国外商业银行的革新之路

第一篇：国外商业银行的革新之路

国外商业银行个人贷款业务的创新

1．发展“扁平化”组织结构

商业银行扁平化管理的具体做法就是减少分支行的层次，减少信息传递和决策链条中的中间分支行，将待处理信息直接由基层行传递到决策行，迅速做出决策。其实质是缩短委托代理链条、降低信息耗散、缩减成本，有利于银行实现以客户为中心、高效决策的经营战略。

2．荷兰银行的SBU创新

荷兰银行应用扁平化思想，于2001年率先推出SBU（Strategic Business Unit）模式。该模式由三个平行的SBU模块构成，即批发客户SBU（按产品细分为更小的SBU）、私人客户资产管理SBU（按地域细分为更小的SBU）和个人消费者SBU（按地域细分为更小的SBU），其中心思想就是以客户为中心。荷兰银行的客户SBU 结构强化了各SBU的自主权，能对客户的需求迅速做出反应，并恰当地设置产品子SBU以及地域子SBU，以便最大限度地贴近客户，并兼顾产品营销的需要和各地域市场的差异性。

3．业务流程再造——前后台的协作与分离

国际商业银行在对其组织结构进行改革的同时，也对业务流程进行了创新和再造。当前，商业银行普遍采用前台和中后台工作分离的模式。前台的工作主要是直接和顾客打交道的SBU；中线的工作包括风险管理、集团的资产负债管理；后台的工作主要包括客户数据管理、集团稽核、财务、人力资源、法律合规性以及研究与开发等一系列支持工作。前台和中线是独立的，通常他们共同拥有决策权，以控制贷款的风险。

综观国外商业银行的革新之路，贯穿始终的核心思想就是：以顾客为中心，实施高效和安全经营管理战略。扁平化结构是为了降低信息耗散、缩减成本、加快决策速度，从而提高服务的效率。SBU 是以客户为中心，根据不同客户的不同特点和需求设置，以尽可能方便、快速和高质量地完成客户的要求为目标；而业务流程再造中前后台的分工和协同决策，则有利于提高贷款的安全性。

国内商业银行个贷业务运行模式改革

国内商业银行个贷业务的组织和管理，通常是总行层面负责产品的研发和产品战略的制定，各分行根据区域的具体情况，贯彻落实总行的产品战略和政策，组织搭建个贷业务的管理运行框架模式。纵观国内商业银行个贷业管理运行模式的演变历程，主要有以下三种形式。

1．“分散型”运行模式 “分散型”运行模式是我国商业银行个贷业务最初采用的运行模式，其特点是基层行既作为个贷产品的营销前台，又承担贷后管理的责任，而贷中管理，如审批权则集中于一级分行或二级分行

（或综合性支行），营销和贷后管理分散在各基层支行，可形象地称之为“分散型”运行模式（图1）。

优势：一是有利于调动所有基层行和客户经理开展对合作单位（如开发商、二手房经纪公司和汽车经销商等）和个贷业务营销的积极性，从而有利于充分发挥和挖掘商业银行网点资源、人力资源以及客户资源的优势。二是在营销和服务过程中，不局限于某一网点，便于客户就近办理业务。三是有利于实现公、私业务信息资源的共享与双赢。如房贷业务，由于绝大多数基层行是发放房地产开发贷款的经办行，房地产开发贷款是个人房贷开办的上游产品，而作为下游产品的个人房贷所形成的资金回流，又为房地产开发贷款的归还提供了资金保障。这种良性互动，实现了公、私业务信贷产品的有机结合。

缺点：一是不利于集约化经营，不利于降低运行成本。这种模式贷后管理专业化、规模化程度低，每个基层行都需要配备开展营销和进行贷后管理的全套人员和设施。尤其是在个贷抵押登记的办理、不良个贷的化解和处置、贷款档案的管理方面，分散管理将产生较大的成本和浪费，运行成本相对较高。二是由于考核机制的引导作用，容易导致基层行偏重于营销业绩，弱化贷后管理工作，形成重贷轻管的问题，进而影响个贷资产质量。三是个贷产品在流程上呈现出双向传递性，加之内部管理层级较多，对于大额个贷还

需要经过基层行、二级分行（或综合性支行）、分行三个层级的往返处理才能完成，管理运行效率低下。

总之，“分散型”模式做到了以顾客为中心，方便了客户，但是运行效率低，安全性不高。针对这些问题，国内银行纷纷改革运行模式作为回应，进而转向一种新的模式——“集中型”模式。

图1 “分散型”运行模式示意图

2．“集中型”运行模式

“集中型”运行模式的特点是由一级或二级分行（或综合性支行）成立“个贷中心”，在中心设置：营销受理岗、签约岗、信息录入岗、贷款放行岗、贷后管理岗、抵押登记岗、档案管理岗等岗位，全面负责个贷业务的营销及贷后管理工作，而审批岗、风险监控岗、产品制度岗则设在一级分行或二级分行的中后台管理部门，基层行仅负责向个贷中心推荐合作机构或项目，业绩由一级分行或二级分行来协调分配。由于个贷业务的主要流程集中在一、二级分行的个贷中心，因而可形象地称之为“集中型”模式（图2）。

优点：一是有利于提供专业化、规范化的服务和管理，也有利于节约人力资源和降低管理成本，实现集约化经营。二是有利于夯实贷后管理工作，加强了贷后监控力度，提高了贷款质量的安全性。

不足：一是经办网点相对较少，市场面窄，不便于合作机构和客户办理业务，没能充分体现以客户为中心的经营理念；二是在业务营销上不利于充分调动基层行的积极性。基层行的间接参与，在一定程度上会影响到其经济利益，从而影响到商业银行整体个贷业务的发展；三是“集中型”运行模式容易导致公、私业务产品在捆绑营销上的脱节，不便于实现公私业务信贷产品的联动营销；四是仍未完全摆脱业务流程的双向传递，使管理层级和环节没能得到根本性的改善。

