任何自由活动的空间，孩子也不会成长。适度的距离是应该提倡的。

把权力交还给孩子的最终表现是：随着孩子年龄的逐渐增长，孩子的自理能力和自制能力也逐渐增长。

（3）角色置换法

第三个方法叫做“角色置换法”。这是为了增加孩子的生存能力，增加孩子对社会的适应能力，提高孩子的心理素质，使孩子学会关心他人、关心自己的一种比较便于操作的方法。一般情况下，家里的事情都是由家长作主。随着孩子年龄的增长，让孩子对某些事情做主。两三岁的孩子，就可以请他出出主意：今天吃什么饭？做什么菜？他有时候也很愿意做主。大一点的孩子，有大一点的事情可以请他做主：家里买什么家具？如何装修房子？星期天怎么过？假期去哪里旅游？爷爷奶奶的生日送什么礼物？

涉及到更大的事情，可以和更大的孩子商量。父母的工作，家庭中遇到的问题，都可以让孩子提出建议。让孩子为某些事情做主，使孩子站到了过去家长的角色上，这叫“角色置换”。具体的做法如请孩子在假日、星期天当一天家长。在我们举办的“未来强者训练营”中，很多孩子提出要和家长颠倒一个位置，让家长当一当孩子，让孩子当一当家长，就是在这一天全部是孩子说了算。家长们体会体会当孩子的感觉如何？如果孩子用你的方法来管理这个家，你舒服不舒服？

这样做有两个好处。一个好处是，当家长的知道了孩子平时在哪些地方还不够舒服，不够自在，也知道过去自己当家长有哪些地方处理得不合适。另一个好处是，让孩子体会到当家做主所需要的行为能力和心理素质。双方都有收获。

“角色置换法”的又一个具体活动是请孩子评判一下家长。

平常都是你评价孩子。你找一个时间，非常诚恳地请孩子评价一下，爸爸妈妈有什么缺点，有什么优点，爸爸妈妈哪儿做得好，哪儿做得不够好。特别让孩子评价一下，爸爸妈妈形象设计得好吗？在家庭教育中对待孩子的态度正确吗？作为家长，你的创造力、智力、心理素质、健康状态、道德涵养水平如何？让孩子评价一下你。这样评价家长能够给孩子带来非常好的感觉。在我与很多大学生的交谈中，他们也说家长基本上不理解他们，可是他们能理解家长。请听一听孩子们的心里话。让孩子评价一下你。当孩子评价你的时候，你会发现：一方面，你的有些优点、有些长处、有些好的品质，孩子很清楚，他能够欣赏你，这会让你感动。另一方面，可能你的不足之处、你的缺陷、你的人生弱点，孩子看得非常真切，提得非常亲切，让你有所触动。这种触动使得你有改变自己、重塑自己的愿望和决心。

请孩子评价家长，还有一个技巧，即向孩子请教某些问题，请孩子帮助自己做某些事情。作为一个家长，特别是那些比较能干的家长，当你请教孩子某些问题的时候，你们会发现，孩子有时候那种郑重其事是你们意想不到的。他们会很努力地帮你考虑问题。

当你请孩子帮你做一件事的时候，虽然过去他习惯了你帮助他，可是当你让他帮助的时候，也会很强烈地触动孩子在这方面的责任心，关心他人的那种自豪感。这种责任心和自豪感对于孩子的成长也是非常重要的。

善于帮助孩子、指导孩子，又善于让孩子帮助自己，善于向孩子请教、让孩子指导自己的家长，是真正的好家长，聪明的家长，是平等对待孩子的家长，也是尊重孩子创造力的家长。

（4）爱心培育法

第四个方法，“爱心培育法”。

现在到处都在讲爱心，讲得好多人已经忘了爱心有多么重要。当我们要求在家庭教育中培育爱心的时候，如果不讲清它的重要性，可能会被认为是空洞的说教。

爱心的培育对孩子的未来有着极为重要的意义。我们讲出如下原因，你们一看就会警醒。第一，有爱心的人才会身心健康。

我们发现一个规律，身心健康的人容易对人有爱心。你今天身体特别好，精力充沛，情绪饱满，就愿意关心别人。反之，一个再有爱心的人，当他痛苦不堪地躺在病床上的时候，无暇去关心别人。身心健康是爱心的生理和心理基础。反过来，充满爱心能使人身心健康。一个从小有爱心的人，身心健康。不培养孩子的爱心，实际上是剥夺了让孩子身心健康的一个重要途径。

