中国公益事业及其ngo发展战略的思考

第一篇：中国公益事业及其ngo发展战略的思考

徐永光：关于中国公益事业及其ngo发展战略的思考

一，中国公益事业的战略危机

--中国的公益事业的背景和国情与西方的不同--中国公益事业的战略方向

有的事物，一出生，似乎就要“死掉”。因为它的发展战略（竞争战略）是错的。

西方的公益从古至今一脉相承，现代西方有发达的社会慈善机制，比如很多慈善团体都有相对固定的筹款模式和捐赠群体，企业和公民在慈善捐赠方面形成共识和习惯。而中国的慈善则存在断层。中国自古也有慈善，从春秋战国到民国一直都有慈善。但是解放以后，消除了私有制，也自然没有慈善了。虽然没有了慈善组织，但是慈善的行为已经转变为国家行为，政府行为，各地政府尤其是民政部门，当然还有居委会，工会等都成了“慈善机关”。“慈善”（扶危济困）在中国并没有因为解放而消失，只不过从个体行为，团体行为演变为政府行为为主导的新模式。

中国消除了慈善组织，但是慈善事业并没有消失。人人都是慈善人士，一方有难，八方支援，这也是过去我们社会主义中国引以为骄傲的。

但是自从改革开放，实行多种经济体制，中国社会开始转型，转型的过程中，政府的慈善能力严重下降，这种下降更确切地说是腐败的迅速蔓延的必然结果。于是慈善力量加大的削弱。而另一方方面，由于社会转型，贫富加剧，出现了很多需要救助的穷人（90年代跳楼的数量急剧增加），而富人的出现，非公有制经济的快速发展又使得个体慈善，团体慈善有了可能。于是中国开始出现西方式的慈善。由于慈善事业是从空白起步，所以部门不得不照搬西方的模式及其经验，于是出现了csr，出现了基金会等西方模式。

中国从没有慈善到出现慈善的原因是中国社会的变化，中国社会文化的变化。当中国没有慈善的时候，我们有雷锋，人人学雷锋，相当于人人都是慈善家。而今天，雷锋已经名存实亡了。西方社会的慈善机制是在没有社会主义，没有雷锋的国情下经过几百年逐步形成的。而我们经历了，保持了社会主义，出现了雷锋，我们有自己的如此良好的基础却不认真使用，完全照搬西方模式，是否是一种浪费？！

中国出现了慈善，说明中国社会需要慈善，它是由于中国社会文化的变迁造成的，确切地说是良好的社会文化的缺失，更确切地说是90年代以来良好的社会文化不断丧失造成的。部分政府部门的不作为，民众心态的变化（雷锋精神消失了）。社会文化的变化，是中国出现慈善，需要慈善的根本原因。如果我们只是为了做慈善而做慈善，我们不注重社会文化的培育，那么我们的战略方向就做错了。慈善，其实只是我们塑造良好社会文化的一种重要途径，慈善不是我们的目标。

为什么说中国的慈善事业一出生似乎就要“死掉”，就是因为目前的公益慈善组织太注重具体项目的实施，忽略社会文化的培育。这样无论我们怎样去努力，我们还是难以达到我们的目标。

二，公益与社会变化（向恶）之间的博弈

中国社会在迅速变化，丑恶现象极具膨胀，雷锋精神极快的速度消失，这说明了中国社会文化向“向恶”方面的发展速度极快。公益组织的作用是将中国社会向“向善”的方向转变。这是一场博弈，这是一场战争。那么今天的公益组织能否完成这一艰巨的历史使命，打赢这场战争？

1，一场实力悬殊，看起来要输的比赛，要输的战争。

制约公益组织发展的第一个瓶颈就是经费，可是至今也没有成功模式解决这一瓶颈。太多的ngo都盯着少数几个国际国内基金会，公益创投的钱袋子，呜呼，就他们那点钱都“拯救”中国社会文化的吗？福特基金会即使在金融危机前每年用在中国的经费也只有几千万人民币（8000万？），联想创投每年只有300万人民币，而且还要分给好几个项目。很多公益组织一年争取到的资金不过几万，几十万而已。

国际上很多公益组织都很壮大，公益基金会也很富有，因为它们的社会有上百年形成的公益机制。而在中国一切都刚刚开始，中国的公益组织和企业们还没有密切的匹配在一起，中国社会还没有形成出成熟的公益机制。所以至少几年，甚至10几年内。中国ngo筹款仍是他们发展的第一个也是最大的一个难题。中国的ngo很难做大，（即使他们不死掉的话）。

另一方面，中国向恶的势力却相当庞大，前任上海市委书记陈良宇不是个巨贪吗？在南京老人摔到都没有人敢去扶，这就是真实的社会文化！

当然，中国社会迟早要形成了类似西方那样的成熟的公益机制，但是你能等得起吗？

你是在赛跑，在与中国腐朽速度，中国腐败的速度，中国向恶的速度赛跑，中国向恶的发展速度如此之快。而我们的那些公益组织对社会文化的改变又有多少？！！

现在看起来，这是一场看起来要输的比赛，这是一场看起来要输的战争，双方的实力对比太悬殊了。

2，中国的ngo先天不足

中国的ngo过于注重实体项目（其实在华的国际ngo也是如此）。做实事不是不对，而是通过你做实事，究竟能带动多少民众做实事。中国的ngo普遍规模很小，社会影响力很低，他们缺乏资金的来源，在这种情况下，你做的那点小事对于中国而言微不足道。有人会说，星星之火，可以燎原。但是在社会文化没有改变，在腐败严重，腐朽严重，公民思想境界没有大幅提升的情况下，绝大部分ngo甚至没有自己的稳定的充足的资金来源（中国的现实如此）的情况下，它们永远是星星之火，难以燎原。

星星之火本可以燎原，不过是有条件的，平原必须是干燥的，遇火就着。但是今天中国的社会却一点也不“干燥”，“潮湿”得很，到处是腐败，腐朽，民众的思想境界还不高，在南京，老人摔到，大家都不敢去扶呀！这种情况，星星之火如何燎原？你不把平原“烘干”，你不改变社会文化，弄不好星星之火随时都有可能熄灭的。

可惜的是很多ngo还在洋洋自得得展示他们的年报，展示他们做了多少实事，展示他们那点星星之火。其实他们已经输了，而且输得很惨。

ngo必须找到稳定，充足的资金来源，ngo必须学会用传播来改变社会文化。但是有谁做到了？有谁意识到了？

三，社会文化的塑造是解决中国一切问题的核心和关键

1，社会文化的形成离不开：心态 ,创新，传播，机制--文化

我们还是用过去尽人皆知的案例作分析

有一个著名故事《为了61个阶级弟兄》。平陆的民工中毒了，需要特效药，于是医院，各个地区的医药企业，空军，船工，司机等为了61个阶级弟兄的生命和时间赛跑，最终挽救了61个生命。

这里首先是各色人等（县委书记，医生，司机等）的心态，大家都急于救人，甚至不顾自身安危，比如黄河渡口的艄公和寻找特效药的医药人员冒着危险深夜度过黄河。正是因为大家的心态，所以才能最终救人。

其次是创新，深夜渡黄河，空军夜投等，这些都没有预案，都是为了救人而创新的举措。有了创新，才有救人成功的可能。

第三，是传播，机制--文化。这件事只是个案。但是经过广泛的多渠道的传播，就会形成机制。首先报纸报道，而且是多家报纸不断转载，然后写进中学课本，教育后人，还拍摄了电影，正是这种多模式，多渠道的广泛传播，使得这一件创新的个案成为一个标准的模型，人们以后在处理类似的事情的时候，有了参考，这样社会各界再遇到类似的特殊事情的时候，就容易再次作出正确的抉择。这就形成了机制。也就是成为整个社会（民众，企业，机关等）的共识与准则。机制，从某种角度可以理解为不成文的法律。

法律，规定永远是滞后的。

机制可以解决法律，规定的滞后性。机制也可以演变为新的法律，规定。心态，创新，传播，机制，这些就是文化形成的关键因素。这些都有了，社会文化也就形成了。

我们在对比今天的案例。

几年前海南航空曾经拒载一个需要转院异地的急救病人，造成病人失去了最佳手术时间，最后截肢了。如果只是从法律层次，海航没有过错，民航法规对于运输有严格的规定，按照规定，海航可以拒载。但是海航失去了民心，社会舆论基本一边倒。

这里 首先海航的心态有问题，他只想着躲避困难，所以拿着民航条文局做挡箭牌。如果海航心态摆正的话，完全可以通过创新来解决问题。

海航没有正确的心态，也没有创新，当然就没有正面地传播，这样在民航系统就不会形成特事特办的机制，良好的社会文化也就没有形成。

如果社会各界都有正确的心态的话，那么遇到特殊的事情就可以通过创新解决问题，在经过广泛的传播，就会形成机制，继而形成良好的社会文化。3，对比今天的慈善公益--如何让整个社会“多背一公斤”

