怎样召开酒店经营分析会

第一篇：怎样召开酒店经营分析会

怎样召开酒店经营分析会

酒店业的竞争日益激烈，各种经营成本随着物价的上涨导致利润下降，饭店的经营管理面临巨大的压力。为了有效地对饭店收入、成本、客源情况及宾客意见进行有效地控制和掌握，饭店应定期召开经营分析会对经营活动进行科学的分析。通过对各种经营数据的分析和比较，肯定成功，分析不足，明确经营方向，以实现效益的最大化。

经营分析会是以历史数据为基础，一般是由财务部门统计整理出相关数据后举行，通常为每月举行一次，多数饭店安排在每月十日左右(具体要针对饭店财务结算的时间来定)，这样既符合分析的实际要求，又能让参与经营的人员详细回顾上月的经营情况。具体做法：

制定管理报表

财务部每月根据管理需要提供各部门会计报表并准备经营分析报告，各部门也要准备好自己部门的分析报告。具体时间安排是：

1)每月25日：结账。

2)每月25日至次月5日：财务部将部门报表做好交各部门。报表应详细记录当期数据：横向比较上月去年同期和预算的数据，纵向采取总项与分项记入的方式，包括总收入和总成本费用。

3)每月8日：财务部将财务分析报告交总经理。

4)每月9日中午12点前：各部门须将部门分析报告的PPT交办公室存入电脑并备档。

5)每月10日上午9点：开经营分析会。

参加分析会人员

会议由总经理主持，财务部负责人主讲，正、副总经理、营业部门经理、保障部门(工程、物供负责人)、职能部门(财务、人事、办公室负责人)等参加分析。

经营分析要以相对数据分析为主

由于各期数据不同，以绝对数据分析没有实际意义。为对比方便，采用百分率的方式对照变异差距，找出原因。

具体分析的各项指标:

1)权

重指标分析：收入构成的权重、成本构成的权重、费用构成的权重。

2)完成率指标分析：收入的完成率、成本的完成率、费用的完成率、GOP率的完成率等。

3)差异率指标分析：与上年同期比较的各项指标的差异率、与上月同期比较的各项指标的差异率、与预算比较的各项指标的差异率。

4)部门的各项指标及报表分析。

5)每项指标分析不但要数字分析还要加入表格和图形对比分析。

分析报告

财务部的分析和各部门的分析报告应从对本期经营收入、成本、费用等各项指标，重点是超常规数据增减数额做出分析和说明，如增减原因、财务计算的方法变化对费用成本的影响等，各部门还要剖析行动计划完成和预算执行的情况。

饭店总体经营状况分析。财务总监或财务部经理负责此项分析，诸如：营业收入的构成及其权重、营业成本和管理费较上月及预算(上升)下降的额度和比率，以及新增加的超预算支出(收入)项目名称、所含何种性质的成分，以及饭店的主要费用：如人力成本总额、接待费总额、物业运营费用，能源费用等变化情况作出剖析，并提出下个营业周期应从哪几个方面降低成本，获取较好利润，完成饭店的预算。

营销和市场分析。由销售总监或销售部经理着重从几个方面分析：首先是饭店的REVPAR指标的实现与客房散客量、团餐（婚宴、宝宝宴、乔迁宴等等）、会议、滞留天数的影响，大型接待、团餐（婚宴、宝宝宴、乔迁宴等等）接待和公关活动对各项收入的影响，协议单位的餐饮消费、娱乐消费情况、平均消费标准及当月的应收账催收情况等；其次，当月与本饭店有竞争的同行在餐、房、娱等方面经营上特色以及采取的特价、优惠、折扣、包价等情况；第三，分析本地区同档次竞争对手的上客率、平均餐标、会议、团餐（婚宴、宝宝宴、乔迁宴等等）接待等经营手段的变化信息；第四，指出本月的不足并提出下月的营销和公关活动重点、已确认预定的和正在洽谈的团餐、会议的情况并作出较准确的客情预测。

保障部门和职能部门分析。如工程部应从维修计划的落实分析，通报本月的工程报修量情况、各部的维修费用摊算、能耗总额占收入比重等来评判控制方面的成败得失。解析饭店推行的节能方法对各项能源费用的影响程度；采购部应重点分析海鲜、肉类、干货等食品的采购量的增减、价格的起伏，涨跌率对成本的影响。仓库应从各项物资的备货情况(哪种物品的积压、用量大、急需购买、即将到期的物品等)分析受饭店经营的影响等。除了上面的要求以外，每个部门具体分析都要包括三个部分：

（一）历史数据回顾(文、表、图)

