浅谈企业人员招聘有效性问题★

第一篇：浅谈企业人员招聘有效性问题

浅谈企业人员招聘有效性问题

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（**学校 **专业 **班）

摘 要：随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，中小民营企业在其发展中碰到了一些问题，招聘效率低下就是其中之一。人员招聘是关乎企业生存发展的关键，是人力资源部门的重要工作，是人力资源管理工作的前提和基础，从招聘有效性的概念入手，指出衡量招聘有效性的指标，结合相关企业的经验总结分析了影响招聘有效性的因素以及目前招聘工作中存在的问题，并相应地提出了提高招聘有效性的对策。

关键词：招聘有效性，指标，因素，对策

现今的企业竞争是人才的竞争，优秀的人才为企业创造出突出的业绩，为企业赢得市场竞争的胜利。因此，为企业配备优秀的人才是企业获得竞争优势的前提，这使得人力资源部门的招聘工作也变得越来越重要。所以有企业负责人认为“在企业中再也没有比招聘更重要的工作了”。[1]但是，用人部门常常抱怨招聘工作没有效率，没有及时招募到需要的人才，而人力资源部门常常为招聘工作奔波忙碌而得不到用人部门的肯定。因此，人力资源部门面临的问题就是如何提高招聘的有效性。

招聘的有效性是指组织在招聘的过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。现代企业的竞争其实质就是人才的竞争，人才是企业最宝贵的资产，能否招聘到合适且优秀的人才，形成优质的人才队伍，事关着企业未来的发展。“选人”是人力资源治理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职能之首，是人力资源治理的第一步，假如起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源治理工作会事倍功半，更会影响到公司决策的执行。人力资源部门应该重视招聘创新，力求做到转变观念，适应新形势下人才竞争的需要。在招聘前做好认真分析，利用现代技术发布充分的信息，利用科学的手段组织好招聘活动，并不断提高招聘人员的素质，从而提高企业的人才招聘的有效性，增强企业的竞争力。[2]

一、招聘有效性的衡量指标

招聘有效性的衡量标准包括：人员匹配度，招聘及时性，招聘效果评估以及招聘成本的控制。人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。而

人员匹配度则是作为招聘活动的最终目的，从而成为招聘有效性的不可或缺的衡量指标。招聘的及时性决定了招聘工作效率，招聘评估则是人力资源反馈的一部分，也是以后招聘的借鉴。它也必然成为招聘有效性的重要衡量指标。

1.招聘有效性的核心指标—匹配度

人力资源招聘的最终目的是做到：人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思：一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。因此，评价招聘工作的核心指标应该是招聘到的人才与企业需求是否匹配。美国人力资源管理协会的调查也佐证了这一点，其调查显示美国企业对招聘工作的关注依照重要程度排序为：录用质量、匹配度的高低、顾客满意程度、时间投入的多寡、成本的高低。

2.招聘效果评估

招聘有效性是用招聘到的人员的业绩作为最主要的判断标准的。在后期效果评估方面才能衡量出招聘的有效性，招聘小组应该在职员招聘以后对整个聘用工作进行检查、评估，以便及时总结经验、纠正不足。这种评估应该是全方位的，不仅要评价招聘到的新员工数目、招聘速度、职员流失率和部门经理满足程度这几方面，这要考虑招聘的本钱、实际结果与计划之间的差异、候选人意见反馈等因素。不可忽视的是在新员工试用一段时间后，还要考察其工作绩效，将实际工作表现与招聘时对其能力所做的测试结果进行比较，将结果反馈给人力资源相关部门以便总结进步。

3.招聘的及时性和费用

当然，招聘及时性，招聘成本也是影响招聘有效性的因素，若是及时性太差，成本太高，哪怕招聘到的人员符合需求，招聘有效性也必然大打折扣。招聘成本被列为评价招聘行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本：一是招聘的直接成本，它主要是指在招聘过程中的一系列的显性花费；二是招聘的重置成本，它主要是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用；三是机会成本，它是因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是风险成本，它主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的，它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。一般来说，下述指标是常用的：总成本效用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用；选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本[3]。

二、影响招聘有效性的因素

1.招聘观念

对招聘有效性的理解存在偏差必然影响招聘的有效性。人员匹配度是衡量招聘有效性的首要指标，而不是招聘成本或招聘及时性等指标。而过去往往使用招聘及时性，招聘成本等指标来衡量招聘有效性，从而忽略了人员的匹配度。据上面我们对招聘有效性的理解可知这些指标只能衡量招聘工作的效率，而不能反映出是否通过招聘挑选到了合适的员工，片面强调用它们来衡量招聘有效性是不恰当的。现实中就有许多用人部门一味强调需求人员的及时到位，而忽略了人员匹配度的首要地位。我们能够理解用人部门为了工作需要而希望需求人员尽快到位的急切心情，但如果片面追求及时性，结果发现”及时“招聘到的人员在工作中并不符合要求，又进行重新招聘，结果更导致达不到及时性，招聘成本更高。

