第一篇：《问题分析与决策》培训课程大纲
《问题分析与决策》课程介绍
主讲：孙军正老师
一、课程背景
工作需要动脑子吗？大多数时候是不用动脑子。为什么？因为成天在做的事情已经形成惯性，凭经验、靠下意识就能“顺”下来。但是在三种情况下我们必须动脑子：遇到新问题、遇到复杂问题、遇到后果严重的问题。不过当我们真的需要动脑子、有意识地解决问题的时候，却突然发现自己的脑子不够用了„„因为这不是我们习惯面对的事情；因为我们很少被训练过怎么分析和思考问题。特别是当我们需要跟大家一起坐下来分析和商量问题的时候，会更加盲目而且情况更令人沮丧:管理中遇到重重问题，不知该从哪里入手；每次讨论，大家都各持己见，没有统一的思路，达不成共识；单凭直觉做决策，做出来也不知道好不好„„
缺少一套科学的、强有力的解决问题的方法和工具的帮助，我们只好重复这样解决问题的方式：拍脑袋做决定、沿用旧方法、没有预防措施、忙于到处救火„„
二、适合状况：
当公司的员工面临复杂和棘手而又无现成经验可循的问题或项目，却因为情况不明、思路不清，正发愁不知从何下手的时候„„
三、课程收益：
（1）这是一个提高你在与他人一起解决问题时的领导力和影响力的课程，帮助你从容应对复杂问题，同时训练和提高你的思维能力，最终帮你形成正确的职业化的工作习惯。（2）帮你的团队看清问题、锁定重点；剥离现象、分析核心；明确要求、寻找方案；预估风险、完善方案；最终漂亮地解决问题并改善绩效。
四、课程特色：
（1）互动性 本课程以互动游戏、大量动手练习、团队研讨交流为主要形式，辅之以讲授、点评、辅导，形式活泼、新颖。
（2）针对性 本课程采用的案例均系企业经营管理中常见的问题，通过系统思考分析深入、到位，具有很强的针对性。
（3）实用性 本课程不仅包括对问题分析与解决在内机理的分析，更加注重方法与工具的使用和学习，以及实际运用能力的提升。
五、课程形式： 讲授、实操演练、真实问题、视频、互动学习、团体动力
六、课程对象： 需要在合作中解决难题的所有领导者和专业技术人员
七、课程人数： 40人左右
八、课时：1-2天
九、核心模块：
第一部分：解决问题的思维流程及关键点
1、什么是真正的问题
2、目标和现状的差异
3、问题和问题点
4、问题的分类
第二部分：问题分析与解决的步骤、方法和工具-让问题迎刃而解
第一步：现状描述、定义问题
目的：解决问题的第一步是认清什么是需要解决的问题。各级经理人在组织中的不同角色也决定了他们关注的问题和解决的重点都有所不同。找到真正的重点，可以使问题的解决产生最佳效果。
要点：
1.背景分析 2.罗列所有问题点 3.清晰分析每一个问题点 4.按对结果的影响程度评估问题 5.确定关键问题所在
本步骤重点探讨：
描述问题的现状，确定关键所在
第二步：明确方向、确定目标
目的： 如果管理者对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住管理中少数几个关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因通常并不是努力程度不够，而是精力分散。
要点：检验目标的SMART原则
1.Specific 具体的 2.Measurable 可以衡量的 3.Achievable 可实现并有挑战性的 4.Realistic 现实有意义的 5.Time-based 有时间限制的
本步骤重点探讨：
如果目标再提高一点会怎么样？ 目标实现后是否可以解决问题？
第三步：系统分析、洞悉要因 目的：
卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业整体，从他们在这个职位上，以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，分析提升组织绩效的原因，应该以“我”为出发点分析影响绩效的原因。
管理者一定要基于事实和慎密的思考而不是常识来分析原因，如果是团队分析问题，团队的所有人都必须对因果关系发表意见，团队中不同的意见要得到充分的重视，管理者通过激发好奇心来搜索可能存在的关系，并勇于提出新的原因假设。
要点：
1.金字塔模型分析原因 2.思维导图分析原因 3.要素表进行分析原因
4.把原因逻辑化、系统化——鱼骨图 5.将原因按重要性、紧急性排序
本步骤重点探讨：
是什么导致问题的发生？背后的原因又是什么呢？
你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？
第四步：创造方案、探索可能
目的：找对了问题，接着要想出解决的方案。在这一过程中，人们往往会陷入一些思维定势，而难以突破。最后或是畏惧不前，或是走回老路。解决新问题需要新方法，创造新方法则需要打破思维定势。创意每个人都有，只是不知道怎么发挥。只要掌握一些新的思维模式，你会发现创新其实是一件轻松又有趣的事情。
要点：