我认为今天中国慈善，公益机构更注重具体的项目的实施，而忽略了传播，忽略了社会文化的塑造。

很多国际，国内的ngo都在埋头苦干，这是值得赞扬的，但是你问问北京街头的路人，他们知道，听说过多少公益，慈善的事情。你看看北京西单，王府井这样的繁华地区的顾客们关注的是什么？

ngo们有心态（正确的），但是民众们是否有心态（正确的）？如果民众没有正确的心态，ngo们又能发挥多少作用。

也许ngo们在实施项目的时候有创新，但是在传播方面缺乏创新，这样他们做的事情，就很难大范围的传播，这样就无法形成社会机制，就无法成为民众，企业的行为准则。就形不成良好的社会文化。

各类基金会在资助条件中都要求项目具有广泛的复制性，但是那些受资助的项目是否被广泛的复制了？

很多项目表面看来是可以广泛复制的，比如多背一公斤等。但是实际上这些项目并没有在全国广泛复制？为什么？因为传播，因为社会的文化（机制没有形成），因为民众的心态。

多背一公斤，相当于一个创新的案例，但是由于缺乏广泛的有效的传播，民众的心态还没有上升到应有的高度，就形不成机制，就很难在全国广泛的复制。即使在首都北京（如此政治性强的地区）有多少游客多背了一公斤了？

严格的讲，中国社会最缺乏的不是“多背一公斤”这样的实体项目，而是民众的心态，是良好的社会文化。更确切的说是如何将多背一公斤的“一公斤”转变为全民族全社会背上的“一公斤”。

我们必须大力加强传播，尤其是创新的传播模式，提升民众的心态，形成有效的机制，塑造良好的社会文化。

传播需要创新，所以笔者提出了通过服饰行业这个特殊的传播渠道做公益宣传（另有专文）。

在华的国际ngo也好，本土ngo也好，都忽略了通过创新来传播。都忽略了社会文化的塑造。

中国的环保问题也好，扶贫问题也好，还是其它的问题，其实都是良好的社会文化的缺失带来的问题。如果仅从环保的角度解决环保问题，仅从扶贫的角度解决扶贫问题，这是头痛医头，脚痛医脚的思路。

我们需要从心态，创新，传播，机制这些环节来塑造中国当代的优良社会文化，文化是解决当前中国社会一切问题的核心和关键！

四，做公益，还是做文化

1，太多的ngo注定长不大。

我们用联想公益创投分析一下，首期16个项目中虽然有一些项目有传播，但是都是局部的。最大的问题是他们自己似乎都没有盈利能力，都需要外界的捐助他们都是嗷嗷待哺的婴儿，问题是联想公益创投一年的经费才300万，每个婴儿能获得多少“食物”？这些婴儿，一出生就注定长不大。（两行泪涌出，嚎啕中......）

不要忘记你是和谁在赛跑，和谁在作战！（向恶的社会文化）。

2，做公益不能只作公益，必须做文化，做整个社会的文化。

做公益不能只作公益，必须作文化，做整个社会的文化。如果这社会老人倒了没有人扶，那么环保肯定解决不好，扶贫也解决不好。整个社会文化是一个有机的整体，不会说环保方面非常出色，而扶贫方面糟糕透顶的。

要做整个社会的文化，创新，传播是关键。

我们还是用多背一公斤做案例。

多背一公斤是一次创新，但是却没有很好的传播机制和途径。太多的ngo都是依赖媒体传播，但是媒体传播只是一时的公益新闻，时间短，民众记忆差。尤其是现在媒体多如牛毛，媒体上的信息更是海量，豆腐块大的一段文章很难对顾客有多深的印象。

所以我们必须开发更多的传播渠道和机制，才能让公益创新成为民众关注的对象，从而成为社会行为规范的模板，成为民众的共识，这样才能形成公益机制，才能彻底的改变社会文化。

多背一公斤通过服饰渠道传播了吗？写进课本了吗？拍摄了电视剧了吗？ 3，只有文化革命才能解决中国的社会问题

--做文化，必须整体的塑造文化，不能头痛医头，脚痛医脚

社会文化是一个有机的整体，所以我们不能只做环保，只作扶贫，那是对社会资源的极大浪费。太多的ngo只是盯着眼前的环保，扶贫等公益领域，你们关心文学了吗？关心影视了吗？

我们看到旧中国是半殖民地半封建的社会，那个时代的人民什么弱点都有，愚昧，偏见，自私等封建思想的残余远没有肃清，洋奴思想又兴起了。于是中国有了鲁迅，巴金，老舍，郭沫若，闻一多......还有了赵丹，聂耳，他们用文学，影视，音乐歌曲等手段战斗，唤起民众的良知和民族气概。我们有新文化运动，五四运动等文化领域的革命，再加上共产主义的传播，经过几十年的奋斗建立了中华人民共和国，中国人民终于站起来了。

在中国历史上任何一次文化革命都会带来社会变革，而社会变革又会促进文化革命。

胡服骑射，表面上是一次服饰革命，实则是思想领域的革命。从看不起胡人，到向胡人学习，这是中原人民的一次文化革命，从而带来社会的变革--国富民强。当社会变革了，又会促进文化革命的诞生。南宋偏安思想严重，天天歌舞升平，却很快国破家亡。于是有了岳飞，文天祥......有了“人生自古谁无死，留取丹心照汉青”。

今天的环保问题实际上不是环保领域的问题，今天的扶贫问题实际上不是扶贫领域的问题，是社会变革了，社会文化方面的问题。社会变革了，需要社会文化作变革，也就是文化革命。所以只作环保，只作扶贫，是头痛医头，脚痛医脚，是不能根本解决环保等一系列社会问题的。

要解决中国的社会问题，需要整体解决，需要多种手段塑造社会文化。请问今天的ngo们，你们有文学吗？有影视吗？有歌曲吗？（还有服饰等手段），如果没有，那么你靠什么塑造社会文化，进行文化革命呢？！！！4，做公益，做文化，我们需要借助商业力量，需要弘扬我们自己的优良民族文化

鼎鼎大名的联想集团的每年的公益创投只不过区区300万而已。依靠现有的资金来源，中国的ngo不可能长大，为此ngo们需要更多的和商业结合，尽量通过创新将商业活动转变为公益活动。这是当前公益事业发展的战略，更是金融危机发生以后的最紧迫的问题。

我们中国有社会主义的基础，有几千年积累的民族精神，民族文化（巨大的财富），可是我们用了吗？我们的ngo们更多的是模仿，照搬西方的模式。忘掉了自己的优良文化。

那些获得资助的公益项目有多少紧密地和商业结合？有多少整合了公益新闻，服饰，文学，影视，音乐等传播渠道？有多少联系上我们几千年的民族传统文化？（它们都快在民众的脑海深处烂掉了！）

5，做公益，我们更需要制造社会的流行

看看今天流行什么就知道今天民众的心态。南宋就是因为歌舞升平而灭亡的。歌舞升平什么对，但是

一个国家必须有忧患意识，必须有远见，否则就有危机。过去我们流行雷锋，那是一个人时代的标志。过去的学生经常那个学雷锋，而今天的学生们谁学过雷锋？

我们的ngo们，今天的公益项目们，谁制造了社会的流行？

多背一公斤？还是红丹丹？

看看今天都流行什么？

芙蓉姐姐，只不过是一个丑女的“东施学步”而已，只不过带给民众茶余饭后的谈资而已。

兔斯基，只不过是网络表情人物而已。

这些都不能代表民族精神，如果太多的这样的流行占据中国民众的大脑，那么我们的公益事业能进行的好吗？

今天有多少公益事物流行呢？

难道这不是ngo们的使命吗？哪个ngo研究了？

视而不见，熟视无睹，甚矣，汝之麻木！

6，没有龙头，没有协调的的中国公益事业是一般散沙。

表面上看中国公益事业发展喜人，但是实际上是一般输棋。首先是没有社会的公益机制，社会的筹款机制，谁能告诉我目前中国全国共有多少资金用来支持ngo？其实，统计出来也没用，杯水车薪而已。

其次目前虽然各个方面的ngo都有了，还有基金会，培训，信息提供等支持机构，但是都是各干各的，处以一盘散沙状态。问题是我们要解决的是中国社会文化，如此严峻的现状，必须全国步调一致，协同作战。比如多年来全国展开过多种领域的严打，每一次都是全国各个部门统一协调，公检法，工商，税务，纪检，海关等单位协调作战，才能收到成效。

鉴于目前每个ngo是如此的小，就更需要有龙头协调全国ngo及其他资源共同作战。但是今天的ngo机没有龙头，更没有谁有这方面的意识。

很多单位都在给别人培训，可是谁给你培训呢？

本来就是敌强我弱，在这样一盘散沙，有限的资源被无序的分散使用，阿弥多佛，反正大家都在花别人的钱，崽卖爷田心不疼！

比如你搞个全国大学生公益竞赛，表面上看，轰轰烈烈，影响到全国的高校，对大学生是一次公益教育。但是大学生根本无法深刻了解社会，他们的方案基本都是在身边的小活动，这对于改变社会文化无异于隔靴搔痒。你在把有限的资金分给各个高校的获奖项目。每个项目几千，几万的分下去，阿米多佛，这点钱能办多少事。他们的项目能持续下去吗？而且每个高校的团队都是自行其是，他们之间没有形成联系，无法形成全国一盘棋的局面。中国的公益事业越是“金融危机”，越是浪费严重。大学校园内的公益浪潮是热火朝天，而校外仍是“朱门酒肉臭，路有冻死骨”。那些满怀热情的大学生一旦走出校门踏入社会，它们是被社会所同化还是他们能同化社会？问问那些工作几年内的毕业生们，他们是否改变了社会？ 中国公益事业缺乏协调的机制，缺乏龙头。大海航行靠舵手，而今天谁能担当此重任？

各位ngo往镜子里看看，镜子里有舵手吗？

反正中国人好满足，做点好事就欢喜得不得了。反正中国流行形式主义，每个ngo都能在门前挂几朵“小红花”，资助方满意，ngo也有面子。皆大欢喜！如果中国的公益事业不发生翻天覆地的变化的话，他还是一场输掉的战争，输掉的比赛。

创新，都挂在ngo们的口头上，超越自我都写在ngo们的脑门上，然而在他们的心里......