2.组织外部环境

国家政策法规环境会影响企业招聘工作，目前国家政策不断出台偏向保护劳动者利益的政策法规，使应聘者在与用人企业的谈判中的筹码越来越重，这必然使招聘工作受到影响。国家经济形势也是影响招聘工作的重要因素。如果宏观经济形势比较好，其他组织也大量招聘，或者存在竞争对手，那么吸引足够数量合格的应聘者就比较困难；如果没有足够的候选人，就无法挑选，因此招聘工作的难度就会加大。招聘有效性还会受到应聘者期望的影响。应聘者的偏好受父母、学校教育、朋友和社会风气的影响。它与员工对工作生活质量的体验相关，因此企业提供的环境与应聘者的期望是否符合也必然影响招聘工作。

3.组织内部环境

工作分析与工作设计、人力资源计划是开展招聘活动的前提。如果没有科学准确的工作分析，没有准确理解工作的要求，工作设计不恰当，那么也会令招聘工作难以顺利进行。人力资源规划不仅要与企业的发展相协调，而且要能对技术和人才市场的变化做出比较准确的预测，在这样的规划指导下的招聘才能更有效。另外，很多企业在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为，所定标准要么宽泛，要么随意性较大。招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，严重影响招聘工作。组织内部管理，尤其是人力资源管理对招聘有效性的影响是需要高度重视的。组织的内部管理，如职业发展计划，员工的工作生活质量等对员工留职有决定性的影响。如果招聘做得很好，但其他人力资源管理工作跟不上，员工离职率高，那么企业就需要不断地招聘，这将必然影响企业的长远发展。

4.招聘工作的组织管理水平

如招聘渠道选择是否恰当、信息发布是否能吸引求职者的兴趣和行动、求职材料是否得到及时处理、招聘人员是否具备招聘的职业技能和良好形象等。如果招聘人员素质不高、工作作风不好、信息发布途径不畅通都会损害企业形象，降低招聘的有效性。在招聘实施过程中，招聘人员的素质直接影响着招聘的质量，而且，应聘者会以招聘人员的素质推论该公司的形象。可以预想：垃圾似的招聘广告和懒懒散散的招聘人员吸引的是质量一般的、拖沓的员工。在保证招聘有效性的基础上就必须要求招聘管理人员自身具备很高的素质。在招聘时不仅仅是企业方面的单方面选择员工，更是企业品牌的宣扬也是社会对企业的一次选择。具备较高的组织管理水平对于招聘有效性来说无疑是必须走好的一步棋子。

5.录用反馈和评估

大多数企业对招聘结果的成本核算与效果评估做得不够。有的甚至根本没有意识到对招聘结果的评估与总结，常常认为只要人员到位招聘工作就结束了，很少考虑对招聘工作进行总结和评估。没有对招聘中的成功得失进行总结研究，就无法为以后的招聘工作提供有效的经验和积极的借鉴。

三、提高招聘有效性的对策

1.理解和树立招聘有效性观念

不管是人力资源部门还是用人部门都应该清楚衡量招聘有效性的首要指标是人员匹配度，而不是招聘及时性和招聘成本。人员匹配度是通过招聘到的人员在工作中的表现反映出来的，不得不承认的是匹配度是个较难衡量的指标，我们建议可以使用招聘到的人员在工作中的业绩进行衡量。这就依赖于绩效考核体系来进行评定。由于新聘人员的匹配度只能通过较长一段时间的工作结果来衡量，所以必须认识到招聘有效性衡量是一个时间的函数[4]。对于新聘员工匹配度的衡量，有一点是必须承认的：即他们是否是合适或优秀的员工，必须通过长期的考察才能辨别。那么很明显对招聘有效性的衡量与招聘工作结束之间肯定还存在着一个时滞。因此，对招聘有效性的衡量只能是在招聘工作结束后的一段时间内才有可能做出判断，它不是一个即时评价。只有树立起长期观念，从企业长远利益出发前，才能够使得招聘有效性有很好的贯彻实施。

2.科学地进行人力资源规划和工作分析

企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡，即在数量、结构、层次等多方面的平衡。作为一种战略规划，人力资源规划是企业制定人事政策和实施人事管理活动的依据，对于企业的招聘原则、策略、渠道选择和操作技术都有着先期指导作用。招聘必须符合企业生产经营需要的要求，按照人力资源规划进行。并与人力资源规划的各部分内容相配合以提高招聘工作的科学性和计划性，使企业在人力资源的获取方面始终保持主动权，并有效降低招聘工作的盲目性。按照现代人力资源管理的观点，工作分析是人力资源管理众要素中最基本的起核心作用的工作，同时也是开展人力资源管理工作的基础[5]。只有做好工作分析与设计，才能完成企业的业务流程优化和组织结构设计等工作并在定岗定编的基础上，以职务说明书的形式明确企业内部各岗位的职务概况、责任范围及工