第二，有爱心的人具有创造力。

文学艺术有这样一个规律，创造在创造者有爱心的情况下能够成倍涌现。在一般的发明创造中，一个有爱心的人往往灵动活泼、状态优良。一个人心情暴躁、狠毒、嫉妒、狭隘，这种人缺乏创造力。所以，培养孩子的爱心就等于培养孩子的创造力。很多创造来自对人类的关心、爱心，比如说医学创造、科学创造、生物创造、心理学创造、文学创造都是因为关心人类，关心人类生活的方方面面，才有创造力。没有爱心，哪来创造？

第三，爱心是人在社会生活中的魅力。

一个人，无论是男、还是女，当他走向社会的时候，对周边的人有爱心，这个人就有魅力，大家就喜欢他，大家也爱他。如果你的孩子有爱心，在未来他就会有很多人缘，很多机会。不培养孩子的爱心，等于剥夺了孩子的魅力，使他不会微笑，不会爱别人，也不被别人所爱，他在未来的人生中就是一个失败者。

第四，爱心是一个美德。

有爱心的人关心社会，关心他人，是有道德的人，是被社会尊重的人。第五，有爱心就有了身心健康，有了创造力，有了魅力，有了美德，他才能有更好的社会生存能力。他才对同学、对朋友、对同事以及对整个社会有更好的处置能力。没有爱心，等于剥夺了这一切能力。你现在不培养孩子的爱心，是想使孩子未来走什么路？失败之路吗？不健康之路吗？所以，爱心最终将成就孩子的未来。

培养爱心的一个根本原则就是在孩子身边设置需要他照顾、爱护的对象，设置需要他照顾、爱护的弱者，使他有那种类似家长对待孩子的宽仁之心。比如说有比他小的弟弟妹妹在他身边，这是需要他照顾、爱护的对象，这时在父母的引导下，孩子就会产生对对方照顾的爱心。还有，你可以让孩子养一盆花，或者饲养一种小动物。这盆花，这种小动物，就成了他能够照顾，也需要他照顾和关心的一个弱者、一个对象，他由此生出爱心。

第三，虽然你是家长，但是人没有绝对的强弱之分。家长就没有弱的时候吗？家长生病的时候，不舒服的时候，烦恼的时候，要给孩子照顾你、爱护你的机会。当孩子的爷爷奶奶、姥姥姥爷不舒服时，不仅我们自己要关心照顾，还要启发孩子去关心照顾。这也是调动孩子爱心的一种培养方式。爱心就是通过这种具体行为，通过让孩子领会到自己能够关心别人、照顾别人，能够同情和关心比自己更软弱的对象来实现的。这就是“爱心培育法”。

第三篇：公司内部跳槽五步成功法

在公司内部跳槽五步成功法则

内部跳槽是对自己职业目标的一个重新发现与规划，不容草率了事。相比辞职的决绝，内部跳槽恐怕更费心力，搜寻目标、协调关系，并且总有前后左右许多细碎事情需要搞定。不同的情况也总有共同的方法可以参考，对照以下五步成功法，有的放矢展开你的“内跳”行动。

Step1三思而后跳

有一个公式可以说明员工离职给企业造成的损失:离职成本=历史成本+重置成本+机会成本+竞业成本。对员工来说，离开企业重新投入劳动力买卖市场，也是很大的人生成本。正确评估自己对工作不满的原因，如果对企业是认同的，只是不满于现任领导的行事风格，或者个人气质与部门文化不匹配，那么完全可以在可能的范围内考虑换一个部门，而不一定非吃了秤砣铁了心地要辞职。如果是出于转行的意愿，内部跳槽也是最大程度降低风险的一个选择。

