国有企业绩效完善研究（精选五篇）

第一篇：国有企业绩效完善研究

国有企业人力资源 绩效考核体系的完善研究

摘 要：绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,当前很多企业已经认识到绩效考核的重要性,在推进绩效考核完善和创新方面进行了一些有益的尝试。尽管这样,国有企业绩效考核长期以来存在的一些问题至今仍未得到很好的解决,这对于绩效考核完善将是一个巨大的挑战。文章深入分析现阶段国有企业人力资源绩效考核存在的问题,并提出了具体的改进措施。

绩效考核是一项非常重要的人力资源管理活动,它不仅能激励员工的劳动积极性,而且是企业提高竞争力的重要手段之一。近几年来,国有企业不断加强自身建设练“内功”,在推进绩效考核完善和创新方面进行了一系列有益的尝试。但由于人力资源这一问题的复杂性和敏感性,以及受各种因素影响,国有企业绩效考核长期以来存在的一些问题至今仍未得到很好的解决，这对于绩效考核完善将是一个巨大的挑战。因此,如何完善和创新国有企业人力资源绩效考核体系是一个很棘手但必须尽快解决的重要课题。

一、人力资源绩效考核的内涵及意义

（一）绩效考核的内涵

所谓绩效考核,就是指企业以既定标准为依据,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动。绩效考评强调每个员工、每个岗位的特殊性与特殊要求，从执行结果来看，它包括对员工的管理、指导、监督、教育、激励和帮助等功能。一般来说，企业常从“绩”、“能”、“德”、“勤”这四个方面来考核员工的工作业绩。

（二）人力资源绩效考核的意义

1、绩效考核是人员岗位合理配置的依据。通过绩效考核,不仅可以对员工的“绩”、“能”、“德”、“勤”等进行评价，而且还可以了解到员工的使用状况及人事配合程度。如果发现一些员工的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；相反,如果发现一些员工的素质和能力达不到现职的要求,则应降职；而发现一些员工用非所长,或其素质和能力已发生跨职系的变化,则可进行横向调配。从而做到因岗配人、人尽其才。

2、绩效考核是确定人员薪酬与培训的依据。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则,而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。企业只有根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级,激励先进、鞭策后进,奖惩分明,这样才有利于提高员工工作积极性。除此之外,企业人员培训也应具有针对性,应针对其短处进行补充学习,从而准确提升其素质和能力。

3、绩效考核是促进员工成长的手段。主观刺激:绩效考核就像一面镜子,它把考核的结果反馈给员工,让员工发现自身的缺陷和不足,可以不断促进员工自身的提高。客观刺激:绩效考核结果与激励惩罚机制的相配套,这彻底打破的“大锅饭”,使员工在公平的环境中良性竞争,在同一客观标准下既与其他员工的收入或晋升作横向比较,又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。

二、当前国有企业绩效考核存在的问题

（一）绩效考核系统自身的问题

1、考核指标设计不当。主要体现在：一是指标设计过于模糊。1

如一些企业将“工作态度”作为一个指标来考查,但是,实际上工作态度它本身就包括很多方面的内容,而在设计考核指标体系时却几乎很少进一步具体细分。这就使得考核者在评分时难以把握,导致不同的人在不同的时间对同一个被考核者进行考核时所得的分数却不同,出现一定的考核误差;二是考核指标缺乏明确的指导目标。像有的企业没有制定出明确的战略目标,于是管理者而言,考核指标成了无本之木,无源之水;三是指标的设置过于主观。这主要是由于管理者缺乏与下属的沟通,导致指标与标准的设定过于主观,从而给下属造成很大的压力。

2、考核指标不公正。主要体现在：一是激励与考核制度脱节。考核的制度与激励机制不挂钩,这就使得考核的结果变得没有任何实际意义,员工无法在一个具有充分的竞争、公平的待遇和完全的激励的环境下工作,勤劳者变得懒惰,懒惰者变得更加懒;二是考核完成之前考核结果已定。考核的结果在考核完成之前就已经决定,这给员工造成的印象是考核制度并不是考核一段时间以来的工作结果,而是对工作以外的东西比如人际关系等方面的考虑,这样的消极情绪的组长滋生逐步导致了企业效率的降低和创新能力的缺失。

(二)考核实施中的问题

1、考核主体单一。事实上,大多数企业对员工的考核都是由该员工的上级来执行。上级作为唯一的考核者进行考核固然简便直接,但是在一些时候却未必公正准确：一是由于员工的工作情况基本都是由他的上级才能考核,因此上级的主观判断很容易影响绩效考核的结果；二是上级不一定能够全面地了解员工的各个方面,尤其是上级掌握着对员工进行考核的权力；员工就更不会轻易将缺点暴露出来；三是上级作为唯一的考核者,容易助长拉关系、走后门的不正之风。

2、缺乏对考核者培训。绩效考核尽管作为一项非常重要的工作,但由于不重视,针对考核者和被考核者所进行的必要的方法上的培训和思想上的教育几乎没有。这样就无法确保考核者真正掌握考核标准、原则、方法和有关纪律,从而也无法确保考核者能够准确地把握和实施绩效考核,最终不可避免地导致一定的考核误差,从而影响考核结果的效度和信度,降低了员工的公平感,挫伤了员工的劳动积极性。

3、考核中易出现主观偏差。一是晕轮效应，考核者在考核员工时,习惯性地喜欢从被考核者的某个特性去推断其他，会造成“一好百好，一差百差”等以偏概全的评估偏误如。如管理者看到某员工经常加班、忙忙碌碌,因此对他的工作态度很有好感,在年终考核时对他的评价就较高,但却忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察；二是近因和首因效应。考核者容易用被考核者考核末期或考核初期第一印象内的一段时间内的情况来代表整个考核期间的工作表现；三是中庸效应。就是指给大多数职员的考核得分在“平均水平”的同一档次,无论职员的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因首先是利益驱动,管理者给自己下属普遍高评价,有助于在本部门薪酬预算时得利;四是成见效应。也就是考核者由于自身经验、教育、世界观、个人背景等因素而形成“偏见”,往往仅凭个人好恶判断是非。

(三)考核后存在的问题

1、无投诉系统。在考核个人过程中,出现考核误差不可避免,会出现一个表现良好的员工可能得分却低于另一个表现稍差的员工。但是,可以看到,大多数企业都是没有员工的投诉系统。长此以往,考核误差越来越大,很多工作表现良好的员工就会感到不公平,但却无处 3

