试析毛泽东关于新中国的发展战略思考

第一篇：试析毛泽东关于新中国的发展战略思考

【原文出处】上海党史与党建 【原刊期号】200112 【原刊页号】15～19 【分 类 号】A2 【分 类 名】毛泽东思想 【复印期号】200202 【 标 题】试析毛泽东关于新中国的发展战略思考 【 作 者】梅雪

【作者简介】梅雪 中共湖北省委党史研究室 【 正 文】

毛泽东是探索新中国发展战略的一代宗师，无论是成功的经验还是失误的教训，都为当代中国共产党人探索建设有中国特色社会主义道路提供了丰富的思想资料。本文拟从战略目标、战略步骤、战略措施三个部分来阐述毛泽东对新中国发展战略的思考。

一、战略目标

1944年5月22日，毛泽东在延安的一次演说中首次明确提出：“我们共产党是要努力于中国的工业化的”。（注：《毛泽东文集》第3卷，人民出版社1996年8月版，第146-147页。）1945年在党的七大《论联合政府》报告中，毛泽东则从党的纲领的高度提出了“使中国由农业国变为工业国”的任务。（注：《毛泽东选集》第3卷，人民出版社1991年6月版，第1080-1081页。）所以说，还在新民主主义革命时期“国家的工业化”始终都是毛泽东向中国共产党和中国人民提出的一个伟大目标。进入1949年，毛泽东展望即将成立的新中国未来前景时，总是把“两个转变”相并提：由农业国转变为工业国，由新民主主义国家转变为社会主义国家。1949年9月29日，毛泽东关于工业化的思想被写进中国人民政治协商会议第一届全体会议通过的《共同纲领》中，从而成为中华人民共和国建设的战略目标。

中国工业化的战略目标提出后，毛泽东对新中国实现工业化具体途径的探索大致经历了三个阶段。从建国初到1955年是第一阶段，毛泽东从苏联的经验出发，特别强调国家工业化的中心环节是发展重工业，轻工业特别是农业被置于从属的位置。1953年12月，由中宣部起草，毛泽东修改审定的《关于党在过渡时期总路线的学习和宣传提纲》提出：“实现国家的社会主义工业化的中心环节是发展国家的重工业，以建立国家工业化和国防现代化的基础”。（注：《关于党在过渡时期总路线的学习和宣传提纲》（1953年12月28日）。）1956年至1957年是第二阶段，毛泽东“以苏联为鉴”，明确提出了中国工业化道路的思想，即正确处理重工业、轻工业和农业的关系的思想。1956年4月，毛泽东在《论十大关系》的报告中强调：“重工业和轻工业、农业的关系，必须处理好”。（注：《毛泽东选集》第5卷，人民出版社1977年4月版，第268页。）1957年2月，毛泽东在《关于正确处理人民内部矛盾的问题》的重要讲话中首次提出了“中国工业化的道路”的概念：“工业化道路的问题，主要是指重工业、轻工业和农业的发展关系问题。我国的经济建设是以重工业为中心，这一点必须肯定。但是同时必须充分注意发展农业和轻工业。”（注：《毛泽东选集》第5卷，人民出版社1977年4月版，第269页。）50年代末60年代前期是第三个阶段，毛泽东吸取“大跃进”中工农业严重比例失调的教训，把农业摆在突出位置，强调了按农、轻、重次序安排国民经济和工农业并举的思想。1959年庐山会议前期，毛泽东提出：过去是重工业、轻工业、农业、商业、交通业，现在强调把农业搞好，次序改为农、轻、重、交、商。这是毛泽东第一次明确提出“农、轻、重”问题。他在读苏联《政治经济学教科书》时，对工农业并举思想作了比较全面的解释，他指出：我们的提法是在优先发展重工业的条件下，发展工业和发展农业同时并举。所谓并举，并不否认重工业优先增长，不否认工业发展快于农业；同时并举也不是平均使用力量。（注：龚育之、逄先知、石仲泉：《毛泽东的读书生活》，生活、读书、新知三联书店1986年9月版，第160页。）这就澄清了对“农、轻、重”提法的误解。

新中国成立后，毛泽东在致力国家社会主义工业化建设的同时，开始把实现现代化作为国家和政府的发展目标提上议事日程。

毛泽东探索现代化的思路主要着眼于工业、农业、国防和科学技术这四个方面。就是我们通常所说的“四个现代化”。《宣传提纲》提出：“实现国家的社会主义工业化的中心环节是发展国家的重工业，以建立国家工业化和国防现代化的基础”，“实现国家的社会主义工业化，就可以促进农业和交通运输业的现代化，就可以建设和巩固现代化的国防。”（注：《关于党在过渡时期总路线的学习和宣传提纲》（1953年12月28日）。）文件提出了我国建设现代化的工业、现代化的农业、现代化的交通运输业、现代化的国防的思想，已经有了四个现代化的思想萌芽。在1957年至1958年的多次讲话中，毛泽东又进一步提出“要建设一个具有现代工业、现代农业和现代科学文化的社会主义国家”，（注：龚育之、逄先知、石仲泉：《毛泽东的读书生活》，生活、读书、新知三联书店1986年9月版，第163页。）首次将科学文化纳入社会主义现代化建设的战略目标之中。六十年代，毛泽东在读苏联《政治经济学教科书》的谈话中，第一次完整地表述了四个现代化的思想：“建设社会主义，原来要求是工业现代化、农业现代化和科学技术现代化，现在要加上国防现代化。”（注：《毛泽东选集》第5卷，人民出版社1977年4月版，第400页。）

二、战略步骤

当毛泽东和全党、全国人民带着经济建设的宏伟蓝图跨进新中国的历史进程中的时候，面临的是一幅百业凋敝、满目疮痍的图画。这无疑是一个巨大挑战。这是毛泽东殚精竭虑所思考的问题。

（一）恢复国民经济，为工业化建设作准备：三年时间。

1949年10月，毛泽东在给周世钊的信中说：“大难甫平。民生憔悴，须有数年时间，方能恢复人民经济。”（注：《毛泽东书信选集》，人民出版社1983年12月版，第345页。）由于国家的贫穷，造成了财政上的巨大困难，使毛泽东感到，原来设想的开国后马上进行大规模的经济建设的计划，因不具备条件，必须放慢一步，先集中力量用三年时间恢复国民经济，争取财政经济状况的根本好转，然后再开展有计划的大规模的经济建设。三年恢复国民经济的战略思想的形成有一个发展过程。1949年12月2日，毛泽东在中央人民政府委员会第四次会议上提出：“在三年五年时间内，我们的经济事业可以完全恢复；在十年八年的时间内，我们的经济就可以得到巨大的发展。”（注：《建国以来毛泽东文稿》第1册，中央文献出版社1987年11月版，第174页。）毛泽东对经济恢复在时间上加以界定，即三、五年。1950年6月，毛泽东在党的七届三中全会上全面分析了国内外形势，指出：国家“还没有获得有计划地进行经济建设的条件”，为此必须在三年的时间内实现财政经济情况的根本好转。在这里，毛泽东首次明确指出，国民经济恢复需要三年的时间。

那么，恢复国民经济应当实行什么样的战略部署和战略策略方针？首先，毛泽东认为，要实现国民经济根本好转，要有三个条件，或者说是需要做好三项工作，即：

（一）土地改革的完成；

（二）现有工商业的合理调整；

（三）国家机构所需经费的大量节减。（注：《毛泽东选集》第5卷，人民出版社1977年4月版，第462-463页。）其次，毛泽东着重指出，要实现国民经济根本好转，还必须实行“不要四面出击”的战略策略方针。他说，需要着重指出的是。鉴于国民经济恢复时间还有很复杂的斗争，还有许多困难，“不要四面出击”，把各方面的关系搞得很紧张。他指出：“四面出击，全国紧张，很不好。我们绝不可树敌太多，必须在一个方面有所让步，有所缓和，集中力量向另一方面进攻。”（注：《毛泽东选集》第5卷，人民出版社1977年4月版，第18页。）

1950年，国民经济的恢复和发展势头良好，毛泽东认为有必要向党的高级干部指明前进的方向。1951年1月18日，毛泽东为中共中央起草的党内通报《中共中央政治局扩大会议决议要点》，是通盘部署1951年工作的重要文献。《要点》第一条提出了“三年准备、十年计划经济建设”的思想。他并且指出：这个思想“要使省市级以上干部都明白。准备时间，现在起，还有二十二个月，必须从各方面加紧进行工作。”（注：《毛泽东选集》第5卷，人民出版社1977年4月版，第21-24页。）“三年准备、十年计划经济建设”是一个重要的战略思想，周恩来把这个战略思想称为党的总方针，刘少奇把它称为党的总计划。（注：《党的文献》1989年第2期，第75页。）“三年准备、十年经济建设”思想的提出表明，毛泽东在领导国民经济恢复的同时，已经在考虑有计划的经济建设了。如果说七届三中全会的着眼点在于用三年时间恢复国民经济的话，那么，《决议要点》着眼点则在于十年有计划的经济建设。