1.收集想法 2.观点聚类 3.形成概念 4.补充完善 5.分析可行
本步骤重点探讨：
突破固有思维发现解决方案 发散思维找到解决问题的可能性
第五步：理性判断、精明决策
目的：决策需要有一套系统的方法和衡量的标准，对各项方案的优势与劣势加以评判；决策需要判断每项方案中可能存在的风险，以最小的风险换取最大的收益。想到一个合理的方案后，就要制订实施计划，确定解决问题的步骤、进度和资源配置，只有在每个细节处考虑周全，才能为方案的决策提供最完备的依据。
要点：
1.就决策工具达成一致
2.独立评分，达成共识，所有人对评估标准达成一致 3.风险障碍分析 4.制定行动计划
1)行动计划要具体、可以操作，可以跟踪 2)行动计划尽量在培训结束后短期内启动 3)行动计划动宾格式描述
4)行动计划执行前要通过正式的决策程序
本步骤重点探讨： 科学决策，谋求共识 分析风险，制定计划
第六步：执行方案、落实达成
目的：企业是一个系统环境，方案的有效实施依赖于团队力量，所以在执行前要建立共识。经理人的作用，不是说服团队成员认可你的方案，而是认真地倾听，使他们的想法都有被尊重和考虑的机会。
要点：
1.有效授权 2.获得责任人的承诺 3.建立追踪结果的计分牌 4.里程碑过程跟进
本步骤重点探讨：
取得对目标的承诺，经常性地组织并参与高效的目标回顾会，为实现目标扫清路障 传统监督与执行监督之间的区别 提高团队成员彼此间的责任感
第三部分：问题解决能力与实际工作-做个解决问题的高手
一、区分管理过程、管理结果以及实时解决问题的衡量标准，根据组织当前状态以及组织期望的状态确定可视化解决问题实现目标的方法。
1.创建一个可见、易理解的衡量标准，追踪主要指标的进展。2.确定衡量团队解决问题实现目标的主要方法
3.建立能真正跟踪进展、促进正确行为和预期成果的衡量方法，设计一个易理解、吸引、易管理及简明的计分牌
二、知行合一、绩效实现
1.课程知识点回顾 2.驾驭工具、运用自如 3.课程感受及分享 4.从知到行的五个阶段 5.解决问题、成就人生 总结与答疑
以上课程安排仅供参考，具体情况以现场授课为准！
个人简介
孙军正，博士，国家注册企业咨询顾问师/企业培训师 银行业绩倍增系统创始人（见著作《领导执行智慧》）国务院军转办特聘讲师（2012年）
中国执行力十强讲师（2013年由中华讲师协会、中华讲师网评选）最受银行业推崇的人力资源管理专家、著名实战派管理咨询专家
北京大学、清华大学、复旦大学、浙江大学、中山大学、上海交大等多所高校特聘教授 中国银行、招行等多家银行常年管理顾问
国内30多家咨询公司/培训机构高级顾问/特聘培训师
个人经历
因为专注，所以专业，20年来孙老师一直致力于银行业绩增长的研究与 应用，在如何使银行业绩快速提升及打造团队执行力方面有很深的造诣和丰硕的成果，从战略、流程、制度到奖惩；能够做 到实战、实用、实效，为银行提供内训、诊断、顾问一站式的咨询与培训服务。他首创的“银行业绩倍增系统”已成功导入多家银行。他的培训具有深刻、震撼、激情、实战的风格，因能达到“现场学习，现场训练，现场结果”的效果。培训满意度在98%以上。
第二篇：时代光华培训《问题分析与决策》有感
《问题分析与决策》有感
现实学习、工作、生活中，我们无时无刻不在进行问题的决策，有些决策对我们有重大影响，例如：高考志愿填报，将决定是否能够找到人生第一次起跳的平台；在选择未来的丈夫（妻子）的时候，将决定今后家庭生活是否幸福；在选择几个不同工作机会的时候，将决定一个人的职业走向。有些决策对我们的影响相对很小，例如：今天的早餐是喝豆浆还是牛奶；早晨穿素色衬衣还是格子衬衣；可以说，我们的生活时时刻刻都生活在对某一问题进行分析、决策的过程。通过阅读和学习《问提分析与决策》，从以下几个方面谈以下读后感：
一 《问提分析与决策》为我们阐述了对问题分析和决策的完整流程：状况评估→ 问题分析 → 决策分析 →潜在问题分析。通过完整的这一过程，对当前环境所出状况，问题所出状态、特异性等，并对解决问题的方式进行讨论，最终对解决问题方案发生状况后做好应对措施。在进行状况评估应该是后续几个步骤的基础，如果管理者对当前状况有了片面或者错误的认识将直接导致今后决策的失败。而问题分析将直接关系对问题的认识，这是给出决策分析的基础。很难想象一个人面临生死存亡的时候，自己没有清醒的认识，而错误的认为仅仅需要进行改进性的判断，在这种情况下能够做出合理的决策和给出解决问题的方案。决策分析是在状况评估、问题分析基础上，做出的合理的解决问题的结果。往往在前两步的分析基础上，可以自然得出合理的决策结果，但是管理者往往在面对逻辑上合理的结果，但是感情上或者凭经验缺无法接受。这时候要靠管理者减轻的决心和勇于
变革的理念来做出决策分析。潜在问题分析则是在考虑基于上述决策之后，可能带来的问题，尽量在事前能够将可能带来的问题加以预防，并找到相关的解决方案。对于无法完全避免的影响和结果，选择伤害最小，最有利于企业的解决方式，“两害相权取其轻”往往更考验管理者的智慧。