作要求、机器设备及工具、工作条件与环境、任职资格等要素，然后据此对各缺员岗位开展招聘。人力资源规划和工作分析的结合会使招聘有效性大大地提高。

3.建立规范而科学的招聘系统(1)对于招聘工作予以充分的重视

目前，相当多的企业面临人才招聘瓶颈的问题，人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资源的重要途径。企业的领导者必须加强对于人力资源特别是招聘工作的重视，甚至亲自参与到面试方面的工作中来，以保证企业找到最佳人选。不少企业负责人错误认为目前应往届毕业生人数急剧上升，人力资源市场供过于求，招到一个合适的人才非常容易，反映在招聘工作中，就是思想上不重视、准备不充分、缺乏科学性、系统性，结果往往导致招聘工作以失败告终；企业要完善自己的人力资源管理制度，至少要有一个人事专员，专职来做企业招聘等方面的日常工作，根据企业发展情况，提出人员招聘计划；并且执行企业招聘计划；制定、完善和监督执行企业的招聘制度；做好工作分析并制出工作说明书；制定面试工作流程；组织应聘人员的面试工作；以及应聘人员材料管理等。这样做好了充分的准备，招聘过程中就可以做到从容面对，不慌乱，同时给应征者留下良好的印象。

(2)做好工作分析，明确空缺职位的要求

工作分析是整个人力资源管理科学化的基础，也是企业整个人力资源开发与管理的奠基工程。工作分析的结果通过制定职务说明书和工作说明书来体现，任何企业在开展招聘之前都应做好工作分析，明确此次招聘到底要招聘什么样的人；明确空缺职位对人才的要求及考核的标准，这样在招聘过程中才能做到有据可依，减少盲目性和随意性。

(3)制定人力资源规划与计划

“凡事预则立，不预则废”，招聘工作也是如此，需要事先做好规划。人力资源规划是一种战略规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

（4）制定可行的招聘策略

招聘策略应结合企业的实际情况和招聘对象的特点来制定，通常包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择等。第一，选择在什么地方招聘，应充分考虑人才的分布规律、求职者的活动范围、企业的地理位置、招聘成本等因素。第二，招聘的时间有一定的规律，通常每年的12月份是人才供应的低谷，每年3、4月份和6、7月份是人才的高峰期(此时大学生毕业)；最近一项调查表明，10月份为白领或蓝领阶层跳槽的高峰期。所以企业应避开人才供应的低谷，而在人才供应的高峰期入场招聘[6]。第三，招聘渠道多样，充分利用内外部招

聘渠道的各种招聘方法。为了让招聘工作更有效，企业可以在确定招聘需求、发布招聘信息、利用合适的评价手段、寻找合适的应聘者、进行背景调查、告知聘用结果、对招聘工作的评估、新进员工的追踪辅导等各个步骤上下工夫(规范化)。如在发布招聘信息时，企业需要考虑对不同的职位考虑不同的渠道。比如在招聘中高层人员时，就不一定能在一般的人才市场上找到。在评价招聘者时，不同的职位可以采取不同的方式和组合，合理选择笔试测试、心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等。

（5）组织和实施良好的入职培训

成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，通过理念和文化凝聚人才，它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。

4.注重满足员工的工作生活质量要求

员工的工作生活质量受企业一系列的条件影响。如工作安排、工作报酬、晋升制度、组织文化等。如果组织条件达不到员工工作生活质量的要求，就可能导致离职，从而降低招聘有效性。不同的员工对工作生活质量的要求也不一样，因此企业要关注员工的不同需求，尽量创造条件满足员工的需求。这里需要指出的一点是，招聘是一种双向选择的过程，有点像自由恋爱的味道。招聘时必须要考虑应聘者的需求与期望，是要招聘到最合适的而不是最优秀的。如果应聘者很优秀但其需求与期望高于企业所能提供的范围，则应该认定其并不是适合企业的人才，从而不要勉强任何一方。

5.树立招聘营销观念

招聘工作其实有助干改善组织形象，提高组织的社会声誉。组织形象与社会声誉受很多因素影响，招聘过程中需要宣传组织以吸引潜在的应聘者，如果招聘方式得当，可以为组织形象和社会声誉做贡献。即使一个招聘计划没有吸引到许多应聘者，但好的社会形象和社会声誉可以为企业在未来吸引到更多更优秀的应聘者，这也有助于提高招聘的有效性[7]。

6.提高招聘人员的综合素质

（1)企业应当树立招聘岗位的窗口意识。严格挑选招聘人员。选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作。(2)提高从事招聘人员的专业化或职业化水平，加强培训工作，提高其现代招聘意识。在招聘开展前，对参与人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作。要使招聘人员拥有服务意识、形象意识、竞争意识。要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化。(3)建立考核评价激励机制。可将考评机制运用到招聘工作中，这对招聘人员提高招聘服务，做好招聘工作具有积极的意义。所谓考核评价机制，是指在招聘时，欢