申诉。这不仅严重挫伤了他们的工作积极性,而且对企业将来的良性发展影响很大。

2、忽视考核后的面谈。目前,很多企业几乎都比较忽视考核后的面谈,即使一些企业开展了考核面谈,但方式方法欠妥,效果并不理想。主要存在这样的误区：一是面谈一般是单向的,而不是双向交流。很多时候都只是领导的训话；二是面谈过程中批评多、赞扬少；三是面谈被看成一个惩罚员工的机会。

三、完善国有企业人力资源绩效考核的对策(一)考核指标制定要准确量化

制定考核标准时要做到:一是具体明确不要模棱两可。尽可能地将考核标准实现量化,不能量化的也要尽可能地细化;二是考核的标准要适度。不同岗位、不同类型的员工考核标准应该有所不同,并且,制订的考核标准员工通过努力应该是可以达到的。既不能过高也不能过低;三是考核标准应具有时效性,要根据内外环境的变化不断去调整。总之,绩效考核的指标要素必须根据工作性质而设定,也就是根据岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

(二)实行多样化的考核方法

为确保考核结果的公正准确,应尽量排除考核中感情因素的影响。那么怎样才可以做到尽量避免由于考核者的主观对考核结果造成的一定程度上的失真,企业可以实行多样化的考核方法。一是可以实施匿名考核,也就是将所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起,建立数据库进行计算机随机编号,考核者只对编号后的材料进行评价即可；二是可以实行两条线考核。所谓“两条线”考核就是要将 4

被考核者进行人群划分,将那部分既是考核者又是被考核者的人从被考核者群体中首先划分出去,随后进行单独考核,这样考核者就不存在优势的机会。这两种考核方式的交叉实行,在一定程度上保证了考核在考核之初就朝着一个平等公正的方向发展,对促进考核结果更加准确是大有裨益的。

(三)引入360度考核实现考核主体多元化

所谓360度考核,就是指每个员工的上级、下级、同事、本人以及顾客,共同来考核其工作绩效,并且特别注重通过反馈来提高员工的绩效,考核方式多层次、多角度。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道、从多个角度收集信息,而不是把上级的评价作为考核信息的惟一来源,实现了考核主体的多元化,增强了考核的可信度和准确度。

(四)建立合理的薪酬制度

进行绩效考核应当要与薪酬结合,绩效改进是考核的目标,但单纯的考核是不能达到这个目标的。考核只有与考核者的个人利益挂钩,才能充分调动其积极性。通过建立合理的薪酬制度,让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来,真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则,就会理顺组织和员工的利益关系,把员工个人目标与企业的目标结合在一起,进而发挥绩效考核应有的作用。

(五)加强对考核者的监督

事实上,在绩效考核中是很容易出现影响考核客观公正的一些心理问题,如晕轮效应错误、感情效应错误等,这样就比较容易给出员工超过或低于其成绩的评分,导致考核误差较大。因此,可以实行如公示制度、责任追究制度、通报批评制度等,力图将监督真正落到实处,使考核者能严格按照要求办事,减少和防止偏见和感情效应带来的误 5

差。

(六)建立考核申诉制度

通过考评申诉制度的建立和执行,不仅确保考核制度将在每一个环节上的误差降至最低,同时还能有效地推动企业组织的民主建设和检验组织管理制度的合理程度及执行程度。申诉有许多形式,正常的申诉渠道是通过基层逐级上报有关部门,如果员工有顾虑,还可以设立匿名信箱、申诉电话以及网站等。管理部门应该设有专人负责处理这些申诉。

(七)考核后面谈要纳入考核机制

在考核结果出来后,可以根据考核结果将员工分成几种类型,从这些类型中选择几名进行考核面谈。通过面谈,要告诉员工考核结果,了解员工的意见和建议。与此同时,还要使优秀者继续保持其良好的表现,并为其进一步的工作提供指导；对于表现不佳的员工，以考核面谈的方式,对其进行分析、指导、提醒或警告,对于那些在工作上有显著变化的员工,也对其进行面谈,以更加准确地了解变化的原因,从而采取针对性的举措。总的来说,通过面谈,能够全面了解被考核者的态度和感受,可能减少考核的偏差。与此同时,更能使被考核者全面认识自己,对于其今后工作的改进和提高不无好处。

参考文献：

[1]邱辉.论企业绩效考核与人事管理[J].四川经济管理学院学报,2007,(02).[2]马培生.组织绩效考核中存在的问题及对策探讨[J].浙江工贸职业技术学院学报,2004,(04).[3]刘进.企业绩效考核工作探析[J].广东经济管理学院学报,2004,(12).[4]钱滔.绩效新思路:从静态考核转变成全面管理[J].技术经济,2007,(02).[5]张联胜.我国企业应进一步加强绩效考核[J].东北财经大学学报,2006,(05).6

第二篇：国有企业绩效管理完善研究

国有企业绩效管理完善研究

——以某燃气集团为例

科学技术的不断创新和发展，加快了人类迈入以因特网为标志的信息时代和知识经济时代的步伐。在这种形势下，企业面临着日益激烈的竞争，需不断寻找新的改进措施以提高企业核心竞争力。国有企业作为国家重要行业和关键领域的掌控者，对国民经济发展起主导作用。随着市场经济的高速发展和城市化进程的不断推进，国有企业根据现代企业制度的要求，相继进行战略转变、加强体制改革。而现代绩效管理工作是围绕企业战略目标，通过计划、实施、评估、反馈与激励等四个环节的系统化运作，来促进总体目标的达成。因此，在激烈的市场竞争中，如何根据国有企业绩效管理的现状找出完善性策略，不断提高企业绩效管理水平，成为摆在国企管理者面前的一个重要议题。

一、绩效管理的内涵及其完善思路

随着市场经济的持续深入发展，国有企业紧跟时代形势进行了诸多变革，表现之一就是现代绩效管理体系的引进和建设。但在具体的操作过程中，往往由于认知等方面的因素，绩效管理工作并没有达到预期的效果，为了能有效发挥出现代绩效管理的重要作用，有必要先对绩效管理的有关理论内容有一个准确的把握。