难题

Karen当年中文系毕业的时候，因为没有做记者的经验，进报社做了行政助理。两年过去了，她尽心尽力做好本职工作，发挥文字特长，把内刊做得有声有色。虽然内心的记者梦一直没有消失，但是已经习惯了8小时工作制的规律生活，看到编辑部的同事经常白天出差、熬夜写稿，淘汰率也很高，不免又打了退堂鼓。Karen觉得也许应该原地不动地再等一等，编辑部的领导说不定哪天会从内刊上发现自己的写作潜质，主动给她安排一个展现长处的位置也说不定。这可能比她贸然申请转岗要保险一些，可是那一天到底什么时候才能来呢?跳还是不跳?对自己的将来可是个严肃问题。

出招

死等机会等于没有机会。在一个位置上待一辈子等着伯乐来相中你，而且伯乐所在的部门又是你满心向往的，这种几率未免太低了一些。让别的部门领导来揣测你的能力和意愿，实在是最消极而不切实际的想法。从资深的同事的真实状态，包括生活规律、工作规范、能力要求各个方面观察，参考他们的职业发展道路，确定自己的职业规划大方向。

GE销售部门的Jackson正面临转岗的选择，但究竟换到哪个事业部呢?他困扰的时候不由想起了高自两个级别的Mentor，他的人生阅历、商业视野、对公司战略发展的了解都远远甚于自己。经过和Mentor的一番深思熟虑的对话之后，Jackson有了方向。

Tips

在同一家企业工作，不同部门之间发展机会和收益也会差别很大，内部跳槽没找好方向儿变相降职或阻塞发展的人不再少数，风险评估在这里同样适用。如果自己想不明白，找一个更有远见的朋友帮你吧！Step2搜集信息，让目标部门领导认可你

既然决定要“跳”个更适合发展的部门，对职位表象之外的了解也应该多做功课。这个职位的实际感受是什么?部门文化是怎样的?部门领导是什么样的工作风格?事先不去了解清楚的话，很难保证内部跳槽一定成功。当然，了解是双向的，你凭什么让目标部门的领导对你青睐有加，大力拉你入伙呢?难题

小谢在一个IT公司的软件研发部门工作，公司规模很大，部门也很多，在不同的楼层办公，互相之间的交流却并不多。最近他动了想去别的部门的念头，可是那个部门领导甚至都不认识他。怎样才能让目标部门领导在短时间内了解到自己的能力，欣然同意他的加盟呢?

出招

要不打无准备之仗，搜集信息很重要。很多公司都会在内部网页上不定期招贴空缺职位需求状况，这给有“内跳”之心的人提供了公开的信息、机会。至于具体情况，除了向人力部门咨询，一定要抓住身边的“贵人”，包括现任上司和了解你并可以做推荐的同事，第三方的观点往往更有说服力。或者更主动一点儿，找机会跟目标部门的领导谈一谈，只要表达得当态度诚恳，对于真心表现出向往的员工，他们即使嘴上不予以承诺，也是不会产生反感的。

相熟的目标部门同事也可能会提供给你很多通过官方途径无法获得的消息。当然，必须学会甄别这些小道消息，辨清同事的观点是主观感受还是客观实际。因为轻易否定而彻底断了转岗的念头，或者因为盲目认同而非优势部门不去，都是不成熟的做法。

Tips

世上没有不透风的墙。在原部门表现不佳到处结怨的话，这边的领导也会心里有数，谁会愿意把一个烫手山芋接到自己手里呢？

Step3让现任领导变成你的助推器

无疑，顶头上司和你共生共荣，你的价值很大一部分由他来定义。如果现任领导认为，你作为优秀代表转去别的部门，是他自己领导有方的荣光，那么恭喜你，你将从一个成功走向另一个成功;但是如果你处理不善，证实了他另一面猜想，那可就要当心了，换部门的如意算盘很可能遇到最大的阻力，甚至落空。难题

常新在现在的部门是很受重用的骨干，但是他越来越感觉失去了兴趣，想换到别的部门试试新的发展。但是现任领导跟他私交也不错，他不知道该怎么开口，担心领导会认为是在最需要帮忙的时候背叛了他。他们公司的确有过这种先例，因为得罪了部门领导，导致无人敢冒险接收，搞得自己灰头土脸不可收拾，最后只好离开了公司。常新很怕自己也落到那个下场。