第二篇：中国NGO发展

广州番禺职业技术学院大学生寒假社会调查报告

NGO的地区讨论和发展

调查目标：通过走访兰州地区现存NGO组织以及社会福利组织，了解当地NGO发展历史，总结经验，深度剖析该地区NGO发展问题。

调查时间：2011年2月22—25号

调查对象：兰州地区NGO组织（兰州慧灵智障人士服务中心），包括民政部门等。

正文：2011年2月22—25号，本人利用春节访友空隙走访了兰州地区知名NGO组织—兰州慧灵智障人士服务中心以及周边相关民政部门，了解和总结了该地区NGO组织发展状况。兰州慧灵智障人士服务中心是一家民办非营利性公益助残机构，专门服务14-40岁左右的智障人士，于2008年12月在兰州市民间组织管理局登记注册，业务主管单位为兰州市残疾人联合会，目前可提供的服务有：日间活动与训练；艺术调理；职业技能培训；夜间住宿；家长培训与支持；助养助学；助残社工培训等。慧灵于1990年创办于广州，至今为止在中国十个省市都开办有慧灵。

中心负责人--助理社工师，中国社会工作协会会员何乃柱主任热情地接待了我，并详细介绍了中心情况。中心于08年成立以来，致力于智障人士的救助服务，通过技能培训，提高智障人士自理能力，很大程度上改变了智障人士被动的生活方式，减轻了亲属的负担，同时，通过开展各类爱心捐赠活动，使得这部分人生活水平有了大幅度提高，结合爱心宣传，艺术调理等活动，让普通民众走近智障人士，一定程度上消除或减少了对此类群体的歧视，保护了他们的自尊，提高了生活信心。何主任介绍说，中心服务对象从08,09年的不足十人发展到现在的三十多人，服务领域和地区也从开始时的七里河区扩展到周边区县，同时服务内容也在逐渐地完善，虽然现在的主要服务突破口局限在社区，但是取得的进展还是比较理想。今年中心工作趋向于机构的宣传和志愿者队伍的建设，以及NGO知识的推广。何老师坦言，兰州及整个北部地区的NGO组织缺乏人才，缺乏经验，缺

广州番禺职业技术学院大学生寒假社会调查报告

乏资金，最重要的是缺乏政府支持，使得他们在发展中遇到了很大的障碍。民间组织在北部地区数量上本来就偏少，开展的活动质量又都不高，发展资源缺乏持续性和再生性，使很多NGO发展停滞不前。好在兰州慧灵的经营模式基本复制广州慧灵，在技术支持上有一定的保障。但是总体情况还是不容乐观。现存就存在很多的问题，例如：民众积极性和参与度不高；政府部门的监管力度不到位；NGO地位的不明确性；资金短缺和人才流失等。

在随后对兰州地区民政管理部门的走访中，很多政府官员对于NGO组织这样一个新生事物还是感到很陌生，缺乏NGO知识，很容易将NGO组织与民政部门混为一谈，而且他们也纰漏，政府和民政机构对于NGO组织的双向性有一定的畏惧感和逃避心理。认为政府职能的完善就能够解决当地民生，经济等问题，NGO组织基本是多余的，发挥不了实质性作用。

分析看来，兰州地区NGO组织发展现状不容乐观，发展之路漫长艰辛。那么造成这种现象的根源到底是什么呢？这就有必要从NGO的根源说起。中国的NGO历史较短，经历了草根NGO，GONGO，到真正意义上的NGO。发展时间短，但是发展速度却出乎意料。从而堆积了很多问题。这是NGO发展的简图：

本人从实际出发，结合所见所闻，有以下浅见：

一、社会基础薄弱

正文：边缘地区因为地理条件，经济水平限制，还有NGO发展历史短暂等原因，NGO组织的各类运行模式得不到很好的推广，所以现阶段运行模式单一，侧重于社会捐赠。需要注意的是，边缘地区特殊性使群众缺少良好的社会任务教育，民众对现存NGO活动的认可和接纳程度相对很低，整体社会意识薄弱，社会救助，福利意识和社会捐赠风气尚未完全形成，成了限制NGO组织发展的一大阻碍。老百姓习惯于要么找政府，要么花钱去找那些商业性的服务。当然，造成这一现象的最大原因还是要从政府说起，中国的社会管理习惯于行政管理，包括行业协会、农村村委会、城市社区居委会，它们本应是民众的自治机构，实行的是民众自我组织、自我管理、自我教育这样一个机构，但却上大量地承担了政府职能，甚至变成了第二政府。让民众自我管理，人们从观念和行为上都还不适应，让一批机构、一批人来参与这种社会管理，它们就更不适应了。所以现在的最大问题是信任。这些机构和人有了，但是社会不习惯，政府不习惯，民众不习惯，现在就是要克服这三个不习惯，调节三者之间的信任感，所有的问题就迎刃而解了。

二、法律地位模糊，人才素质缺乏

当然，理性地说，NGO在北部地区发展缓慢有主观的原因也有客观的原因。从客观方面来讲，中国整体NGO的发展历史本来就比较短。从94年成立的第一家NGO组织---“自然之友”开始算的话，其实才17年。然后这17年当中真正蓬勃发展也就是2003、04年以后的事。这几年虽然发展的确实很快，但是里面也有一些问题，例如资源不患寡而患不均、患不效。所以，中国政府对于NGO的全面推广和建设正在处于试验期。对于东部沿海，西部以及南部来说是转型期，对于北部来说则是探索期。此外，法律地位的模糊，附带的公共空间发言渠道的不确定，透明的、公开的、附带问责性的社会资源收集和回馈的机制的形成等问题，造成了因为NGO组织的缓慢发展。说小一点就是很难筹到钱，更要命的是执行班子专业能力不足，战略意识浅薄，使企业家捐助的钱，未必真正能够用在刀刃上，效益不彰。

主观方面，有些NGO从业人员很容易浮躁、自满。由于我们接受社会的监督还不够，而且社会大众媒体多少对NGO还是抱有同情、认可的态度，甚至有时过度同情。从行业的从业者来讲，普遍存在一种心态，很容易自满于自己已经做到的这些事，觉得由于条件很困难，能生存下来已经很不容易了。媒体给予NGO很多的机会和肯定，这些光环，有时候反而弄巧反拙，让一些青年工作者在眩目耀眼的赞美中，迷失自我。

事实上，我们很少衡量自己做的那些工作，到底对于提高民生有多少的社会影响力，有多少实际上的效果？千万不能自满自傲，一定要戒骄戒躁，团结紧张，不断提高对自

己的要求，提高对行业的要求才能扎实自身精神文明建设，提高自身素质。

三：制度限制大

首先，NGO也是民间组织，是解决可持续发展的第三级部门，也就是位置于政府，市场后的部门，统称为民间组织。我国对民间组织实行的是双重审批体制，不仅要登记注册取得合法身份，还要找到业务主管单位，许多没有特殊政府关系的NGO很难找到“婆家”。此外，法律还对这些组织设定了较高的人数和资金门槛，而且一个地区还不允许注册两个以上同一性质的组织。与北京、上海、广州、深圳等地在培育NGO方面灵活的政策创新相比，甘肃省在民间组织的注册和管理上不够灵活，还停留在复制的旧体制管理之下，所以数量就比较少。前不久，民政部的李立国部长，在民政系统工作会议上有个讲话，说现在有许多事情民政部门做不了也做不好，但是又堵着不让其他机构进来。所谓的其他机构其实就是NGO等第三部门。这个观点一提出，似乎对是对NGO组织发展的推广，但现在看来，后续动作并不明显，特别是各个省没有贯彻这个精神，只在一定程度上解决了注册问题。所以目前注册问题上还是很尴尬，很多组织还是以工商企业的形式在注册。这就阻碍了这类组织的孕育条件，降低了发展的积极性。