[8]

迎应聘者对招聘人员的行为表现进行书面评价，对招聘人员在工作过程中存在的问题进行投诉，企业在收集相关评价内容并经总结分析后，将其作为对招聘人员绩效考核的重要依据之一。利用评价机制，在一定程度上，可有效避免企业中一些招聘人员所存在的不负责、不认真以及不礼貌等不良现象，可有效提高招聘人员的综合素质，增强企业对人才的吸引力和企业的外部竞争力。

结语

随着知识经济时代的到来，现代企业中人才争夺无疑已成为企业竞争的重点之一，选用合适的人才对于提高企业的竞争力起着重要的推动作用；同时由于选人和用人的直接成本和机会成本日益加大，如何有效地选择企业所需要的人，选调到企业后如何使其发挥才能，已成为企业人力资源管理的重要内容。从招聘有效性的衡量标准（人员匹配度，招聘及时性，招聘效果评估以及招聘成本的控制）上出发，采用文中所述措施：理解和树立招聘有效性观念；科学地进行人力资源规划和工作分析；建立规范而科学的招聘系统（对于招聘工作予以充分的重视，做好工作分析，明确空缺职位的要求，制定人力资源规划与计划，制定可行的招聘策略，组织和实施良好的入职培训）；注重满足员工的工作生活质量要求；树立招聘营销观念；提高招聘人员的综合素质。这样才能提高企业招聘的有效性，才能使企业在竞争中生存，在生存中发展，在发展中壮大。

（指导老师：**）

参考文献：

[1] 刘洪昌，蒋松桂.关于提高人员招聘有效性的思考[J].商场现代化，2009，（3）：19-23.[2] 李璐寰.企业提高人员招聘有效性的对策——以苏州某制药企业为例[J].华东经济管理，2007，（2）：29-33.[3] 叶燕.走出“人才高消费”的误区[J].质量跟踪，2008，（6）：58-65.[4] 周三多，陈传明，鲁明鸿.管理学原理与方法[M].上海：复旦大学出版社,2008.9-21.[5] 高岩，熊瑛.如何提高企业招聘的有效性——基于信息不对称的视角分析[J].期内蒙古科技与经济，2007，(6)：22-50.[6] 文伟.企业人力资源招聘误区及其对策[J].长沙大学学报，2009，（5）：9-25.[7] 李瑾.企业招聘成本分析[J].人口与经济，2009，（2）：15-30.[8] 何立,凌文辁.从招聘战略到招聘战术[J].人才开发,2009,(11):7-8.Effectiveness of Enterprise Recruitment

**(****************************************************)Abstract: With the accelerated process of the global economic integration and China's access to the World Trade Organization, small and medium private enterprises face some problems in their development;one of them is the inefficiency of recruitment.Recruitment is key to the survival and development of enterprises, and it is the important work of human resources, it is also essential to the human resources management.This paper begins with the concept of recruitment effectiveness, indicates the measure of it, analyzes the factors affecting the effectiveness of recruitment combined with relevant business experience and the current problems in recruitment and hiring.According to that, I propose some measures to improve the effectiveness of recruitment.Key words: recruitment effectiveness;index;factors;countermeasures

第二篇：企业人员招聘管理制度

公司员工招聘管理制度

为规范人资资源管理，建立与公司发展战略与目标相匹配的人力资源体系，经公司董事会讨论通过，特制定本制度。本公司员工招聘，除遵照国家有关法律、法规外，均依本制度执行。

第一条

本制度所称员工，系指在公司各岗位供职的男女从业人员。第二条

本公司各职能部门如因管理或业务需要，必须增加人员时，应对拟招聘人员素质要求、招聘条件、岗位职责等设定初步方案，提出申请，汇同行政部根据公司人力资源整体安排进行衔接和平衡，同时确定薪资方案后，一并报总经理或董事长核准。公司副总级以上领导班子招聘方案由行政部直接拟定后报总经理同意后，报经董事会批准。

第三条

所有人员招聘均应在公司章程规定框架下进行，不得越权。第四条

招聘形式：可到当地人力资源市场现场招聘、网上招聘、登报招聘，也可采取引荐、推荐、自荐等形式。

第五条

人员招、选、考、聘事宜由行政部牵头办理。第六条

招聘流程

1、应聘人员填写《应聘申请表》，随同以下资料，一并交行政部：（1）本人身份证或其他证明本人身份的资料及文件；（2）公立医院体检报告；

（3）最近三个月本人脱帽一寸照片三张；（4）其他必要文件。

2、行政部人力资源管理专员初筛，确定选、考、聘具体操作方案，一般人员招聘报行政部经理审阅并与用人部门协商一致、中层以上管理人员报总经理或董事长审阅后，按批准方案办理。对特殊人才或专家型人才等，经总经理或董事长同意，可简化招聘流程。