（二）完成社会主义改造，进入社会主义：几个五年计划的时间。

毛泽东认为，工业化和现代化的价值取向是社会主义。也就是说，在中国只有走社会主义道路才能实现工业化和现代化。

早在1951年12月，毛泽东修改一份中央文件中首次提到在20年内实现国家工业化和农业社会化。（注：《建国以来毛泽东文稿》第二册，中央文献出版社1988年11月版，第534页。）研究过渡时期的总路线，这则史料应该引起注意。首先，国家工业化实际上就是指社会主义工业化，这可以从后来毛泽东几次比较正式地提到总路线时也是使用国家工业化的概念（而“国家”主要指社会主义国家）这一点得到证明。其次，农业社会化的概念也可以理解为实行半社会主义、社会主义，这是同农业个体经济相对而言的，1950年6月23日，毛泽东在一次讲话中提到，当实行私营工业国有化和农业社会化时，我国就进入到社会主义时期。（注：《毛泽东选集》第5卷，人民出版社1977年4月版，第34页。）可见，农业社会化是有特定的含义的。再次，毛泽东认为，国家工业化和农业社会化应同时进行。我们可以从这里窥见过渡时期总路线的某些雏形。

毛泽东首次谈到向社会主义过渡问题，是在1952年8月24日中共中央书记处会议上。他说：我们现在就要开始用10年到15年的时间基本上完成到社会主义的过渡，而不是10年或者以后才开始过渡。（注：薄一波：《若干重大决策与事件的回顾》上卷，中共中央党校出版社1991年5月版，第213页。）1953年。毛泽东过渡时期总路线思想日益成熟。6月，在中央政治局会议上，毛泽东第一次对过渡时期总路线和总任务的内容作了比较完整的表述：“党在过渡时期的总路线和总任务，是要在10年到15年或者更长一些时间内，基本上完成国家工业化和对农业、手工业、资本主义工商业的社会主义改造。”（注：《毛泽东选集》第5卷，人民出版社1977年4月版，第27页。）随后，毛泽东对总路线的内容的表述作了一些修改，使之不断完善起来。这些修改主要是：增加了“从中华人民共和国成立，到社会主义改造基本完成，这是一个过渡时期”的提法；将“在十年到十五年或者更长一些时间内”，改为“在一个相当长的时期内”；将“国家工业化”改为“国家的社会主义工业化”。（注：参见《建国以来毛泽东文稿》第4册，中央文献出版社1990年9月版，第405页。）

（三）建成伟大的社会主义国家：一百年左右的时间。

社会主义改造完成之前，毛泽东设想用50年的时间实现工业化和现代化，把我国建设成为一个伟大的社会主义国家。1954年6月，毛泽东在一次会议上讲话时指出：“我们的总目标，是为建设一个伟大的社会主义国家而奋斗。……究竟需要多少时间？现在不讲死，大概是三个五年计划，即15年左右，可以打下一个基础。到那时，是不是就很伟大了呢？不一定。我看，我们要建成一个伟大的社会主义国家，大概经过50年即十个五年计划，就差不多，就象个样子了，就同现在不大一样了。”（注：《毛泽东选集》第5卷，人民出版社1977年4月版，第81页。）1955年3月，毛泽东在中国共产党全国代表会议上讲话指出：“我们可能经过三个五年计划建成社会主义社会，但要建成为一个强大的高度社会主义工业化的国家，就需要有几十年的艰苦努力，比如说，要有50年的时间，即本世纪的整个下半个世纪。”（注：《毛泽东选集》第5卷，人民出版社1977年4月版，第130页。）

社会主义改造完成之后，毛泽东提出建设伟大国家需要100年时间。并提出了一些新的观点，主要是把进入社会主义社会和根本上建成社会主义社会两个阶段区别开来：把根本上建成社会主义社会和建成强大国家区别开来。1957年7月，毛泽东指出：“只有经过十年至十五年的社会生产力的比较充分的发展，我们的社会主义的经济制度和政治制度，才算获得了自己的比较充分的物质基础，我们的国家才算充分巩固，社会主义社会才算从根本上建成了。”（注：石仲泉：《毛泽东的艰辛开拓》，中共党史资料出版社1990年11月版，第462页。）这就是说进入社会主义社会后，还必须经过十年到十五年生产力的充分发展，才算社会主义社会根本上建成了。要建成一个强大的国家，则需要更长的时间。1957年3月，毛泽东在南方视察时多次强调：要把社会主义社会建立好，使人民有好的生活要分几步来走。大概有十几年要稍微好一点；有个二三十年就更好一点；有个五十年勉强像个样子；有一百年，那就了不起，就和现在大不相同了。（注：石仲泉：《毛泽东的艰辛开拓》，中共党史资料出版社1990年11月版，第257-258页。）在这里，毛泽东通过稍微好一点、更好一点、勉强像个样子、了不起等形象化的概念，阐明了要在一百年内有步骤地把中国建设成为一个伟大的社会主义国家的思想。

三、战略措施

（一）根本措施：加快发展生产力

毛泽东十分注重发展生产力。他认为建设一个伟大的社会主义国家最根本的措施就是集中力量加快发展生产力。早在新民主主义革命时期，他就提出了一个极其重要的马克思主义观点：“中国一切政党的政策及其实践在中国人民中所表现的作用的好坏大小，归根到底，看它对于中国人民的生产力的发展是否有帮助及其帮助之大小。看它是束缚生产力的，还是解放生产力的。”（注：《毛泽东选集》第3卷，人民出版社1991年6月版，第1079页。）

1963年9月，毛泽东在修改一份文稿时强调发展生产力的重要性：“如果不在今后几十年内，争取彻底改变我国经济和技术远远落后于帝国主义国家的状态，挨打是不可避免的。……我们应当以可能挨打为出发点来部署我们的工作，力求在一个不太长久的时间内改变我国社会经济、技术方面的落后状态，否则，我们就要犯错误。”（注：《毛泽东著作选读》下卷，人民出版社1983年12月版，第848、849、849页。）因此，“我们必须打破常规，尽量采用先进技术，在一个不太长久的历史时期内，把我国建成一个社会主义的现代化强国。”（注：《毛泽东著作选读》下卷，人民出版社1983年12月版，第848、849、849页。）

毛泽东之所以要强调集中力量发展新中国的生产力特别是加快发展生产力，是因为当时中国拥有加快经济发展的若干有利条件。继50年代初中苏签订友好同盟条约之后，50年代中期，朝鲜战争结束、日内瓦会议实现印度支那战争结束和万隆会议的召开，透过这一系列重大事件，毛泽东敏锐地察觉到这个有利于加快经济建设的国际和平环境，他强调指出：“现在的国际环境有利于我们完成过渡时期的总任务。我们要用三个五年计划的时间，基本上完成社会主义工业化和社会主义改造。我们一定要争取这个和平建设的时间。15年已经过了3年，再有12年就行了。看样子是可能争取的，要努力争取。”（注：《毛泽东选集》第5卷，人民出版社1977年4月版，第139页。）

（二）重要条件：改革经济管理体制

毛泽东对改革我国经济管理体制进行了认真思索，提出了一些较深刻的思想。

首先要扩大地方和企业的自主权。1956年2月4日，毛泽东在听取重工业部负责同志汇报时说：“地方同志对中央集权太多不满意。他们是块块，你们是条条。你们无数条条往下灌，而且规格不一，也不通知他们。他们的要求你们也不批准，约束了他们。”（注：薄一波：《若干重大决策与事件的回顾》下册，中共中央党校出版社1993年6月版，第783页。）根据毛泽东讲话的精神，国务院制定了《关于改进国家行政体制的决议（草案）》（这里所称的国家行政体制，也就是国家经济管理体制—作者注）划分了中央与地方行政管理职权。即凡关系到整个国民经济而带全局性、关键性、集中性的企业和事业，由中央管理；其他的企业和事业尽可能多地交地方管理。60年代，根据毛泽东的意见，在邓小平的主持下，党中央制定了《国营工业企业工作条例（草案）》，就扩大企业的自主权规定了一系列意见。

其次要发展社会主义商品生产和商品交换，重视价值规律的作用。这是毛泽东在纠正1958年“共产风”的过程中首次提出的。他针对当时出现的反对商品生产、否认价值规律的观点，在第一次郑州会议上指出：现在有些同志，避开使用还有积极意义的资本主义范畴——商品生产、商品流通、价值法则等来为社会主义服务，“这是对马克思主义不彻底、不严肃的态度”，“是不承认客观法则的表现”。他提议在起草的会议文件中写上“必须生产适宜于交换的社会主义的商品，加一个„社会主义‟，以便发展“社会主义商品生产”。他认为不能把商品生产与资本主义混为一谈，商品生产与资本主义相联系就出资本主义，和社会主义联系就不是资本主义，就出社会主义。他明确地说：“不要怕，不会引导到资本主义，因为已经没有了资本主义的基础。商品生产可以乖乖地为社会主义服务。”他还指出：“历来就有商品生产，现在加一种社会主义商品生产”，在社会主义建设时期，要“有计划地大大发展社会主义的商品生产”。针对中国的实际情况。他还强调说：中国是商品生产很不发达的国家，现在又很快地进行了社会主义，社会主义的商品生产同商品交换还要发展，这是肯定的。（注：石仲泉：《毛泽东的艰辛开拓》（增订本），中共党史出版社1992年8月版，第256-257页。）