在这种严峻的发展形势下，有一个现状不得不引起重视。在甘肃，协会、学会、基金会之类的社团本来就少，而纯粹西方式的NGO就更加匮乏了。这里提到的协会类社团与“西式”NGO的区别在于，前者即所谓政府型的NGO 组织(GONGO)，这一类组织被认为政府性太强，难以形成独立和自治。而在甘肃省发展的民间组织则多是这种GONGO，在意识形态和工作模式上都深受政府机关影响。而后者是民间自发形成、自下而上的、以公益为导向的。

其次，NGO组织地区间的交流合作也受到限制。在这点上，何老师指出：“我们(NGO之间)只能说我们在一些场合见面了，但在日常活动中形成合力，形成共振的机制现在还不健全。就这一方面，我们也跟一些机构谈过，大家都希望建立省域之间的联合，但是现在机构的登记办法规定了我们的活动范围，跨地区的、跨省的联系是政策不允许的。所以有时候我们之间的联系只能是友谊上的联系，工作上的联系就不太好开展。现阶段我们的合作形式局限在派我们的工作人员过去做些经验交流，而不能开展机构间的实质性合作。”

四：囊中羞涩，人力匮乏

当组织具体运作起来时，多数NGO很快会发现制度限制只是一道可以逾越的坎，更现实的困难是资金问题。与东部和南部地区国际NGO和境外资助机构云集、强大的地区经济实力相比，北部NGO经常面临资金困境。上面说到资金的来源中，有一部分是民众捐助，再就是向会员募集，还有就是靠与相关机构合作，获得项目经费，接受的民间捐助很少。对比西藏等西部地区，甘肃等北部地区缺乏政府关注和国际关注，政府资助很少，国际外援又得不到及时的申请和沟通，得不到发展的资金保障。例如何老师说：“我跟社会上的一些企业团体接触过，不是说他们不愿捐赠，而是捐赠的后续问题很多，首先，现在我们很难给他们提供相关的票据；其次，就是即使提供了相关的票据，他们在税务部门减免税费的过程也非常复杂。而一些企业家的个人捐赠多是定向捐赠，定向捐赠的方向比较狭窄，与我们的工作方向不太吻合。”而何老师也认为中部地区的 NGO只能通过一些其他的方法灵活获得资金，总体情况很不系统。

当然，导致北部地区NGO发展经济困境的原因并不仅是政府等直接投入，还与该地区NGO人才的缺乏有很大关系。假如我们对NGO做一个理想的假设的话，NGO的成员应该是理想主义者，资金等客观性因素并不能制约这些志愿者们主观上的公益心和积极性，只要有更多这样的人参与到这其中来，志愿者本身的志愿参与就可以节省很多成本。NGO作为一种外来理念，最早接触的多是大学生和高校教师群体，这些知识精英的参与推动了中国NGO的发展。但北部地区呢？现实是这样的，北部地区的这些组织正在人力无以为继的局面，何老师指出，当前的很多建设环节与活动，都是在停滞期。这与目前的教育管理体制有很大的关系。对比欧美和中国东部沿海城市等 NGO发达的地区，一些大学不仅开设了NGO的管理和法律课程，许多青年学生大学毕业后，也愿意到NGO做几年非功利的工作，以回报和服务社会。由于内部教育管理脱节，外部与国际组织接触少，使大多数大学生不认识NGO，更逞能参与到NGO的行动中去。而即使有部分人因对现实中不合理现象的忧虑而热心公益活动，也由于缺乏先例，缺乏相关的知识和技术，在开展活动的时候缺乏专业指导，对自身如何定位以及战略方向也都缺乏足够的知识参考。北部地区大学生，以学校环境来讲，更注重自身能力建设，更加缺乏NGO认识，造成了人才缺失，阻碍了NGO发展。

那么，怎样才能使NGO组织健康有效地发展呢？我认为除了争取政府部门的大力支持外，NGO自身限制也应该得到重视。不盲目扩大规模，以及在地方设立分支机构。避

免有争议与敏感的问题，专注于社会发展的具体领域。低调做事，不要过于张扬，获得过多的关注。政绩留给政府。不直接与政府对抗，对政府施加压力，激怒对方。

同时，NGO发展的现状也给当代大学生提出了严重的考验，当代大学生的我们又该怎样支持NGO组织的建设和发展呢？

首先，要树立正确的人生观和价值观，要积极培养甘于奉献，勇于牺牲精神，扎实推进自身整体素质的推进和社会责任感的提升。

其次，大学生应该培养反哺意识，参与到NGO组织的非功利性工作，以回报社会，服务群众。

最后，作为社会工作专业的学生，应该学好专业知识，积累经验，蓄积能量，寻找突破口，投入到NGO组织透明度建设中。

旅游管理系09社会工作一班：包存成2011年4月12日

第三篇：中国环境NGO的发展及其法制化

中国环境NGO的发展及其法制化

摘要：中国经济社会的可持续发展离不开公民社会的成长, 作为环境保护领域的非政府非赢利组织NGO，其在准入环节和运行过程中所遭遇的种种制度羁绊, 在一定程度上透视了公民社会的不完全性。文章通过对中国环境NGO发展的分析来，从加强法制环境建设、推动环境保护领域的公众参与、加强政府对NGO的辅导和支持等方面提出了促进我国环境NGO 健康发展的对策建议。关键词：环境NGO、发展、制度化

NGO(non-governmental organization),我国通常称为非政府组织,是指是指不以营利为目的、主要开展公益性或互益性社会活动的独立的民间组织。环境NGO, 则是以保护生态环境为特定目标而组织起来的民间社会组织。环境NGO是近年来活跃于我国环境保护舞台上的一支力量,但其在发展过程中也面临一些困境亟待破解。

一、我国环境NGO的产生以及原因

（一）中国环境NGO的产生

环境NGO,即参与环境治理的非政府组织。中国最早的

第四篇：瓦楞纸箱包装发展战略思考

瓦楞包装企业的发展战略思考

Stratagem Reflect for corrugated packaging enterprises

彭国勋（pengguoxun@gmail.com）（包装世界/纸箱世界，2010,(2)，18－29）

虽然跨过了艰难的2009，席卷全球的金融危机向实体制造业经济领域蔓延形成的冬天并没有过完，瓦楞制造企业仍然面临着市场需求萎缩、制造成本上升等巨大的挑战。在此背景下，“过冬”只能让企业被动应对，只有“猎冬”才是真正意义上的“过好冬天”。而“猎冬”更多的是要求在自身的发展战略创新上狠下功夫。

我国瓦楞包装企业已经步入战略转型和系统变革时期，即：从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型），从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益），从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫），企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与理性），从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活），从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体的创新）。企业家要完成如下基于战略的系统思考：

 企业的使命追求与愿景；

     企业未来的发展方向与战略目标；

企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式； 企业如何培育自己的核心专长与技能；

企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源； 企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新。

下面仅就本人这些年的一些工作体会，就大型瓦楞包装企业的发展战略问题，谈一点肤浅的看法。

营销战略

从2004年到企业进行咨询开始，就一直呼吁瓦楞包装企业要在营销战略上要转变观念，即从单纯的销售瓦楞包装制品，向客户提供整体包装解决方案服务转变，持续地用最优的方案满足客户的需要，以保持客户的忠诚度。整体包装解决方案的英文是Completed Packaging Solution, 简称CPS。CPS在发达国家已经成功推行多年，是高端客户优化供应链的必然选择。例如厦门DELL，要求包装供应商CPS开展第三方包装服务，满足DELL对缓冲包装按冲击响应谱设计的高要求，以实现DELL的业务持续改进和零库存，为客户和瓦楞包装企业自身带来双赢的局面。第三方物流包装使得产品生产企业能集中精力搞好主业（产品的制造、产品的更新换代、产品的销售等），把原来属于自己处理的物流包装活动（库存管理、包装的设计与制造、产品的分拨、配送等），以合同形式委托给专业物流包装服务企业，同时通过信息系统与物流包装服务企业保持密切联系，达到了对生产经营企业物流包装全过程最优管理和控制。CPS可能带来的好处包括：

 第三方物流包装承担者的物流包装专家的丰富知识与经验、以及完善的包装加工与试验设备，有可能大幅度降低整体包装成本；

 第三方物流包装承担者优化的包装材料供应链，有可能降低包装材料的采购与管理成本，杜绝采购贿赂；

 第三方物流包装承担者的包装生产条件，可以缩短产品包装设计、试验、打样与生产的周期，适应市场快速变化的需要；

 第三方物流包装承担者的庞大仓储条件，可以保证包装制品的可靠及时的供应，节约生产企业的包装制品的仓储成本；  第三方物流包装承担者的专业化设计的完美包装，可以提升产品的品牌与环保形象；