3、需要笔试的，笔试由行政部在公正和保密的前提下制卷、封卷和拆卷，出题人和考前接触考题内容的人不得参与监考，不得与参考人有直接关系和考前接触。

4、面试由分管人力资源的副总担任主持，其他参与一般人员应聘面试考察 的有：用人部门经理和分管副总、行政部经理等；中层干部应聘面试主持由公司总经理担任，用人部门经理和分管副总、分管行政的副总、行政部经理；副总级应聘由董事长担任主持，公司现任副总级以上干部和行政部经理参与。

人力资源管理专员担任面试记录。

5、设董事长公室后，办公室负责人对笔试环节全程监管，审查题卷。参与面试全程考察与监管。

6、笔试、面试及其他综合考核初步结果，由行政部报总经理（副总级以上报董事长）审批同意后，将结果通知应聘者。

第七条

有下列情况者不得进入招聘程序：（1）被剥夺政治权利尚未复权者；

（2）受有期徒刑宣告或通缉，尚未结案者；（3）受破产宣告尚未结案者；（4）吸毒或其他代用品者；

（5）亏欠或挪用公款受处罚有案者；（6）患有精神病或传染病者；

（7）品行恶劣，被其他公司或单位开除者；（8）身体检查经本公司认定不适合者；（8）未满十六岁者。第八条

试用期条款

1、后勤、服务类及其他一般性岗位；试用期三个月；特殊、技术工种（岗位）及主管以上、主要业务岗位，试用期六个月。试用期包括在工作年限内，期满考核合格转正；但试用期表现特别优秀者，可申请提前结束试用期。专家级或特殊人才，试用期由总经理提出意见，报董事长审批。

2、试用期满，申请转正，或提前申请转正的人员，到行政部领取《员工转正申请表》填写相关栏目并撰写《试用期述职报告》，一并交所在部门经理（中层正职应聘者直接报分管副总，副总以上直接送行政部）。

第九条

转正考核办法与流程

1、一般员工：（1）分管副总参加，部门经理主持，申请转正员工在所在部门述职，员工发表意见，部门经理综合员工意见，在《转正申请表》相关栏填

写考评意见和是否同意如期转正或延期转正后报行政部；（2）行政部审查后进行公示，公示期7天，公示期内满，根据公示情况并征求相关方面意见后在《转正申请表》相关栏填写考评意见和是否同意如期转正或延期转正后报分管副总、总经理签注审批意见；（3）行政部根据最终审批意见通知申请转正员工。

2、中层干部：（1）行政部主持，申请转正的中干在所在部门员工会上述职，无记名方式表决（同意、不同意、延期转正），当场统计结果，如均未或半数通过（同意、不同意、延期转正）或结论为不同意、延期转正的，由行政部直接报分管副总和总经理决策；（2）部门结论为同意的，行政部向分管行政的副总汇报，安排中层以上干部会议，总经理主持或总经理委托分管行政的副总主持，申请转正的中干在会上述职，听取与会人员意见，然后无记名方式表决；（3）表决结果为延期转正、不同意或均未过半数的，直接报总经理审批后办理；（4）表决结果为同意的，由行政部对表决结果进行公示，公示期满，将公示及表决结果报总经理审批后通知本人或下达文件。对不同意转正的，如本人愿意，公司需要，符合条件的，可转为一般正式员工任用。

3、副总级干部：（1）行政部向总经理汇报，安排中干以上会议，总经理主持，申请转正的副总级干部在会上述职，听取与会人员意见，然后无记名方式表决；（3）表决结果为延期转正、不同意或均未过半数的，直接报董事长审批后办理；（4）表决结果为同意的，由行政部对表决结果进行公示，公示期满，将公示及表决结果报董事长审批后通知本人或下达文件。对不同意转正的，如本人愿意，公司需要，符合条件的，可转为中干任用。

4、总经理：（1）由董事长主持中干以上会议，申请转正的总经理在会上述职，听取与会人员意见，然后无记名方式表决；（3）表决结果为延期转正、不同意或均未过半数的，直接报董事长同意后报董事会审批；（4）表决结果为同意的，由行政部对表决结果进行公示，公示期满，将公示及表决结果报董事长同意后交懂事会审批，然后通知本人或下达文件。对不同意转正的，如本人愿意，公司需要，符合条件的，可转为副总任用。