“集中型”运行模式由于进行了机构设置的“扁平化”处理，在效率方面有一定提高，由于由一、二级分行集中进行贷后管理工作，因而贷款的安全性也得到了加强。但与“分散型”运行模式相比，“以客户为中心”的经营理念难以得到有效发挥。

图2 “集中型”运行模式示意图 3．“伞状型”运行模式 国内商业银行经过探索，在充分吸收前两种模式的优点和摒弃缺点的基础上，对两类模式进行整合，再造出新的模式。这种模式由分散型模式的前半部模块与集中型模式的后半部模块整合而成，即“前分后集型”，又可形象地称为“伞状型”运行模式（图3）。这种模式由各基层行负责贷款的营销、调查、受理和审核等工作，一级分行按区域成立个贷中心集中贷中和贷后管理工作，包括集中审批、信息录入、抵押登记、账务处理、不良催收，资产保全、贷款监控、档案管理等工作。这样，可充分发挥网点和人员点多面广、全方位面向市场的优势，保证客户得到更及时、周到的服务。同时各基层行的积极性得到充分调动和发挥，有利于个贷客户经理轻装上阵，专心于市场营销。个贷中心作为保障支持部门，集中实施

专业化、规模化、标准化的操作与处理，达到了提高运作效率，夯实风险管理基础，减少管理层级和环节的目的。这种以基层支行为营销前台，而中后台设立个贷中心为其提供服务与保障的模式，实现了个贷业务营销工作重心的前移，同时将中后台保障和管理的职能向上集中。即前台尽可能散开，而后台

全面集中的模式，不仅大大缩短了管理层级，而且在业务流程上实现了单向操作，提高了工作的效率。显然，这与国外商业银行的扁平化管理变革有着异曲同工之效。

图3 “伞状型”运行模式示意图 结论

在发展商业银行个人信贷资产业务时应该如何进行模式创新的问题上，有以下结论： 1.国外商业银行在发展个贷业务的进程中，在组织结构和业务流程方面所做的改进包括“扁平化”结构、SBU模式、业务流程再造等。他们改革的目标可归纳为：“以顾客为中心”实现高效率和低风险的目标。国外银行的做法，值得我们参考和学习。

2.通过对国内商业银行在个贷业务管理模式的演变历程的回顾，我们惊奇地发现：从“分散型”模式，到“集中型”模式，再到“伞状型”模式，国内银行改进和创新的最终目标竟与国外同行们不谋

而合，那就是寻求“以顾客为中心”、高效率和低风险的个贷管理模式，这也是我国商业银行逐渐国际化的一个佐证。

3.在全球化金融浪潮的冲击下，在个贷业务面临日益增多的国内外同业加剧竞争的新格局形势下，国内商业银行应坚持以客户为中心，进一步整合资源，不断改革创新，构建科学、高效、安全的经营管理模式，实现个贷业务快速、健康的发展。

第二篇：商业银行金融革新的制约因素分析

商业银行金融革新的制约因素分析 2013-08-23 15:12 来源：银行金融综合论文 有24人参与在线咨询

一、金融创新的制约因素

(一)缺乏高素质人才。高素质人才是金融创新的主导者，也是金融创新顺利进行的坚实基础。但是目前我国金融业的高素质人才严重不足，阻碍了金融创新的快速发展和进步。

(二)产品创新不足同质化严重。我国的各商业银行产品同质化很严重，各银行缺乏产品创新的动力。大部分商业银行的分支机构都认为金融创新不关自己的事，那是总行应该关心的，他们认为推广总行规定的新产品就是自己的职责所在，缺乏创新的活力和动力。很多银行缺乏对自己创新的产品的知识产权保护，创新出一种新产品后，如果没有法律法规加以保护，很多其他银行就会效仿，最初的产品开发银行所获得的预期收益会大大降低。

(三)创新需要的信息技术不足。当金融创新素需要的信息技术不到位、技术水平比较落后时，商业银行就很难给客户提供完整的电子信息服务；当信息技术和金融创新的融合不够完善时，会造成营销系统缺乏深层次的数据分析能力。

(四)缺乏良好的外部环境。良好的外部环境能够促使金融创新的发展，但是在我国金融体系中，仍存在着一定程度的垄断，垄断的存在对金融创新非常不利；我国实行分业管理和经营严格的金融管制，而且创新产品的审批工作非常复杂，从而阻碍金融创新的发展步伐；作为发展中国家，我国人均收入和人均消费水平比较低，缺乏投资理财和超前消费的意识，造成创新产品的需求不足，金融创新没有良好的经济基础和市场环境的支持。

(五)机构和地域间的不平衡。我国商业银行的金融创新在机构间和地域间都有较大的差距，具体来说就是：经过体制改革的大中型的银行要比其他银行好得多；农行、工行、建

行和中行这些大型的商业银行，更容易创新出新产品并加以推广；外资商业银行在金融创新方面要优于中资的商业银行；东部地区在金融创新方面要优于中西部地区。

二、发展策略

(一)加强制度创新。加强商业银行的制度创新，可以为金融创新打好制度基础。产权制度改革作为最重要的制度创新，能够使经营权与所有权相分离。我国现阶段进行制度创新的最有效的途径就是实行股份制改革，保证国有权占主导地位的前提条件下，最大限度的分散产权、优化产权的结构，让商业银行真正成为市场的主体，从而能够合理的配置各种资源，优化和调整经营结构。

(二)加强业务创新。商业银行的业务创新，把技术的进步作为基础、客户的需求作为导向，目的是提高银行的竞争力和追求最大化的利润。业务创新是整个金融创新中最为活跃的部分。商业银行在经营时为了达到最大的利润，要做到随时关注客户需求，不断创创造发掘新的利润增长点，要不断增加自己的市场份额，增强自身竞争力。