（三）重要条件：在自力更生的基础上向外国学习

毛泽东认为要发展生产力必须在坚持自力更生的基础上向外国学习。他认为，独立自主、自力更生是中国现代化的必要前提。中国现代化起步晚，起点低，再加上立国之初不利的国际环境，我们只能以“自力更生为主，争取外援为辅，独立自主地干工业、干农业、干技术革命和文化革命，打破奴隶思想，埋葬教条主义”。（注：《人民日报》1975年1月21日，1945年5月2日。）这就强调了中国人民坚定地走自己的路的深刻意义。关于向外国学习问题，毛泽东早在四十年代就指出：“为着发展工业，需要大批资本。从什么地方来呢？不外两个方面：主要地依靠中国人民自己积累，同时借助外援。在服从中国法令，有益中国经济的条件下，外国投资是我们所欢迎的。”（注：《人民日报》1975年1月21日，1945年5月2日。）在《论十大关系》中，毛泽东又一次强调，一切民族、一切国家的长处都要学，而且要永远学下去。可见，从理论上说，毛泽东的见解和论述是很深刻的。

（四）重要条件：调动一切积极因素

1956年4月，毛泽东指出：“我们一定要努力把党内党外、国内国外的一切积极的因素，直接的、间接的积极因素，全部调动起来，把我国建设成为一个强大的社会主义国家。”（注：《毛泽东选集》第5卷，人民出版社1977年4月版，第199页。）由此可见，“调动一切积极因素”的方针是建设伟大的社会主义国家的重要条件。

以上我们用比较大的篇幅分析了毛泽东对新中国发展战略的探索，现在可作如下结论：

（一）毛泽东的探索是邓小平理论的渊源之一。毛泽东对中国社会主义经济发展战略的探索是全方位的和多侧面的，在探索中提出的思想具有非常宝贵的理论价值。成为党的十一届三中全会以后正确理论和路线、方针、政策的前奏，为邓小平建设有中国特色社会主义理论的创立和一个中心、两个基本点的基本路线的制定提供了思想和理论上的准备。邓小平说：“三中全会以后，我们就是要恢复毛泽东同志的那些正确的东西嘛，就是准确地、完整地学习和运用毛泽东思想嘛。基本点还是那些。从许多方面来说，现在我们还是把毛泽东同志已经提出、但是还没有做的事情做起来，把他反对错了的改正过来，把他没有做好的事情做好。今后相当长的时期，还是做这件事。当然，我们也有发展，而且还要继续发展。”（注：《邓小平文选》第2卷，人民出版社1994年10月版，第300页。）

（二）毛泽东的探索还有许多不足之处，主要是：第一，以四个现代化为经济发展战略目标，其内涵是完成传统的产业革命。具体来说，是以苏联的社会主义工业化的模式为蓝图。这样的目标，同第二次世界大战后国际经济和科技革命突飞猛进的状况差距甚远。第二，尽管提出了以四个现代化作为发展战略目标，但长时间内缺乏详尽、周密、可行的战略部署，缺乏近期和远景规划，缺乏一整套相适应的基本政策。第三，由于长时期实行“以阶级斗争为纲”的工作指导方针，也由于长时期对世界大战的发生做出不可避免的估计，因此，以实现四个现代化为名而制定的“三五”，“四五”计划，实际上是以战备为中心的国民经济建设计划，加上10年“文化大革命”的破坏，四个现代化变得有名无实。

（三）艰难探索，不可求全。作为开国领袖，毛泽东对中国社会主义经济发展战略的探索无疑是开拓性的。而作为开拓者，他面临的主客观条件是十分不利的。从客观上，探索建设规律比探索革命规律更难，尤其是在我们这样的经济文化落后的国家里探索建设规律，难度就更大。因此，毛泽东的探索是极其艰难的。尽管这种探索取得了很大的成功，但毕竟具有巨大的时代局限性，包括认识局限性和实践局限性。我们不能以今天的标准来苛求毛泽东，而应该从历史发展的角度充分肯定毛泽东经济发展战略思想及其实践在我国社会主义建设中的地位和作用。

第二篇：瓦楞纸箱包装发展战略思考

瓦楞包装企业的发展战略思考

Stratagem Reflect for corrugated packaging enterprises

彭国勋（pengguoxun@gmail.com）（包装世界/纸箱世界，2010,(2)，18－29）

虽然跨过了艰难的2009，席卷全球的金融危机向实体制造业经济领域蔓延形成的冬天并没有过完，瓦楞制造企业仍然面临着市场需求萎缩、制造成本上升等巨大的挑战。在此背景下，“过冬”只能让企业被动应对，只有“猎冬”才是真正意义上的“过好冬天”。而“猎冬”更多的是要求在自身的发展战略创新上狠下功夫。

我国瓦楞包装企业已经步入战略转型和系统变革时期，即：从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型），从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益），从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫），企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与理性），从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活），从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体的创新）。企业家要完成如下基于战略的系统思考：

 企业的使命追求与愿景；

     企业未来的发展方向与战略目标；

企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式； 企业如何培育自己的核心专长与技能；

企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源； 企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新。

下面仅就本人这些年的一些工作体会，就大型瓦楞包装企业的发展战略问题，谈一点肤浅的看法。

营销战略

从2004年到企业进行咨询开始，就一直呼吁瓦楞包装企业要在营销战略上要转变观念，即从单纯的销售瓦楞包装制品，向客户提供整体包装解决方案服务转变，持续地用最优的方案满足客户的需要，以保持客户的忠诚度。整体包装解决方案的英文是Completed Packaging Solution, 简称CPS。CPS在发达国家已经成功推行多年，是高端客户优化供应链的必然选择。例如厦门DELL，要求包装供应商CPS开展第三方包装服务，满足DELL对缓冲包装按冲击响应谱设计的高要求，以实现DELL的业务持续改进和零库存，为客户和瓦楞包装企业自身带来双赢的局面。第三方物流包装使得产品生产企业能集中精力搞好主业（产品的制造、产品的更新换代、产品的销售等），把原来属于自己处理的物流包装活动（库存管理、包装的设计与制造、产品的分拨、配送等），以合同形式委托给专业物流包装服务企业，同时通过信息系统与物流包装服务企业保持密切联系，达到了对生产经营企业物流包装全过程最优管理和控制。CPS可能带来的好处包括：

 第三方物流包装承担者的物流包装专家的丰富知识与经验、以及完善的包装加工与试验设备，有可能大幅度降低整体包装成本；

 第三方物流包装承担者优化的包装材料供应链，有可能降低包装材料的采购与管理成本，杜绝采购贿赂；

 第三方物流包装承担者的包装生产条件，可以缩短产品包装设计、试验、打样与生产的周期，适应市场快速变化的需要；

 第三方物流包装承担者的庞大仓储条件，可以保证包装制品的可靠及时的供应，节约生产企业的包装制品的仓储成本；  第三方物流包装承担者的专业化设计的完美包装，可以提升产品的品牌与环保形象；

 第三方物流包装承担者熟悉国际包装法规，有利于企业的产品出口和攻克发达国家的绿色贸易壁垒；

 企业采取第三方物流包装，可以降低乃至取消企业现有的包装设计与开发成本；

 企业采取第三方物流包装，可以让产品生产企业把有限的财力、物力、人力集中在自身产品生产与开发的核心业务上，缩短和优化供应链；

 第三方物流包装承担者将在为生产企业的全方位服务中得到提高，并从成本节约中分享一定利润。

2006年在一些大型制造企业咨询时，也提出了CPS概念，获得了有关部门的认同。现在CPS已经成为这些制造企业供应链流程再造的主要运作模式，促使有关包装供应商不得不进行营销战略调整，即只有能提供CPS服务的企业才能竞标，一些瓦楞包装企业正是以其之前形成的CPS优势，在2008年成功地挤入了这些大型企业的供应商前列，使双方形成为十分密切的供应链动态联盟的关系。

CPS不仅为瓦楞包装企业赢得高端客户的瓦楞包装市场份额，同时扩大了业务范围，从单一的瓦楞包装制品的供应商，变成以瓦楞包装制品为主，同时能向客户提供缓冲包装、防锈包装、防潮包装、防霉包装、抗静电包装、收缩包装等成套服务的全方位包装供应商，能满足客户对包装件破损率、包装成本、废弃物处理成本、物流成本、碳排量、安全卫生、相关法规等各方面的要求。

品牌是营销的基础，是企业商誉的载体，也是企业参与市场竞争的无形资产，是把企业做大做强的必备条件。实现客户的最大利益追求，作到尽可能高的客户满意率，是维持、保护与扩展品牌的经济与感情基础。我们将与客户共享由技术创新和科学管理带来的效益，制定最合理的价格体系，与客户结成战略伙伴关系，实现双赢的结果。为客户提供周到的售前与售后服务，提供整体解决方案及其配套服务，对客户的各种需求，以最快的速度给予反馈，并创造市场上尚未想象到的新产品和服务价值，引导进行理性的消费，实现客户在质量、成本、服务和环保等方面的价值期望，反过来又将进一步提升自身品牌的价值。

企业社会责任（Corporate Social Responsibility, CSR）已经成为品牌提升的重要环节，成为许多高端客户选择包装供应商的考核因素之一。CSR包括如下10项原则：