5、延期转正时间一般为3个月，延期后申请转正的考核办法与流程与申请转正一致。

6、对中干以上人员，考核结论为不同意的，本人不愿意降职，公司又暂不

需要，将按结束试用期、解除劳动关系处理。

第十条

试用人员如有以下情形，可随时停止试用，予以解聘：

1、在试用期间被证明不符合录用条件的；

2、严重违反公司规章制度的；

3、严重失职，营私舞弊，给公司造成较大损失或伤害的；

4、同时与其他公司或实体建立劳动关系的，经公司提出，拒不改正的；

5、被依法追究刑事责任的。第十一条

劳动合同管理

1、员工一经履行公司规定程序，转正并正式录用，自转正的次月起，即与公司订立劳动合同，公司为其办理劳动保险。

2、公司与员工协商一致，可以用书面形式变更劳动合同约定的内容，员工提前30天（试用期提前15天）以书面形式通知公司，可以解除劳动合同。

3、已签订劳动合同的员工有下列情形之一的，公司提前以书面形式通知本人或额外支付一个月工资，可以解聘和解除劳动合同：

（1）员工患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公司另行安排的工作的；

（2）员工不能胜任招聘工作，经过培训或者帮助，仍不能胜任工作，也不能胜任由公司另行安排的工作的；

（3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经公司与员工协商，未能就变更劳动合同达成协议的。

3、员工有下列情形之一的，劳动合同终止：

1、劳动合同期满；

2、员工开始依法享受基本养老待遇；

3、员工死亡或被人民法院宣告死亡或宣告失踪；

4、公司被吊销营业执照、责令关闭、撤销、公司决定提前解散或被依法宣告破产；

5、法律、政法规规定的其他情形。第十二条 本制度解释权属公司。

第十三条 依据本制度制定的专项办法，与本制度一并执行，实行过程中，将根据公司发展及管理需要以及员工合理意见做适度修改与调整。

第十四条 本制度从二O一二年一月一日起试行。附：

1、《应聘申请表》

2、员工转正申请表

第三篇：从认知角度谈招聘面试的有效性问题

从认知角度谈招聘面试的有效性问题

财务081 0806010120 梁逸

招聘过程是一个认知的过程。在招聘中，招聘人员力图对应聘者的能力、知识以及品质形成认知；应聘者则力图通过了解招聘人员和招聘过程对公司形成一个初步的认知。而双方往往处在信息不对称的状态下，因此招聘不一定是有效的。

对于招聘者来说，每个招聘人员的经历、背景和喜好不同，他们对一个应聘者的评价可能完全不同。特别是在面试中，招聘者直接感知应聘者的行为和表现，更易陷入认知陷阱。特别有几种行为以列为典例，像简历陷阱，归类偏见，排队效应，断章取“义”，自我中心等。简历陷阱：有些招聘人员判断一个应聘者的依据在于是否具有高学历。他们形成了一个定势效应的认知：认为高学历与高能力是正相关的。一个高学历的人比一个低学历的人的能力要强。其实这是一种误解。归类偏见：中国人也有很强的乡土观念。在招聘中，招聘人员可能对某一地区的人带有偏见或好感，那么他有可能陷入定势效应和晕轮效应。同时他们也有可能对“老乡”具有特别感情。排队效应：由于有时应聘者大大超过公司的需求，招聘人员又不得不一一进行甄选。那么排在中间的应聘者就有可能比前面或后面的人有更多的机会。断章取“义”：在招聘中招聘人员通常会陷入近因效应和首因效应，特别是在面试的时候。研究表明，面试开始四五分钟之后，绝大多数面试考官的决策几乎不再发生变化。“优秀的候选人”可能更多因为他没有令人不满意的特点，而不是因为他具有令人赞赏的特点。同时，有些考官则只顾应聘者给他的最近的印象而不考虑应聘者的整体表现。这就陷入了近因效应的陷阱。自我中心：招聘人员在招聘的过程中，他们也许会受自己的专业技能、兴趣和偏好的影响而带上有色眼镜。他们对应聘者进行了选择性知觉。这对有些应聘者是不公平的。他们可能因为不符合招聘人员个人的要求而被淘汰，而不是因为他并不合格的原因。

对于应聘者来说，应聘者往往为了被录取而显露优势并隐藏劣势的行为。包括：修饰简历甚至伪造简历、第一印象、投其所好等。招聘人员则处在一个信息不对称的地位。他们的决策除了依赖于设计好的招聘程序和方法外，还依赖于自己的经验。这些经验有些是正确的，但也有些是错误的。同时由于人们的思维惰性，那些错误的经验经常作为捷径被应用。首因效应：首因效应是指人对人的知觉中留下的第一印象。即使我们感知的某人的表现已经变化了，第一印象形成的影响也将是缓慢地滞后地改变。晕轮效应：晕轮效应是指在知觉的过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成整体行为特征的认知活动。近因效应：近因效应是指在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响。一般来说，在知觉熟悉的人时，近因效应起较大的作用；在知觉陌生人时，首因效应起较大的作用。定势效应：定势效应是指人们在头脑把形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该对象的知觉产生强烈影响的效应。人们在社会生活实践中，不断感知某类对象，因而对某类对象逐渐形成了固定化的印象。选择性知觉：选择性知觉是指人的兴趣和偏好对知觉产生强烈的影响的知觉过程。人们往往对于自己感兴趣的东西给予极大的注意。以上的认知效应是人们在现实生活中经常走的捷径，在招聘中这些也是招聘人员经常会犯的错误：这些错误以不同的形式表现出来，但这些认知效应却是规律性的东西。这些规律性的效应之所以发挥作用，是因为在现实生活中由于信息不对称和了解信息的成本过高而导致人具有认知的惰性。