二总结决策的特征主要有以下五个方面：
第一是在要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。第二要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。第三是仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要妥协、适应及让步事项，以期该决策被接受。第四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。第五是在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
三个人见解和决策的关系：
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓的选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的。有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家沉思其见解，认清其见解经过实证后的结果。有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则的话，他就用不着做决策了，他只略做简单的调整就可以
了。管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点相不同的判断中选择。
四针对反面意见的运用：
第一惟有反而意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
第二反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高。
第三是反面意见可以激发想像力。当然，纯粹为了某一问题去找答案并不一定非有想像力不可，只有解决数学问题才最需要想像力。总之，对于工作、生活中遇到问题分析与决策，切不可盲目进行流程化，对于开篇提及的重要问题，是需要进行完整的考虑，这样才能使迈上人生起跳平台、家庭生活幸福、个人职业走向等重要问题获取成功的最大概率。而对与“豆浆与牛奶”、“素色与格子”、“功夫篇与喜剧片”这样的小问题，可能对问题分析这个过程本身所花费的代价，远远大于所要决策问题带来的微乎其微的影响。
因此，正确运用潜意识、工作生活经验、流程化问题决策分析，解决不同紧急度、重要度的问题才能使分析解决问题达到最高效率。
2011/7/18
第三篇：学习问题分析与决策课程之感想（范文模版）
学习«问题分析与决策»之感想
企业在市场销售过程之中时时刻刻都在进行着决策，如寻找什么类型的经销商、分销商，给予他们什么样的销售政策；重点开发哪些区域市场，建立什么样的销售渠道，执行什么样的促销政策等等。其中，较小的决策即使错误了，也许不会对销售工作造成太大的损害，但是，如果中型、大型决策一旦做错，就可能给企业带来难以弥补的损失。因此，一定要善于发现问题、分析问题，在此基础上谨慎决策，科学决策、正确决策。
通过这次学习，让我了解并掌握了正确发现、分析市场上存在问题的方法、能力，以及正确决策的要点等相关知识。
一、正确决策的关键
1、首先要对问题做出正确的判断，对症方能下药；
2、其次要对环境做出客观的评价；
3、再次要对企业拥有的资源做出有效的评价；
4、然后要对可能面临的困难做出理性的分析；
5、最后对决策带来的风险，企业要做好充分准备。
二、（1）决策的通用模型
A、第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一些比较复杂的模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的7S分析法等。
B、第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模型，如鱼骨图等。
C、第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验。（2）.逻辑思维
逻辑学告诉我们，要想知道问题的本质，最低限度要问七个为什么，才有可能知道这件事情的真正本质是什么。因此，企业及销售过程中的决策一定要有逻辑性。（3）.问题分析与决策模型
这个模型里，包含有四个模块，即状况评估、问题分析、方案决策和应变措施。而每个模块又包含四个环节，一个完整的决策过程必须有十六个步骤。
三、状况评估
1、查明具体难题
2、排出轻重缓急
3、计划行动步骤
4、准备采取行动
四、问题分析