1、本部门行动计划完成情况通报；

2、经营部门还要做报表结算期到分析期的经营收入分析；

3、本部门相关数据分析(收入、成本、费用、上座率、平均餐标、应收帐款等)。

（二）查找过去经营过程中的问题和原因

1、本部门存在的问题及产生的原因；

2、部门收入完成/未完成的因素；

3、部门成本、费用节余/超支的原因分析；

4、重点分析解决的办法和措施。

（三）对未来(下月)的展望和具体策略

1、行动计划方案和策略；

2、市场预测；

3、进一步落实已经确认的预订；

4、需要酒店其他部门配合和协调的事项。

会议程序

发言的顺序是：财务部、销售部、前厅部、厨部、人力资源、工程部、采购部、行政办公室。

总经理最后从各部门谈到的典型事例中归纳总结，说明本月的预算完成、行动计划的履行和各项营销策划活动的总体情况，并提出下月在扩大经营和成本、费用控制方面的意见。对本月营业部门在服务项目和经营成本上存在的不足提出改进意见，明确数据目标，要求经营部门和职能部门如期完成。对下月的市场和营销措施、推广、分布、活动等策划提出改进意见和指导性措施。

第二篇：酒店经营分析会制度

酒店季度经营分析会制度

（讨论稿）

一、会议主题

通过对上季度经营数据的分析和比较，肯定成功，分析不足，明确下季度经营方向，以实现效益的最大化，并改进工作中的不足。

二、会议时间

每季度一次，每季度的第一个月15日前召开上季度经营分析会，根据具体情况由财务部负责组织安排。

三、参加会议人员 部门经理级以上管理人员（含厨师长），财务部核算员、主管会计、综合办公室人力资源、质检。

四、会议主要内容（分析报告所需各类表单由财务部负责提供模板）

1、收入、经营目标完成情况和分析

（1）酒店总体收入情况、经营目标完成情况和分析（由财务部经理整理、通报，可延用现季度经营分析）

（2）经营餐厅、客房部、会议部、职工餐厅收入情况、经营目标完成情况和分析（由部门负责人整理、通报，必须同财务部数据一致），除数据信息，还需提供如下分析：

A、完成经营目标，采取了哪些有效措施；

B、如有未完成目标月份，具体原因分析；

C、与去年同期相比，上升及下降原因分析；

D、未完成经营目标，下一步准备采取哪些措施（下一季度要对措施成果进行分析）；

E、需要酒店提供的支持相关工作。

2、成本分析（由财务部核算员负责整理、通报），鉴于采购和库房管理工作进度，原材料采购成本分析和库房情况分析在下一阶段加入。

3、费用分析（由各专管员负责整理、通报）

（1）人工费用（由办公室人力资源负责整理、汇报）

（2）能源费用（由财务部主管会计负责整理、通报）

（3）其他费用（由财务部主管会计负责整理、通报）

4、利润情况分析（由财务部核算员负责整理、通报）

5、应收帐情况分析（由财务部经理负责整理、通报，营销部进行补充说明）

6、宾客意见（由营销部负责整理、汇报，酒店决策层现场讨论并拿出整改意见，明确相关责任人）。

以上为经营分析会总体思路，精细的分析数据需要一个循序渐进的过程，可随着此项工作的开展逐步推进。

2012年2月9日

第三篇：星级酒店经营分析会内容

酒店经营分析会内容

会议由总经理主持，财务部负责人主讲，正、副总经理、营业部门经理（主管）、工程部门(工程、安保)、、职能部门(财务、采购、行政人事)等参加分析。

经营分析要以相对数据分析为主，由于各期数据不同，以绝对数据分析没有实际意义。为对比方便，采用百分率的方式对照变异差距，找出原因。

具体分析的各项指标:

1)权 重指标分析：收入构成的权重、成本构成的权重、费用构成的权重。

2)完成率指标分析：收入的完成率、成本的完成率、费用的完成率、GOP率的完成率等。

3)差异率指标分析：与上年同期比较的各项指标的差异率、与上月同期比较的各项指标的差异率、与预算比较的各项指标的差异率。

4)部门的各项指标及报表分析。

5)每项指标分析不但要数字分析还要加入表格和图形对比分析。

分析报告：财务部的分析和各部门的分析报告应从对本期经营收入、成本、费用等各项指标，重点是超常规数据增减数额做出分析和说明，如增减原因、财务计算的方法变化对费用成本的影响等，各部门还要剖析行动计划完成和预算执行的情况。

饭店总体经营状况分析。财务总监或财务部经理负责此项分析，诸如：营业收入的构成及其权重、营业成本和管理费较上月及预算(上升)下降的额度和比率，以及新增加的超预算支出(收入)项目名称、所含何种性质的成分，以及饭店的主要费用：如人力成本总额、接待费总额、物业运营费用，能源费用等变化情况作出剖析，并提出下个营业周期应从哪几个方面降低成本，获取较好利润，完成饭店的预算。