【人权】

原则1 → 企业界应支持并尊重国际公约的人权；

原则2 → 保证不与践踏人权者同流合污； 【劳动】

原则3 → 企业界应支持结社自由及切实承认集体谈判权； 原则4 → 消除一切形式的强迫和强制劳动； 原则5 → 切实废除童工；

原则6 → 消除就业和职业方面的歧视； 【环境】

原则7 → 企业界应支持采用预防性方法应对环境挑战； 原则8 → 采用主动行动促进在环境方面更负责任的做法； 原则9 → 鼓励开发和推广环境友好型技术；

【防止腐败】

原则10 → 企业界因努力反对一切形式的腐败，包括敲诈和贿赂。

因此，瓦楞包装企业在制定营销战略时，在开发高端市场时，不仅要实施以CPS为代表的从制造型向服务型的转变，还必须强化CSR。山东某包装企业就是因为无视CSR，而被大型客户淘汰出了供应链的名单。

对于重点客户的营销战略的转变，要求营销人员对客户的攻关重点转向说服高层的关键人接受CPS等新理念为主，明晰CPS给客户在降低破损率、物流成本、包装成本、环保成本等方面的确切数据，2 使得上层能下决心排除老关系供应渠道的干扰，建立起真正可持续的伙伴关系。虽然目前CPS主要是在开发高端市场方面成果明显，但是只要在建立起高水平的CPS团队、开发出成熟的CPS设计软件和建立起测试中心后，同样能以较低成本向中低端客户提供高水平的CPS服务。

今天的包装市场，价格和服务是两把主力的“双刃剑”，行业竞争正由价格竞争为主逐步向非价格竞争为主的方向转变，如何创造服务竞争优势将直接关系到企业核心竞争力的打造和企业能否长远健康地发展。因此，瓦楞包装企业当前应考虑做好两个转型：业务上从制造商转型到服务商；经营上从销售转型到关系运营。

生产战略

金融危机出现之前，一些集团型瓦楞包装企业根据当时的乐观预测，大面积地在工业地区投资新建或扩建工厂，在2009年投产时恰逢严峻的经济危机，出现生存危机。让瓦楞包装生产走出危机的可能办法之一，可以考虑借鉴丰田在上世纪80年代发明、90年代风行于欧美的精益生产（Lean Production，LP）方式。德国在精益生产方式的基础上进一步提出了分形企业和精益管理(Lean Management)的思想。精益管理要求整个企业的所有活动都必须面向用户，其原理如图1所示。

图1 精益管理的原理图

精益管理，精益生产和团队工作的关系如图2所示。

图2 精益管理，精益生产和团队工作的关系

精益管理的基本战略是：

1、拓宽解决问题的能力

解决问题的能力包括对问题的认识和分析能力，以及解决问题方法的设计和实施能力。应尽可能将所有职工结合在连续改善过程中。

2、减少系统的复杂性 产品、层次型组织结构和过程的复杂性不仅使企业的管理和发展变得困难，而且使生产经营成本增加。减少复杂性首先要找出产生复杂性的原因。引起复杂性的原因有：

    企业成果的复杂性和用户要求的复杂性； 企业规模；

未来市场环境的不确定性和动态性； 按功能分解的组织结构。

减少复杂性的方法如下：       按生产流程进行管理； 优化车间布置；

建立与供应商的伙伴关系； 与生产同步的采购； 减少产品品种的多样化； 减少加工深度。

图3为产品的模块化和标准化与减少企业复杂度、提高企业反应能力和竞争能力的关系。

图3 产品的模块化、标准化与减少企业复杂度、提高企业的反应能力和竞争能力的关系

3、合适的领导和控制原则

精益管理中的新的组织结构形式以及面向职工的原则要求领导方式的相应改变，要求将任务的责权和管理下放给承担任务的职工。

供应链管理战略

当今制造业的普遍面临以下难题：

1、产品生命周期越来越短

 客户定制化、个性化需求层出不穷：从“功能型”到“享受型”等；

 社会、技术、经济环境在不断变化（市场全球化、产品商品化、竞争激烈化、技术复杂化）。

2、多变的市场使得预测不再可靠   预测总是错的；

正确性越高的预测、其可用性越低。

3、客户削减存货的要求和趋势越来越强  企业产品供应前置时间短、交货急迫；

 交货及时---在客户要求的时间内完成全部订单的交货，成了赢得订单的头号标准。

4、企业管理压力日益增大

 设计变更难以控制、生产流程经常变动；  制造、物流等经营活动成本居高不下；       供货商交期难以控制、品质不稳定； 相关活动协调十分困难； 现场绩效衡量困难；

缺乏管理所需的决策信息。

低成本竞争战略（overall cost leadership）； 差异化竞争战略（differentiation）； 企业目前采用的竞争战略通常是：

 聚焦（集中化）竞争战略（focus）。

制造业的运作管理理论发展历程如图4所示。目前瓦楞包装企业一般只在推行全面质量管理（total Quality Management, TQM），采用准时制生产（Just in Time, JIT）的企业不多。约束理论（Theory of Containment，TOC）在ISO 9000中作为持续改善的一种方法，在许多领域取得成效。当前有许多包装企业正在推行精益生产和敏捷制造（Agile Manufacturing, AM）。但是，进入21世纪后，实施供应链管理（Supply Chain Management，SCM）全程控制与优化的阶段已经成为关注的焦点。

图4

制造业的运作管理理论发展历程

市场竞争是企业核心价值链管理间的较量，21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，其出路与方向可以归结为以下内容：

   流程重组：重新设计符合供应链管理的业务作业流程； 组织重组：重构适应供应链管理的组织体系；

信息集成：建立贯穿于供应链全过程的信息管理系统；

 规范制度：重新制定与供应链管理相配套的制度体系。

达到供应链管理的优化可以分步实现。第一步先进行基础建设，完善采购、物料控制、生产、销售、分销等模块；第二步进行职能集成，如集成为物料管理、制造管理和分销三大模块；第三步完成内部供应链集成，即把上述三大独立的模块集成在统一的系统内；第四步进行外部供应链集成，将供应商、内部供应链和分销三个模块集成在统一的系统内；第五步将上述外部供应链集成系统上升为供应链动态联 5 盟。如果通过PLM等软件系统的二次开发达到供应链管理优化，有可能为企业带来如下显著效益：

         库存缺货减少90% ； 计划时间减少95% ；

库存水平减少50%到90% ；

从订购到交货的时间减少50%到90% ； 运转时间减少50% ；

供应链成本占总收入的份额减少20% ； 库存周转加快200% ； 按时交货率增加40% ； 年收入增加27%。

实现供应链全程控制与优化的重要举措，大多数企业通常只是花一点钱购买ERP的几个模块，缺少产品设计、产品数据管理（Product Data Management, PDM）等影响成本最大的基础数据，ERP难以发挥更大的作用。因此，建议引进类似西门子属下的UGS公司的产品生命周期管理(Product Lifecycle Management, PLM)等信息化系统，结合瓦楞包装企业的实际进行二次开发。PLM系统是一种企业信息化的商业战略。它实施一整套的业务解决方案，把人、过程和信息有效地集成在一起，作用于整个企业，遍历产品从概念到报废的全生命周期，支持与产品相关的协作研发、管理、分发和使用产品定义信息。产品整个生命周期创新协同过程数字化管理,扩展了产品数据管理的应用，能管理产品配置和产品数据如何应用于后续的生命周期阶段：工艺、采购、生产、运营、支持、回收服务，以及管理与产品相关的过程数据，功能主要包括：需求管理、战略流程、项目及项目组合管理、协同产品设计、产品数据管理、零部件重识重用、变更管理、制造协同、战略采购、服务支持管理等。PLM覆盖了从产品诞生到消亡的产品生命周期全过程，它是一个开放的、互操作的、完整的应用方案，可以实现如下目标：

   

财务战略

企业财务战略是指企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上做出的一种客观而科学的概括和描述。企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。财务战略的选择必须与经济周期相适应，财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应；要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。财务战略选择必须与企业发展阶段相适应，在目前的经济动荡形势下，最后采取稳健型财务战略。财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应，一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度； 另一方面，加大财务制度创新力度。

筹资战略是企业实现战略转型，首先面临的挑战，需要寻求切实可行的措施找到业务发展所需的投资渠道。包装企业可以通过上市，募集到了大量社会资金，为企业做大做强提供了有力的保障。然而一般企业没有这么幸运，需要寻求其它的筹资渠道。根据不同地区的市场与瓦楞包装产业实际情况，兼并、重组、参股、代工等模式都值得尝试。

投资战略要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。目标包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。原则主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵建立统一的产品数据源，实现包装创新过程的数据共享和可追溯； 打破空间限制，提高与客户、包装行业内部的协同流程沟通效率； 实现多产品项目、业务流程和数据的纵向一体化，实现项目敏捷性；

集成包装创意及设计执行过程中与创新设计及分析工具（如有限元分析与优化）无缝集成，满足快速出图、快速报价、设计优化等CPS运作模式的急需。

活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

收益分配战略要解决企业的收益在其利益相关者之间进行分配问题，包括权衡债权人、企业员工、国家与股东的合理分配。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定等。