要走出这些误区，就需要一种有效解决问题的方法，而问题分析恰恰是解决问题的桥梁。问题分析的作用在于，它能够有效地帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差，从而明确目标。只有目标明确才能真正有效地解决问题，因此，要解决问题，就要确切地学会怎样定义问题，辨别问题，以及有效地分析收集到的信息。每个人都可以意识到问题，但面对纷繁复杂的信息，要做出正确的判断并非易事，只有获得与问题本质有关的有效信息，才能分析问题，解决问题。这时就必须通过提出问题来确定问题，必须全面地描述问题的性质，分辨可能的原因。同时，要借鉴已有的经验和常识，提出导致问题的可能因素，详细记录实际和预期结果之间的偏差，承认原因的多样性和可能性，把这些可能的原因汇总并记录在表格上，这样可以避免枉下结论。
在识别可能的原因时，要运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性，列举可能的原因，对收集的信息进行有效的评估。如果这样不能找到发生偏差的原因，则可以使用“问题分析”的技巧。
五、方案决策
今天的世界纷繁复杂、变幻莫测，单纯依赖经验和直觉作出决策会非常危险，而企业销售工作的决策更是决定企业是否能够长治久安重要环节，如果我们在充分尊重逻辑，掌握现代化的分析问题的方式方法、采用科学的决策分析方法来进行分析判断，我们就能正确解决市场运作中的许多问题。但是，决策必须建立在对相关信息全面分析的基础上，决策时必须搞清：有没有信息；信息是否正确以及分析系统对这些信息进行的分析是否清楚。查明这些问题决策就会更加准确。
六、决策分析的程序
1、第一：明确决策目的，即为什么要做这个决策。决策的目的必须确定，并且要明确反映在决策里。决策目的应该集中在决策的结果和现有的人、财、物、资源、时间等资源条件上，以便为今后评估、选择方案提供标准。
2、第二：评估决策方案，即找到满足目标的各种可供选择的方案。每个选择方案都需要收集、评估选择方案的相关信息，从而了解方案是否能够满足决策目标的要求。
3、第三：评估决策风险。如果忽略方案的不利后果，就不是一个完整的分析。任何方案都有风险，特别诱人的选择方案也是如此，往往有潜在的风险。
4、第四：做出最终决策。要做出正确的决策，就要认真地研究、分析每一个备选方案的优点和相应的风险，权衡利弊后，最后确定实施方案。
5、第五：决策一段作出，必须要求执行者做出承诺，要求其具备承担额外风险的能力，并充分发挥其创造性。
通过这次学习使我们掌握了科学分析问题、正确决策的能力，杜绝今后在日常工作中靠拍脑袋来做决策的陈规陋习，防止踏入解决问题及决策过程中的许多误区，要在严格遵守事物的逻辑关联上发现问题，解决问题，要充分认识到复杂多变的世界任何事情都可能发生，计划实施中也许会遇到许多潜在问题，我们要能识别潜在问题，对之进行分析，为最终解决问题做好准备，这样可以确保实施风险的减少，必定会使我们更加可能获得成功。所以，我不但了解和掌握问题分析和决策的方法，而且我们应该在做出决策如何预防风险、避免问题上时刻保持清醒的头脑，坚决杜绝错误决策的发生。
第四篇：问题分析与决策教程学习心得
问题分析与决策教程学习心得
生活中时时处处都在进行着决策，小型决策如买什么样的烟酒；中型决策如找什么样的对象，买什么样的车子或房子；大型决策如企业的投资战略、发展项目的确定，以及国与国之间怎样处理纠纷等。其中，较小的决策即使错误，也不会对生活造成太大的损害，但是，如果中型、大型决策一旦做错，就可能带来难以弥补的损失。因此，一定要善于分析，谨慎决策，正确决策。
通过学习，我了解并掌握了正确决策的要点及方法等相关知识。
一、正确决策的关键
Æ 首先要对问题做出正确的判断，对症方能下药； Æ 其次要对环境做出客观的评价；
Æ 再次要对企业拥有的资源做出有效的评价； Æ 然后要对可能面临的困难做出理性的分析； Æ 最后对决策带来的风险，企业要做好充分准备。
二、（1）决策的通用模型
Æ 第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一些比较复杂的模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的7S分析法等。
Æ 第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模型，如鱼骨图等。Æ 第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验。（2）.逻辑思维
逻辑学告诉我们，要想知道问题的本质，最低限度要问七个为什么，才有可能知道这件事情的真正本质是什么。（3）.问题分析与决策模型
这个模型里，包含有四个模块，即状况评估、问题分析、方案决策和应变措施。而每个模块又包含四个环节，一个完整的决策过程有十六个步骤。
三、状况评估（1）查明具体难题（2）排出轻重缓急（3）计划行动步骤（4）准备采取行动
四、问题分析