(一)绩效管理的基本内涵

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整(即PDCA循环)来促成目标的达成。因此，绩效管理就是指通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。而企业的目标体系分成公司、部门和员工三个层次，在目标导向下的绩效管理细分一定要注意保证企业的各级管理者将工作目标、计划和衡量标准系统思考清楚，以通过企业上下级之间的充分沟通和一致行动促进企业各级目标的实现。同时在绩效管理过程中，我们还必须注意考虑企业是否具备明确一致且令人鼓舞的战略，进取性强又可衡量的目标，与目标相适应的高效组织结构，透明而有效的绩效沟通和绩效评价，迅速而广泛的绩效成绩应用等要素。这五个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整绩效管理。

需要注意的是企业的绩效管理是一个系统的过程，其中任何环节的缺失、管理的失误、指标的不当和理念的错误，都可能影响到企业整体绩效的提高。管理者唯有以提高绩效为目的，从企业的整体绩效出发，正确地处理好企业绩效、部门绩效和员工绩效三者之间的关系，并在绩效管理的过程中注重细节、适时改进，才能不断提高企业绩效，使企业步入高绩效发展之路。

(二)绩效管理的完善思路

绩效管理作为一种管理思想，主要是指导企业的系统思考和持续改进。其根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标，它渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。国有企业在进行绩效管理过程中，要明确绩效管理工作是一项系统工程，具有集合性、层次性和相关性等特征。首先，绩效管理系统既是企业人力资源乃至企业管理系统下的一个子系统，同时又是绩效计划、执行、评价和反馈四个子系统的集合。其次，在各个子系统下，公司绩效管理各子系统又分为公司绩效、部门绩效和个人绩效三个层次。最后就是绩效管理各环节、各层次与企业的战略、所处的内外部环境之间相互关联、相互影响。因此，企业必须在系统思想指导下完善自身的绩效管理工作，不断提高绩效管理水平。

二、当前国有企业绩效管理的现状

明确了绩效管理的内涵及其影响因素后，我们还必须注意深入分析当前国有企业绩效管理的现状，以便找出其中存在的一系列问题，在绩效管理完善思路指导下加强绩效管理系统

建设。本文即以某大型燃气集团公司改制过程中的绩效管理研究为例，以期通过对该集团公司绩效管理现状调查来对当前国有企业绩效管理完善工作有所启示。

(一)某燃气集团绩效管理研究的实施背景

某燃气集团创立于1982年，2004年改制为中外合资企业，拥有某市30年管道燃气特许经营权，主营业务为燃气批发、管道和瓶装燃气供应、燃气输配管网的投资和建设，是某市燃气供应的主导企业。该集团公司遵循“安全供气，优质服务”的经营宗旨，在“开拓、创新、高效、服务”的企业精神和“安全第一，预防为主，综合治理”的安全管理方针指导下开展生产经营管理活动，近年来发展迅速，综合实力迅速壮大，在全国燃气行业中排名前列。随着我国市场经济的高速发展，城市化进程不断推进，国内天然气主干管道大力发展，城市燃气事业正迎来前所未有的发展机遇。该燃气集团领导为促进集团上下以全新的姿态投入到城市燃气业正在形成的市场竞争格局中，分享行业发展的成果，高瞻远瞩，提出了“两个转变”的战略目标，即液化石油气向天然气的转变和股份公司向公众上市股份公司的转变。“两个转变”战略目标的提出，对该集团公司改善股权结构，加强对企业经营管理的重视，提高企业满足市场需求、适应市场变化的能力，以及对外树立企业良好的社会形象，具有重要的指导意义。“两个转变”统一在“发展”这一核心目标下，能对企业的经营管理带来深刻而巨大的影响和改变。面对机遇和挑战，该集团公司必须调整、完善绩效管理体系，以促进“两个转变”战略目标的达成，以适应未来经营管理工作模式的转变和市场竞争的需求。

(二)国企绩效管理常见的问题

本文在研究过程中曾以问卷调查的形式对某燃气集团的绩效管理情况进行了解，通过调查发现，该公司绩效管理当前存在的问题主要有以下几个方面：

1.较低的市场竞争强度和行业发展速度客观上弱化了企业对绩效改进的意愿。某燃气集团作为某市燃气供应的主导企业，拥有某市30年管道燃气特许经营权，在这一市场环境下，燃气集团自身具有的竞争优势易使集团员工安于现状，客观上弱化了国有企业进行绩效改进进而实现公司战略和员工自我发展的内在动力。

2.国有企业的性质使公司经营者和各级管理者在工作中对资源掌控的权利受到较大限制，尤其是起决定性作用的人力资源的管理权限不足，责、权、利不平衡，基于责任承担、后果自负的激励体系无法建立。

3.不同形式的绩效管理模式与公司发展所处的阶段密切相关，在公司发展的初级阶段，规模小、任务单纯、主要解决生存等眼前问题，传统的管理模式更为适合。而在绩效管理工作改进、建立绩效管理体系过程中，容易忽视对所处的发展阶段、自身特点的分析，新建立的绩效管理模式在实践过程中仍缺乏不少基础条件。

4.绩效管理工作是一项完整的系统性工作，计划、实施、考核、反馈激励环环相扣，循环发展。而在现实工作中，公司往往没有将绩效管理的四个环节有机联系起来，将绩效考核等同于绩效管理，使绩效考核失去计划、实施环节的事实、数据的支持，陷入靠“拍脑袋”打分的尴尬局面。另一方面，因为缺乏有效的反馈、激励措施，无法将考核结果与各级员工的责任承担联系起来，公司的人力资源开发、管理工作(培训、晋升、转岗、辞退等)没有以绩效考评结果为依据，绩效考核易于流于形式。

5.绩效管理工作的目标是促进企业战略目标的达成，它与企业战略规划、组织结构、岗位职责、工作流程、信息系统建设、企业文化塑造等息息相关。而现实中公司往往简单地将绩效管理等同于绩效考核，仅仅用于对员工表现的评定，绩效管理的工作变成人力资源部一个部门的事情，而人力资源部受能力、条件的限制，将绩效考核简单化，使绩效考核有可能异化为管理层惩罚员工的一个工具。

三、“以人为本”导向下国有企业绩效管理完善的可行性建议

根据绩效管理的含义及其完善思路，本文认为，要加强国有企业绩效管理完善工作，我们必须根据当前社会发展的要求，坚持“以人为本”理念指导绩效管理，必须做好以下几方面的工作。