出招

在这个问题上最尴尬的莫过于什么时候、怎么样和现在的部门领导交谈。如果谈早了，领导会不会就此认为你不安于室;如果到最后才告诉他，他会觉得你之前只字不提，不信任他，背叛了他。

虽然你可能成功跳到另一部门，但你的现任上司对你还是会有不小的影响力。所以必须令他明白，你跳到别的部门不是由于他领导不力，而完全出于个人职业兴趣。开诚布公地跟他谈一谈，站在他的角度上委婉表达你的想法，重点落在出于个人原因的专业发展而不是人际困扰上。

Tips

不管其间有没有不开心的因素，跟老部门同事的表面团结一定要做好。人熟好办事，是你在新部门迅速站稳脚跟的优势。要努力做到喜心不厌旧：别让老部门同事疏远你，也别让新部门同事戒备你。

Step4认真对待转岗面试美国西南航空公司创始人赫布?凯莱赫说:“如果没有正确的态度，即使你再有技能，我们也不需要。”在与人力部门和目标部门领导有限的接触中，出色的面试表现是说服他们下最后决心的重要武器。

难题

Phil报名参加了公司的内部招聘，事先跟想去的部门领导做了很好的沟通，觉得自己也是比较有潜质的。不过这个职位竞争非常激烈，面试的时候可能会被问到很多实际的岗位操作问题。说实话，关于内部跳槽的原因，Phil倒是能说一大堆，具体到将来的工作规划，却还没太想明白，一旦当场发挥欠佳，他担

心功亏一篑。

出招

像应聘任何工作一样，面试过程在自己事后的总结里永远都是不完美的，这句话不该说，那个问题应该那样回答。但是有一点一定要把握好，那就是不要在面对考官的时候表现得苦大仇深、咄咄逼人。如果你寻求的是在企业内部另外的发展，要尽量表现出你的专业性和良好潜质，过多地迁怒别人或者当面诋毁原来的同事和领导，是不会讨人喜欢的。

Tips

在大企业里，人力部门都会尽力避免部门领导任人唯亲。不要以为面试只是走过场而已，如果你的表现没有足够的说服力，企业是不会陪你玩过家家随便跳槽的。

Step4认真对待转岗面试

美国西南航空公司创始人赫布?凯莱赫说:“如果没有正确的态度,即使你再有技能,我们也不需要。”在与人力部门和目标部门领导有限的接触中,出色的面试表现是说服他们下最后决心的重要武器。难题

Phil报名参加了公司的内部招聘,事先跟想去的部门领导做了很好的沟通,觉得自己也是比较有潜质的。不过这个职位竞争非常激烈,面试的时候可能会被问到很多实际的岗位操作问题。说实话,关于内部跳槽的原因,Phil倒是能说一大堆,具体到将来的工作规划,却还没太想明白,一旦当场发挥欠佳,他担心功亏一篑。延伸阅读：老总给了我老公没有的温柔

出招

像应聘任何工作一样,面试过程在自己事后的总结里永远都是不完美的,这句话不该说,那个问题应该那样回答。但是有一点一定要把握好,那就是不要在面对考官的时候表现得苦大仇深、咄咄逼人。如果你寻求的是在企业内部另外的发展,要尽量表现出你的专业性和良好潜质,过多地迁怒别人或者当面诋毁原来的同事和领导,是不会讨人喜欢的。

Tips

在大企业里，人力部门都会尽力避免部门领导任人唯亲。不要以为面试只是走过场而已，如果你的表现没有足够的说服力，企业是不会陪你玩过家家随便跳槽的。

Step5尽快融入部门“小文化”

公司无论大小，都有大文化(宏观文化)和小文化(微观文化)环境。重要的是你要在两种文化中都能有效工作。也许公司对外会表现为非常正式的大文化，但是在不同部门，文化表现却各不相同。软件部门的工程师穿着随便，相互爱开玩笑，公关部门因为常去接触客户，外表就严谨得多。

工作上必定有文化的联系，人力资源部门要确定把合适的人安排到合适的工作岗位上，还要使之与公司文化相匹配。你雇用的人要能加强这种联系，而不会引发冲突。同理，部门领导也要事先确定，你的加入只会对他满意的这种“小文化”有正向作用，否则纯粹是给自己找麻烦。