(三)加强监管方式的创新。1.建立健全完善的监管体制，发挥监管机构的力量，最大可能的督促商业银行进行机构创新。还要建立健全完善的监管体系，要形成全方位多层次的监管格局。2.不断创新监管理念，要建立最适合的监管模式，用来支持金融创新。尽量减小对业务创新的限制，鼓励业务创新。银行还应建立风险监管的理念，改变以往对银行业务的双向控制，多创造出一些自主空间；针对不同的监管对象，可以建立有差别的监管制度，鼓励银行不断创新发展。3.在对银行的监管时，可以利用高科技信息技术，使银行的现场和非现场检查、日常的监督工作能够有机的结合，提高了监管的效率和质量。

三、结语

作为一项系统性的工作，商业银行金融创新的方法性、理论性和实践性都是非常强的，金融创新会朝着更加个性化和更加多样化的方向发展。我国商业银行的金融创新起步晚、起点低，还存在着许多的制约因素，要想加快创新步伐，必须要找出制约因素，并据此制定相应的发展策略。本文在总结制约因素的同时提出了发展策略，对商业银行的金融创新起到了积极的促进作用。

本文作者：彭兰 单位：中国建设银行总行

第三篇：国外商业银行风险管理经验及其借鉴

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 国外商业银行风险管理经验及其借鉴摘要：巴塞尔新资本协议要求国际银行实施全面风险管理，全面的风险管理需要正

视商业银行自身的经营状况和借鉴国外银行成熟的做法。在考察我国商业银行不良资产现状的基础上，比较分析国外市场主导型和出资者主导型商业银行在风险管理方面的成熟做法，提出我国商业银行实施全面风险管理应注意的几个问题。

银行是高风险的行业，随着全球金融一体化进程的加快，商业银行面临的风险日益复杂和隐蔽，风险管理不仅影响着商业银行的经营业绩和竞争力，而且决定着商业银行的生死存亡。我国商业银行的经营状况迫切需要加强全面风险管理，而国外商业银行在风险管理方面的成功做法为我国银行业实施全面风险管理提供了足以借鉴的经验。

一、我国银行业不良资产现状迫切需要加强全面风险管理

风险管理是现代商业银行永恒不变的主题之一。在现代市场经济条件下，随着金融衍生产品的发展和金融工具的创新，商业银行面临的经营风险越来越大，风险种类越来越多，表现形式也越来越隐蔽而复杂，巴塞尔新资本协议正是在这样的情况下对国际银行业提出了实施全面风险管理的要求。

全面风险管理要求将信用风险、市场风险及各种其他风险以及包含这些风险的各种金融资产与资产组合、承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的体系中，依据统一的标准对各类风险進行测量，且依据全部业务的相关性对风险进行控制和管理。

我国商业银行由于种种原因，累积了大量的不良贷款，尽管在商业银行改革中经过两次剥离，不良贷款存量和不良贷款率均有大幅度下降，但据银监会统计，至2004年三季度末，主要商业银行包括4家国有商业银行和11家股份制商业银行，五级分类不良贷款余额仍高达16998亿元，不良贷款率为13.37%。次级类贷款3226亿元，不良贷款率为5.03%。其中，国有商业银行不良贷款余额为15596亿元，不良贷款率为15.71%；股份制商业银行不良贷款余额为1402亿元，不良贷款率为5.03%。

如此高额的不良贷款早已成为制约我国商业银行发展的主要障碍。但是从更深层次的原因分析可发现：商业银行风险管理薄弱是因，资产质量差是果。风险管理薄弱是中国商业银行的病根，资产质量不高只是病症。要扫除影响中国商业银行未来顺利发展的主要障碍，就应从根本上解决风险管理不善的问题。这种状况迫切要求我国银行业正视自己的现状，树立全面风险管理理念，借鉴国外银行成熟的做法实施全面的风险管理以增强自身在国际市场中的竞争力。

二、国外银行在全面风险管理方面的成熟做法及比较分析

西方商业银行的发展历史较早，在其长期的发展过程中逐步形成并建立了一套完善的全面风险管理体系，培育了一大批优秀的银行风险经理队伍，他们在运作的过程中不仅有效地管理了本国的银行风险，而且为我国商业银行的全面风险管理提供了大量值得借鉴的经验。

(一)美国花旗银行

美国花旗银行实行的是全面风险管理。其风险管理的基本组织结构是董事会下设立风险管理委员会，下设信用风险部、市场风险部和审计部。如图1所示：

风险管理委员会对董事会负责，其主要职责是作为银行内部最高层次的风险决策部门，负责建立银行的业绩目标、信贷组和标准，并与信贷政策委员会共同决定各地区(国家)和各行业的最高额度指标。风险管理委员会由一名副总裁直接领导，其成员包括花旗集团的上层领导。各风险管理部门配备了独立的风险经理，形成了一套独特的风险管理技巧，即“风险窗口”方法体系，包括内外专家对全球经济环境的评价、全行各种风险窗口的评估、调整各种风险窗口的决策和后续行动三个部分。风险经理主要依据风险管理委员会的总体决策，贯彻风险部门的风险管理计划，主要负责事前风险防范和事中风险管理，审计部及其职能部门主要负责事后风险管理。风险经理的运作严格执行风险管理政策，风险管理政策是围绕着风险管理程序和风险管理过程制定的。以信贷政策为例：有三名信贷人员审批信贷程序和信贷交易，其中一人负责全面协调并将决策贯彻于信贷程序的各个环节。由此可见，花旗银行的风险经理在运作过程中与业务部门和其他职能部门的关系比较密切，其活动渗透到银行工作的整个过程。