1.树立人本化绩效管理理念。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，企业领导和各级员工必须转变对绩效管理的认识，树立人本化绩效管理理念。人本化绩效管理就是在企业的绩效管理过程中，围绕满足和实现员工的全面发展，以实现企业和员工的持续共同发展，而在绩效计划、绩效执行、绩效评价和反馈激励过程中采取的更为全面科学的绩效管理过程的总称。实施人本化绩效管理既需要考虑员工在工作方面的环境、薪酬待遇等方面的合理满足，又要注重员工精神层次的提高，不断促进员工能力和技能的提高，力求员工价值观与企业价值观的一致，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，不断提高企业和员工的绩效水平。

2.加强企业绩效文化建设。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而营造一个合适的鼓励积极创造的工作环境，这会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，坚持人本化绩效管理，企业必须致力于建设一种与绩效管理系统相融合的绩效文化。本文认为，建设优秀的绩效文化，企业应该做好以下几个方面的工作：第一，奖惩分明，创造一种公平、公正的考核环境，制造一种主动沟通的氛围；第二，进一步完善公司的有关规章制度，尤其是利益分配和保障机制，为绩效文化建设提供制度保证；第三，鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，不断提高员工的技能和素质，弘扬员工积极向上，开拓创新的精神；第四，在企业伦理理念指导下加强企业的信用机制建设，在企业内部实行诚实守信的伦理标准，严格要求员工，避免绩效执行、评价和反馈中的弄虚作假和不诚信行为，不断提高员工的忠诚度和责任感。

3.营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。良好沟通氛围的营造首先离不开绩效面谈工作，绩效面谈是企业全体员工共同确定绩效管理周期目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作要求管理者在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候，管理者不能仅仅告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。而绩效沟通基础之上的绩效评价是岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间通过有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩。因此，企业还必须建立健全绩效反馈机制，如果有员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过相应程序谋求解决。

4.创新绩效激励体系，迅速而广泛地应用绩效结果。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队或集体的激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导和促进企业的全面可持续发展。

5.引进企业绩效管理信息系统(Business Performance Management, BPM)。在现代企业中，有效的信息能力是企业绩效管理的保障。企业的信息管理能力主要体现在企业信息基础架构、信息技术管理水平和信息文化三个方面。因此，要全面提升国有企业绩效管理水平，一方面要完善自身的绩效管理理念和流程，同时要加强信息化管理系统的引进和建设,尤其是

企业绩效管理信息系统。在引进企业绩效管理信息系统时，首先要根据公司绩效管理的理念进行系统的分析和设计；其次是要用系统管理平台的思想进行系统的设计；最后是绩效管理系统的模块化设计，这既需要建立绩效管理平台、统计分析平台、查询平台和在线帮助四个基本模块，又要围绕绩效管理平台下中的绩效计划模块、绩效执行模块、绩效评估模块和绩效反馈模块形成完整的绩效管理循环过程。

四、结论

绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。国有企业在实施绩效管理时，一定要根据企业自身的情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工要转变传统的绩效管理理念，对绩效管理要有一个系统的、全面的认识，从而建立起一个有效的绩效管理系统，在管理实践中不断提高国有企业的绩效管理水平。

(湖南湘潭大学)

第三篇：国有企业绩效管理研究

国有企业绩效管理研究

赵雷

摘要：

国有企业的整体运营绩效，与公司的战略规划和目标设定固然密不可分，但具体的表现更是与员工个人的工作绩效息息相关。因此通过绩效管理对员工业绩公正的评价，激发起员工的工作热情，挖掘出员工的创新潜能，是国有企业的一项重点工作。

绩效考核在国有企业的运营中已经取得了一些初步成果，但仍然存在着许多突出问题，有待我们更进一步从认识上提高。本文就一些主要问题进行分析并提出一些针对性措施。

一、绩效管理的内涵

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效考核的目的是：通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距，在工作中不断进步，实现个人目标和工作任务，从而保证企业完成总体经营任实现务和战略目标。

二、绩效管理在企业发展中的地位及作用

绩效管理是人力资源管理的核心，任何一个优秀的企业，其成功的秘笈就在于有效的绩效管理。实施绩效管理对于现代国有企业具有重要意义：

1、它是战略执行的工具，是目标管理的一个方法

企业战略和总体目标通过层层分解，最后形成每个员工的分项目标和任务，通过绩效管理，促使每个员工在计划期内实现个人目标，完成个人任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成。

2、营造良好的工作氛围

管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”，负有共同完成既定工作目标的责任。考核促使管理者对下属进行指导、培养和

激励，以提高下属的工作能力和专业理论水平，最大限度调动下属工作积极性。通过上下级之间的紧密沟通，增强了企业的凝聚力。

3、激发员工的工作热情

绩效管理向员工表达了企业所推崇的工作方式、价值观、行为导向等。通过绩效考核，来发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。

三、当前国有企业在绩效管理中存在的问题

1、绩效标准设计不科学

大多数企业的绩效考核标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。第四、采用单一的、省时省力的综合标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。

2、团队合作差

从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有进行有效的衔接。一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。该企业根据调节系数对部门内部员工的绩效得分进行调整。部门绩效如不能和绝大多数员工的绩效挂钩，则无法促进员工共同努力改善部门绩效。

3、员工工作涣散

部分管理人员在绩效考核不愿扮黑脸，因此一旦遭遇争议问题，便会设法延缓评估工作。部分管理人员还顾虑另一问题：担心被评为劣等表现会对员工造成负面回馈，打击工作积极性和士气。在管理人员如此不甘愿的心态下，所做的考核必定是含糊混淆，无法对员工起到正面、有效的导引作用，造成员工对绩效是一种可由可无的态度，工作纪律涣散。

4、绩效管理流于形式

国有企业部门经理盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这些经理认为完成领导交办工作任务才是自己的工作，而完成绩效管理是在帮人力资源部做事，对绩效管理有抵触情绪。

由于各级管理者对绩效管理有抵触情绪，不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，仅仅是将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁降职的依据。

四、国有企业绩效管理中存在问题原因分析

1、人力资源管理能力的薄弱

就全国所有企业的人力资源管理者来说，很多不是正式科班出身的人力资源管理者，大都是半路出家，普遍存在管理理论缺乏的问 题。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分国有企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这种做法很容易把绩效管理改善管理双方关系的初衷，演化成管理双方更为敌对的情绪。