要走出这些误区，就需要一种有效解决问题的方法，而问题分析恰恰是解决问题的桥梁。问题分析的作用在于，它能够有效地帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差，从而明确目标。只有目标明确才能真正有效地解决问题，因此，要解决问题，就要确切地学会怎样定义问题，辨别问题，以及有效地分析收集到的信息。
每个人都可以意识到问题，但面对纷繁复杂的信息，要做出正确的判断并非易事，只有获得与问题本质有关的有效信息，才能分析问题，解决问题。这时就必须通过提出问题来确定问题，必须全面地描述问题的性质，分辨可能的原因。同时，要借鉴已有的经验和常识，提出导致问题的可能因素，详细记录实际和预期结果之间的偏差，承认原因的多样性和可能性，把这些可能的原因汇总并记录在表格上，这样可以避免妄下结论。
在识别可能的原因时，要运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性，列举可能的原因，对收集的信息进行有效的评估。如果这样不能找到发生偏差的原因，则可以使用“问题分析”的技巧。
五、方案决策
孙子兵法曰：“知胜有五，知可战与不可战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。”其中，“知可战与不可战者胜”这一道理在今天仍然适用。那么如何把握可战还是不可战呢？今天的世界纷繁复杂、变幻莫测，单纯依赖经验和直觉会非常危险，而采用决策分析的方法就能解决这个问题。但是，决策必须建立在对相关信息全面分析的基础上，决策时必须搞清：有没有信息；信息是否正确以及分析系统对这些信息进行的分析是否清楚。查明这些问题决策就会更加准确。决策分析的程序
Æ 第一：明确决策目的，即为什么要做这个决策。决策的目的必须确定，并且要明确反映在决策里。决策目的应该集中在决策的结果和现有的人、财、物、资源、时间等资源条件上，以便为今后评估、选择方案提供标准。Æ 第二：评估决策方案，即找到满足目标的各种可供选择的方案。每个选择方案都需要收集、评估选择方案的相关信息，从而了解方案是否能够满足决策目标的要求。
Æ 第三：评估决策风险。如果忽略方案的不利后果，就不是一个完整的分析。任何方案都有风险，特别诱人的选择方案也是如此，往往有潜在的风险。
Æ 第四：做出最终决策。要做出正确的决策，就要认真地研究、分析每一个备选方案的优点和相应的风险，权衡利弊后，最后确定实施方案。
孙子曰：“夫兵形象水，水之形,避高而趋下；兵之形,避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能应敌变化而取胜者，谓之神。”决策后人们往往认为工作会顺利完成，但复杂多变的世界任何事情都可能发生，计划实施中必定会遇到许多潜在问题，识别潜在问题，对之进行分析，为最终解决问题做好准备，可以确保实施风险的减少，必定会使人们更加成功。所以，通过学习我不但了解和掌握了问题分析和决策的方法并且掌握了我们应该在做决策如果预防风险避免问题的搓搓。
第五篇：问题分析与决策教程试卷与答案
试卷1
1.要进行正确决策，就要： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 对问题做出正确的判断
对环境做出客观的评价
对企业拥有的资源做出有效的评价
以上都包括
2.不属于衡量问题轻重缓急程度标准的是： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 严重性
灵活性
紧急性
发展性
3.下列关于状况评估的说法错误的是： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 状况评估针对的是单一问题
状况评估需要澄清和评估所面临的难题群
要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法
能够帮助我们以正确的方法收集分析和评估信息
4.拖延问题： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 会使问题的紧急性不断增加
可能在解决问题的过程中又出现了新的难题
需要对问题进行重新评估
以上都包括
5.成功的条件不包括： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 空间
高质量的分析
执行者和批准者的承诺
时间
6.考虑决策目标时必须考虑： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 表面利益与根本利益
企业利益与员工利益
短期效益和长期效益
产品效益和品牌效益
7.识别可能的原因时，要：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性
列举可能的原因
对收集的信息进行有效的评估
以上都包括