(二)英国汇丰银行

英国汇丰银行的风险管理是董事会下设置风险管理委员会和审计委员会，风险管理委员会负责事前风险防范和事中风险管理，不同的风险分别有不同的业务部门负责管理，而且其风险管理的重点是事前管理，有行政管理委员会对各风险管理部门进行总体领导和协调。具体来讲，集团总管理处负责本行的信贷风险管理与衍生金融工具的风险管理，其职责是制定宏观信贷政策，独立审核集团大额信贷业务，控制跨国及同业风险，以组合方式管理风险分布，审查信贷批准程序等；集团行政委员会负责本行的市场风险管理，主要利用VaR测算风险价值，计算敏感度结构，进行压力测试、返回检验等；集团资产负债管理委员会监察管理本行的利率风险以及属于本行附属公司、分行及联营公司的外币投资资产净值的外汇风险中的结构性风险，各地财资中心按核准限额管理集团各财资中心的外汇交易及集团所属商业银行业务的汇兑风险。由于英国汇丰银行的风险管理是分属不同业务部门负责，因此其风险经理在运作中一方面贯彻本部门的风险管理政策，另一方面还必须与相关业务部门协调与合作方能使风险管理的绩效最大化。审计委员会及其下属审计职能部门主要负责事后风险管理，形成了明确的风险控制分工及相互制衡关系。其组织架构如图2所示：

美国花旗银行和英国汇丰银行都是市场主导型的商业银行，这种模式的商业银行以股票期权制度作为激励高级风险管理人员的主要手段，股票期权制度在高级风险管理人员的报酬中占有重要的地位。

(三)德国的德意志银行

德意志银行是出资者主导型商业银行模式，其风险管理是在股东大会下设监事会，而董事会下又设立风险管理委员会和稽核审计委员会，监事会是银行风险管理的最高决策机构，比董事会下的风险管理委员会和稽核审计委员会更具风险管理的权威性。监事会、风险管理委员会和稽核审计委员会组成有效的风险管理组织体系，通过建立有效的风险控制系统和培育良好的风险管理文化对整个银行的风险管理进行组织、决策和协调。风险管理委员会及其下属风险管理职能部门主要负责事前的风险防范和事中的风险管理，监事会则对风险管理的事前、事中和事后进行全程监督。德意志银行风险经理的运作，除执行风险管理委员会风险管理的总体决策外，还必须服从监事会对银行整体风险全程监督的指导。出资者主导型的商业银行通过事业性激励和物质激励对银行高级风险管理人员进行有效激励。

(四)日本的东京三菱银行

日本的东京三菱银行与德国的德意志银行一样是出资者主导的商业银行模式，其风险管理是在股东大会下设董事会和监事会，而董事会下又设立风险管理委员会和稽核审计委员会，其他的职能部门的设置与德意志银行类似。

德国的德意志银行和日本的东京三菱银行这种出资者主导型的商业银行通过事业性激励和物质激励对银行高级风险管理人员进行有效激励。其组织架构如图3所示：分别反映的是东京三菱银行和德意志银行风险管理组织构架)

综上所述，无论是英美市场主导型商业银行还是德日出资者主导型商业银行，作为世界顶尖级的商业银行无论是在风险管理理念还是在风险管理方法上，都代表了现阶段国际银行业的最先进的水平和发展方向。他们在风险管理方面为我国银行业提供了可以借鉴的经验：

第一，严密的组织管理体系和科学的管理方法相得益彰。上述四家银行都建立了一套严密的风险管理组织体系，结合各行的实际情况，分别提炼出一套适合自己的风险管理方法，如美国花旗银行的“风险窗口”方法；英国汇丰银行的VaR测算风险价值，计算敏感度结构，进行压力测试、返回检验等。

第二，实行授信管理与授权管理相结合。如美英银行采用信贷审批与信贷发放职能相分离、企业授信额度管理和个人信用授权非集权决策。通过审贷分离和企业授信额度管理能有效地防范和控制信贷风险，通过个人信用授权和非集权决策，贷款决策实现了分散化，贷款审批效率得到了提高。德日银行实行逐级授权审批制度，即各级银行具有明确的信贷审批权限、审批程序和定期的资信审查，建立了债务人评级和交易评级制度，对资产质量进行评估，信贷业务实行双人操作，相互制衡，严格执行“四眼原则”和岗位分离制约原则，有效控制银行运作的风险。

第三，实行惩戒和激励并重的风险管理机制。四家银行对由于违规操作和懈怠疏忽给银行造成损失的责任人，通过责任认定，对责任人给予惩戒，相反对依法操作和恪尽职守、防范与化解风险得力的风险管理人员给予有效的激励。如美英银行采用的股票期权和德日银行的事业型和物质型激励。惩戒型和激励型并重的风险管理机制，有利于兼顾风险管理和银行

经营、防范风险与业务拓展的统一，使风险管理既有利于保证银行资产的安全性和效益性，又有利于促进银行业务的稳健经营与发展，防止产生“监管悖论”现象。

第四，实行事前引导和事后督导相结合的风险管理方法，突出事前管理。所谓事前管理是指在风险管理对象的行为过程之前，风险管理部门对预警系统及其他途径获得的资料进行综合分析，制定出防范和规避风险的对策措施，反馈给风险管理对象，以避免风险的发生；事后督导管理是指在银行经营业务活动中，根据行为结果对行为过程的合规性、合法性进行评价和管理。如美英银行和德日银行规定分别有不同的部门负责事前和事后的风险管理。突出事前管理有利于商业银行有效地预防和规避风险的发生。