认知错误的存在是在所难免的，人类的动机和行为的复杂性导致了这一状况。在招聘中，认知陷阱是存在的，我们应重视这种招聘中的认知陷阱，并通过各种措施来防范这些错误带来的损失，并通过招聘者和应聘者的努力把招聘的有效性提升。

第四篇：从认知角度谈招聘面试的有效性问题

工商管理092 班

从认知角度谈招聘面试的有效性问题

现今社会中，招聘逐渐成为人们日常谈论的话题之一。企业通过招聘的方式，筛选出适合本公司的人员来任职，加强其在行业内部的竞争优势。而招聘面试作为招聘过程中最重要的环节，其有效性的高低对招聘成功与否有着决定性的作用。

招聘面试就是一个认知的过程。在面试过程中，招聘人员对应聘者的工作能力、知识水平以及素质品质形成认知，应聘者则通过与招聘人员的接触对公司形成一个初步认知。然而在此过程中，由于社会心理规律的普遍作用，某些刺激会影响面试官产生特殊的反应效果，导致招聘面试的有效性大打折扣。

例如，在招聘面试的过程中，有些招聘人员会对应聘者有选择性的表现产生错觉，而忽略了他们期望博取面试官的好印象，避免暴露自己的不足和缺陷、有时甚至会夸大自己优点的行为，最终造成首因效应的形成；而有些招聘人员会对整个招聘面试过程中靠后的、尤其是最终的几个应聘者有好的记忆而忽略之前的应聘者，类似于认知过程中的近因效应。

再如，有些招聘人员会由于某一点对某一应聘者形成固定的认知，由此陷入各种常见的认知陷阱。类似高学历与高能力正相关的简历陷阱、对老乡条件反射出好感而对某一地区人员厌恶的乡土偏见、个人对某一观点或兴趣爱好不认同因而产生抵触的以自我为中心等等，这些以偏概全的错误认知会导致招聘人员忽略应聘者的其他方面，形成所谓的晕轮效应，影响招聘人员的最终判断。还有些招聘人员的决策不仅依赖于设计好的面试程序和常用方法，还会由于思维的惰性而过于依赖过去所获得的有关知识和经验，因而在选择的过程中带有很强的主观性，形成定型效应。

综上可见，仅从认知的角度看，招聘人员在面试过程中就应尽量避免由于客观、主观、情景等各方面因素影响而造成的认知误区和认知错误，客观地对应聘者在知识水平、能力结构、个性特征、职业适应性等方面进行评价，考虑社会对人才定义的同时兼顾社会规则的重要性，最终做出录用与否的判断。而作为应聘者要学会利用人在认识方面的弱点，在遵守社会道德和规则的同时尽可能地展现自己比别人更优秀的一面，最终在众多的应聘者中脱颖而出，获得自己所期望的职位。

人类动机和行为的复杂性导致了认知错误存在的在所难免，也导致了认知陷阱的无处不在。因此，无论是招聘面试的哪一方，都应该重视从认知角度分析其有效性的问题。招聘面试有效性的提高，可以减少公司在招聘人员方面花费的时间、提高企业效率，也有利于应聘者尽快找到自己在社会中的位置，以最大限度发挥其优势，为社会做出贡献。

第五篇：如何有效的招聘销售人员

如何有效的招聘销售人员 市场营销 2007-04-23 17:11:35 阅读151 评论1字号：大中小 订阅

一、各种招聘途径的利与弊

１、内部招聘

既从企业内部其它部门招聘销售人员。其中的利弊是：

利：一方面，内部员工由于了解企业产品、企业制度和文化，因此可以充分利用已有的资源，节省大量调适时间和成本。另一方面，内部公开招聘，可以使员工感觉到信息的公开和民主，从而树立对企业的信心。

弊：进行内部招聘时，需要特别注意避免“小团队”、“帮派”可能对招聘的影响。

当然，即使是内部招聘的员工，因其从事的是灵活性比较强的销售，对其进行一定的销售技巧的训练和指导是必要的。２、销售人员推荐

既于销售人员推荐新的销售人员。其中的利弊如下：

利：销售人员活跃在一线，比较了解各行业销售人员的真实情况，因此，可能推荐的是真正适合企业的优秀的销售人员。弊、销售人员可能出于私利考虑，推荐企业并非需要的人，给企业带来损失。如销售人员可能将自己的亲戚或朋友介绍进来，或介绍不如已者以维持自己的地位。