 第三方物流包装承担者熟悉国际包装法规，有利于企业的产品出口和攻克发达国家的绿色贸易壁垒；

 企业采取第三方物流包装，可以降低乃至取消企业现有的包装设计与开发成本；

 企业采取第三方物流包装，可以让产品生产企业把有限的财力、物力、人力集中在自身产品生产与开发的核心业务上，缩短和优化供应链；

 第三方物流包装承担者将在为生产企业的全方位服务中得到提高，并从成本节约中分享一定利润。

2006年在一些大型制造企业咨询时，也提出了CPS概念，获得了有关部门的认同。现在CPS已经成为这些制造企业供应链流程再造的主要运作模式，促使有关包装供应商不得不进行营销战略调整，即只有能提供CPS服务的企业才能竞标，一些瓦楞包装企业正是以其之前形成的CPS优势，在2008年成功地挤入了这些大型企业的供应商前列，使双方形成为十分密切的供应链动态联盟的关系。

CPS不仅为瓦楞包装企业赢得高端客户的瓦楞包装市场份额，同时扩大了业务范围，从单一的瓦楞包装制品的供应商，变成以瓦楞包装制品为主，同时能向客户提供缓冲包装、防锈包装、防潮包装、防霉包装、抗静电包装、收缩包装等成套服务的全方位包装供应商，能满足客户对包装件破损率、包装成本、废弃物处理成本、物流成本、碳排量、安全卫生、相关法规等各方面的要求。

品牌是营销的基础，是企业商誉的载体，也是企业参与市场竞争的无形资产，是把企业做大做强的必备条件。实现客户的最大利益追求，作到尽可能高的客户满意率，是维持、保护与扩展品牌的经济与感情基础。我们将与客户共享由技术创新和科学管理带来的效益，制定最合理的价格体系，与客户结成战略伙伴关系，实现双赢的结果。为客户提供周到的售前与售后服务，提供整体解决方案及其配套服务，对客户的各种需求，以最快的速度给予反馈，并创造市场上尚未想象到的新产品和服务价值，引导进行理性的消费，实现客户在质量、成本、服务和环保等方面的价值期望，反过来又将进一步提升自身品牌的价值。

企业社会责任（Corporate Social Responsibility, CSR）已经成为品牌提升的重要环节，成为许多高端客户选择包装供应商的考核因素之一。CSR包括如下10项原则：

【人权】

原则1 → 企业界应支持并尊重国际公约的人权；

原则2 → 保证不与践踏人权者同流合污； 【劳动】

原则3 → 企业界应支持结社自由及切实承认集体谈判权； 原则4 → 消除一切形式的强迫和强制劳动； 原则5 → 切实废除童工；

原则6 → 消除就业和职业方面的歧视； 【环境】

原则7 → 企业界应支持采用预防性方法应对环境挑战； 原则8 → 采用主动行动促进在环境方面更负责任的做法； 原则9 → 鼓励开发和推广环境友好型技术；

【防止腐败】

原则10 → 企业界因努力反对一切形式的腐败，包括敲诈和贿赂。

因此，瓦楞包装企业在制定营销战略时，在开发高端市场时，不仅要实施以CPS为代表的从制造型向服务型的转变，还必须强化CSR。山东某包装企业就是因为无视CSR，而被大型客户淘汰出了供应链的名单。

对于重点客户的营销战略的转变，要求营销人员对客户的攻关重点转向说服高层的关键人接受CPS等新理念为主，明晰CPS给客户在降低破损率、物流成本、包装成本、环保成本等方面的确切数据，2 使得上层能下决心排除老关系供应渠道的干扰，建立起真正可持续的伙伴关系。虽然目前CPS主要是在开发高端市场方面成果明显，但是只要在建立起高水平的CPS团队、开发出成熟的CPS设计软件和建立起测试中心后，同样能以较低成本向中低端客户提供高水平的CPS服务。

今天的包装市场，价格和服务是两把主力的“双刃剑”，行业竞争正由价格竞争为主逐步向非价格竞争为主的方向转变，如何创造服务竞争优势将直接关系到企业核心竞争力的打造和企业能否长远健康地发展。因此，瓦楞包装企业当前应考虑做好两个转型：业务上从制造商转型到服务商；经营上从销售转型到关系运营。

生产战略

金融危机出现之前，一些集团型瓦楞包装企业根据当时的乐观预测，大面积地在工业地区投资新建或扩建工厂，在2009年投产时恰逢严峻的经济危机，出现生存危机。让瓦楞包装生产走出危机的可能办法之一，可以考虑借鉴丰田在上世纪80年代发明、90年代风行于欧美的精益生产（Lean Production，LP）方式。德国在精益生产方式的基础上进一步提出了分形企业和精益管理(Lean Management)的思想。精益管理要求整个企业的所有活动都必须面向用户，其原理如图1所示。

图1 精益管理的原理图

精益管理，精益生产和团队工作的关系如图2所示。

图2 精益管理，精益生产和团队工作的关系

精益管理的基本战略是：

1、拓宽解决问题的能力

解决问题的能力包括对问题的认识和分析能力，以及解决问题方法的设计和实施能力。应尽可能将所有职工结合在连续改善过程中。

2、减少系统的复杂性 产品、层次型组织结构和过程的复杂性不仅使企业的管理和发展变得困难，而且使生产经营成本增加。减少复杂性首先要找出产生复杂性的原因。引起复杂性的原因有：

    企业成果的复杂性和用户要求的复杂性； 企业规模；

未来市场环境的不确定性和动态性； 按功能分解的组织结构。

减少复杂性的方法如下：       按生产流程进行管理； 优化车间布置；

建立与供应商的伙伴关系； 与生产同步的采购； 减少产品品种的多样化； 减少加工深度。

图3为产品的模块化和标准化与减少企业复杂度、提高企业反应能力和竞争能力的关系。

图3 产品的模块化、标准化与减少企业复杂度、提高企业的反应能力和竞争能力的关系

3、合适的领导和控制原则

精益管理中的新的组织结构形式以及面向职工的原则要求领导方式的相应改变，要求将任务的责权和管理下放给承担任务的职工。

供应链管理战略

当今制造业的普遍面临以下难题：

1、产品生命周期越来越短

 客户定制化、个性化需求层出不穷：从“功能型”到“享受型”等；

 社会、技术、经济环境在不断变化（市场全球化、产品商品化、竞争激烈化、技术复杂化）。

2、多变的市场使得预测不再可靠   预测总是错的；

正确性越高的预测、其可用性越低。

3、客户削减存货的要求和趋势越来越强  企业产品供应前置时间短、交货急迫；

 交货及时---在客户要求的时间内完成全部订单的交货，成了赢得订单的头号标准。

4、企业管理压力日益增大

 设计变更难以控制、生产流程经常变动；  制造、物流等经营活动成本居高不下；       供货商交期难以控制、品质不稳定； 相关活动协调十分困难； 现场绩效衡量困难；

缺乏管理所需的决策信息。

低成本竞争战略（overall cost leadership）； 差异化竞争战略（differentiation）； 企业目前采用的竞争战略通常是：

 聚焦（集中化）竞争战略（focus）。

制造业的运作管理理论发展历程如图4所示。目前瓦楞包装企业一般只在推行全面质量管理（total Quality Management, TQM），采用准时制生产（Just in Time, JIT）的企业不多。约束理论（Theory of Containment，TOC）在ISO 9000中作为持续改善的一种方法，在许多领域取得成效。当前有许多包装企业正在推行精益生产和敏捷制造（Agile Manufacturing, AM）。但是，进入21世纪后，实施供应链管理（Supply Chain Management，SCM）全程控制与优化的阶段已经成为关注的焦点。

图4

制造业的运作管理理论发展历程

市场竞争是企业核心价值链管理间的较量，21世纪的竞争是供应链与供应链之间的竞争，其出路与方向可以归结为以下内容：

   流程重组：重新设计符合供应链管理的业务作业流程； 组织重组：重构适应供应链管理的组织体系；

信息集成：建立贯穿于供应链全过程的信息管理系统；

 规范制度：重新制定与供应链管理相配套的制度体系。

达到供应链管理的优化可以分步实现。第一步先进行基础建设，完善采购、物料控制、生产、销售、分销等模块；第二步进行职能集成，如集成为物料管理、制造管理和分销三大模块；第三步完成内部供应链集成，即把上述三大独立的模块集成在统一的系统内；第四步进行外部供应链集成，将供应商、内部供应链和分销三个模块集成在统一的系统内；第五步将上述外部供应链集成系统上升为供应链动态联 5 盟。如果通过PLM等软件系统的二次开发达到供应链管理优化，有可能为企业带来如下显著效益：