由此可见，发达国家这些成熟的全面风险管理体系和科学的风险管理方法，为我国建立和完善风险管理体系提供了可以借鉴的经验。

三、在借鉴国外银行实施全面风险管理中应注意的问题

(一)树立全面风险管理理念是实施全面风险管理的前提

银行的任何活动都具有一定的风险。银行风险随时随地都可能发生：同客户打交道可能产生信用风险，在市场上运作可能产生价格风险、利率风险、汇率风险，即使不同客户、资金打交道，只做内务和后勤管理工作也可能产生操作风险，用人不当可能产生道德风险、信誉风险等等，因此，银行不能回避风险，只能管理风险。风险管理意识和理念必须贯彻到全行全员，贯彻到业务拓展的全过程。银行的每一个岗位、每一个人在做每一件事、每一笔业务时都要考虑风险因素，一定要在风险能够控制、经济账能够算得过来的情况下才去操作和经营业务，贯彻风险与收益相匹配的基本思想，始终把控制风险与创造利润放到同等重要的位置。

(二)加强风险管理委员会与审计部门的独立性是实施全面风险管理的基础

各商业银行自身要充分认识到风险管理的重要性，可聘请一些有专业水平的外部人员作为独立董事来参与银行风险管理，加强风险管理委员会与审计部门的独立性。信贷审批可采用逐级授权审批制。建立适当的风险管理人员的激励机制，逐步形成科学的风险管理制度。

(三)建立相应的风险管理操作规程和相关的规章制度是实施全面风险管理的制度保证

操作规程和规章制度是规范银行风险经理行为的规则。据此来识别、判断、分类、转移和处理风险可以避免主观主义和随，意性，做到公正、合理地判定风险。银行风险经理由于受自身素质和外界条件的影响，如没有相应的制度和规范约束，在进行风险评价和判定时，难免会带有个人倾向，造成判定结果有失公正。因此严格的操作规程和严密的规章制度是银行风险经理有效运作的制度保证。

(四)培育专业化人才市场是实施全面风险管理的人力资源保障

由于银行风险的多发性、复杂性和隐蔽性，需要大批具有特殊素质和专业技能的风险经理队伍专司银行风险管理，而专业化人才市场是锻造和输送银行风险经理队伍的主渠道。

由此可见，我国商业银行在充分认识自身经营状况的基础上，积极借鉴和学习国外风险管理方面的成功经验，牢固树立全面风险管理理念，强化风险管理部门的独立性，建立和完善相应的风险管理制度和方法，培育风险管理人才市场，是实施全面风险管理必不可少的条件。

第四篇：国外商业银行市场营销模式及其借鉴(精)

国外商业银行市场营销模式及其借鉴

商业银行市场营销自20世纪50年代在美国兴起以来，由于迎合了商业银行注重研究市场、研究客户、开拓业务空间、开发新的服务项目以满足客户需要等客观要求，已经被各国商业银行普遍接受。商业银行市场营销的观念也由原来的“品牌营销”、“定位营销”、逐步转向“服务营销”。国有商业银行要确立市场营销的新观念，就需要研究和借鉴发达国家商业银行市场营销的有益经验。

银联信分析：

【营销模式】美日商业银行的市场营销模式

1、美国商业银行的市场营销模式

美国商业银行的专家认为，银行经营的危险问就在于只埋头办理传统的银行业务，而放弃对银行的监测工作，银行只有通过后者才能鉴定当前提供的服务是否符合客户的需要。

为此，市场营销活动应主要致力于：第一，采用一揽子的服务方式，即系列化业务服务。为了适应客户在生命周期中所处的不同情况，美国商业银行将各类金融产品和服务项目进行配套，以从整体上满足和解决客户的各种需要。同时，这种服务还向客户提供集业务员、咨询员、情报员为一体的“个人银行家”，负责对客户的财务状况提供咨询，并对客户所需的金融服务项目作出安排，帮助客户处理遇到的困难。第二，采用有针对性的服务方式。围绕客户需要，把客户市场细分为不同的门类，并分别由已有的或新的金融产品来满足。商业银行人士认为，如果要取得更大的市场占有额，必须弄清楚这个市场的哪个部门能从自己提供的金融产品中得到好处。第三，培养“关系”经理的服务方式。就是建立起跨越多层次的职能、业务项目和地区、行业界限的人际关系。“关系经理”不仅推销银行传统业务，而且还为客户提供并办理新的业务，使潜在的客户变成现实的“用户”，成功地实现账户渗透和业务的发展。第四，加强公共关系，保持良好的信誉。美国的商业银行特别注重公众舆论态度的变化，认为加强公共关系、赢得公众好评是银行服务的基础。因此，商业银行从不放弃任何通过报刊、会议、商谈以及其他各种媒介活动进行宣传报道的机会，尤其偏爱使用广告这一促销手段，美国商业银行的广告费用远远超过其他国家。

2、日本商业银行的市场营销模式

日本国内的学者认为，随着金融自由化的日益推广和普及、市场准入障碍的消除和市场竞争机制的加入，金融服务业将不可避免地沿着制造业和

零售业的路子发展。大型集成化金融机构并不总是处在有利的盈利地位，对于专门从事于某个领域的小金融机构和能够提供高质量服务的银行业来说，依然有大量的商业机会。

因此，商业银行为了适应市场的不断变化，经营理念必须转向用户导向，主要的成功要素有三：第一，加强销售和开拓市场，提高银行的服务能力。具体包括发展咨询式销售能力，改进与客户的关系，建立“耳目商店”掌握顾客喜好的最新变化，开拓潜在的市场，重组面向用户的分支网点，建立有效的推销渠道，诸如建立实验性自动化分支点和百货公司型的“金融广场”，通过使用信息网络吸引客户，如在消费者市场中开辟网络和“家庭银行业务”等。第二，通过重组业务结构，发挥银行的内部潜力。金融机构要引入研究和开发的概念，加强业务领域中新产品的开发能力，发展以信息系统能力为基础的“内部办公室业务”，企业可以通过委托银行办理事务性工作，降低其劳动力成本和信息领域的投资支出，从而使经营活动更趋合理化。第三，改革管理系统，提高银行的能力。改革的目的不是要加强行政管理的能力，而是要建立支持营销战略行动的利润与风险管理机制，健全银行业绩评估指标体系，改革企业文化，加强员工的社会责任感，使银行本身以一个良好的企业公民形象加入社会，并通过专门的项目系统地完成社会义务，树立金融机构的卓著信誉。