营销和市场分析：由销售总监或销售部经理着重从几个方面分析：首先是饭店的REVPAR指标的实现与客房散客量、团队、会议、滞留天数的影响，大型接待、团队接待和公关活动对各项收入的影响，协议单位的餐饮消费、娱乐消费情况、平均消费标准及当月的应收账催收情况等；其次，当月与本饭店有竞争的同行在餐、房、娱等方面经营上特色以及采取的特价、优惠、折扣、包价等情况；第三，分析本地区同档次竞争对手的出租率、平均房价、会议、团队接待等经营手段的变化信息；第四，指出本月的不足并提出下月的营销和公关活动重点、已确认预定的和正在洽谈的团队、会议的情况并作出较准确的客情预测。

保障部门和职能部门分析：

工程部：从维修计划的落实分析，通报本月的工程报修量情况、各部的维修费用摊算、能耗总额占收入比重等来评判控制方面的成败得失。解析饭店推行的节能方法对各项能源费用的影响程度；

安全保障：从员工安全与客人安全，酒店环境安全角度分析。采购部：应重点分析海鲜、肉类、干货等食品的采购量的增减、价格的起伏，涨跌率对成本的影响。仓库应从各项物资的备货情况(哪种物品的积压、用量大、急需购买、即将到期的物品等)分析受饭店经营的影响等。

行政人事部：人力资源成本分析、培训成本分析、员工福利成本分析、后勤保障成本分析（车辆、办公成本等）等，提出合理的降低人力成本措施。

除了上面的要求以外，每个部门具体分析都要包括三个部分：

（一）历史数据回顾(文、表、图)

1、本部门行动计划完成情况通报；

2、经营部门还要做报表结算期到分析期的经营收入分析；

3、本部门相关数据分析(收入、成本、费用、出租率、平均房价、REVPAR、应收帐款等)。

（二）查找过去经营过程中的问题和原因

1、本部门存在的问题及产生的原因；

2、部门收入完成/未完成的因素；

3、部门成本、费用节余/超支的原因分析；

4、重点分析解决的办法和措施。

（三）对未来(下月)的展望和具体策略

1、行动计划方案和策略；

2、市场预测；

3、进一步落实已经确认的预订；

4、需要酒店店其他部门配合和协调的事项。

会议程序：发言的顺序是：财务部、销售部、客房部（包括前厅）、餐饮部、行政人事部、工程部、采购部、保安部、总经办。

分管领导总结 总经理最后总结

从各部门谈到的典型事例中归纳总结，说明本月的预算完成、行动计划的履行和各项营销策划活动的总体情况，并提出下月在扩大经营和成本、费用控制方面的意见。对本月营业部门在服务项目和经营成本上存在的不足提出改进意见，明确数据目标，要求经营部门和职能部门如期完成。对下月的市场和营销措施、推广、分布、活动等策划提出改进意见和指导性措施。

关于RevPar的计算（平均房价）

RevPar的计算公式：RevPar=客房总收入/客房总数量 RevPar=实际平均房价×出租率

出租率=已出租客房总数/客房总数量

实际平均房价=客房总收入/已出租客房总数

第四篇：保险公司召开二月经营分析会简报

XXXXXXX中支召开二月经营分析会 月7日，XXXXXX中支召开二月经营分析视频会议，就二月月份业务完成情况、截止目前人力情况、达成及达成率，并就中支三月业务计划目标、相关节奏安排、业务举措等进行部署。

中支班子成员XXXXXX,XXX,XXX室主任及以上层级干部、中支班各四级机构负责人、人事、财务、风控专员参加会议，培训部XXXX经理主持会议。

会上，财务室、人力部、分别作月度经营分析报告、运营作运营风控工作报告；营销一部、营销二部、银代部、团险部、收费分别作月度经营分析报告；各机构就3月业务预估及举绩、绩优进行盘点；XXXX总在听取银代渠道汇报后给予了点评。

XXXX总经理对各渠道、部门及中支的工作进行了点评，并作出四点重要指示：

一、提升出勤，落实工作。XX语重心长的分析：从1、2月经营的情况下，要迅速收心，各渠道认真盘活人力，提升出勤，提升举绩。银代提升人均产能及网点经营能力，管理干部要把核心网点经营好。

二、XXXX大截点做好，各机构做好全面动员，银代、团险也得跟上个险节点节奏，营造紧张、紧急业务氛围。

三、加强合规管理工作。吴总指出：各管理者要常抓“治乱打非”，治乱打非工作一刻也不容松懈，各机构、各渠道全面做好产说会双录、课件等培训资料合规自查工作。

四、业务是生命线，XXXX总强调大家打起精神、百倍努力，尤其明天个险节点要打出新高点，XXXXX更要紧密布置，XXXX总最后强调，各部坚定信心，积极行动，全员自信努力冲刺起来。