         库存缺货减少90% ； 计划时间减少95% ；

库存水平减少50%到90% ；

从订购到交货的时间减少50%到90% ； 运转时间减少50% ；

供应链成本占总收入的份额减少20% ； 库存周转加快200% ； 按时交货率增加40% ； 年收入增加27%。

实现供应链全程控制与优化的重要举措，大多数企业通常只是花一点钱购买ERP的几个模块，缺少产品设计、产品数据管理（Product Data Management, PDM）等影响成本最大的基础数据，ERP难以发挥更大的作用。因此，建议引进类似西门子属下的UGS公司的产品生命周期管理(Product Lifecycle Management, PLM)等信息化系统，结合瓦楞包装企业的实际进行二次开发。PLM系统是一种企业信息化的商业战略。它实施一整套的业务解决方案，把人、过程和信息有效地集成在一起，作用于整个企业，遍历产品从概念到报废的全生命周期，支持与产品相关的协作研发、管理、分发和使用产品定义信息。产品整个生命周期创新协同过程数字化管理,扩展了产品数据管理的应用，能管理产品配置和产品数据如何应用于后续的生命周期阶段：工艺、采购、生产、运营、支持、回收服务，以及管理与产品相关的过程数据，功能主要包括：需求管理、战略流程、项目及项目组合管理、协同产品设计、产品数据管理、零部件重识重用、变更管理、制造协同、战略采购、服务支持管理等。PLM覆盖了从产品诞生到消亡的产品生命周期全过程，它是一个开放的、互操作的、完整的应用方案，可以实现如下目标：

   

财务战略

企业财务战略是指企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上做出的一种客观而科学的概括和描述。企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。财务战略的选择必须与经济周期相适应，财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应；要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。财务战略选择必须与企业发展阶段相适应，在目前的经济动荡形势下，最后采取稳健型财务战略。财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应，一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度； 另一方面，加大财务制度创新力度。

筹资战略是企业实现战略转型，首先面临的挑战，需要寻求切实可行的措施找到业务发展所需的投资渠道。包装企业可以通过上市，募集到了大量社会资金，为企业做大做强提供了有力的保障。然而一般企业没有这么幸运，需要寻求其它的筹资渠道。根据不同地区的市场与瓦楞包装产业实际情况，兼并、重组、参股、代工等模式都值得尝试。

投资战略要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。目标包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。原则主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵建立统一的产品数据源，实现包装创新过程的数据共享和可追溯； 打破空间限制，提高与客户、包装行业内部的协同流程沟通效率； 实现多产品项目、业务流程和数据的纵向一体化，实现项目敏捷性；

集成包装创意及设计执行过程中与创新设计及分析工具（如有限元分析与优化）无缝集成，满足快速出图、快速报价、设计优化等CPS运作模式的急需。

活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

收益分配战略要解决企业的收益在其利益相关者之间进行分配问题，包括权衡债权人、企业员工、国家与股东的合理分配。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定等。

单纯通过扩大规模或产量的传统盈利模式，已经无法保障企业的可持续发展，需要开发更多新的盈利点。前面提到的CPS营销模式只是其中的一种扩大盈利率的模式。

作为财务部门，则需优化收入、成本、投资回报率、资产回报率、创利能力等问题。由于瓦楞包装工业属于资源耗用型产业，产品生命周期较短，成本管理格外重要。需要建立适合多元化经营的有效财务管理体系，开发适合瓦楞包装企业特点的PLM系统，实现按需优化配材和生产工艺等智能化管理，最大限度地挖掘潜力，降低原料、人工、能源、管理、物流等各项成本，以便在激烈的价格战中赢得主动地位。

财务战略需要建立财务的组织体制，实现对各经济实体的日常监督，对各责任中心的全面预算－即责任目标管理；对进行各实体、各岗位各责任中心的预算考核；搞好资金的筹措和调配；对重大资产的变动进行管理；制定会计政策；加强会计信息沟通；全面主管集团范围的资本运营；抓好内部管控，基础管控制度的建设；强化全面审计监督，提高对经济运行健康安全的监管力度。

前述的PLM系统的全程可视化管理开发，有利于各部门主管实时监控产品生命周期内的成本和利润，随时进行业务改进。

新产品开发战略

尽管瓦楞纸板在1871年由美国人艾伯特•琼斯发明以来，已经发展了一百多年，新产品的开发仍然是需要企业坚持不懈的大力投入的领域。

客户需求不断变化，技术日新月异，产品生命周期日益缩短，在激烈竞争的现代市场条件下，开发新产品对于公司的持续发展至关重要。

新产品可以归结为以下类型

     新问世的产品：开创全新市场的新产品；

新产品线：公司首次进入已建立市场的新产品；

现行产品线的增补品：公司已经建立的产品线上增补的产品，包括改变尺寸、形状等； 市场再定位：以新的市场或细分市场为目标的现行产品； 降本产品：以较低成本提供相同性能的新产品。

开发新产品是一种风险投资，要研发出一种成功的新产品是很不容易的。瓦楞包装不像塑料包装那样容易创新，真正属于创新和新问世的瓦楞包装新产品在上述新产品中所占的比例一般都不大；首次进入现成市场的产品不易从已经占据该市场的企业那里挖掘到较大份额；增补品与降本产品对技术开发水平要求较高；细分市场的新产品产量不一定大。总之，新产品的成功开发，需要有较强的技术团队，要有相当多的开发资金以保障开发用软硬件的建设。如果不能快速开发出成功的新产品，也有可能错失市场的最佳时期，难以收回开发成本。

呼吁了好多年的高强低克重瓦楞纸板的开发，在绝大多数瓦楞包装企业那里仍然停留在口头上。原因较复杂，如国内的纸厂很少生产符合高强低克重瓦楞纸板要求的原纸，或者性价比差；客户对瓦楞纸板的质量控制一般专注于定量，误认为“缺斤短两”就是质量不好，要客户接受高强低克重瓦楞纸板需要费一番口舌。

目前市场上销售的瓦楞纸板用防水涂料或拔水剂，有油溶性、醇溶性和水溶性防水涂料，这三种防 水涂料相比较，水溶性防水涂料的上光、防潮性能优于油溶性、醇溶性防水涂料。水溶性纸箱防水涂料通常是以石蜡、氧化聚乙烯为主要成膜物质，并与分散剂，稳定剂，增稠剂，光亮剂，调节剂，水等多种助剂配合而形成的水基乳液。其突出优点是：无毒无味，抗水的渗透性好，不易燃烧，稳定性好，冷热温差适应性好。具有使用安全、价格低廉、短期防水防潮性能优良、使用方便(喷、涂、刷均可)的特点。面纸涂布拔水剂的瓦楞纸由于涂料含石蜡而不便回收，而且只能作为疏水瓦楞纸板，只是新不能用于仓库或冷库中长期堆码存放。根本的解决办法是开发防潮性能优良的瓦楞原纸，如增加施胶度等，但现在的瓦楞原纸生产厂家少有生产这类产品。

最近开发成功的使用30％－40％的粉煤灰超细纤维与木纤维混抄而成的原纸，不仅具有良好的防潮性能，而且符合节材代木和循环经济的发展方向，是一项值得开发的新产品。

FEFCO发布的箱型已经接近200个，我国选用的有限，值得瓦楞包装企业根据细分市场进行针对性的新产品开发。例如国际上流行的可堆码的通用果蔬包装用0435箱型，在我国还没有推广开，大多数仍然采用费材费工的0300箱型。

低碳瓦楞包装系统的提出，给瓦楞包装企业带来巨大的成本压力。按欧盟排放交易计划（ETS）第三阶段谈判中要求制造业于2012年后开始购买ETS排放额度的规定，英国纸制品行业购买所需的排放额度，将超过1亿英磅/年，相当于最近几年的盈利。2009年11月17日上海济丰在天津排放权交易所注销了一笔6266 t CO2，以抵消2008年1月1日至2009年6月30日产生的碳排量，揭开了包装企业自愿碳中和的历史新篇章。面向低碳经济的包装系统将成为未来新产品开发的关注热点。

开发降本新产品或低碳瓦楞包装系统，需要功能强大的瓦楞包装系统的CAD/CAE/CAM系统及其数据库。国内虽然有些单位开发了纸箱纸盒CAD系统，但与国外的ARTIOS或KASEMAKE等先进软件相比，在功能和数据库等方面存在一定差距。美国的TOPS软件能完成简单产品的几何建模、隔板与纸盒纸箱的几何尺寸设计、托盘堆码与装柜优化等设计，但缺乏CAE模块。瓦楞包装成本优化，除了进行物流环境条件下强度分析优化等结构动力学优化之外，还需要有缓冲包装、防潮包装、防锈包装、抗静电包装等设计模块配合以确定包装件的最佳内尺寸。美国的缓冲包装有Packaging Designer 和 PAD－CAD等软件，但有待改进。以上海信奥数控设备有限公司为代表的纸箱纸盒电脑打样机，实现了纸箱纸盒CAD/CAM的无缝集成，技术水平已经接近国际先进水平，以国外产品的几分之一的价格优势，占领了国内外相当一部分市场。功能强大的瓦楞包装系统的CAD/CAE/CAM系统需要有条件的企业加大开发的力度，以提高CPS的服务质量和新产品的开发速度。

人力资源战略

上述五大战略的贯彻执行有赖于人力资源战略实施的好坏。人力资源源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。

当前人力资源面临三大转型：

1、从机会导向到战略导向

目前企业的现状是基于战略的郁闷与人力资源战略管理能力的缺失，企业人力资源管理与战略脱节。企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成。企业应将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。

2、从个体能力到组织能力

由于企业系统效率的困惑，人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，呈现改革多动症。人力资源专业职能模块缺乏协调，各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，导致人力资源机制、制度不配套。因此需要优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。

