管理的计划职能

第一篇：管理的计划职能

管理的计划职能

计划是管理的首要职能。计划是对未来方案的一种说明，包括目标、实现目标的方法与途径、实现目标的时间、由谁完成目标等内容，是管理工作中必不可少的重要内容。计划贯穿于整个管理工作中，具有如下特点：目的性，即计划工作为目标服务；第一性，管理过程中的其他职能都只有在计划工作确定了目标后才能进行；普遍性，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的；效率性，计划要讲究经济效益；重要性，计划是管理者指挥的依据，进行控制的基础。

计划工作也是医院管理的首要职能，主要包括确定医院目标、实现目标的途径和方法等，而目标又可分为医院的整体目标和部门的分目标。按照计划所涉及的时间分类，可以分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划是战略性计划，它规定医院在较长时期的目标，是对医院发展具有长期指导意义的计划；短期计划通常是指年度计划，它是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划年度的各项活动所做出的总体安排。中期计划介于长期计划和短期计划之间，是指今后一段时间内，医院的发展步调、重点任务等。

按照计划内容来分，可分为整体计划和部门计划。整体计划是对整个医院都具有指导意义的计划，如医院总体发展规划。部门计划是医院科室和部门的工作计划，如医疗计划、药品计划、财务计划、人员调配计划、物资供应计划、设备购置计划、基建维修计划等。

计划工作是一种特定的管理行为，是医院各级管理者所要完成的一项劳动，是一种预测未来、设计目标、决定政策、选择方案的连续程序。所以，在制定计划和目标时，要进行调查研究和预测，并在此分析比较的基础上，做出最优的选择。