2、中庸之道的思维习惯

中国是个传统的人情社会，自古就向以不得罪人的文化积淀，大多数主管都不愿扮黑脸，很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，导致我们的绩效管理也将是一个带有人情的管理方法与手段，注定国有企业管理者要对员工分出个三六九等的难度很大，因此末位淘汰、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍。造成员工的一些不良行为不能及时得到纠正，影响误导其他员工。

3、团队绩效和个人绩效脱节

绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所置身其中的工作团队绩效进行考核。在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此基础上再确定员工个人的绩效，这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合，另一方面亦是为了确保组织目标计划体系的完整统一。

4、绩效考核过程中缺乏沟通

绩效考核是企业对各级部门、各级管理人员、全体员工工作绩效评价的重要手段。通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距，在工作中不断进步，实现自己的目标，完成自己的工作任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成，同时促使企业进一步发展。实际执行中管理人员多数没有同员工面对面地沟通，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。绩效考核从而也就没有起到其应有的激励和改进作用。

五、对当前国有企业实行绩效管理的对策性思考

1、科学地进行工作分析

工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可 或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较 从而进行绩效考核。

企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查 法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的 分解，部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再 将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。

2、合理设定绩效考核标准

明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过 程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结 合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。绩效考核指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。

各级负责人承接企业总体经营任务和战略目标的前提下，结合员工岗位职责和工作重点，共同确认员工本月的工作计划和绩效目标。在绩效目标的制定过程中，应遵循以下原则：（1）考核的标准必须是

和工作相关的；（2）考核的标准是具体化的；（3）考核标准是可测量的；（4）考核标准是可以达到的；（5）考核制度是实际可行的；（6）考核有明确的时间进度表；（7）考核的标准不受与工作表现无关的因素的影响；（8）上级目标必须在下级目标之前制定，即先定总目标后定分目标、由“大”到“小”，而且上下目标还应保持一致性。

3、建立健全公司绩效管理体系

为了实现绩效考核应该起到的多方面作用，应当在绩效考核中确立以下基本原则：

明确化、公开化原则 企业的绩效考核标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考评结果抱理解、接受的态度。

客观考评的原则 ：绩效考核应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到用事实说话、用数据说话。考评一定要建立在客观事实的基础上，其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。

反馈的原则：考评的结果（评语）一定要反馈给考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

结果运用原则：绩效考核结果必须和员工激励挂钩,对员工的激励应是多层次的，要物质激励和精神激励相结合，长期激励和短期激励相结合。依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺，对人员的综合表现和素质进行评估，重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其他成长计划。

4、加强团队绩效和个人绩效的结合要做到团队绩效和个人绩效考核、绩效考核与素质考核相结合，消除考核中的团队或个人平均主义，使员工建立起团队合作、共同进步的理念，在部门之间和员工之间实现奖优罚劣，在明确员工当前绩

效的同时，确定员工个人的素质水平。

5、建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制

绩效反馈更多的是主管和员工之间的人际沟通，沟通技巧的运用对绩效反馈的效果有至关重要的影响。企业必须重视对管理层进行包括沟通技巧在内的管理技能提升。要针对职能部门的业务特点，从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手，通过主管评价、述职和问卷调查的方式来对职能部门的绩效进行管理。

良好的绩效沟 通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在 开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持 联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自 己的困难以及需要上司解决的问题。

6、战略实施过程中的适时绩效考核评价

企业整体战略的实施依赖于各部门及其员工的行为，企业管理者应明确绩效考核不单单是为激励提供依据。考核和激励只是两种手段，考核关键是要找出行为存在的问题，激励是要调动员工行为的积极性，它们最终是为了确保企业整体战略目标的实现。因此，企业管理者进行绩效考核时不应只注重对战略实施结果的评价。

结果来源于过程，为确保战略实施的结果与企业整体战略目标相符，就应对整个战略实施过程中进行适时考核，以及时发现纠正各部门及员工责任行为的偏差。企业可每月或每季度定期召开绩效考评会议，根据考核情况调整绩效考核目标和责任行为。

通过对战略实施过程中的适时绩效考评，可使每一阶段的责任行为所产生的实际绩效与目标绩效尽可能一致，确保通过绩效管理实现企业整体战略目标。

参考文献：

[1]司强.浅谈绩效管理.中国成人教育[J].2003.9.[2]慧璟.中国式绩效管理.经营管理者[J].2005.10.[3]韩岫岚.人才资源共享是现代企业生命之源.中国改革报，1999.9.8

第四篇：完善国有企业人力资源管理体系对策研究

完善国有企业人力资源管理体系对策研究

摘 要：人力资源是知识经济时代的第一资源，面对知识经济和市场竞争的挑战，人力资源管理已经成为企业管理的重要内容，企业的人力资源管理完善与否，直接影响到了企业的生存和发展。文章从国有企业人力资源管理的现状出发，分析了国有企业当前人力资源管理存在的问题，并针对这些问题，提出了相应对策建议。

关键词：人力资源管理，知识经济，国有企业

近年来，国有企业在学习和模仿国外先进管理经验，把管理经验本土化的过程中，其所面临的人力资源管理问题也日益凸现。在激烈的竞争环境和巨大的压力之下，新一轮的国企发展已经聚焦于追求企业竞争力的增强。无论怎样背景状况的国企必须迅速提高企业的竞争能力，继续深化国有企业改革，改变人力资源管理的现状已是当前企业管理工作的重心。

一、国有企业人力资源管理现状

随着我国改革开放逐渐深入，西方人力资源管理的思想进人中国，并逐步被许多国有企业接受。虽然这些国有企业已将单独的人事部门和劳资部门合并为人力资源管理部门，但是管理体制还没有彻底转变，实质上仍是行政管理体制，而不是经营体制。国有企业由传统的人事管理向人力资源管理转换，是一个艰难的渐变过程，它需要管理理念、方法、措施的更新和进化。然而我国现阶段国有企业人力资源管理还处在起步阶段，与发达国家企业人力资源管理还有较大的差距，在实践中还亟待完善。我们的国有企业正处在一个从传统人事管理向现代人力资源管理转型时期，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是实行关心员工职业发展以人为本的战略性人力资源管理势在必行。国有企业正在努力构造新型的、现代企业人力资源管理制度。