单纯通过扩大规模或产量的传统盈利模式，已经无法保障企业的可持续发展，需要开发更多新的盈利点。前面提到的CPS营销模式只是其中的一种扩大盈利率的模式。

作为财务部门，则需优化收入、成本、投资回报率、资产回报率、创利能力等问题。由于瓦楞包装工业属于资源耗用型产业，产品生命周期较短，成本管理格外重要。需要建立适合多元化经营的有效财务管理体系，开发适合瓦楞包装企业特点的PLM系统，实现按需优化配材和生产工艺等智能化管理，最大限度地挖掘潜力，降低原料、人工、能源、管理、物流等各项成本，以便在激烈的价格战中赢得主动地位。

财务战略需要建立财务的组织体制，实现对各经济实体的日常监督，对各责任中心的全面预算－即责任目标管理；对进行各实体、各岗位各责任中心的预算考核；搞好资金的筹措和调配；对重大资产的变动进行管理；制定会计政策；加强会计信息沟通；全面主管集团范围的资本运营；抓好内部管控，基础管控制度的建设；强化全面审计监督，提高对经济运行健康安全的监管力度。

前述的PLM系统的全程可视化管理开发，有利于各部门主管实时监控产品生命周期内的成本和利润，随时进行业务改进。

新产品开发战略

尽管瓦楞纸板在1871年由美国人艾伯特•琼斯发明以来，已经发展了一百多年，新产品的开发仍然是需要企业坚持不懈的大力投入的领域。

客户需求不断变化，技术日新月异，产品生命周期日益缩短，在激烈竞争的现代市场条件下，开发新产品对于公司的持续发展至关重要。

新产品可以归结为以下类型

     新问世的产品：开创全新市场的新产品；

新产品线：公司首次进入已建立市场的新产品；

现行产品线的增补品：公司已经建立的产品线上增补的产品，包括改变尺寸、形状等； 市场再定位：以新的市场或细分市场为目标的现行产品； 降本产品：以较低成本提供相同性能的新产品。

开发新产品是一种风险投资，要研发出一种成功的新产品是很不容易的。瓦楞包装不像塑料包装那样容易创新，真正属于创新和新问世的瓦楞包装新产品在上述新产品中所占的比例一般都不大；首次进入现成市场的产品不易从已经占据该市场的企业那里挖掘到较大份额；增补品与降本产品对技术开发水平要求较高；细分市场的新产品产量不一定大。总之，新产品的成功开发，需要有较强的技术团队，要有相当多的开发资金以保障开发用软硬件的建设。如果不能快速开发出成功的新产品，也有可能错失市场的最佳时期，难以收回开发成本。

呼吁了好多年的高强低克重瓦楞纸板的开发，在绝大多数瓦楞包装企业那里仍然停留在口头上。原因较复杂，如国内的纸厂很少生产符合高强低克重瓦楞纸板要求的原纸，或者性价比差；客户对瓦楞纸板的质量控制一般专注于定量，误认为“缺斤短两”就是质量不好，要客户接受高强低克重瓦楞纸板需要费一番口舌。

目前市场上销售的瓦楞纸板用防水涂料或拔水剂，有油溶性、醇溶性和水溶性防水涂料，这三种防 水涂料相比较，水溶性防水涂料的上光、防潮性能优于油溶性、醇溶性防水涂料。水溶性纸箱防水涂料通常是以石蜡、氧化聚乙烯为主要成膜物质，并与分散剂，稳定剂，增稠剂，光亮剂，调节剂，水等多种助剂配合而形成的水基乳液。其突出优点是：无毒无味，抗水的渗透性好，不易燃烧，稳定性好，冷热温差适应性好。具有使用安全、价格低廉、短期防水防潮性能优良、使用方便(喷、涂、刷均可)的特点。面纸涂布拔水剂的瓦楞纸由于涂料含石蜡而不便回收，而且只能作为疏水瓦楞纸板，只是新不能用于仓库或冷库中长期堆码存放。根本的解决办法是开发防潮性能优良的瓦楞原纸，如增加施胶度等，但现在的瓦楞原纸生产厂家少有生产这类产品。

最近开发成功的使用30％－40％的粉煤灰超细纤维与木纤维混抄而成的原纸，不仅具有良好的防潮性能，而且符合节材代木和循环经济的发展方向，是一项值得开发的新产品。

FEFCO发布的箱型已经接近200个，我国选用的有限，值得瓦楞包装企业根据细分市场进行针对性的新产品开发。例如国际上流行的可堆码的通用果蔬包装用0435箱型，在我国还没有推广开，大多数仍然采用费材费工的0300箱型。

低碳瓦楞包装系统的提出，给瓦楞包装企业带来巨大的成本压力。按欧盟排放交易计划（ETS）第三阶段谈判中要求制造业于2012年后开始购买ETS排放额度的规定，英国纸制品行业购买所需的排放额度，将超过1亿英磅/年，相当于最近几年的盈利。2009年11月17日上海济丰在天津排放权交易所注销了一笔6266 t CO2，以抵消2008年1月1日至2009年6月30日产生的碳排量，揭开了包装企业自愿碳中和的历史新篇章。面向低碳经济的包装系统将成为未来新产品开发的关注热点。

开发降本新产品或低碳瓦楞包装系统，需要功能强大的瓦楞包装系统的CAD/CAE/CAM系统及其数据库。国内虽然有些单位开发了纸箱纸盒CAD系统，但与国外的ARTIOS或KASEMAKE等先进软件相比，在功能和数据库等方面存在一定差距。美国的TOPS软件能完成简单产品的几何建模、隔板与纸盒纸箱的几何尺寸设计、托盘堆码与装柜优化等设计，但缺乏CAE模块。瓦楞包装成本优化，除了进行物流环境条件下强度分析优化等结构动力学优化之外，还需要有缓冲包装、防潮包装、防锈包装、抗静电包装等设计模块配合以确定包装件的最佳内尺寸。美国的缓冲包装有Packaging Designer 和 PAD－CAD等软件，但有待改进。以上海信奥数控设备有限公司为代表的纸箱纸盒电脑打样机，实现了纸箱纸盒CAD/CAM的无缝集成，技术水平已经接近国际先进水平，以国外产品的几分之一的价格优势，占领了国内外相当一部分市场。功能强大的瓦楞包装系统的CAD/CAE/CAM系统需要有条件的企业加大开发的力度，以提高CPS的服务质量和新产品的开发速度。

人力资源战略

上述五大战略的贯彻执行有赖于人力资源战略实施的好坏。人力资源源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。

当前人力资源面临三大转型：

1、从机会导向到战略导向

目前企业的现状是基于战略的郁闷与人力资源战略管理能力的缺失，企业人力资源管理与战略脱节。企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成。企业应将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。

2、从个体能力到组织能力

由于企业系统效率的困惑，人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，呈现改革多动症。人力资源专业职能模块缺乏协调，各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，导致人力资源机制、制度不配套。因此需要优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。

3、从业余选手到职业选手 在相当多的企业里，人力资源管理部门专业知识短缺、职业化技能不足。人力资源管理粗放，管理成本居高不下，冗员与人才短缺并存，企业选人盲目，缺乏胜任能力模型（素质模型）的牵引，使用与培养人才的投机心态，核心人才流动率过高；人与岗位不能匹配，员工适岗率低；个体能力强，但团队绩效差，难以形成互补型人才团队。急需通过企业人力资源管理的专业化与职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。

企业的核心能力来源于核心人才的核心专长与技能，培养与留住核心人才是企业最关键而又十分困难的任务。尽管本人到担任顾问的企业去培养了一批又一批的核心人才，由于各种原因，常常出现部分流失。如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的核心人才，需要根据企业的特点，建立有效的机制，经营好人才比经营好几个客户更重要，要把员工看的与客户同等重要。人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动，管理中要以人为本，尊重人性，承认人的价值，有效沟通。人力资源管理要为员工创造价值，从而为企业创造绩效。需要探讨为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等），优化企业人才成长与发展环境。至于通用人才可以随时招聘，辅助人才可以通过外包或短期合同解决，稀缺人才尽量外包以节约成本。

各项战略的细节难以在此展开讨论，不是几篇文章或几次培训就能说明白的，这里仅提出一些要点供决策参考。最重要的是需要企业家根据自身的实际情况，制定出最适合本企业发展的战略，组织强有力的团队，进行整个企业业务流程的再造，全面提升企业的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中赢得先机。

第三篇：中国企业国际化发展战略思考

中国企业国际化发展战略思考

中国国际跨国公司研究会常务副会长兼秘书长 张笑宇

企业国际化发展战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从宏观上来看，企业国际化发展战略是指以培育核心竞争力为目标，通过企业的制度创新、技术创新、品牌创新以及培育人才来融入国际化的过程。从微观上来看，企业国际化战略是指国外市场目标的选择、进入市场的方式选择、竞争方式选择等具体市场战略。

一、中国企业确立国际化发展战略的必要性

中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。这种趋势不可逆转，也无可回避。要么跨国公司走进来战胜我们，要么我们迎战跨国公司。张瑞敏指出：“应对跨国公司的挑战，最好的办法是你自己要成为跨国公司，既然要„与狼共舞‟，你自己就必须成为„狼‟，否则等待你的结果只有一个：被吃掉。”中国企业实施国际化战略已经刻不容缓。