第二篇：计划管理部职能

计划管理部运作体系

一、计划管理部职能：

1、制定计划管理系统战略规划；

2、核算、平衡生产产能；

3、评估回复订单交期；

4、协调营销部门，做到均衡生产；

5、协助营销部门，做好客户售后服务；

6、协助营销部门做好退货、换货、折扣等分析工作；

7、制定主生产计划；

8、编排订单生产计划，下达生产任务单和备料单；

9、跟踪生产进程，统计汇总报告生产异常，编制生产日、周、月报表，参加经营协调会；

10、指导车间新产品上线，参加产前会；

11、计划生产物料需求，追踪订单物料按时到位，确保生产不断料，同时控制物料成本；

12、有效控制存货，盘活周转资金；

13、协助财务做好订单成本结算；

14、推行生产信息化管理:ERP等

15、追踪新品进度，参加技术转移会；

16、上级领导安排的其他工作。

二、计划管理部组织图：略

三、计划管理部人员岗位职责：

（一）、计划管理部经理职责：

1、根据公司总的战略规划，拟定本部战略规划；

2、拟定主生产计划；

3、核定公司生产产能，提出设备、人员调整计划，做到前后段平衡生产；

4、协助供应链副总，进行产品别车间设置，以便开展精益生产；

5、根据营销部门信息，制定产品规划；

6、根据客户需求和生产空间，确保交期；

7、下达产品上线、加班、休假等指令；

8、生产排程的审定，掌控生产进度；

9、协助品管部，进行产品不良分析；

10、推行生产信息化管理:ERP等

11、参加经营协调会、订单评审会、技术转移会

12、计划管理资料的保管；

13、做好生产系统各个部门的协调工作，具体领导计划管理部人员开展工作；

14、为生产副总、总经理提供详实的报表数据，给上级主管当好参谋；

15、上级领导交待的其他工作。

（二）、生产计划员职责：

1、生产产能测定，制定各生产车间的产能表，并适时更新；

2、订单的承接，分析与回复；

3、根据产能空间，编排生产计划，4、填写生产指令单和备料单；

5、参加订单评审会和产前会，确定生产交期；

6、收集车间日报表，制作生产进程报表；

7、生产计划进度控制，针对生产进度滞后者，提出并要求相关单位实施补救方案；

8、成品出货的协调；成品库存的控制。

9、报表资料制作和归档；

10、上级安排的其他工作。

（三）、物控人员职责：

1、制定物料需求计划；预测，储备，生产物料需求计划下达

2、OEM产品计划，委外物料计划制定。

3、制定物料安全库存表，并控制物料到仓时间，确保无超安全库存而囤积物料；

5、制定批次时段物料计划，追踪采购欠料按时到料；

7、库存控制，库存分析及呆滞物料处理。

8、ECN物料管控。

9、报表资料制作和归档；

10、上级领导安排的其他工作。

四、计划管理部运作图：略

五、计划管理部功能定位：

计划管理部门是生产型企业的综合指挥中心，是司令部，中心枢纽部门，是公司举足轻重的部门。计划管理部是参谋者，计划管理部必须认真详实地统计生产前、中、后发生的一切数据，从中分析，找出利弊，同时对均衡生产和平衡产能提出建议，为上级领导和其他部门领导作决策时参考。

计划管理部是协调者，计划管理部对营销部、生产部、采购部、设备环保部、品管部、开发部、人力资源部和财务部起到协调作用。

计划管理部是指挥者，计划管理部对相关部门下达指令，执行物料计划，指挥产品上线、下线和协调出货等。

计划管理部是督导者，计划管理部对生产计划实施监督、及推动落实进度。

计划管理部是控制者，计划管理部是物料、人力、生产节拍、进度及其它成本的控制者，是公司毛利实现的执行者。

第三篇：管理的计划职能案例

案例：人类第一次登月

“休斯顿，川奎特基地，„鹰号‟已经着陆了。”这句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的。因为看起来十分理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。

把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量巨大的Slaturn V火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的。当尼尔·阿姆斯特朗和巴兹·阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号”太空飞船向月球表面降落的时候出了差错。突然警报响了——一个„1202‟报警声音。在指挥中心从地球上监控“鹰号”下降的一个人回忆说，“我不太清楚„1202‟到底是什么。”离月球表面着陆只剩下8分钟的时候，除了史蒂夫·比尔斯，一个26岁的技术专家，指挥中心没有一个人知道“1202”意味着什么。整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计划向“鹰号”发出了继续着陆的信号。当“Eagle”离月球表面只有5000英尺，且以 100英尺/秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔·阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西。计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带——与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎骨。在离月球表面350英尺时，尼尔·阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话，就直接手动操纵飞船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。当阿姆斯特朗离月球越来越近，他能看到的还是岩石。

同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。那天指挥中心的一个成员回忆说，“从那时起，我们什么忙也帮不上。我们能做的只是告诉他们还剩下多少燃料。”指挥中心的决定是如果“鹰号”不能在60秒之内着陆，登月行动即告失败。25秒，20秒，阿姆斯特朗离月球表面只有100英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时，指挥中心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔·阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的声音：“休斯顿，川奎特基地，„鹰号‟已经着陆了。”