落后的国有企业人才观念和人力管理观念导致高级人才流失严重。由于我国绝大多数企业还处在以物为中心的发展阶段，管理层并没有重视人力资源管理的关键性作用，企业人事管理的作用得不到充分发挥，员工的积极性和创造力也受到极大的压抑。尤其是对一些高级人才，随着外资的大量进入，跨国公司优厚的待遇和企业环境吸引了很多高级知识分子，造成国有企业的人才流失。

人力资源在国有企业中使用不合理的现象比较严重。当前的国有企业中，存在着“高消费”和“低消费”的现象。“高消费”是指企业用人的标准超过工作分析的要求，例如招硕士生去做高中生就能干的工作，原因是企业以招聘高学历人才为荣或为了达到上级设定的人才比例结构，而不考虑企业的实际用人需求。“低消费”是指企业用人达不到工作岗位的要求，原因是有的企业一味追求低成本，或有的企业搞裙带关系，不以能力为标准，任人为亲。“高消费”浪费人才，增加了成本，而且经常会有较高的离职率，“低消费”会影响企业的竞争力，限制企业的发展。

二、国有企业人力资源管理存在问题及原因

1.国有企业人力资源管理队伍数量与质量结构不对称。我国国有企业普遍存在机构臃肿、员工数量较多的现象。从人力资源的质量结构来看，一般素质的员工比例较大，高学历、高档次专业技术人员和复合型人才却严重不足。尤其是近几年，随着信息技术在新业务中的广泛运用，企业内部管理及网络应用软件开发等所需的现代化尖端人才严重不足，而普通员工则闲置众多，难以安排。国有企业人力资源管理队伍数量与质量结构的不对称性，限制和影响了员工整体素质的改善和提高，制约了企业的发展壮大。

2.国有企业现行的人力资源管理和配置不合理。完善、合理、科学的内部人员流动机制尚未形成，大部分国有企业没有足够的吸引力来引进一些高端的人才。另一方面由于内部管理机制的不完善，即使被引进的高素质人才在一线工作，急需更新的中间管理层面却没有得到有效的整合。其次，员工数量与质量结构的不对称性，限制和影响了员工整体素质的改善和提高。

3.人员地域流动性差。从目前国有企业人力资源管理现状来看，人员地域性差异很大，中心城市的人员素质和知识结构都比较好。但由于存在各层次、各岗位人员调配及区域性分布的互不流通，使人力资源得不到充分的挖掘，这就相应增大了人力资源经营成本，影响了各企业的经营效益。

4.人力资源市场配置的职能长期被弱化和忽视。相当一部分国有企业对市场经济条件下人力资源投入，作为一种纯经济行为的认识还十分欠缺，缺乏将员工作为经营资源去应用的有效手段。正是由于忽视了这一点，才使国有企业在人员的资本投入、有效管理、合理配置等方面都存在明显缺陷。

5.国有企业对人才培养和使用存在较大矛盾。国有企业的经营管理体制虽然不再是计划控制，但经营效益和费用指标都有规模限制。因此，为增大企业的市场竞争力度，一些国有企业在费用资金有限的情况下，往往是侧重于产品销量、技术装备的改进，而对于员工的素质教育、继续教育、岗位培训、人员配置等人力资源投入的力度不大。在用人机制上，虽已不是完全沿用计划经济下的用人模式，但对现有的人员，也未能做到“人尽其才，才尽其用”，一批有专业特长的员工没有在合适的岗位上工作或没有充分发挥其才能，开发利用力度不足，有效配置措施不力，造成了人力资源浪费严重。

三、完善国有企业人力资源管理的对策

人力资源是企业之本，人力资源管理是企业管理的核心，是企业诸项管理中的关键。科学的人力资源管理可以正确地处理分工与协作关系，调动人的积极性，创造良好的组织气氛，从而发挥群体的力量。

1.管理职能从人事管理模式逐步向人力资源管理模式转变。要把人力资源管理作为企业的一个核心竞争力，就必须向人力资本管理模式转变。人力资源管理

模式就是在一个企业确立了其发展目标、发展定位和发展策略之后，企业内部的人力资源部门有计划、有目的、有步骤对人才进行招聘、筛选，推荐、考核，为企业将来的发展安排储备人才。成功的人力资源管理模式使每个员工都能充分发挥其主观能动性和创造力，发挥其良好的技能实现自身价值。同时构建组织的效率。成功的人力资源管理者会与员工共同商讨和设计职业生涯发展规划并为员工在适当的时机进行系统性地培训活动，使企业的长远发展战略与员工个人的薪酬福利相结合，成为员工的合作伙伴。人力资源管理者通过加强对企业文化价值观的引导，对企业组织结构的优化和组织人事效率的提高，来驾驭和推动企业业务的发展，从而促进企业战略性的质的飞跃。人力资源部门只有改变过去的那种由家族式管理模式总结出来简单的人事出纳管理方式，完成由组织计划管理模式到员工激励开发，由传统的管理机构组织结构更迭到员工职业生涯规划的彻底转变，才能使企业组织结构完成总体战略的开发，最终达到企业组织系统结构升级。未来人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人力资源部门是人力资源管理与开发的策略性角色，需要深入地参与企业战略的制定与实施，特别是对于企业战略规划中的人力资源规划部分，人力资源部门需要向高级管理层作充分的解释，取得高级管理层的认同，并在实施过程中发挥高级管理层带头推动作用。