难题

Troy终于转岗成功了，还没高兴多久，在新部门的兴奋却很快无影无踪了。以前在旧部门气氛活跃，上司跟下属相处都比较随便，大家在下班后也常在一起玩。新部门风格却明显不同，大多时间里同事们都默默做事，连开会都庄严肃穆。他觉得有点郁闷和孤单，怕一不留神说了冷笑话而搞得气氛尴尬。出招

进入一个新部门，低调未必不明智。在没有把握好部门小文化的时候，谨慎一点可以减少冲突和犯错的几率。把心思都用在的工作上勤奋努力吧，这是得到别人认可最有效和便捷的途径。另外，千万切记不要经常拿老部门做参照物，这会引起新同事的反感。

Tips

据统计，说一个人的坏话会有17个人知道，这也是一种广告效应。最好不要去验证这个统计，不管是在新部门还是老部门。

最后补充一点，如果你费尽心力最后还是没能如愿跳到心仪的部门，take it easy，没有什么“非如此不可”，别让自己不成功便成仁。否则，就会象牛顿说的那样：“作用力越集中，反作用力越强。”如果闹得满天下尽人皆知。除了离开，你还会有更好的选择吗？

解惑

内部跳槽的三种途径

1.部门招聘

在规模较大的企业里，HR会不定期地将各部门空缺职位公示在内部网站或者公告板上，注明职位要求，面向所有员工进行招聘。利用这种形式转换部门的成功率很高。

2.轮岗

很多外企对新人都有强制性的轮岗制度，就是在职位设置完备的大部门或者事业部里，员工定期地在不同岗位之间轮换。通过轮岗，员工既可消除在同一岗位重复工作的倦怠感，还可以发现自己真正擅长和喜欢的岗位。

3.转岗

在不同企业里，转岗有两种不同含义。一种是，对于绩效考核不佳、遭遇末位淘汰的员工，企业会给他转换到其他岗位工作的机会。另一种是，有定期(比如1年)转岗的制度，所有员工(有特殊规定的除外)都可以根据自己的兴趣选择部门，如果确有空缺而且达到职位要求，就可以成功转岗。

我们从个人的角度为内部跳槽困扰许久，不如听听企业HR部门怎么看待这个事情的，也许你会茅塞顿开。

聊起这个话题，松下电器(中国)公司人事总务部副部长王晓维顿时严谨而滔滔不绝起来。松下有完备的内部招聘及转岗、轮岗的人力资源制度，在很大程度上给员工一个更公平公正的机会选择职业道路。松下为什么那么看重内部招聘？

如果有职位空缺的话，我们首先采用内部招聘，然后才考虑外部招聘，迄今为止，我们有50%以上的职位是内部招聘成功的。企业与其去外面招人才，不如在企业内部的现成人才里进行挖掘，这样也大大节约了企业人力资源成本。

大公司的信息平台都很发达，全国各地所有的分支机构都可以看到岗位的空缺情况，如果有岗位有需求的话，我们会面对所有人公开这个岗位的条件，比如工作年限、经验值等，这跟对外招聘的概念一样。具体过程中如何协调员工个人、部门和HR规划三者的利益？

具体内部招聘的过程都是比较保密的，都是由人力资源部门来主导这件事情，一旦最后确定应聘成功了，由我们出面来跟两个部门沟通。任何一个面试成功的员工肯定是原来部门的骨干，如果他不是优秀者，下一个部门也未必希望他加入。既然公司认可这种制度，那么，各个部门都要百分之百支持，我们强调的是公司整体的人才配置，整体最佳而不是个别最佳。

当然，也有人绕过人力部门直接去找部门领导谋求调动。如果没有职位空缺的话，也是不可能成功的。为了避免达成私下秘密交易，空缺的职位必须在企业局域网里进行公示。部门会根据流程把这个人推荐给人事部门，人事部门跟相关部门一同进行评估，这是个协调过程。

关于岗位轮换，松下有没有一些硬性规定？

有松下有一个特色是，如果要做到经营管理者，必须要有几个不同领域的经验，他/她的提升和前期不同岗位的经验值最好能有所关联。

在一个大的团队里，都有一个“轮岗”的概念，比如在财务部门，刚工作一两年的人，要在出纳、财务管理等岗位轮换，最后你可能回到你最初的岗位。公司有一个大框架，让每个部门的业务规范化，保证每个人学到不同的东西。