案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划，也不能总是按照计划行事。

太原科技大学

第四篇：第二章 计划职能

第二章计划职能

一、单项选择题

1、古人所说的“运筹帷幄”，就是对（）职能的最形象的概括。

A、控制B、计划C、决策D、指挥

2、（）工作是管理活动的桥梁和基础。

A、计划B、控制C、协调D、指挥

3、计划是重要的管理职能，是控制的（）。

A、前提B、基础C、条件D、方案

4、通过制定目标和选择利润最大的备选方案，（）使我们能够鉴别和确定行动方案。

A、协调B、计划C、决策D、指挥

5、（）是组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。

A、程序B、规则C、政策D、战略

6、（）是针对某一特定行动而制定的综合性计划，它指明组织如何用一定资源、通过一定的工作活动来

实现特定的目标。

A、规则B、方案C、程序D、预算

7、（）一般是一种局部性的、阶段性的计划，它多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些

具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。

A、业务计划B、短期计划C、中期计划D、战术计划

8、计划在未来实施时预期的内外部环境是拟定计划的（）。

A、基本前提B、基础C、目的D、前提条件

9、制定计划的第一步是（）。

A、研究过去B、评估组织当前情况C、描述组织的使命和宗旨

D、制定计划的目标

10、目标管理最为重要的阶段是（）。

A、目标的设置B、目标的实施C、目标体系的整理和确立

D、成果评价

参考答案：

1、B2、A3、B4、B5、C6、B7、D8、D9、C10、A

二、多项选择题

1、按时间期限划分，计划可分为（）。

A、长期计划B、中期计划C、短期计划D、战略性计划E、作业计划

2、按计划制定者的层次划分，计划可分为（）。

A、人事计划B、战术性计划C、业务计划D、战略性计划E、作业计划

3、按计划的职能标准划分，计划可分为（）。

A、生产计划B、人事计划C、业务计划D、财务计划E、销售计划

4、按计划的范围划分，计划可分为（）。

A、政策B、战略C、程序D、预算E、方法

5、按计划的约束力划分，计划可分为()。

A、战略性计划B、战术性计划C、指令性计划D、指导性计划E、政策

6、组织中不同层次的计划类型包括（）。

A、使命B、目标C、战略D、预算E、规则

7、目标管理的步骤分为（）。

A、目标的设置B、人事决策C、目标体系的整理和确立

D、目标的实施E、成果评价阶段

参考答案:

1、ABC2、BDE3、BCD4、ACE5、CD6、ABCDE7、ADE

三、判断题

1、计划是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。（）

2、计划是通向目标的桥梁，计划使将来可能不发生的事情变得可能发生。（）

3、计划工作是为实现组织目标服务的。（）

4、规则不同于程序，是因为规则是一种计划，而程序不是一种计划。（）

5、在计划层次体系中，战略是政策的上一个层次。（）

6、业务计划包括财务计划、作业计划和人事计划。（）

7、业务计划是组织的主要计划，财务计划是为业务计划服务的。（）

8、长期计划、中期计划与短期计划的划分是确定不变的。（）

9、指导性计划具有内在的灵活性。（）

10、综合平衡只包括任务的时间平衡和空间平衡。（）

参考答案：

1、错

2、对

3、对

4、错

5、对

6、错

7、对

8、错

9、对

10、错

四、填空题

1、计划有助于，减少不确定性因素对管理活动的影响。

2、计划有助于，节约管理成本。

3、程序也是一种计划，它规定了一个具体问题应该按照怎样的来进行处理。

4、是组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。

5、综合平衡首先是分析由目标结构决定的或与目标结构对应的组织各部分在各时期的任务是否相互衔接和

协调，因此包括任务的和。

6、目标管理由美国著名企业专家在1954年提出。

7、目标管理的具体做法可分三个阶段，即、和。

参考答案：

1、控制管理风险

2、提高资源的配置效率

3、时间顺序

4、政策

5、时间平衡

空间平衡

6、彼得·德鲁克

7、目标的设置目标的实施成果评价阶段

五、名词解释

1、计划

2、战略性计划

3、战术性计划

4、方案

5、预算

参考答案:

1、计划是对未来行动的预先安排，计划是所有管理职能中最基本的方面，它是对未来活动所进行的提前安

排和打算，是一种针对未来的筹谋、规划、策划、企划等。

2、战略性计划是应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

3、战术性计划是指局部性的、阶段性的计划，多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。

4、方案是针对某一特定行动而制定的综合性计划，它指明组织如何用一定资源、通过一定的工作活动来实

现特定的目标。

5、预算是一种数字化的计划，它是以数字来表示预期结果的一种特殊计划形式。

六、简答题

1、简述计划的作用。

2、简述计划的制定过程。

3、如何进行目标分解与目标分析？

4、简述目标综合平衡有何要求？

5、试评价目标管理。

参考答案：

1、(1)计划有助于决定选择什么样的机会，即通过计划过程鉴别和选择有益的方案。

(2)通过制定目标和选择利润最大的备选方案，计划使我们能够鉴别和确定行动方案。

(3)计划有助于控制管理风险，减少不确定性因素对管理活动的影响。

(4)计划有助于提高资源的配置效率，节约管理成本。

(5)计划指明了组织未来的发展目标，为实施组织、领导、控制等管理职能奠定了基础。

2、（1）描述组织的使命和宗旨

（2）认识组织过去、当前及未来的状况

（3）拟定计划的前提条件

（4）制定计划的目标

（5）目标分解与目标分析

（6）综合平衡

（7）编制并下达执行计划

（8）实施结果评估

3、目标分解是将决策确定的组织总目标分解落实到各个部门、各个活动环节，将长期目标分解为各个阶段的分目标。通过分解，确定了组织的各个部分在未来各个时期的具体任务以及完成这些任务应达到的具体要求。分解的结果是形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。目标结构的分析是研究较低层次的目标对较高层次目标的保证能否落实，即分析组织在各个时期的具体目标能否实现，从而能否保证长期目标的达成；组织的各个部分的具体目标能否实现，从而能否保证整体目标的达成。

4、综合平衡首先是分析由目标结构决定的或与目标结构对应的组织各部分在各时期的任务是否相互衔接和

协调，因此包括任务的时间平衡和空间平衡。时间平衡是要分析组织在各时期的任务是否相互衔接，从而能否保证组织活动顺利地进行；空间平衡则要研究组织各个部分的任务是否保持相应的比例关系，从而能否保证组织的整体活动协调地进行。其次，综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证组织活动的连续。最后，综合平衡还要分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。

5、对目标管理的评价可以从其优缺点来分析。

目标管理的优点：(1)改善管理工作，提高管理水平。（2）组织明晰化。(3)鼓励员工勇于承诺和自我实现。目标管理鼓励员工对其目标承担义务。(4)形成有效的控制。(5)目标管理表现出良好的整体性。目标管理的缺点：(1)目标难以制定。(2)强调短期目标。(3)目标的商定很费时间。

七、论述题

1、试述战略计划、战术计划与作业计划的区别，试举例说明。

2、详述目标管理的步骤。

参考答案:

1、战略性计划是应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划

是局部性的、阶段性的计划，多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。战略计划、战术计划和作业计划，强调的是组织纵向层次的指导和衔接。具体来说，战略计划往往由高层管理人员负责，战术计划和作业计划往往由中、基层管理人员甚至是具体作业人员负责，战略计划对战术计划和作业计划具有指导作用，而战术计划和作业计划的实施能够确保战略计划的实施。

2、目标管理的具体做法分三个阶段，即目标的设置、目标的实施和成果评价阶段。

目标的设置可细分为五个步骤：(1)最高管理部门提出组织的预定目标。(2)进行有关组织人事决策。(3)确定下属目标。(4)目标的平衡和调整。(5)目标体系的整理和确立。

目标实施阶段的工作内容主要包括：(1)对下级按照目标体系的要求进行授权，以保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标。(2)加强与下属的交流，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性。(3)严格按照目标及保证措施的要求从事工作。

总结和评估阶段：在达到预定的期限之后，由下级提出书面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩、工资和职务的提升和降免，并同时讨论下一轮的目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因，总结教训，但最忌相互指责。上级应主动承担应承担的责任，并启发下级作自我批评，以维持相互信任的气氛，为下一循环打好基础。

八、案例分析题

伊格纳茨•施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。

爱德华•施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。

或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。

1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口

并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”

到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。

到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的。而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。

问题：

1、更有效的长期计划会怎样挽救施温公司？

2、解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的？

参考答案：

1、长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。对一个工商企业来说，长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。通过科学的计划体系使组织各部门的工作能统一协调地、井井有条地展开，使主管人员能超脱于日常事物，集中精力关注于对未来的不肯定性和变化的把握，随机应变地制定相应的对策，实现组织与环境的动态协调。有助于用最短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间，减少误工损失，促使各项工作能够均衡稳定的发展。