8.在对问题进行评估时： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 严重性是第一位的紧急性是第一位的发展性是第一位的应当结合三者考虑
9.在进行问题分析的准备时，首先要： 回答：正确
1.A 2.B 明确解决问题的误区
明确解决问题的困难 3.C 4.D 明确问题分析的作用
描述面临问题
10.妄下结论是： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 很多中国企业常犯的错误之一，也是最大的错误之一
信息不足，却认为已经把握了问题
只把支持自己观念的信息用来去论证结论
以上都包括
11.决策最大的误区是： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 个人喜好导向
方案优先而不是目的优先
忽略风险
决策依据不准确不全面
12.在问题的分析与决策过程中： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 优秀的管理者主要依靠个人的感觉、直觉
中国的企业主要使用自己制造的适合单个企业情况的模型
外国企业多使用问题分析工具
以上说法都正确
13.在对问题进行状况评估时，首先要： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 排出轻重缓急
查明具体难题
准备采取行动
计划行动步骤 14.通过对目标的描述，企业应当： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 弄清楚希望达到的结果和具体目标
弄清楚达到目标必须满足的条件
弄清楚在方案的实施过程中人、财、物、时间是否具备和充足
以上都包括
15.潜在问题： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 可以完全杜绝
是指对成功能产生危害的因素
分析时应把重点放在一旦发生将产生的后果上
不需要理会
试卷2
1.决策： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 只是企业老总、经理等高级管理人员应该关心的事情
每个人每天都在进行
与企业的普通员工无关
与个人的日常生活没有关系
2.下列关于状况评估的说法错误的是： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 状况评估针对的是单一问题
状况评估需要澄清和评估所面临的难题群
要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法
能够帮助我们以正确的方法收集分析和评估信息 3.识别可能的原因时，要：
回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性
列举可能的原因
对收集的信息进行有效的评估
以上都包括
4.传统的价值观要求： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 直率坦荡
雷厉风行
高深莫测
任性率真
5.传统的决策思维模式是： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 谁官大，谁决策
拍脑袋，拍胸脯，拍屁股
以任务为导向，以人治为驱动
以上都包括
6.在对问题进行评估时： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 严重性是第一位的紧急性是第一位的发展性是第一位的应当结合三者考虑
7.状况评估的用途不在于： 回答：正确
1.A 以正确的方法收集、分析和评估信息 2.B 3.C 4.D 为制定工作计划提供依据
帮助确定公司内部跨部门的工作目标
完成上级管理者布置的任务
8.要保护行动计划不受干扰，就进行： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 决策分析
潜在问题分析
问题分析
过程分析
9.在进行问题分析的准备时，首先要： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 明确解决问题的误区
明确解决问题的困难
明确问题分析的作用
描述面临问题
10.下列说法不正确的是： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 妄下结论可能是因为信息不足
错误定义问题是因为看到很多信息似乎都跟问题有关
领导决策，报喜不报忧，人人说好话的文化传统，更加重了妄下结论这一问题
错误定义问题可能是因为没有掌握正确信息
11.在问题的分析与决策过程中： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 优秀的管理者主要依靠个人的感觉、直觉