我们是一个事业实体，经常会有在其他领域工作或者具备相关经验的同事，转到其他岗位上。比如做媒体公关的人，可能会去做市场和人力工作，因为具备了新职位要求的基本素质。

企业常遇到的情况就是大家都想去最好的部门，为了避免优势员工都往优势部门流动，我们会平衡各个部门之间对人才的需求。在一个大的集团里，不可能为了某个表现优异的部门把其他业务抛弃，每个行业每个部门都会有其峰值和低谷阶段，所以部门的优势总是相对的。

有没有比较戏剧化的转岗例子？

有个学日语的员工原来在IT部门做翻译工作，当时已经处在被淘汰的境地。因为很多翻译很愿意接触IT知识，慢慢变成有组合竞争力的人，但她对IT行业兴致不高，理解不多，本身的特质跟这个部门并不吻合，一两年之后就发现自己遇到很大的瓶颈。

我们非常清楚哪些员工有时只是没有完全发挥出优势来，我们觉得她的综合素质还不错，于是我们主动让她尝试其他工作。换了一个新部门后，她负责做松下所有产品的宣讲和展示，一下子变得豁然开朗、很自信，很快成为部门的骨干。

当然也会有转岗失败的例子，原因还是自己对职位的想象和实际情况有差距，即使在同一个公司里，看到其他部门的运行感觉很好，实际上却不是一回事。人力部门如果对这个人是认可的话，还是会给他一次别的机会，人的潜质如何比他现在是否达到职位要求要重要得多。

日本公司对人才培养的理念，不是“拿来主义”的做法，没法保证放到新岗位上百分之百就适合，人才都需要一定的时间去学习和自我完善。但如果过了一段时间始终不行，那他可能就会被淘汰。

如果你在很多岗位上都没找到自己的兴趣的话，你也有必要自省一下，这对你将来的职业生涯会很有好处。

第四篇：英语自然拼音学习的六阶成功法

第一阶：建立字母与字母自然发音之间的直接联系

第二阶：能够成功拼读元音+辅音（辅音+元音）。如：c-a ca a-t at第三阶：能够成功拼读辅音+元音+辅音。如d-o-g dog

第四阶：能够成功拼读双音节或多音节单词。如sw-ea-t-er sweater第五阶：能够听音辨字，即听到单词读音就能拼出该单词。第六阶：单词量大量扩充，能够阅读英语文章。

第五篇：分视传媒艺考面试秘籍—四步成功法

分视传媒艺考面试秘籍—四步成功法

传媒艺考的面试，对考生是否能踏入艺术学院有着决定性的影响。艺术类的面试一般会放在笔试之前，也就是说它是你是否能进入下一场复试的门槛。而面试是具有一定的主观性的，它是考官对你进行当面当场的查看，去发现你身上潜在的艺术素质是否符合这个专业的要求。而考官的第一印象很可能就决定了你的去留。因此，我们必须要注意，如何在面试中先声夺人，展现自己最优秀的一面。下面，分视传媒艺考教大家一个面试的四步法：

第一步：明确内容侧重点，即说什么重要

如果你不了解自己，就不能成功的向别人介绍自己！想给考官的第一印象是良好的，那要对自己进行全面的分析，这是备考不可或缺的第一步。未来考试中，几乎所有的面试问题都是用来明确你是谁，你是否很好的符合专业要求，你未来能否学习这个专业！因此，准备专业考试从了解自己开始，与考官交流首先自我介绍！准备自我介绍的过程实质上是自我分析的过程，以下是分视传媒提供给你引导自我分析的几个必设问题：