中国企业的国际化发展也是企业发展的必然结果。随着一些行业的国内市场日趋饱和，价格疲弱导致市场机会越来越少，而企业积累的资本、技术、和产品需要更新、更大的市场容量。加入WTO之后，中国企业的经营环境发生了巨大变化，进入国际市场的障碍大为减少，大大改善了中国企业的国际经营环境，为企业开展国际化经营提供更大的发展空间。同时，中国必须遵照市场准入原则向世界贸易组织成员方逐步开放市场，中国企业全球竞争时代已经到来。企业的国际化战略将是未来企业生存与发展的关键举措。

二、中国企业国际化发展战略的经验与存在的问题

中国企业在国际化发展战略方面，已有了许多成功的经验，也不乏失败的例证。总结成功的经验，发现问题，汲取失败的教训，对于促进我国企业国际化发展，是非常重要的。

（一）成功经验

改革开放以来，我国许多企业积极投身于国际市场竞争，拓展对外贸易，发展跨国经营，使我国经济国际化程度不断提高。在确立国际化发展战略方面，比较成功的有海尔、格兰仕等企业。

1、海尔国际化发展战略。

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。海尔的发展经历了三个战略阶段。第一是名牌发展战略阶段。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。第二是多元化发展战略阶段。第三是国际化发展战略阶段。在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：质量、财务、营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。

2、格兰仕国际化发展战略。

格兰仕从一个不知名的乡镇企业，在经过不到十年的发展之后成为全球最大的微波炉生产企业。格兰仕通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场，并创出了一条与众不同的、以成为“全球最大的微波炉制造中心”为目标的国际化经营之路。格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕一方面发展低成本的比较优势，另一方面积极谋求新的竞争优势。格兰仕不断关注全球微波炉等家电业的产品、市场和管理发展动态，力求集成全世界最先进的技术、工艺、装备和管理。

格兰仕与外国跨国公司在组织形态方面大多是“哑铃型”结构——两头（研发、营销）大、中间（生产制造）小——的模式不同，格兰仕以两头小中间大的“橄榄型”模式与跨国公司的“哑铃型”模式形成了很强的互补关系，体现出我国劳动力资源成本较低的特点，突出了企业以低成本为核心的竞争优势，同时也弥补了国际经营能力、经验以及人才不足的弱势，从而使得格兰仕作为一个发展中国家的企业，巧妙地避开了与外国巨型跨国公司的正面交锋，进而在竞争实力悬殊的情况下，找到了企业生存机遇和较大的发展空间。同时，通过OEM参与国际竞争的方式以及逐步向外渗透“格兰仕”品牌的策略，又为将来一旦资源和能力积累达到一定水平时以自身品牌自行开展跨国经营做好了准备。

3、我国企业国际化发展战略的特点。

渐进发展是我国企业国际化战略选择的一个显著特征。从市场选择来看，成功进行国际化战略转型的企业往往都是先占据国内市场，然后是周边及发展中国家市场，最后成功打入发达国家市场。从经营方式的演变来看，往往都经历了从技术引进到出口，然后战略联盟，最后实现“走出去”目标这样一个过程。现实中我国许多成功企业在国际化的进程中也都无形中遵循着这一过程，例如海尔的国际化战略历程就是一个典型的例证。

通过一些企业在国际化战略选择的失误，也可以从反面来说明渐进性国际化战略的现实性。一些企业在国际化的进程中选择了跨阶段发展战略，但结果不甚理想，不得不做出一定的调整。如嘉陵摩托在1993年进入美国市场，与美国ＴＮＣ国际公司合资组建嘉陵摩托车(美洲)有限公司，但是在美国市场上连年亏损，并接近破产边缘。后来，嘉陵摩托美洲公司将视线转移到拉美市场，在多米尼加、哥伦比亚和阿根廷等国设立加工装配厂，以其产品质量较好，价格相对便宜，迅速打破日本厂商的垄断格局，开拓了拉美市场，并扭转了嘉陵摩托车(美洲)有限公司亏损的局面。还有一些企业超越现阶段自身的实力，在海外盲目地进行多元化投资，全面出击，进入自身不熟悉的领域，不仅海外投资失败，并影响到国内业务。

（二）中国企业国际化发展战略方面存在的问题

1、战略不清晰。

许多中国公司向海外扩张时没有形成一个清晰的战略重点，一些投资决策带有浓厚的机会主义色彩，有的企业由于投资决策失误，不仅没有获得预想的收益，反而付出了巨大代价。从国际化发展战略目标来看，很多中国企业创品牌的目的是为了荣誉、名声，而不是可持续发展，这肯定创造不出国际品牌。品牌管理是个复杂的、科学的过程，需要用严谨的手段和务实的精神来塑造品牌。中国企业在国际化进程中应该有明确的发展战略。如海尔走的是分销战略，它在美国找到了一个很好的合作伙伴为其作分销，通过分销方式打进国际市场，在国际市场上分得了一杯羹。现在我国的企业战略虽然做得不少，但真正达到国际水平，能够按照现代战略理论、结合中国国情，把成为跨国公司、超越竞争对手作为目标的企业发展战略，还不多见。

2、管理体制落后。

中国企业的海外投资管理体制，是改革开放以来随着海外投资事业从无到有、从小到大的发展历程逐步形成的，已经不能满足目前海外投资和企业跨国经营业务发展的需要。近些年来，海外投资经济效益较低、重大投资损失事件时有发生，正是管理体制落后的直接反应。如果说战略规划从根本上决定了中国企业国际化的大方向，管理体制则在更广泛的操作层面上左右着企业国际化的兴衰成败。

3、对文化差异不够重视。

中国企业在确立国际化发展战略过程中所面临的另一项巨大挑战则是文化无法兼融的风险。这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。对国外企业并购后整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的，必须需要大量的从总部到运营层面的人员的积极参与才能成功，企业必须面对突破文化障碍的艰巨挑战。

4、人才问题。

人才问题可能是国内企业走向世界所面临的最大障碍。国际运作相当复杂，而国内的企业经理人普遍缺乏相关的财务和法律经验，更缺少这方面的专业人才，往往过于依赖国外的银行、律师和一些国外中介机构，这不仅影响到中国企业的正确、及时、科学的决策，有时候还会因合同缺陷等原因上当受骗。目前国内无论国企还是民企，不少涉外管理人员大多只是有外语专长或在国外行政事务部门有过工作经历，但缺乏国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能，实际上很难有效实施企业的国际化战略，甚至还造成了企业商业风险的增加。对文化差异重视不足，加上僵化的薪酬和聘用制度，我国企业很难吸引国际顶尖人才，而由于缺乏高素质的管理人才，国际化发展战略到目前为止很多以失败告终。

此外，因为对当地法律的疏忽和不了解而遭遇法律麻烦，在中国企业的国际化发展中也不鲜见。后发劣势问题也不容忽视。种种问题归结到一点，就是我国企业核心竞争力的缺乏。

三、国家产业政策导向：我国与日、韩企业国际化发展战略比较

日本和韩国为代表的东亚经济体在企业成长的道路上突出地表现出重化工业为主和出口导向的特点。产品的国际化以及后来的国际贸易和国际投资一体化成为企业的优先战略选择。中国在经济发展中走出了一条与日本和韩国企业十分不同的国际化道路。虽然中国也是沿着开放和贸易促进工业化的道路发展，但是与日本和韩国相比较，中国大量和持续地吸纳了以加工贸易为主的外商直接投资（FDI），吸引外商在中国投资办厂或者将生产基地从母国转移到中国。由此带来中国目前加工贸易的爆炸式增长，进出口贸易结构呈现“两个半数以上”的特点，即半数以上的进出口贸易是加工贸易，半数以上的进出口贸易来自于外资企业。

日本和韩国以产品的国际化作为优先选择的战略为出口导向的国际化战略，而把以吸收外商直接投资为主的中国道路称之为转口贸易的国际化战略。这两种不同的国际化战略化模式区别主要体现在以下几个方面：

首先，出口导向的国际化战略的目的，是要在国际市场（特别是美国市场）和商品的出口上占领制高点，塑造本国国际化的企业形象和世界品牌；而转口贸易的国际化战略的直接目的，是为了最大限度地利用本国廉价的生产要素，特别是利用接近于无限供给的劳动力资源，其战略的结果虽然也表现为产品出口和在国际市场上的竞争，但是这些产品是外商投资企业在中国独立投资生产制造的，是“在中国制造的”而不是“由中国制造的”，它们原来绝大多数都已经是跨国公司的国际知名品牌，中国自己的企业并没有获得国际化的机会，更没有形成自己的世界著名品牌。

其次，出口导向的国际化战略既利用了自己的廉价劳动力和土地等生产要素，又使自己的企业培育了在国际市场上的竞争能力，本国企业可以充分利用两种资源和两种市场；而中国实施转口贸易的国际化战略，最初是跨国公司想利用中国廉价的生产要素开发中国市场的潜力，后来演化为跨国公司全球竞争战略安排的一部分，是其全球生产、全球营销、全球采购战略的一个节点，是跨国公司根据比较利益原则把中国的比较优势转化为自己的竞争优势的重要战略部署。

第三，出口导向的国际化战略使实施该战略的国家的贸易量激增，同时GNP 要大大高于GDP，本国国民收入得到迅速提高；而实施转口贸易的国际化战略虽然也使中国的贸易总量巨大，但是由于这些贸易总量绝大部分表现为三资企业的进出口量，所以尽管中国以GDP 表现的贸易依存度很高，但是GNP 却大大低于GDP。