３、回笼人才

其有利之处在于：回笼人才比较熟悉产品，和公司运作情况，能较快适应工作。除非是因为道德问题离职。销售经理应给此类人员给予优先考虑。

弊端在于：回笼人员可能与昔日同事产生隔膜。如何处理好同原销售人员的关系是回笼人员面临的问题。４、利用媒体、市场中介进行社会招聘

有利的一面是：范围广、幅度大。可能吸引更多更优秀的人才。且有利于宣传企业形象，扩大影响，一举两得。弊端在于：成本较高，需在投入较多的人力、物力、财力

５、校园招聘

校园招聘的好处在于：毕业生刚参加工作时，极有新鲜感和工作热忱，常会有出色的表现。而且企业招聘毕业生有利于培养他们的忠诚度，有利于接班人的长期培养

弊端在于：毕业生缺乏销售经验，需在与市场、与社会有一定的磨合期。这对企业来讲，磨合期的收益可能少于成本。６、招聘同业其它企业的销售人员

利处：他们已经熟悉相关产品和市场，无需培训，并且还可以给企业带来竞争对手的客户。

弊处：要想让他们完全抛弃原企业文化而接受现企业文化和管理制度有一定的困难。况且此行有“挖对方墙角”之嫌，往往被视为为道德之举。

二、如何筛选应征者

在对简历进行第一遍筛选衙，就要通过面试进行第二遍筛选。面试过程中，重点考察两个方面：此人有该职务所需的工作经验和背景吗？此人有能力做此工作吗？此外还应该从以下一些细节方面对应聘者进行考察：面试是否准时；握手是否坚定；语言表达是否流利；穿着是否妥当；倾听是否专注．．．．．．为了企业的长远利益考虑，企业也应对应聘者的道德方面进行考察。

三、聘用原则

销售经理在招聘人才时，应从企业自身的特点和需要出发，选拔人才。末必选择最好的，但是要选择最合适的。具体来说有以下几个常用聘用原则：

１、岗位与学历的平衡

对销售而言，能力最重要。但因能力无法明确衡量，学历文凭自然取而代之，成为衡量一个人的重要手段。但学历的高低并不绝对代表能力的高低。所以销售经理在选拔人才时要双双兼顾。

２、职业生涯设计与企业发展的平衡

每个人在成长过程中对自己人生的设计是不同的。企业在招聘时，必需尽可能地了解被聘用人员的职业生涯设计，并结合企业的末来发展方向来决定是否聘用及如何培养。

３、性格最为重要

由于销售工作的特殊性，一个人能否成为一名优秀的销售人员，在很大程度上取决于其性格。由于不同的销售工作有不同的特点和要求，完成的难度和工作条件、环境也不尽相同。因此做为企业的决策者，在配置销售人员进，必须充分考虑每一个人的性格特点，从而进行适当配置。

４、考察离职动机与离职原因

企业有时会招聘一些从其它企业或公司离职出来的人员，在这种情况下，必须尽可能考察他们的离职动机与原因，对于那些想取得更大发展机会而离职的人员，应给予他们更具挑战性的工作，使其最大限度的发挥他们的才能；而对那些因在原公司不被重用等原因离职的人员，则应该给予他们更多的关心和重用，激励他们的工作积极性和创造力．

５、动态考察，实践检验

６、内部提拔与外部招聘的平衡性

四、背景调查

为了核实应聘者个人所陈述的信息是否属实，有时需要对应聘人员进行背景调查，以此来降低企业末来遭受损失的可能性。在做调查时应注意以下几个方面：

１、除非已经确定要扉用这位应征者，不要轻易的做背景调查；

２、应事先通知应征人，听取他们的意见；

３、不要和应征者的现任雇主联系；

４、如在调查中有任何负面资讯，应与应征者进行沟通。

五、招聘销售人员应注意事项

１、做好工作描述；

２、描述职位要求；

３、关注个人因素；（除了描述此项工作所必须达到的客观要求，还要列出一些应聘者胜任此工作所需要的个人因素）４、注意挖掘潜力。

如何招聘到好的销售人员手册 人才测评 2010-04-22 18:37:18 阅读37 评论0字号：大中小 订阅

销售人员是一个公司主要的业绩创造者，并且在客户面前代表了公司的整体形象，然而一个销售人员的素质与品质是很难在短时间内了解的，那么如何在招聘销售人员进行有效的评估？

这里结合“选才”平台招聘一线销售的岗位胜任力模型，希望能为大家招到好销售提供一些参考意见：

适合销售人员的个性特征包括：

□有说服力

□尽责的□社交上的自信心

□关注结果

□坚韧

□行动派

除个性特征外，销售人员还应从以下几个方面进行考察：

销售信心测评，展现受测者在面对挑战时其个人能力与天赋；

重新振作力测评，展现受测者面对情势恶化时其是否能维持乐观积极态度；

适应力测评，展现受测者是否能了解客户与潜在客户的需求；

应变力测评，展现受测者是否能迅速适应工作环境转变的能力；

销售动机测评，展现受测者有效的推动因素，帮助制定有效激励政策；

销售周期测评，展现受测者在销售过程不同阶段的优势与劣势，有助于判断其适合的销售岗位。

通过以上测评信息，HR可全面了解被测者是否适合销售岗位，并对绩效作出预估。为人事决策提供客观、可靠依据。