【营销战略】差异化营销突出服务营销理念

随着我国金融体制改革的深化，国有商业银行需要确立市场营销的新观念，面向市场，研究市场，研究客户，科学借鉴发达国家商业银行市场营销的成功经验，从而发展自己的营销战略，并重点突出“服务营销”。

1、科学导入CIS战略，统一企业经营理念

CIS是企业识别系统，或者称企业形象战略。导入CIS理论和技法，必须联系我国实际，加以吸收、消化和创新，把我国传统文化的精髓与现代商品经济的观念及现代西方企业管理的方法加以融合，创造出具有我国国有商业银行特色的CIS。这样，国有商业银行内部构筑统一的企业精神、管理文化和行为规范，外部设计统一的机构识别系统，既是新时期国有商业银行经营管理的需要，又是开展市场营销活动的基础。

银行要研究自己，研究市场，研究未来，在此基础上进行创意策划。一是构筑经营理念，为社会提供产品和服务，满足消费者的需求；二是统一企业理念，塑造良好的自身形象，突出企业理念的识别性。包括银行的标志、建筑物的装璜、服装、名片、信封包装等统一的规格和范式，要富有个性、与众不同。通过整体形象的改变，必将提高国有商业银行的知名度，增强凝聚力，在提高服务质量的同时，获取经营利润。中国银行(4.63,0.14,3.12%)在CIS策划上有个性特色，行标在国际评选中榜上有名；把企业经营理念定位于“科学管理，稳健经营，创建一流的国际大银行”，不断向社会提供新的金融服务；在支持海峡两岸(台北—北京)长跑活动中，有中行特色的宣传品包装袋受到台湾同胞的喜爱，许多台湾市民从此知道大陆有中国银行。此外，中国银行还突出企业形象的培植，对机构网点的内外

装修、招牌设置、员工名片格式等都作了统一的要求，意在营造一个良好的创业环境，展示中国银行作为国际性大银行的良好形象。

2、增强公关意识，提高信息传播能力

公众对国有商业银行的印象和评价，决定着该行拥有客户量的多与少，关系到市场占有率的高低，直接影响经济效益。为此，要增强公关意识，发展公共关系，并积极向外界传播良好的银行形象、金融产品和一系列服务信息，增进各方了解，沟通情感，建立新型的银企关系，按客户要求不断调整市场营销策略，以取得公众对银行的好评；同时，引导企业与银行建立业务关系，激发公众金融消费欲望。所以增强公关意识、发展公共关系是国有商业银行市场营销的主要策略之一。

国有商业银行公关对象和范围包括内部员工、业务联系公众、新闻媒介、社区公众、政府部门，依靠广泛的社会交往，加强与公众的交流，顺应公众的需求，以取得客户对银行的信任。中国银行福建省分行近年来特别注重自身形象的宣传，不断提高在公众中的声誉，该行多次通过员工捐款支持“希望工程”，并会同有关部门在福建电视台演播“希望工程”节目，还配合总行实施闽西扶贫战略工程，得到地方政府和社会公众的广泛认同和选择，在社会上引起强烈反响，产生了轰动效应。这说明中国银行在开拓业务的同时，努力为社会奉献爱心，帮助贫困社区发展致富，同时积极支持国有大中型企业和三资企业出口创汇，深得公众信赖。在增强公众意识，发展公共关系方面，提高信息传播能力，利用新闻媒介发布形象创意和服务创新，是国有商业银行一条有效的市场营销宣传途径。借助电视台、电台、报刊的宣传，举办参与各种大型会议、贸易洽谈和社会公益活动，利用广告宣传的独特效果，增进公众对银行服务的了解，尤其是对新技术、新业务的宣传，可以为国有商业银行塑造一个“这个银行好”的发展环境。

例如，中国银行深圳特区分行在全国率先推出电话银行服务，率先利用电脑配机为客户代发工资、代收水、电、电话费等一系列现代生活“一条龙”投资

理财服务，并在《深圳特区报》、《羊城晚报》等报刊上发表文章和刊登广告，把公关的信息传播与银行经营联为一体，使中行现代化的形象在特区内外深入人心，客户纷纷到该行办理业务，使该行一度在当地有较高的市场占有率。

3、加强市场研究，优化客户服务战略

现在银行呈多极化发展，有国有的、股份制的、地区性的、外资的等等，无论其规模大小，它所提供的产品和服务只能满足市场总体中相对有限的部分，而不可能满足全部。因此，要在市场上动脑筋，在客户上做文章，在服务上下功夫，加强市场与客户的研究，根据各自的不同点，将企业和公众划分为若干个服务对象，针对客户的不同需求，向目标客户对象提供独特的服务，使客户需求得到更为有效的满足，在维护客户忠诚度的同时，不断拓展和连锁占有新的市场。国有商业银行的客户市场可以按国家政策因素、经济周期因素、行业发展因素、人口因素、地理因素、社会心理因素和客户利益因素等类别进行细分。