更有效的长期计划应是建立在围绕企业的核心竞争力为基础的战略上，对于施温公司的核心竞争力应是与技术、工程设计、以市场品牌为基础的营销网络等方面。

2、1965年，是市场中具有寡头垄断地位的厂商，应制定计划保持这种市场地位和市场份额。1975年时，应及时修改计划，适应市场变化，利用自己的核心竞争力保持市场的领导地位。1985年，应力图收购巨人公司，而非扶持。

第五篇：市场部职能计划

普惠酒业市场部职能文件

市场部职能计划

01、制定营销目标计划。

02、建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。

03、对消费者购买心理和行为的调查。

04、对竞争品牌产品的性能、】价格、促销手段等小的收集、整理和分析。

05、对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。

06、做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。

07、制定产品企划策略。

08、制定产品价格。09、新产品上市规划。

10、制定通路计划及个阶段实施目标。

11、促销活动的策划及组织。

12、合理进行广告媒体和代理上的挑选及管理。

13、制定及实施市场广告推广活动和公关活动。

14、实施品牌规划和品牌的形象建设。

15、负责产销的协调工作。市场部在产品不同阶段侧重点各有不同。

1.在产品导入期，市场部的职责重点有:对消费者购买心理行为的调查;制定产品上市规划;制定通路计划及个阶段实施目标;制定产品价格;制定产品企划策略。

2.在产品成长期，市场部的职责重点有:建立和完善营销信息———————————————————————————————————————————————— 普惠酒业集团老榆林酒市场部： 呈报人：李平

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收集、处理、交流及保密系统;制定营销目标计划;负责产销的协调工作。

3.在产品成熟期，市场部的职责重点有:对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析。对销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划。制定产品企划策略。制定广告策略。实施品牌规划。

二、市场部经理的职责 市场部经理全面负责市场部门的业务及人员管理，其具体职责是:

01、全面计划、安排、管理市场部工作。

02、制定营销策略和营销计划。

03、协调部门内部与其他部门之间的合作关系。

04、制定市场部的工作规范、行为准则及奖励制度。

05、指导、检查、控制本部门各项工作的实施。

06、配合人力资源部对市场人员的培训、考核、调配。

07、拟订并监督执行市场规划与预算。

08、拟订并监督执行公关及促销活动计划，计划安排年、季、月及专项市场推广策划。

09、制定广告策略，包括年、季、月及特定活动的广告计划。

10、对市场进行科学的预测和分析，并为产品的开发、生产及投放市场做出准备。

11、拟订并监督执行市场调研计划。

12、拟订并监督执行新产品上市计划和预算。

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13、制定各项费用的申报及审核程序。

三、市场调研主管的职责

01、负责市场调研计划的制定及实施。

02、建立健全营销信息系统，制定内部信息、市场情报收集、整理、分析、交流及保密制度。

03、为本部门和其他部门提供信息决策支持。

04、协助市场部经理制定各项市场营销计划。

05、组织进行宏观环境及行业状况调研。

06、组织对企业内部营销环境调研。

07、组织对消费者及用户调研。

08、对配销渠道的调研。

09、收集竞争厂家的市场情报和各级政府、业界团体、学会发布的行业政策和信息。

10、提出新产品开发提案。

四、市场部营业企划主管的职责

01、制定各种不同的通路配置计划。

02、负责竞争产品信息的整理与分类。

03、制定产品的分销计划。

04、制定通路现在与培训、激励和控制政策。

05、定期分析、评估通路。

06、与销售部及时沟通每月销量计划并适量安排生产。

07、控制产成品、包装式样和库存数量。

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08、控制物流并适时同胞促销计划。

五、市场部产品企划主管的职责

01、根据企业发展规划，判定产品、阅读性规划。02、负责产品开发，并与研发、生产、采购、财务等部门共同进行产品商业化运作企划。

03、负责产品全方位企划，包括价格企划、包装企划、通路企划、延伸企划。

04、协助广告及促销企划部门进行产品广告及促销企划。

六、市场部广告企划主管的职责

01、制定年、季、月度广告费用计划。

02、负责企业各项产品、公关活动的策划与执行。

03、正确地选择广告公司。

04、督导广告及制作代理公司的工作。

05、制定产品不同时期的广告策略。

06、进行广告检测与统计，并保持与生产调研主管的业务沟通。07、及时进行广告、公关活动的效果评估。

七、市场部促销企划主管的职责

01、根据公司的整体规划，进行、季度、月度及节假日的各种促销活动。

02、负责拟订各种促销方案，并监督各种促销方案的实施与效果的评估。

03、指导、监督个区域市场促销活动计划的拟订和实施，制定———————————————————————————————————————————————— 普惠酒业集团老榆林酒市场部： 呈报人：李平

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市场促销活动经费的申报以及审批程序，并对该项程序予以监督。04、促销品的设计、制作及发放管理。

05、区域销量的分析统计及提出推进计划。

06、制定不同时期、不同促销活动的各项预算，并依据预算控制促销经费的使用。

八、市场部推广制作主管的职责

01、制定推广计划。

02、负责个商场专柜、专卖店的美术设计与制作以及POP的设计与制作。

03、负责各种推广方案的制定。

04、推广制作费用预算与控制。

05、负责各种推广方案的实施，并对方案的实施予以监督，并进行销售的评估。

九、市场部理货员职责

01、安排固定的走街拜访线路。

02、直接拜访零售店客户。

03、完成商品化陈列工作，有效进行陈列位置、空间位置、地面陈列的管理。

04、进行有效第购买点援助器材的张贴、悬挂及陈列。

05、培育零售商店对于商品化陈列工作的积极态度和对深度分销的较多认识。

06、积极了解并获得竞争对手的各种信息，积极利用有效渠道———————————————————————————————————————————————— 普惠酒业集团老榆林酒市场部： 呈报人：李平

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对相关信息进行反馈并提出建议。

07、建立良好的客户关系，保持亲善的态度，树立公司的专业形象。

08、积极有效利用促销资金，以最经济的方式运作并保持高效率。09、完整、准确、及时地制作、呈报各类报表。

10、在市场代表的指导下，管理促销人员。

十、市场部与销售部的配合 市场部应将以下企划提供给销售部，并作必要的说明、培训及研讨: 01、销售促进计划。

02、促销活动/公关活动计划及安排。检查及沟通终端市场活化状况。03、POP投放计划。促销/公关礼品发放计划。

04、年、季度、月销售目标制定。

05、产品市场占有率及品牌推广计划。

销售部应将以下工作向市场部提供: 01、终端产品陈列情况。

02、产品理货情况。

03、POP发放情况。

04、网点开发、覆盖率情况。

05、终端销售情况。

06、终端促销信息反馈。

07、区域销售状况。

08、竞争品牌市场信息反馈。

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呈送领导：总经理

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意见： 普惠酒业市场部职能文件

09、客户反馈。销售部不仅要完成每月销售计划，还要反馈市场信息状况及竞品情况，以便市场部根据不同时期的变化指数预测未来市场产品需求走向，制定下月及调整下季度生产计划。销售部在完成把产品有效送达销售终端的同时，要配合市场部达成有效推广，使消费者不仅能看到产品，而且能够产生购买欲望。所以，对销售终端的活化宣传，如产品摆放、促销活动配合、POP的配合宣传都是销售部人才工作范围，也是与市场部沟通较多的环节之一。产品理货是业务代表最基本的工作，它的好坏直接影响产品在末端的销售，同时也会影响产品在消费者心中的信誉，所以它已经不单纯是简单的销售问题，与品牌的形象有关，也是涉及市场部管理的内容，因此要有这方面的沟通。总之，销售部在市场前沿涉及品牌及企业长期性发展因素，销售部要与市场人员进行正常的沟通。

普惠酒业市场部

李平

2016年7月11日

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意见： 普惠酒业市场部职能文件

市 场 部 职 能 计 划

工

作

书

2016年7月11日

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呈送领导：总经理

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