2.新型国有企业人力资源管理体系的构建和科学运转。构建人力资源管理体系非一朝一夕之事，前期需要大量的准备工作。而基础的人事管理的事务性工作（如：招聘、薪资、考核，尤其是各项制度的制定等等）是不可避免的，加上现代的人力资源管理（如人力资源规划、培训与开发、绩效管理等等）一些先进管理理论的应用与实践，构建完善的人力资源管理体系不成问题。保持体系内各要素间的平衡与互补新型的人力资源管理体系在设计的过程中考虑将企业的组织行为和员工个人行为之间的融合，并在此配合过程中运用科学技术来支持整个体系的运转。在构建新型人力资源管理体系过程中，应重点考虑以下几个因素。第一，企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先需要确定与之相配套的组织机构框架和运作模式。第二，为达成企业发展战备需要配套制定人力资源发展战略，使企业在适当的时间和需要的场合具备相应的人员作为实施战略目标的资源保障。更为重要的是，这些个体资源能在整体运作过程中发挥其应有的作用，使人力资源作为企业的资本一部分发挥综合能力。第三，企业战备能否得以实现需要有畅通的业务流程作保证，根据业务流程经过的部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责。第四，根据人力资源战略和岗位职责，制定岗位所需要的能力素质。第五，根据岗位能力素质要求配置人员和制定员工发展和培训计划。第六，根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求，制定绩效考评体系和薪酬激励机制。从表象上看，上述内容象一条锁链，一环扣一环，但在实际运作过程中又互为因果，哪一环节出了问题，都会直接影响到其他各环节的实施。企业发展战略决定了人力资源发展战略，但如果我们制定的人力资源发展战略缺乏可操作性，不能得以很好实施，往往就是企业战略目标不能实现的根源。为此，人力资源战略的制定需要把方方面面的因素综合起来考虑，理顺人力资源管理各个模块之间的关系，平衡各模块之间的力量，使之形成合力而不是磨擦力。上述人力资源的管理要素，如果有信息技术和为运作支持平台，将大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。

3.完善绩效评价办法，建立绩效评价的数学模型。构建多元化薪酬分配机制是企业员工绩效考核的新发展方向，探索建立科学的具有目的、内容、方法、程序、标准和要求的量化考核体系、评价方式和方法，把员工的绩效考评与奖惩结合起来，真正做到依据员工的工作绩效决定员工的岗位、薪酬、晋升和培训，有效激励员工提高工作效率。并要构建多元化薪酬分配体系，在薪酬分配上要向对企业发展起到关键作用的经营管理者、专业技术人员和科技人才倾斜，将管理、技术、知识等人力资本作为重要的生产要素纳入薪酬分配体制，以建立有效的分配激励机制。做好绩效评价是人力资源管理的又一个重要环节，传统人事管理，依赖主观经验的判断，绩效的评价缺乏客观标准，对企业的人才素质状况及工作绩效无法进行客观的了解和评价，因此导致职位与人才错位、用人不当现象非常普遍。实践证明，企业不合理的非优化方式人力资源配置会为企业的可持续发展创造巨大的障碍，从而也极大地浪费了企业宝贵的人力资源。因此企业在选人，用人等人力资源配置方面应打破那种一成不变的僵化的固定模式，应合理打破人员身份、地域界限等多重限制因素，实现人力资源市场化配置，特别是对企业发展急需的高、精、尖端经营管理人才和复合型人才，应不拘一格大胆引进，同时采取合适的方式对企业内部人资源进行优化配置。因此，完善绩效评价办法，建立科学的人才评价体系是目前国有企业亟待解决的关键问题。最近国家出台了许多人事改革的政策，都将建立科学的绩效评价体系作为人事改革的重要内容。只有建立起科学的绩效评价体系，才能有效地识人、用人和育人，才能做到事得其人、人尽其才、才尽其用，实现人力资源的最优配置。绩效评估的有效实施将为企事业单位的现代化科学管理提供技术性保障。在充分考虑绩效评估系统的科学性和可操作性前提下，借鉴现行的评估方法中先进成分，和运筹学中的项目评审方法，建立合适的数学模型，从评估系统的技术操作层面上来解决绩效评估系统的不定期定量与非纯定量的矛盾。

本文针对我国国有企业人事管理中的薄弱环节提出了建立国有企业人力资源管理体系的一些对策，相信对国有企业人力资源管理改革会有一定的促进作用。国有企业在制定人力资源管理战略规划中，首先要考虑建立整体平衡的人力资源管理体系；其次要因地制宜，讲求成本、效率和效益，适应战略发展需要开发人力资源，并强化与之配套的企业文化，使人力资源真正发生资本效应。只有建立科学有效的人力资源配置机制，才能实现人力资源资本价值的最大化。

第五篇：浅议如何完善国有企业监督机制

浅议如何完善国有企业监督机制

形成有效的监督合力

中航天水飞机工业有限责任公司纪委研究学组

完善国有企业监督机制，是防止国有资产流失、遏制腐败的关键。当前，在国有企业中有法律监督、党内监督、监察审计监督和职工监督等各种监督形式。此外，还有各级各类组织和制度进行监督和制约，如监事会、职代会、股东代表大会等，可以说是建立了一套较为齐全的监督体系，形成了一定的监督机制。但是，现有的监督机制虽然发挥了一定的作用，却并不能完全制约和遏制腐败。从近年来披露的事实情况可以看出，在一些企业中还存在着不少的腐败现象，造成国有资产大量流失。严峻的现实给我们留下了深深的思索，国有企业如何在社全主义市场经济条件下建立完善的“大监督”机制，有效地防止企业内部贪污腐败现象的发生，这是我们进一步建立和完善现代企业制度的一个重要课题。

一、目前国有企业监督机制存在的主要问题

现行企业监督机制存在的主要问题有以下几个方面：

一是上级监督太远。随着国有企业改革的一步步深化，自从1978年的扩大企业自主权，一直到后来的实行厂长(经理)负责制以及现在实行的现代企业制度，企业的经营自主权在扩大的同时，也加强了企业厂长(经理)的手中权力。同时，上级部门的对企业微观管理、监督也越来越少。上级部门侧重企业(公司)的年终业绩，而对企业领导的考核，则基本流于形式。

二是同级监督太险。企业以生产经营为中心，厂长(经理)处于企业的中心地位，企业的生产经营，人事调配和日常管理权都掌握在厂长(经理)手中，即使是经营决策，人事调动，任免等重大问题，虽然经过党委或党政联席会研究但一般也是以厂长(经理)的意见为主。

三是下级监督太浅。企业的监察和审计部门是厂长(经理)管辖的一个科室，作为被领导者要去监督领导者，难度可想而知。企业中的职工代表大会是实行民主管理的基本形式，但是职代会的监督职能很难落实到位。因为职代会什么时候召开，如何召开，不可能不经过厂长(经理)同意，起不到民主监督的作用。至于职工群众的监督，往往更难引起上级主管部门的重视。而且，一般职工群众，对厂长(经理)处理的事情也确实不了解，不知情也就更无法监督。