3、从业余选手到职业选手 在相当多的企业里，人力资源管理部门专业知识短缺、职业化技能不足。人力资源管理粗放，管理成本居高不下，冗员与人才短缺并存，企业选人盲目，缺乏胜任能力模型（素质模型）的牵引，使用与培养人才的投机心态，核心人才流动率过高；人与岗位不能匹配，员工适岗率低；个体能力强，但团队绩效差，难以形成互补型人才团队。急需通过企业人力资源管理的专业化与职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。

企业的核心能力来源于核心人才的核心专长与技能，培养与留住核心人才是企业最关键而又十分困难的任务。尽管本人到担任顾问的企业去培养了一批又一批的核心人才，由于各种原因，常常出现部分流失。如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的核心人才，需要根据企业的特点，建立有效的机制，经营好人才比经营好几个客户更重要，要把员工看的与客户同等重要。人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动，管理中要以人为本，尊重人性，承认人的价值，有效沟通。人力资源管理要为员工创造价值，从而为企业创造绩效。需要探讨为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等），优化企业人才成长与发展环境。至于通用人才可以随时招聘，辅助人才可以通过外包或短期合同解决，稀缺人才尽量外包以节约成本。

各项战略的细节难以在此展开讨论，不是几篇文章或几次培训就能说明白的，这里仅提出一些要点供决策参考。最重要的是需要企业家根据自身的实际情况，制定出最适合本企业发展的战略，组织强有力的团队，进行整个企业业务流程的再造，全面提升企业的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中赢得先机。

第五篇：中国企业国际化发展战略思考

中国企业国际化发展战略思考

中国国际跨国公司研究会常务副会长兼秘书长 张笑宇

企业国际化发展战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从宏观上来看，企业国际化发展战略是指以培育核心竞争力为目标，通过企业的制度创新、技术创新、品牌创新以及培育人才来融入国际化的过程。从微观上来看，企业国际化战略是指国外市场目标的选择、进入市场的方式选择、竞争方式选择等具体市场战略。

一、中国企业确立国际化发展战略的必要性

中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。这种趋势不可逆转，也无可回避。要么跨国公司走进来战胜我们，要么我们迎战跨国公司。张瑞敏指出：“应对跨国公司的挑战，最好的办法是你自己要成为跨国公司，既然要„与狼共舞‟，你自己就必须成为„狼‟，否则等待你的结果只有一个：被吃掉。”中国企业实施国际化战略已经刻不容缓。

中国企业的国际化发展也是企业发展的必然结果。随着一些行业的国内市场日趋饱和，价格疲弱导致市场机会越来越少，而企业积累的资本、技术、和产品需要更新、更大的市场容量。加入WTO之后，中国企业的经营环境发生了巨大变化，进入国际市场的障碍大为减少，大大改善了中国企业的国际经营环境，为企业开展国际化经营提供更大的发展空间。同时，中国必须遵照市场准入原则向世界贸易组织成员方逐步开放市场，中国企业全球竞争时代已经到来。企业的国际化战略将是未来企业生存与发展的关键举措。

二、中国企业国际化发展战略的经验与存在的问题

中国企业在国际化发展战略方面，已有了许多成功的经验，也不乏失败的例证。总结成功的经验，发现问题，汲取失败的教训，对于促进我国企业国际化发展，是非常重要的。

（一）成功经验

改革开放以来，我国许多企业积极投身于国际市场竞争，拓展对外贸易，发展跨国经营，使我国经济国际化程度不断提高。在确立国际化发展战略方面，比较成功的有海尔、格兰仕等企业。

1、海尔国际化发展战略。

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。海尔的发展经历了三个战略阶段。第一是名牌发展战略阶段。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。第二是多元化发展战略阶段。第三是国际化发展战略阶段。在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：质量、财务、营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。

2、格兰仕国际化发展战略。

格兰仕从一个不知名的乡镇企业，在经过不到十年的发展之后成为全球最大的微波炉生产企业。格兰仕通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场，并创出了一条与众不同的、以成为“全球最大的微波炉制造中心”为目标的国际化经营之路。格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕一方面发展低成本的比较优势，另一方面积极谋求新的竞争优势。格兰仕不断关注全球微波炉等家电业的产品、市场和管理发展动态，力求集成全世界最先进的技术、工艺、装备和管理。

格兰仕与外国跨国公司在组织形态方面大多是“哑铃型”结构——两头（研发、营销）大、中间（生产制造）小——的模式不同，格兰仕以两头小中间大的“橄榄型”模式与跨国公司的“哑铃型”模式形成了很强的互补关系，体现出我国劳动力资源成本较低的特点，突出了企业以低成本为核心的竞争优势，同时也弥补了国际经营能力、经验以及人才不足的弱势，从而使得格兰仕作为一个发展中国家的企业，巧妙地避开了与外国巨型跨国公司的正面交锋，进而在竞争实力悬殊的情况下，找到了企业生存机遇和较大的发展空间。同时，通过OEM参与国际竞争的方式以及逐步向外渗透“格兰仕”品牌的策略，又为将来一旦资源和能力积累达到一定水平时以自身品牌自行开展跨国经营做好了准备。

3、我国企业国际化发展战略的特点。

渐进发展是我国企业国际化战略选择的一个显著特征。从市场选择来看，成功进行国际化战略转型的企业往往都是先占据国内市场，然后是周边及发展中国家市场，最后成功打入发达国家市场。从经营方式的演变来看，往往都经历了从技术引进到出口，然后战略联盟，最后实现“走出去”目标这样一个过程。现实中我国许多成功企业在国际化的进程中也都无形中遵循着这一过程，例如海尔的国际化战略历程就是一个典型的例证。

通过一些企业在国际化战略选择的失误，也可以从反面来说明渐进性国际化战略的现实性。一些企业在国际化的进程中选择了跨阶段发展战略，但结果不甚理想，不得不做出一定的调整。如嘉陵摩托在1993年进入美国市场，与美国ＴＮＣ国际公司合资组建嘉陵摩托车(美洲)有限公司，但是在美国市场上连年亏损，并接近破产边缘。后来，嘉陵摩托美洲公司将视线转移到拉美市场，在多米尼加、哥伦比亚和阿根廷等国设立加工装配厂，以其产品质量较好，价格相对便宜，迅速打破日本厂商的垄断格局，开拓了拉美市场，并扭转了嘉陵摩托车(美洲)有限公司亏损的局面。还有一些企业超越现阶段自身的实力，在海外盲目地进行多元化投资，全面出击，进入自身不熟悉的领域，不仅海外投资失败，并影响到国内业务。

（二）中国企业国际化发展战略方面存在的问题

1、战略不清晰。

许多中国公司向海外扩张时没有形成一个清晰的战略重点，一些投资决策带有浓厚的机会主义色彩，有的企业由于投资决策失误，不仅没有获得预想的收益，反而付出了巨大代价。从国际化发展战略目标来看，很多中国企业创品牌的目的是为了荣誉、名声，而不是可持续发展，这肯定创造不出国际品牌。品牌管理是个复杂的、科学的过程，需要用严谨的手段和务实的精神来塑造品牌。中国企业在国际化进程中应该有明确的发展战略。如海尔走的是分销战略，它在美国找到了一个很好的合作伙伴为其作分销，通过分销方式打进国际市场，在国际市场上分得了一杯羹。现在我国的企业战略虽然做得不少，但真正达到国际水平，能够按照现代战略理论、结合中国国情，把成为跨国公司、超越竞争对手作为目标的企业发展战略，还不多见。

2、管理体制落后。

中国企业的海外投资管理体制，是改革开放以来随着海外投资事业从无到有、从小到大的发展历程逐步形成的，已经不能满足目前海外投资和企业跨国经营业务发展的需要。近些年来，海外投资经济效益较低、重大投资损失事件时有发生，正是管理体制落后的直接反应。如果说战略规划从根本上决定了中国企业国际化的大方向，管理体制则在更广泛的操作层面上左右着企业国际化的兴衰成败。

3、对文化差异不够重视。

中国企业在确立国际化发展战略过程中所面临的另一项巨大挑战则是文化无法兼融的风险。这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。对国外企业并购后整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的，必须需要大量的从总部到运营层面的人员的积极参与才能成功，企业必须面对突破文化障碍的艰巨挑战。

4、人才问题。

人才问题可能是国内企业走向世界所面临的最大障碍。国际运作相当复杂，而国内的企业经理人普遍缺乏相关的财务和法律经验，更缺少这方面的专业人才，往往过于依赖国外的银行、律师和一些国外中介机构，这不仅影响到中国企业的正确、及时、科学的决策，有时候还会因合同缺陷等原因上当受骗。目前国内无论国企还是民企，不少涉外管理人员大多只是有外语专长或在国外行政事务部门有过工作经历，但缺乏国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能，实际上很难有效实施企业的国际化战略，甚至还造成了企业商业风险的增加。对文化差异重视不足，加上僵化的薪酬和聘用制度，我国企业很难吸引国际顶尖人才，而由于缺乏高素质的管理人才，国际化发展战略到目前为止很多以失败告终。