如中国银行在过去集中资金保外汇外贸和出口创汇企业的基础上，近年又把重点投向国家大中型企业。国家级经济开发区和重点建设工程以及基础设施项目，尤其是电力、能源、通讯、交通等国家支柱产业，中行特别注重发挥国际性大银行的作用，在国际、国内业务和中介业务方面为客户提供优质服务，特别是充分利用遍布全球的结算服务网络，发挥国际结算的优势为企业出口创汇提供一条龙配套服务，深得客户好评；中行还积极为企业改革和开拓市场献计献策，跟踪服务，建立新型的银企合作关系，形成以国有大中型企业和出口创汇企业为主体的客户群，并扩大间接融资范围，把吸存业务延伸到投资、消费领域，如以贷促存、促结算业务，就为中行回笼了大量资金，从而壮大了资金规模，形成了中国银行的独特魅力和竞争优势。

4、建立营销体制，构筑新型服务体系

国有商业银行现行的经营体制基本上沿用了专业银行的体制，机构设置和人员分工虽有一定调整，但仍不能适应市场经济的发展和金融体制改革的深化，暴露出一些不足之处：一些机构设置和业务分工不是以客户为中心、以市场为导向；有的部门对市场信息反应不快，对新情况、新问题束手无策；服务思想虽有提高，服务质量却没有到位，加上内部整体配合不够，已直接影响经营大局。为此，国有商业银行要积极探索符合市场经济要求的经营体制，改变长期以来内部机构设置的计划经济特点，实现向以客户为中心的营销体制转变，向以市场为导向的综合性部门发展。

首先，开展系列化配套业务服务，当好客户“银行顾问”。为客户提供集业务员、咨询员、理财员、服务员为一体的并包括资产、负债等业务在内的多层次、全方位服务，为客户解决金融服务问题；

其次，培养“客户”经理，密切与客户的关系。“客户”经理的作用就是走向市场，及时捕捉市场信息，改进并发展与客户的关系，开拓销售渠道，适时推出新的金融产品和服务项目，直接为客户提供并办理银行业务，开发和占领新的市场；

再次，改革管理体制，实现人力资源优化配置。改革的目标是建立面向市场的营销体制，改变目前存在的人力资源配置不尽合理的状况，使经营人员从机关事务型向市场营销型转变，建立健全银行业绩评估体系。

此外，要坚持依法经营，公平竞争。过去金融市场上有些竞争手段，如不计成本拉储蓄、送纪念品、给回扣等，随着金融体制改革的深化，必将被高科技、高质量的服务所淘汰。

许多明智的银行家已经意识到，国有商业银行要发展，必须走向市场、走向客户，不断推出服务新品种，提高客户需求的响应力，以取得客户的好评和信任。近来各家银行纷纷推出系列服务客户的新举措，就是银行服务营销的一种实践活动，同时也体现了国有商业银行的服务水平日趋与国际接轨。

第五篇：在逆境中革新 雅安市商业银行震后三周年记

在逆境中革新 雅安市商业银行震后三周年记

2013至2016年，这是“4?20”雅安芦山地震的三周年，也是雅安市商业银行充分践行“雅安人民自己的银行”这一金融服务承诺的三年。

作为雅安地区第一家地方性商业银行，雅安商行在中央统筹指导、地方作为主体、灾区群众广泛参与的恢复重建新路子探索实践中，积极与各级政府、部门密切配合，落实内外部各项金融政策，充分发挥地方金融机构“补血”“造血”功能，为雅安实现“三年基本完成、五年整体跨越、七年同步小康”的总体目标做出了不小的贡献。

三年耕耘，帮百姓安居乐业

3年前的4月20日，芦山地震的重创让静谧和谐的“雨城”雅安山河破碎，摆在第一位的重建工作为当地政府和人民带来巨大的压力。为了让受灾城乡居民“安居”，雅安商行义不容辞地担起了震后金融工作的艰巨任务。

为了助力雅安灾后恢复重建，雅安商行在第一时间落实市委、市政府关于灾后农村住房重建的相关精神，结合住房重建工作开展实际，及时制定下发《雅安市商业银行关于支持“4?20”芦山强烈地震灾区农户住房重建贷款的指导意见》《雅安市商业银行“4?20”芦山强烈地震灾区农村居民住房重建贷款管理暂行办法》《雅商行关于进一步做好农房重建信贷支持工作的通知》《雅安市商业银行关于对芦山地震灾区居民购房金融政策的通知》等制度办法，明确了支持住房重建的具体政策、操作规程、风险控制等，推动住房重建工作有序开展。

重建启动后，雅安商行按照各级政府和监管部门住房重建政策要求，及时出台住房贷款利率优惠政策、倾斜信贷资源、整合人力资源、专设发放窗口、优化审查审批流程，确保农房重建贷款及时、有序、有效投放。

震后3年来，雅安商行累计发放农房重建贷款0.80亿元，城镇居民住房重建贷款2.51亿元，截至2015年末，农房重建贷款1419户，余额0.66亿元；城镇居民住房重建贷款1010户，余额2.22亿元，顺利完成住房重建任务。

“先安居，后乐业”，芦山地震造成的巨大经济损失亟待产业重建的弥补。

在帮助雅安重建户实现安居梦的同时，雅安商行也努力帮助雅安受灾群众、企业实现产业发展梦。

震后，为加快受灾企业生产自救、支持雅安的产业恢复，雅安商行及时出台了《雅安市商业银行支持受灾区县恢复重建的六条信贷措施》，帮助受灾企业渡过难关。对到期贷款不催收催缴、不罚息、不影响其获得灾区其他救灾信贷支持；对灾区贷款及灾后重建的信贷项目，建立信贷审批“绿色通道”，限时办理，优先审批发放；对因受地震灾害造成偿债能力暂时下降的优质企业，确定合理的宽限期，在一定期限内不调低授信额度，并根据需要积极给予新增信贷支持；对符合授信条件的地方基础设施等公益性项目、小微企业贷款给予大力支持；对灾区及灾后恢复重建项目贷款实行优惠利率……