1.你性格方面的优缺点有哪些？

2.选择一件事的动机(比如为什么选择这个专业）；

3.日常思考的成熟程度及思维灵活性(可用简短事例说明)；

4.是否对自己有自信，是否有上进心；

5.自身优秀品格（比如道德品行）

6.你智力方面的优缺点；

7.学习能力、组织能力及创造力(同时可说说交际能力）第二步：明确专业前景问题，明示爱好及信心

专业前景问题设置一般应包含六项基本内容：

1.姓名（简单重复一下，请勿过多过繁发挥）

2.年龄、出生年月、属相。

3.家乡（只谈一项特色引出你的出生地、出生地即可），家庭、家人。学习状况与水准（简要说明文化课水平，擅长哪一科，说明缘由）。

4.爱好特长（简述课外状态）。成长环境及背景（对某人、事、物的认识）。

5.对所报专业的看法与想法，以及对专业相关方面的认识。对艺术及艺术创作的感受与体会（包括看法与想法）。

6.自我介绍中最重要的两点要特别注意：

选择自己的特别之处（爱好、兴趣、成长经历、学习状况），简要谈谈对专业的认识（感受、体会、做法、想法）

第三步：语言表达要得体大方，形象自然明朗

(1)举止要落落大方、装束朴实自然，语气友善随和。

(2)口语表述清晰流畅、语速松弛有度富有节奏，语义言简意赅、结构组织缜密、层次富有逻辑性。

(3)时间、情绪的控制力要强。

第四步：调整面试心态，切勿过度紧张

应试者要想在面试答辩中获得成功，必须调整自我心态，既保持适度紧张感，亦切勿过度紧张。如何以正确的心态应试，我们要谨记以下几点：

（一）首先淡化面试的成败意识：这里先说个小故事。某知名院校的一位面试者，在面试前自认为各方面都比别人优秀，因此，他认为自己可以高枕无忧了。谁知主考官在面试中出其不意，提了一个他前所未闻的问题。顿时，他像失了魂似的，情绪十分低落。等到主考官再提些简单的问题时，他仍无法从刚才的失败中走出来，最终名落孙山。

应试者对于面试的成败，首先在思想上应注意淡化，要有一种“不以物喜，不以己悲”的超然态度。如果在面试中有这样的心态，才会处变不惊。如果只想到成功，不想到失败，那么在面试中一遇到意外情况，就会惊慌失措，一败涂地。

（二）保持自信：应试者在面试前应树立自信心，在面试中要始终保持自信，只有保持了自信，才能够在面试中始终保持高度的注意力、缜密的思维力、敏锐的判断力、充沛的精力，夺取答辩的胜利。

（三）同时我们也需保持愉悦的精神状态：愉悦的精神状态，能充分地反映出人的精神风貌。所以，作为应试者来说，保持了愉快的精神状态，面部表情就会和谐自然，语言也会得体流畅。反之，就会给人一种低沉、缺乏朝气和活力的感觉，进而就会给考官一种精神状态不佳的印象。

（四）树立正确的”对方意识”：很多考生在面试时，考官或主

考官都是处于主动地位的。他问你答，一问一答。正因为如此，应试者在面试时不仅需要注意树立对方意识。首先要尊重对方，对考官要有礼貌，尤其是考官提出一些难以回答的问题时，应试者脸上不要露出难看的表情，甚至抱怨考官或主持人。但也不要一味地逢迎对方，看对方的脸色行事，对考官的尊重是对他人格上的尊重；其次在面试中不要一味地提到“我”的水平、“我”的学识、“我”的抱负、“我”的要求等。“我”字太多，会给考官目中无人的感觉。再次是考官提问，你才回答，不要考官没有提问，你就先谈开了，弄得考官或主持人要等你停下来才提问，既耽误了时间，同时也会给考官或主持人带来不愉快。另外，面试完后，千万不要忘记向考官或主持人道声“谢谢”和“再见”。

（五）面试语言要简洁流畅面试有着严格的时间限制。因此，面试语言要做到要言不烦、一语中的。同时，语言要有条理性、逻辑性，讲究节奏感，保证语言的流畅性。切忌含含糊糊，吞吞吐吐，这会给考官或主持人留下坏的印象，从而导致面试的失败。因此，应试者一定要注意面试语言的简洁性和流畅性。

面试是决定成败的第一步，有些考生因为面试时的出色发挥，即便笔试有所失手，也依靠面试高分而跻身传媒名校。当你已进入考场，进入考官的视野时，你的考试就已经开始了，只有养成良好的面试心态，培养正确的面试方法，才能赢在起跑线上。