四是法律监督太晚。法律监督是一种事后监督，是在问 2

题发生以后的一种惩处手段。严肃惩处和着眼防范是开展反腐败斗争的两个重要手段。对于社会来说，依法惩处是完全必要的，必不可少的。但对于被监督者来说，已经造成的企业资产流失。倒闭破产及大批职工失业下岗的社会危害和影响，法律监督已经是“迟到”的监督了。

二、存在上述问题有着深层次原因

（一）产权结构不合理，造成了监督体系的混乱。我国国有企业目前仍普遍存在产权单一或国有股一股独大的状况。在国有股占绝对优势的情况下，股东与经营者之间、决策者与经营者之间、监督者与执行者之间容易身份混淆不清，监督制约关系是紊乱的，由谁代表国有产权利益与出资人利益组成股东会及由谁出任董事和监事，很难作出清晰的界定。这是当前国企监督机制失灵的重要原因。

（二）权力配臵不恰当，造成了制衡机制的缺失。我国国有企业权力配臵不太恰当，仍存在执行层进入监事会交叉兼职，违反了法人治理结构权力制衡的要求，使法人制衡机制失去应有的功能。

（三）监督主体不突出，监督责任难于落实。我国国有企业监督主体众多，包括着企业内外负有监督责任的有关各方，有：监事会、纪检部门、工会组织等等，监督主体众多，反而造成没有了主体。同时，企业内的监督机构基本上是由企 3

业经营者设臵，为企业经营者负责，是企业经营管理的一个组成部分，这样的主体是很难对企业经营者和领导班子实施有效监督的。

三、积极采取各种有效措施，整合监督资源，形成“大监督”机制。

针对上述四个方面的问题以及原因，为了有效地遏制国有企业中腐败现象的发生。应综合采取多种措施，整合监督资源，在国有企业中形成大监督的机制。达到让行使权力者不敢贪，不能贪，不想贪，不必贪的目的。

（一）改进国有企业运行机制，变绝对集权为合理分权

按照党中央规划，今后国有企业改革的总体方向是，根据国有企业的特点和建立现代企业制度的要求，建立合理的产权结构和严格的法人治理结构，改变国有企业的单一产权结构，实现投资主体多元化，优化国有企业产权结构。并在此基础上，尽快建立起完整规范的法人治理结构，完善监督制衡机制，不断提高企业的治理效率。从这个发展方向看，今后国有企业监督机制的完善必须把握好以下的环节：一是切实发挥股东大会权能。股东大会的构成应当保质保量，既能体现股东意志，又能确保有效行使监督的权力。二是优化董事会结构。确保既要有内部董事，又要有一定数量的外部董事，以强化董事会的效能。外部董事主要由国有资产代表、4

法人持股机构代表和有关专家组成。建立独立董事制度，保证董事独立发挥作用。三是选好总经理。总经理是处在执行层的权力最高峰，握有直接经营管理权，在企业决策和经营管理中起关键作用，其职业道德和职业能力如何，关系到企业的兴衰成败。国有企业选聘总经理，要注意坚持党管干部的原则与董事会依法用人结合，坚持德才兼备，同时引入市场竞争机制，不断拓宽选人渠道。四是进一步强化监事会职能。

（二）改进国有企业党内监督，充分发挥企业党组织的政治核心作用和监督保障作用

党在国有企业中的地位不能弱化，要健全和落实国有企业党组织参与重大决策的制度，使企业党组织切实做到保证党的路线、方针、政策在企业的贯彻实施，防止、减少企业决策失误，避免国有资产流失的作用。在企业内部，特别要认真执行“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的党委内部议事和决策的民主集中制度。凡属企业重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额资金的使用，都要集体研究决定，企业员工都要有相应的知情权、审议权，不准个人或少数人说了算。同时，还要制定出企业管理层向党组织报告个人重大事项的制度和定期召开企业领导人民主生活会的制度，通过以上种种党内监督措施的实施，使企业管理层 5

随时臵于党组织的有效监督和管理之中。

（三）改进国有企业监督环境，鼓励职代会、职能部门等参与企业监督管理的积极性

要加强职工民主监督，建立职代会民主评议企业领导人员的制度，并把民主评议的情况作为对企业领导人员任免奖惩的重要依据。要大力推进厂务公开，切实维护职工群众参与民主决策、民主管理、民主监督的政治权利，并以此为突破口进一步建立和完善职工代表大会制度，充分发挥其民主监督的作用，使职工真正当家作主，在企业改革和发展中充分发挥出主人翁的作用。同时，要尽可能提高企业人事、财务、经营、审计方面等职能部门参与监督的积极性，形成监督合力和相互制衡作用。

（四）建立企业内控机制，发挥企业自我调控机制的作用

一是充分发挥内部审计的职能。当前，我国国有企业内部审计机构的设臵多在企业内部，并直接对企业管理层负责。这一制度安排，往往导致内部审计人员独立性的丧失，使内部审计范围难以触及管理高层的决策，难以做出客观的职业判断。因此，必须改变内部审计机构向企业经营者负责的局面，今后可以通过向董事会下设审计委员会，来加强对企业管理层的监督。只有这样，内部审计的作用才能得到充分发挥，才能满足现代企业制度的要求。

二是完善企业经营业绩考核制度和决策失误追究制度，实行企业领导人员任期经济责任审计制度。通过经营业绩来约束经营者，可以使企业的监督方式变为经营者比较容易接受的考核形式，认真执行将对国有企业领导人员有很大的警示作用和约束作用。但目前看来，已建立的国有企业经营业绩考核制度有待完善，决策失误追究制度还有待建立，国有企业领导人员任期经济责任审计需要进一步贯彻落实。因此，必须加快这些方面的建设步伐，促进企业的持续健康发展。

(五)整合监督资源，形成沟通机制，形成监督合力，确保监督到位。

目前，国有企业的监督主体较多，自成体系，因侧重点不同，各自为阵，没有形成相互沟通、资源共享的机制，监督力量分散，形成不了有效地监督。因此，有必要在国有企业内部建立各种监督资源协商、沟通的机制。具体操作办法是，在党委或监事会主持下（或成立企业监督委员会），定期召开各监督主体会议，互通情况，交流动向，对存在的问题形成综合监督报告，由党委或监事会向有关领导或部门反馈，限时整改，并将整改情况书面向党委或监事会报告，并通报各监督主体，形成监督闭环。