中国的企业主要使用自己制造的适合单个企业情况的模型
外国企业多使用问题分析工具 4.D 以上说法都正确
12.要了解一件事情的本质，最低限度要问： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 三个为什么
五个为什么
七个为什么
九个为什么
13.中国绝大部分企业是： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 目标型
任务型
结果型
问题型
14.明示决策目标： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 是好的决策的必要组成部分
应当就事论事，不涉及以往的决策
可以稍微模糊一点，为以后的修改和调整留下空间
以上都包括
15.潜在问题： 回答：正确
1.A 2.B 3.C 4.D 可以完全杜绝
是指对成功能产生危害的因素
分析时应把重点放在一旦发生将产生的后果上
不需要理会
试卷3
决策过程中不得不面对的问题是： 回答：正确
1.2.3.4.A 怎样正确决策
B 如何降低决策的风险
C 决策的风险越低越好
D 以上说法都不对
2.要进行正确决策，就要： 回答：正确
1.2.3.4.A 对问题做出正确的判断
B 对环境做出客观的评价
C 对企业拥有的资源做出有效的评价
D 以上都包括
3.澄清问题时： 回答：正确
1.2.3.4.A 要把简单的问题合并成一个问题
B 把模糊的问题变得更加具体和更加现实
C 不一定需要找到问题的本源和实质
D 用列举法弄清问题
4.进行决策分析时，首先要： 回答：正确
1.2.A 评估决策方案
B 明确决策目的 3.4.C 评估决策风险
D 制定决策方案
5.决策目标可以分为： 回答：正确
1.2.3.4.A 长远目标和短期目标
B 盈利目标和效益目标
C 必须要求目标和愿望要求目标
D 组织目标和企划目标
6.要制定出良好的应变措施，首先要： 回答：正确
1.2.3.4.A 找出可能原因
B 识别潜在问题
C 采取预防措施
D 计划应变措施
7.在对问题进行评估时： 回答：正确
1.2.3.4.A 严重性是第一位的 B 紧急性是第一位的 C 发展性是第一位的 D 应当结合三者考虑
8.在进行问题分析的准备时，首先要： 回答：正确 1.2.3.4.A 明确解决问题的误区
B 明确解决问题的困难
C 明确问题分析的作用
D 描述面临问题
9.下列说法不正确的是： 回答：正确
1.2.3.4.A 妄下结论可能是因为信息不足
B 错误定义问题是因为看到很多信息似乎都跟问题有关
C 领导决策，报喜不报忧，人人说好话的文化传统，更加重了妄下结论这一问题
D 错误定义问题可能是因为没有掌握正确信息
10.决策误区产生的原因不包括： 回答：正确
1.2.3.4.A 决策时受了时间的影响
B 决策时受了空间的影响
C 决策人员之间的观点大相径庭
D 不清楚需要收集哪些信息
11.要了解一件事情的本质，最低限度要问： 回答：正确
1.2.3.4.A 三个为什么
B 五个为什么
C 七个为什么
D 九个为什么 12.在对问题进行状况评估时，首先要： 回答：正确
1.2.3.4.A 排出轻重缓急
B 查明具体难题
C 准备采取行动
D 计划行动步骤
13.设定奖惩激励机制时： 回答：正确
1.2.3.4.A 只要合理就好
B 一定要在事前设立
C 一定要在事后根据具体情况设立
D 以上都不正确
14.解决问题的误区不包括： 回答：正确
1.2.3.4.A 盲目乐观
B 妄下结论
C 错误定义问题
D 盲目行动
15.问题分析的作用在于： 回答：正确
1.2.A 是进行问题沟通的桥梁
B 有效的帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差 3.C 可以帮助人们解决问题
D 可以帮助人们描述问题 4.试卷3
1.澄清问题时： 回答：正确
1.2.3.4.A 要把简单的问题合并成一个问题
B 把模糊的问题变得更加具体和更加现实
C 不一定需要找到问题的本源和实质
D 用列举法弄清问题
2.不属于衡量问题轻重缓急程度标准的是： 回答：正确
1.2.3.4.A 严重性
B 灵活性
C 紧急性
D 发展性
3.考虑决策目标时必须考虑： 回答：正确
1.2.3.4.A 表面利益与根本利益
B 企业利益与员工利益
C 短期效益和长期效益
D 产品效益和品牌效益 4.识别可能的原因时，要：
回答：正确
1.2.3.4.A 运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性
B 列举可能的原因
C 对收集的信息进行有效的评估
D 以上都包括
5.要制定出良好的应变措施，首先要： 回答：正确
1.2.3.4.A 找出可能原因