此外，因为对当地法律的疏忽和不了解而遭遇法律麻烦，在中国企业的国际化发展中也不鲜见。后发劣势问题也不容忽视。种种问题归结到一点，就是我国企业核心竞争力的缺乏。

三、国家产业政策导向：我国与日、韩企业国际化发展战略比较

日本和韩国为代表的东亚经济体在企业成长的道路上突出地表现出重化工业为主和出口导向的特点。产品的国际化以及后来的国际贸易和国际投资一体化成为企业的优先战略选择。中国在经济发展中走出了一条与日本和韩国企业十分不同的国际化道路。虽然中国也是沿着开放和贸易促进工业化的道路发展，但是与日本和韩国相比较，中国大量和持续地吸纳了以加工贸易为主的外商直接投资（FDI），吸引外商在中国投资办厂或者将生产基地从母国转移到中国。由此带来中国目前加工贸易的爆炸式增长，进出口贸易结构呈现“两个半数以上”的特点，即半数以上的进出口贸易是加工贸易，半数以上的进出口贸易来自于外资企业。

日本和韩国以产品的国际化作为优先选择的战略为出口导向的国际化战略，而把以吸收外商直接投资为主的中国道路称之为转口贸易的国际化战略。这两种不同的国际化战略化模式区别主要体现在以下几个方面：

首先，出口导向的国际化战略的目的，是要在国际市场（特别是美国市场）和商品的出口上占领制高点，塑造本国国际化的企业形象和世界品牌；而转口贸易的国际化战略的直接目的，是为了最大限度地利用本国廉价的生产要素，特别是利用接近于无限供给的劳动力资源，其战略的结果虽然也表现为产品出口和在国际市场上的竞争，但是这些产品是外商投资企业在中国独立投资生产制造的，是“在中国制造的”而不是“由中国制造的”，它们原来绝大多数都已经是跨国公司的国际知名品牌，中国自己的企业并没有获得国际化的机会，更没有形成自己的世界著名品牌。

其次，出口导向的国际化战略既利用了自己的廉价劳动力和土地等生产要素，又使自己的企业培育了在国际市场上的竞争能力，本国企业可以充分利用两种资源和两种市场；而中国实施转口贸易的国际化战略，最初是跨国公司想利用中国廉价的生产要素开发中国市场的潜力，后来演化为跨国公司全球竞争战略安排的一部分，是其全球生产、全球营销、全球采购战略的一个节点，是跨国公司根据比较利益原则把中国的比较优势转化为自己的竞争优势的重要战略部署。

第三，出口导向的国际化战略使实施该战略的国家的贸易量激增，同时GNP 要大大高于GDP，本国国民收入得到迅速提高；而实施转口贸易的国际化战略虽然也使中国的贸易总量巨大，但是由于这些贸易总量绝大部分表现为三资企业的进出口量，所以尽管中国以GDP 表现的贸易依存度很高，但是GNP 却大大低于GDP。

第四，出口导向的国际化战略的采用，会鼓励所在国企业加快走出去的步伐，走出去的企业与本国国内企业之间存在紧密的产业前后向关联关系，这种纵向经济国际化的模式与一体化或者纵向约束的产业的前端，是驰骋于国际市场的贸易型企业，产业链的后端是国际生产制造基地；而实施纯粹转口贸易的国际化战略，则无法使本国的企业直接走出去，外国投资企业在本国独立运作，它们与本国企业之间缺乏技术经济联系和产业前后相联系机制，虽然外国直接投资企业的聚集也会形成所谓的国际生产制造基地，但是充其量也只是“世界加工厂”。

最后，出口导向模式会在一定程度上造成所在国对国际市场的高度依赖，因而国际经济的任何风吹草动都会强烈地影响所在国经济的稳定性。另一方面，实施转口贸易的国际化战略在应对发达国家的经济衰退造成的冲击时，由于国际贸易中的原产地原则，也会造成大量的贸易摩擦和纠纷。

出口导向的国际化战略与转口贸易的国际化战略之间，在价值判断上并没有优劣之分。它们都是适应当时的国际背景和所在国具体的经济发展阶段的产物。

四、对策与建议

（一）从宏观战略上，应以培育企业核心竞争力为中心，确立国际化发展战略

国际化战略的中心环节就是要通过不断的创新提高企业的国际竞争力。提高企业的竞争力，不仅是企业自身发展的要求，也是经济全球化趋势下提高国家竞争力的需要，其核心是培育别人所没有或别人具有但力所不及的能力，也就是企业的核心竞争力。当前，国际范围内各大跨国公司的竞争也都在围绕提升核心竞争力而展开。企业核心竞争力是企业独具的，长期形成的，蕴含于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，使企业长时间在竞争环境中取得主导的核心性能力。这种能力可以使企业不断对各种资源、要素进行优化配置、组合，从而使企业获得比竞争对手更高的市场份额和利润或更高的投资回报。要培育企业核心竞争力，就需要做好以下几个方面的工作：

首先，要坚持进行制度创新，激发企业竞争活力。制度创新是企业整个创新活动体系的基础。它不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系。竞争力需要主客体联动，建立能给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。基于这一点，就市场竞争而言，就是要制度创新，通过建立现代企业制度变革体制、转换机制、激发自身提高竞争力的内动力。

其次，要大力推进科技创新，增强企业竞争能力。企业竞争能力取决于多方面的因素，在核心竞争力的各种能力中，最根本、最关键的是具有领先技术且不断创新的核心产品，要具备强大的自主开发能力，是要形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。

第三，要培育塑造文化精神，打造企业竞争优势。在市场经济条件下，企业文化正日益成为体现企业竞争实力，增强企业凝聚力的内在需求。可以说，文化竞争是市场竞争的载体，市场竞争是文化竞争的表现，企业的核心竞争力最终集中表现在文化竞争力这个层面上来。

最后，要大力推进人才战略。在加快引进国外资金、先进的技术、管理的同时，要强化人才的引进和本土人才的培养，增强企业综合实力，提高国际竞争力，形成企业的核心竞争优势。

（二）在具体市场战略上，应从目标市场、进入方式、竞争战略选择三个方面做好工作

首先，做好海外目标市场的选择工作。结合国内企业的实际情况来看，目前企业的产品能够更好地满足广大发展中国家市场的需求，在技术的适用性上更强。同时，从动态的角度看，在企业实力得到积累的前提下，国内企业也可以将目光转向发达国家，去满足更高层次的需求。因此，“从边缘到中心”“农村包围城市”可以说是海外目标市场筛选过程中的首选之策。

其次，要采取循序渐进的市场进入方式。就国内企业而言，缺乏对于海外市场竞争情况的了解以及资金和人力资源的匮乏是困扰其海外扩张的主要瓶颈。因此，国内企业在海外市场进入方式的选择上，就采用了渐进性的策略，从低风险、低控制的进入方式，逐渐向高风险、高控制的进入方式过渡。对于众多中小企业而言，贸易方式(间接出口和直接出口)仍然是进入海外市场的首选。这不仅有利于控制出口渠道和出口产品的价格，同时还有利于及时掌握海外市场信息，积累国际营销经验，培养国际经营人才。

第三，充分运用利基战略。国内企业本身也是一个从比较优势向竞争优势的变迁过程。这一变迁过程，利基战略常常是一种有效突破国外市场的竞争战略。利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，可以看成企业跨国经营，并不断成长壮大的竞争战略选择。该战略的实质就是结合自身优势，寻找市场缝隙，集中力量进入，专业化发展，并成为领先者，实现市场渗透，同时建立各种壁垒，不断提升企业的国际竞争力。例如，海尔集团在美国市场上就恰当地运用了利基战略，它并未直接向ＧＥ、惠尔浦等企业占优势的200Ｌ以上的大型冰柜发起攻击，而是在美国市场开发出了从60Ｌ到160Ｌ的各种类型的小型冰柜和设计新颖的酒柜，然后再考虑市场的全面渗透。再如，格兰仕的微波炉制造、万向集团的万向节生产，都成功地运用了这一战略。这一战略选择对广大中小企业的跨国经营更具借鉴意义。

（三）组织行业集团，培育中国具有核心竞争力的跨国公司

在进入国际市场时，单个企业的力量都比较薄弱，对于我国这样的发展中国家而言，更是如此，后发劣势非常明显。关联企业之间可以结成企业联盟，充分利用企业外部的“共享”要素，发挥各自异质的技术优势和管理经验，形成一种新的国际竞争优势。当前一个可行的方案就是由非政府组织出面，在政府部门的指导下，组织中国同行业的领先企业，组建行业集团，尽快培育出几十家具有自主知识产权、核心竞争力和相当规模的本土跨国公司。由非政府组织出面，在政府的指导下组建行业集团，具有独特的优势。因为所有的活动策划、方案运作等是完全市场化行为，不会给一些国家否认我国的市场经济地位以借口。同时，由民间组织出面组建行业集团具有很强的灵活机动性，有利于从分散的公司向大企业集团逐步平稳过渡。