据统计，雅安商行三年来累计发放重建项目贷款82.98亿元，有力支持了全市灾后恢复重建“双90%”目标任务的全面完成。

雅安商行党委副书记、董事长潘军说：“要把精准扶贫作为一项重要工作，在雅安地方金融机构中做好表率，以实际行动向接受帮扶的老百姓交上一份满意的答卷。”

在全力助推灾后恢复重建的同时，近年来，雅安商行更全面投入到扶贫攻坚工作中，以对口帮扶为抓手，以精准扶贫为要务，秉承地方金融机构的社会责任感，积极探索金融扶贫的新思路。

为此，雅安商行第一时间成立了扶贫行动计划推进领导小组，下设扶贫行动计划推进办公室；多次深入对口帮扶村，走访贫困户，全面摸清联系村和贫困户基本情况、贫困状况、致贫原因，掌握贫困村和贫困户具体困难和实际需求，分析扶贫开发面临的新情况新问题；根据对接县、联系村实际，制定了对口帮扶方案，并针对贫困户实际，分别建立工作台账，落实帮扶责任人，并与联系户商议，通过点和面结合、长期和短期结合的方式，共同拟订《贫困户脱贫发展规划》……统一协调，上下联动，确保精准扶贫工作扎实有效开展。

在具体工作上，雅安商行深入农村、行进在精准扶贫行动的战斗一线，以帮扶村为重点，为加快贫困村脱贫致富出主意、想办法、做实事。

自精准扶贫工作开展以来，雅安商行先后支持瓦子村新建了文体活动广场、支持对岩镇殷家村修建了公路桥、支持汉源县片马乡然莫村彝族贫困群众发展养鸡项目，落实了宝兴县穆坪镇及雨城区羌江南路等社区活动经费，向雅安青年志愿者协会、雅安市关心下一代基金会、四川银行业扶贫慈善资金开展捐赠活动，并在“10?17”扶贫日来临之际，发动员工积极参与扶贫济困活动，共募集资金51860元用于帮扶困难群众。雅安商行更将慰问贫困户工作常态化，为促进社会和谐、建设幸福家园贡献力量。

真扶贫、扶真贫。截至目前，雅安商行已落实各项公益资金60余万元，结对扶贫帮困户40户。

除此之外，雅安商行以发展规模畜牧养殖、林果种植，提升传统农业种植水平为重点，用实际行动进行产业帮扶，努力形成“村有主导产业、户有致富门路、人有实用技能”的良好局面――资助汉源县片马乡然莫村10户彝族贫困群众，购买小鸡，发展养殖业；帮扶名山区解放乡瓦子村贫困户高学富发展家庭养殖跑山鸡项目；努力帮助泸定县将县域资源优势转化为特色产业优势，推动特色优势产业发展。

尽善其身，为地方发展注活水

逆境需要奋进，创新驱动发展。

震后重建、经济“新常态”和扶贫攻坚战略不断地为雅安商行的金融创新提出更高要求。2014年，雅安商行成立深化改革工作领导小组，制定《雅安市商业银行全面深化改革工作方案》，正式拉开深化改革序幕。在市委市政府和监管部门的大力支持下，不断加快推进改革步伐，挖掘内生动力，机构改革、薪酬改革、股权改革取得重大进展。

在打造特色化小微产品上，近年来，雅安商行积极探索“银政”“银税”和“银保”合作，加强沟通协作，形成优势互补，先后推出“助保贷”“应急转贷”“税金贷”“小额贷款保证保险贷款”和“茶叶仓单质押担保融资贷款”“动产质押金融仓储贷款”等信贷业务，有效满足了小微企业多元化的灾后重建融资需求，多项创新工作在全市金融机构中位居前列，受到政府的认可和表扬。同时，积极开展“小微续贷贷款”业务，避免企业通过高息民间资金“过桥”，降低企业融资费用。

截至2015年末，该行小微企业贷款户数751户，同比增加117户，贷款余额46.66亿元，占全部贷款的77.72%，较年初增加10.91亿元，增速30.52%，高于各项贷款增速5.3个百分点，申贷获得率100%，实现小微贷款“三个不低于”的目标；涉农贷款余额36.21亿元，占全部贷款的60.31%，同比增加7.46亿元，增速25.95%。

在推进减费优惠措施上，雅安商行调降超额备付率，提高资金使用效率；调高抵（质）押率，提高贷款可获得性；优化评估分类，降低客户融资成本；利用央行“降准”政策释放的流动性，加大小微企业信贷支持力度；利用“再贴现”工具，给予小微企业贴现优惠利率，切实让利于小微企业；严格执行“七不准”“四公开”要求，在缓解小微企业融资贵、融资难的问题充分尽到了地方金融机构应尽的义务和责任。相较同类银行业金融机构，在原结算服务费用较低的基础上，进一步减免结算收费，切实做好普惠金融服务工作。

在服务体系建设上，围绕目标客户和目标市场，雅安商行不断渗透分类经营、分层服务，加快电子银行业务领域市场拓展，力促电子银行业务稳步发展。

2015年，雅安商行完成了雨城区、名山区、汉源县、石棉县209台公交POS机具的安装、打折优惠调整和机具升级、更换工作，完成了全市公交老年卡应用环境改造，PBOC3.0正式上线运行和发卡；强力推广由传统的储蓄卡升级成了“管家”式的多功能服务卡的“大熊猫”金融IC卡，不仅具有银行卡的存储功能，还可提供多种智能化服务，受到了广大消费者的喜爱；多次组织开展金融消费者权益保护工作培训，加大宣传引导力度，大力开展送金融知识下乡、金融知识进万家等活动，在宣传自身产品、业务的同时，努力提升金融消费者的自我防范和维权意识，金融消费者权益保护的工作机制得以建立和完善，金融消费者的投诉、咨询得到有效处理，2015年全年未发生一起对声誉有重大影响的消费者投诉事件。