B 识别潜在问题
C 采取预防措施
D 计划应变措施
6.传统的价值观要求： 回答：正确
1.2.3.4.A 直率坦荡
B 雷厉风行
C 高深莫测
D 任性率真
7.传统的决策思维模式是： 回答：正确
1.2.A 谁官大，谁决策
B 拍脑袋，拍胸脯，拍屁股 3.4.C 以任务为导向，以人治为驱动
D 以上都包括
8.状况评估的用途不在于： 回答：正确
1.2.3.4.A 以正确的方法收集、分析和评估信息
B 为制定工作计划提供依据
C 帮助确定公司内部跨部门的工作目标
D 完成上级管理者布置的任务
9.在进行问题分析的准备时，首先要： 回答：正确
1.2.3.4.A 明确解决问题的误区
B 明确解决问题的困难
C 明确问题分析的作用
D 描述面临问题
10.决策最大的误区是： 回答：正确
1.2.3.4.A 个人喜好导向
B 方案优先而不是目的优先
C 忽略风险
D 决策依据不准确不全面
11.逻辑： 回答：正确 1.2.3.4.A 分为有效逻辑和无效逻辑
B 就是自己的想法
C 与决策无关
D 不是一门科学
12.在对问题进行状况评估时，首先要： 回答：正确
1.2.3.4.A 排出轻重缓急
B 查明具体难题
C 准备采取行动
D 计划行动步骤
13.设定奖惩激励机制时： 回答：正确
1.2.3.4.A 只要合理就好
B 一定要在事前设立
C 一定要在事后根据具体情况设立
D 以上都不正确
14.跨部门的状况评估： 回答：正确
1.2.3.4.A 无助于不同部门目标的统一
B 使复杂和重要的事件更加棘手
C 可以帮助确立项目发展的方向
D 不能澄清各种复杂的状况 15.问题分析的作用在于： 回答：正确
1.2.3.4.A 是进行问题沟通的桥梁
B 有效的帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差
C 可以帮助人们解决问题
D 可以帮助人们描述问题
试卷4 1.澄清问题时： 回答：正确
1.2.3.4.A 要把简单的问题合并成一个问题
B 把模糊的问题变得更加具体和更加现实
C 不一定需要找到问题的本源和实质
D 用列举法弄清问题
2.不属于衡量问题轻重缓急程度标准的是： 回答：正确
1.2.3.4.A 严重性
B 灵活性
C 紧急性
D 发展性
3.考虑决策目标时必须考虑： 回答：正确 1.2.3.4.A 表面利益与根本利益
B 企业利益与员工利益
C 短期效益和长期效益
D 产品效益和品牌效益
4.识别可能的原因时，要：
回答：正确
1.2.3.4.A 运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性
B 列举可能的原因
C 对收集的信息进行有效的评估
D 以上都包括
5.要制定出良好的应变措施，首先要：
回答：正确
1.2.3.4.A 找出可能原因
B 识别潜在问题
C 采取预防措施
D 计划应变措施
6.传统的价值观要求： 回答：正确
1.2.3.4.A 直率坦荡
B 雷厉风行
C 高深莫测
D 任性率真 7.传统的决策思维模式是： 回答：正确
1.2.3.4.A 谁官大，谁决策
B 拍脑袋，拍胸脯，拍屁股
C 以任务为导向，以人治为驱动
D 以上都包括
8.状况评估的用途不在于： 回答：正确
1.2.3.4.A 以正确的方法收集、分析和评估信息
B 为制定工作计划提供依据
C 帮助确定公司内部跨部门的工作目标
D 完成上级管理者布置的任务
9.在进行问题分析的准备时，首先要： 回答：正确
1.2.3.4.A 明确解决问题的误区
B 明确解决问题的困难
C 明确问题分析的作用
D 描述面临问题
10.决策最大的误区是： 回答：正确
1.2.A 个人喜好导向
B 方案优先而不是目的优先 3.4.C 忽略风险
D 决策依据不准确不全面
11.逻辑： 回答：正确
1.2.3.4.A 分为有效逻辑和无效逻辑
B 就是自己的想法
C 与决策无关
D 不是一门科学
12.在对问题进行状况评估时，首先要： 回答：正确
1.2.3.4.A 排出轻重缓急
B 查明具体难题
C 准备采取行动
D 计划行动步骤
13.设定奖惩激励机制时： 回答：正确
1.2.3.4.A 只要合理就好
B 一定要在事前设立
C 一定要在事后根据具体情况设立
D 以上都不正确
14.跨部门的状况评估： 回答：正确 1.2.3.4.A 无助于不同部门目标的统一
B 使复杂和重要的事件更加棘手
C 可以帮助确立项目发展的方向
D 不能澄清各种复杂的状况
15.问题分析的作用在于： 回答：正确
1.2.3.4.A 是进行问题沟通的桥梁
B 有效的帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差
C 可以帮助人们解决问题
D 可以帮助人们描述问题
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