第四，出口导向的国际化战略的采用，会鼓励所在国企业加快走出去的步伐，走出去的企业与本国国内企业之间存在紧密的产业前后向关联关系，这种纵向经济国际化的模式与一体化或者纵向约束的产业的前端，是驰骋于国际市场的贸易型企业，产业链的后端是国际生产制造基地；而实施纯粹转口贸易的国际化战略，则无法使本国的企业直接走出去，外国投资企业在本国独立运作，它们与本国企业之间缺乏技术经济联系和产业前后相联系机制，虽然外国直接投资企业的聚集也会形成所谓的国际生产制造基地，但是充其量也只是“世界加工厂”。

最后，出口导向模式会在一定程度上造成所在国对国际市场的高度依赖，因而国际经济的任何风吹草动都会强烈地影响所在国经济的稳定性。另一方面，实施转口贸易的国际化战略在应对发达国家的经济衰退造成的冲击时，由于国际贸易中的原产地原则，也会造成大量的贸易摩擦和纠纷。

出口导向的国际化战略与转口贸易的国际化战略之间，在价值判断上并没有优劣之分。它们都是适应当时的国际背景和所在国具体的经济发展阶段的产物。

四、对策与建议

（一）从宏观战略上，应以培育企业核心竞争力为中心，确立国际化发展战略

国际化战略的中心环节就是要通过不断的创新提高企业的国际竞争力。提高企业的竞争力，不仅是企业自身发展的要求，也是经济全球化趋势下提高国家竞争力的需要，其核心是培育别人所没有或别人具有但力所不及的能力，也就是企业的核心竞争力。当前，国际范围内各大跨国公司的竞争也都在围绕提升核心竞争力而展开。企业核心竞争力是企业独具的，长期形成的，蕴含于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，使企业长时间在竞争环境中取得主导的核心性能力。这种能力可以使企业不断对各种资源、要素进行优化配置、组合，从而使企业获得比竞争对手更高的市场份额和利润或更高的投资回报。要培育企业核心竞争力，就需要做好以下几个方面的工作：

首先，要坚持进行制度创新，激发企业竞争活力。制度创新是企业整个创新活动体系的基础。它不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系。竞争力需要主客体联动，建立能给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。基于这一点，就市场竞争而言，就是要制度创新，通过建立现代企业制度变革体制、转换机制、激发自身提高竞争力的内动力。

其次，要大力推进科技创新，增强企业竞争能力。企业竞争能力取决于多方面的因素，在核心竞争力的各种能力中，最根本、最关键的是具有领先技术且不断创新的核心产品，要具备强大的自主开发能力，是要形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。

第三，要培育塑造文化精神，打造企业竞争优势。在市场经济条件下，企业文化正日益成为体现企业竞争实力，增强企业凝聚力的内在需求。可以说，文化竞争是市场竞争的载体，市场竞争是文化竞争的表现，企业的核心竞争力最终集中表现在文化竞争力这个层面上来。

最后，要大力推进人才战略。在加快引进国外资金、先进的技术、管理的同时，要强化人才的引进和本土人才的培养，增强企业综合实力，提高国际竞争力，形成企业的核心竞争优势。

（二）在具体市场战略上，应从目标市场、进入方式、竞争战略选择三个方面做好工作

首先，做好海外目标市场的选择工作。结合国内企业的实际情况来看，目前企业的产品能够更好地满足广大发展中国家市场的需求，在技术的适用性上更强。同时，从动态的角度看，在企业实力得到积累的前提下，国内企业也可以将目光转向发达国家，去满足更高层次的需求。因此，“从边缘到中心”“农村包围城市”可以说是海外目标市场筛选过程中的首选之策。

其次，要采取循序渐进的市场进入方式。就国内企业而言，缺乏对于海外市场竞争情况的了解以及资金和人力资源的匮乏是困扰其海外扩张的主要瓶颈。因此，国内企业在海外市场进入方式的选择上，就采用了渐进性的策略，从低风险、低控制的进入方式，逐渐向高风险、高控制的进入方式过渡。对于众多中小企业而言，贸易方式(间接出口和直接出口)仍然是进入海外市场的首选。这不仅有利于控制出口渠道和出口产品的价格，同时还有利于及时掌握海外市场信息，积累国际营销经验，培养国际经营人才。

第三，充分运用利基战略。国内企业本身也是一个从比较优势向竞争优势的变迁过程。这一变迁过程，利基战略常常是一种有效突破国外市场的竞争战略。利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，可以看成企业跨国经营，并不断成长壮大的竞争战略选择。该战略的实质就是结合自身优势，寻找市场缝隙，集中力量进入，专业化发展，并成为领先者，实现市场渗透，同时建立各种壁垒，不断提升企业的国际竞争力。例如，海尔集团在美国市场上就恰当地运用了利基战略，它并未直接向ＧＥ、惠尔浦等企业占优势的200Ｌ以上的大型冰柜发起攻击，而是在美国市场开发出了从60Ｌ到160Ｌ的各种类型的小型冰柜和设计新颖的酒柜，然后再考虑市场的全面渗透。再如，格兰仕的微波炉制造、万向集团的万向节生产，都成功地运用了这一战略。这一战略选择对广大中小企业的跨国经营更具借鉴意义。

（三）组织行业集团，培育中国具有核心竞争力的跨国公司

在进入国际市场时，单个企业的力量都比较薄弱，对于我国这样的发展中国家而言，更是如此，后发劣势非常明显。关联企业之间可以结成企业联盟，充分利用企业外部的“共享”要素，发挥各自异质的技术优势和管理经验，形成一种新的国际竞争优势。当前一个可行的方案就是由非政府组织出面，在政府部门的指导下，组织中国同行业的领先企业，组建行业集团，尽快培育出几十家具有自主知识产权、核心竞争力和相当规模的本土跨国公司。由非政府组织出面，在政府的指导下组建行业集团，具有独特的优势。因为所有的活动策划、方案运作等是完全市场化行为，不会给一些国家否认我国的市场经济地位以借口。同时，由民间组织出面组建行业集团具有很强的灵活机动性，有利于从分散的公司向大企业集团逐步平稳过渡。

第四篇：南宁市电子商务发展战略思考

内容摘要：

作者：杜文宏 王炜华 黄庆风[摘要] 南宁市是我国西南出海大通道枢纽城市和区域性核心城市，同时是我国面向东南亚的前沿城市。应根据本区域 发展 战略的需求和南宁市城市定位情况，立足南宁信息化建设的现状，制定 电子 商务发展战略，提升 经济 的发展水平。

作者：杜文宏 王炜华 黄庆风

[摘要] 南宁市是我国西南出海大通道枢纽城市和区域性核心城市，同时是我国面向东南亚的前沿城市。应根据本区域 发展 战略的需求和南宁市城市定位情况，立足南宁信息化建设的现状，制定 电子 商务发展战略，提升 经济 的发展水平。

[关键词] 南宁 电子商务 发展战略

南宁市是广西壮族自治区首府，位于广西南部，毗邻粤港澳，背靠大西南，面向东南亚，是我国西南出海大通道枢纽城市和区域性核心城市，是 中国 走向东盟的前沿城市。土地面积22112平方公里，市区面积6479平方公里，全市总人口648万人，其中市区人口245万人。自2003年我国与东盟各国确定今后每年在南宁召开“中国—东盟博览会”之后，南宁市在国民经济和社会事业各领域得到了新的发展机遇，在各个方面都取得了长足的进步；2006年广西提出了加快推动泛北部湾区域经济合作的“ｍ”型战略，又给予了南宁市更大的经济发展空间。电子商务对于增强 企业 竞争力、提高政府效率、降低社会运营成本等方面发挥着越来越重要的作用，因此，如何根据广西的整体发展战略和南宁市的城市定位，立足本市信息化建设的现状，制定电子商务发展战略，是南宁市提升经济发展水平的一个重要课题。

一、南宁市电子商务发展现状

南宁市电子商务发展状况可以通过企业电子商务发展水平和信息化状况、企业电子商务的模式、单位与个人对电子商务的任知程度以及电子商务对单位经营管理的影响等指标进行描述。

1.从电子商务发展水平看，南宁市企业信息化程度低，电子商务层次低，整体处于起步阶段

2.南宁市企业参与电子商务程度低，电子商务呈现以b2b和b2c为主，g2b和g2c为辅的发展模式

3.南宁市企业与个人对电子商务的认知程度不高

4.以传统产业为基础，在传统商务上衍生电子商务，促进产业结构调整

5.采用多元化的交易手段

6.电子商务对企业经营与管理已经产生积极的影响

大多数南宁市企业都认为电子商务作为一种 现代 化的商务活动方式，会对传统业务有促进作用。超过30%的企业认为实施电子商务后,给企业带来的明显效果是生产成本下降、生产周期缩短、质量管理能力加强、工作流程优化、订单管理水平提高、员工工作效率提高、资金周转加快、收入和利润增加、数据标准化程度提高、信息获取效率提高、信息交流更及时方便、企业规模扩大、企业竞争能力加强、使客户管理水平提高和企业文化更加开放。

二、南宁市电子商务发展优劣势分析

1.优势

(1)南宁市已经建立了一定的信息基础设施和政策法规体系

南宁市已先后出台了《关于全面推进信息化，建设“数字南宁”的决定》、《南宁市“十五”信息化发展规划》、《南宁市信息化项目建设管理暂行办法》等10多个信息化政策法规文件，逐步建立和完善信息化政策法规体系，使全市信息化建设、管理工作逐步走向 科学 化、规范化和系统化。同时建立了信息化培训保障工作机制，形成了多形式多种类多层次的信息化管理及技术人才培训机制，信息化人才队伍不断壮大。

2.较高的经济发展水平和信息消费能力为南宁市电子商务发展创造了发展空间

3.中国—东盟博览会永久落户南宁和国家关于把广西建设成区域性的物流基地、生产加工基地、商贸基地和信息交流中心的战略方针是南宁市电子商务发展的巨大推动力量

第五篇：我国电影产业发展战略思考

我国电影产业发展战略思考

以国际化的视野，适应电影产业发展战略的规律和特点，有针对性地解决其中存在的若干突出问题，促使电影产业在规模、质量和效益等方面实现大幅度提升，在中国文化产业乃至整个经济社会发展中发挥更大的引领作用。

电影产业作为典型的文化创意行业，已成为引领我国文化产业发展的先导产业。近几年来电影体制改革极大地释放了电影产业发展的潜力和活力，而电影产业发挥潜能的大幅度释放又恰好与我国经济高速发展和城市化进程加速的机遇叠加在一起，从而“十一五”时期成为我国电影产业从恢复性增长到持续、快速发展的一个极为重要的阶段：电影产业规模和经济总量得到大幅度扩张，技术装备水平明显提高，电影市场持续繁荣发展。随着国家《文化产业振兴规划》和《关于促进电影产业繁荣发展的指导意见》的出台，电影产业已经上升为国家产业发展战略，产业政策逐步完善，在文化产业乃至经济社会发展中发挥着先导行业的重要作用。

今天，站在一个新的起点上为“十二五”期间电影产业发展谋篇布局，就是要进一步解放思想，按照科学发展观的要求，抓住当前的有利机遇，实施中国电影产业发展战略thldl.org.cn，以国际化的视野，适应电影产业发展战略的规律和特点，有针对性地解决其中存在的若干突出问题，促使电影产业在规模、质量和效益等方面实现大幅度提升，在中国文化产业乃至整个经济社会发展中发挥更大的引领作用，为提升我国的文化软实力，实现全面建设小康社会的国家战略目标做出积极的贡献。

一、中国电影产业面临的历史机遇

新世纪以来我国经济在克服亚洲金融危机后进入持续、高速发展阶段，尽管20082009年遭遇国际金融危机的挑战，但在国家出台一揽子综合配套的宏观调控政策的努力下，我国经济发展仍然保持了良好的态势。

中国电影产业发展战略也面临几大机遇：一是我国经济总量迅速扩张，国内资本充裕，流动性过剩，我国已经从长期以来资本短缺的进口国而转变为资本过剩的对外投资国，这对高度依赖资本投入的电影产业来说，无疑是十分有利的。二是城乡居民收入持续增长，内需市场明显扩大。目前，我国绝大多数物质产品都存在着结构性过剩的问题，而文化产品和服务则仍存在着供给缺口。包括电影在内的文化产业发展战略存在着巨大的潜力和广阔的市场空间。三是快速发展的城市化进程为电影产业发展战略提供了源源不竭的动力。文化是城市的灵魂，伴随着城市交通、通讯、房地产等基础设施硬件的快速发展，城市文化的软件建设也迎来大发展的黄金时期，为电影产业的发展和繁荣提供了历史性的机遇。

同时，电影产业发展面临的问题和挑战也不容忽视：一是在后金融危机时期，经济发展的不确定因素明显增加，将对电影产业的投资和市场都有所影响。二是我国经济社会转型期面临诸多风险问题，这一发展阶段的基本特点既对电影产业的发展导向提出了新的要求，同时也在一定程度上制约着电影产业的增长速度和发展规模。三是电影产业自身发展还存在着市场主体规模小、集中度低，专业化和复合性的核心人才缺乏，影院和银幕少、布局不合理，以及与相关行业融合度低、电影衍生产品发展缓慢等问题。总之，在国家电影产业政策趋于完善，产业发展的外部市场环境日益改善的情况下，目前电影产业存在的问题更多的是来自于自身的挑战。

二、跨越式电影产业发展战略思考

实施资源整合战略，提高电影产业的集中度和集约化水平。电影产业作为高投入、高收益的文化创意行业，必须有一批大型企业在产业化的发展运营中发挥主导作用。市场主体的强弱，始终是电影产业能否持续、健康和快速发展的关键。针对目前我国电影企业规模小、集中度低、抗风险弱的现状，在“十二五”期间，要按照国家《文化产业振兴规划》的要求，在财税、金融政策上着力扶持素质好、有竞争力的电影企业通过上市融资，依托资本市场的投融资平台，实行市场化的跨地区、跨行业、跨所有制的兼并重组和资源整合，培育一批混合经济的大型电影企业，作为电影市场上的投融资运营主体，在调整和优化电影产业结构中发挥战略投资者的重要作用。形成以大型电影企业为龙头，中小电影企业配套服务的市场主体格局。实现电影产业规模和效益的大幅度提升，为最大限度地满足人民的精神文化需求，实现中华文化的伟大复兴作出积极贡献。

实施电影渠道建设的重点战略，着力解决电影产业发展面临的瓶颈问题。目前，我国电影发行放映的终端电影院和电影银幕数量严重不足，成为制约电影产业发展公认的瓶颈问题。据统计，截至2009年底，我国电影院线为37家，电影院1697家，银幕4723块，预计到2010年底，电影银幕将增加到5500块，呈现出快速增长的发展态势，但仍难以满足城乡居民日益增长的文化需求。一方面，电影院线主要集中在大城市，中小城市数量少，群众看电影还比较困难；另一方面，电影院和银幕的总量不足。目前，我国电影院和银幕的总量与法国不相上下，而法国仅有6000多万人口。美国是世界上最大的电影产业大国，银幕接近40000块，是中国的8倍，而人口仅3.07亿，不足中国的1/4。可见中国电影院线发展的潜力还非常大。为此，在“十二五”期间，要抓住城市化进程的机遇，实施“电影银幕翻番计划”，着力发展中小城市的数字影院和数字银幕，使我国电影院和银幕总数迅速增长，结构不断优化，技术层次跃上一个新的台阶。

实施“大电影产业”发展战略，促使电影与相关产业融合发展，成为中国文化产业的龙头产业。新技术革命和现代传媒为文化功能的扩展提供了新的手段，“三网合一”意味着文化行业之间、文化与电信、旅游、体育等相关产业和行业融合化的发展趋势。在当今大众消费时代，电影作为典型的文化创意产业和内容产业，正日益突破传统电影院消费的模式，通过付费电视频道、有线和无线电视网络、卫星直播电视、DVD、LD、VHS、互联网、移动通讯工具进行传播，并与旅游、演出、广告以及玩具、服装、时尚等相关产业发生广泛的渗透和融合，形成电影、电影衍生品、电影相关产品在内的大电影产业的发展格局。在“十二五”期间，要抓住产业融合化的发展趋势，发挥电影号召力、影响力和渗透力强的优势，通过电影与相关产业的融合发展，拉长电影的产品和产业链条，在推动电影产业快速发展的同时，带动相关产业发展。这几年电影产业在金融危机中率先走出困境，实现大幅度增长，成为带动文化和相关产业发展的“人气产业”和“先导产业”，但还不是龙头产业，因为电影产业的规模还不够大，与相关产业的融合度还不高。只有推动电影与相关产业进一步融合发展，形成水乳交融的大电影产业发展的规模经济，电影产业才能真正成为我国文化产业的龙头产业。

实施本土化与国际化相结合的产业发展战略，利用国内、国际两种资源，推动中国电影产业跨越式发展。我国电影产业到目前为止，本质上仍然还是一个内需产业，以满足国内市场需求为主。我国电影产业在人才培养、创作理念、专业化分工和技术水平等方面与发达国家都还有不少的差距。好莱坞的经验表明，实行开放的全球资源配置、全球市场营销的产业

发展战略，是电影产业提高竞争力的必由之路。在“十二五”期间，实施本土化与国际化相结合的产业发展战略，就是要充分利用国内、国际两种资源，在充分发掘国内资源潜力的基础上，采取联合、项目合作、合资经营、委托经营等灵活多样的方式吸引国际优质电影资源为我所用。要抓住金融危机以来西方一些电影企业面临资金困境的机遇，发挥我国资金充裕、市场广阔的比较优势，在国家金融政策的支持下，主动出击，购并西方有价值的电影、动漫企业和相关资源，推动中国电影产业跨越式发展，使之与我国的经济大国地位相匹配。

作为企业的管理核心之一，战略发展总监担负着企业战略研究、规划、制定的重任，要善于在大环境下找出适合的产业发展战略方向。清华大学企业战略发展总监领导力再造高级研修班旨在培养学员容世容人容事的襟怀，高瞻远瞩的视野，深刻的洞察分析力，正确的判断力，以及持续创新的创业家精神，通过企业发展战略、资本运作、管理心理学与经营创新、传统文化等专题课程的学习，打造谙伦理、有气度、有远见的新一代企业领导人。