XXXXX

2018年3月7日

第五篇：经营分析会

经营成本分析会

【会议组织】市场营销部、财务部 【会议主持】酒店总经理

【经营分析发言】财务总监、市场营销总监、餐饮总监、房务经理 【与会人员】董事长、执行董事、酒店营业部门管理人员、其它指定人员 【会议记录】行政人员 【会议流程】

1、与会人员提前10分钟进入会场，并遵守酒店会议管理制度；

2、总经理主持并讲话；

3、财务总监/经理对上一月度成本进行分析，同时对成本控制提出具体的、可执行的建议；（财务部按顺序对各部门进行逐个分析后提问，由部门解答，然后再由部门提问，由财务部解答。）

4、市场营销总监、餐饮总监、房务经理分别对本部经营策略进行分析；

5、酒店管理当局、与会人员补充或发表其他意见；

6、总经理分析并决策下一步酒店经营策略及成本控制目标；

7、会议结束；

8、行政人员于2天内将经营成本分析会议纪要下发至相关或所有部门； 【分析目的】

1、了解酒店经营过程中的成本管理情况，分析各个成本控制环节是否合理，最终将酒店成本控制在最低范围内。每次会议结束时必须有对下一阶段的成本控制方案，并能在下一次成本分析会中体现出来。（成本分析不是数据通报）。

2、考核酒店全面预算管理实施的执行情况和有效性。

3、数据论证酒店业绩尚有提升空间。经营分析的目的是为了开源，是为了巩固现有营业状况下的同时，扩大酒店在区域市场的份额，争取在下一阶段工作中取得新的突破。每次会议结束时必须明确下一阶段经营思路的具体指导意见 【分析内容】

1、人力成本

2、能源成本

3、经营成本

4、财务成本

5、管理成本

6、原材料采购

7、客观因素：行业现状、区域同行现状、市场供求变化、客源结构变化、区域消费趋势等；

8、主观因素：酒店产品质量、服务质量、执行力、功能与配套、价格政策、SWOT分析等。【分析及评价依据】

1、酒店预算计划（经营指标计划）。年初确定的酒店及各部门、各经营点（经营项目）经营管理目标和经营利润（GOP）目标。

2、日常考核资料。包括会计核算资料（如营业收入、营业成本、经营费用）、业务核算资料（如客房出租率、餐料净料率）和统计资料（如员工人数、台位数、接待团队个数）等。

3、定期的财务报表资料。包括资产负债表、利润及利润分配表、营业费用表、管理费用表等相关报表。

4、酒店、月度预算计划（经营指标计划）。年初确定的酒店及各部门、各经营点（经营项目）经营管理目标和经营利润（GOP）目标。

5、日常考核资料。包括会计核算资料（如营业收入、营业成本、经营费用）、业务核算资料（如客房出租率、餐料净料率）和统计资料（如员工人数、台位数、接待团队个数）等。

6、定期的财务报表资料。包括资产负债表、利润及利润分配表、营业费用表、管理费用表等相关报表。

7、经营管理信息资料。包括酒店既有的经营政策、管理制度，经营结构调整，专项营销活动，酒店经营发展方向等。

8、经营决策信息资料。包括酒店过往关于市场定位、核心竞争力培育方面的资料。

9、市场信息资料。包括客源市场变化情况、酒店客源结构变化情况、市场供求关系变化情况，以及货源及价格变化情况等。

10、同行业信息资料。包括同行业主要经营指标平均水平，以及同行业新策略、新的经济增长点对酒店的经营影响。

11、主要竞争对手的有关信息资料。【分析方法】

1、对比法----通过成本指标在不同时期（或不同情况）的数据的对比，来揭露矛盾的一种方法，成本指标的对比，必须注意指标的可比性。分为绝对数比较、增减数比较、指数比较。

2、连锁代替法-----确定引起某经济指标变动的各个因素影响程度的

3、相关分析法---------生产数量的变化，必然会引起成本的相应变化，利用数学方法进行相关分析，找出有关经济指标之间规律性的联系

4、SWOT分析（全面分析）-----对酒店经营活动、财务活动和管理活动等各个方面进行较全面的、系统的分析，从而明确酒店的机会与威胁。

5、重点分析-----对酒店一定时期内经济管理工作中的主要经营指标、财务指标和一些重要问题进行分析，了解酒店阶段经营状况（经营业绩、营运能力、盈利能力）等，考核酒店经营管理的主要情况和发展趋势。

6、专题分析----对某个专项工作、专项问题或某个经营管理中的薄弱环节进行单独分析，以便及时发现问题，解决问题，改进工作。

7、定性分析-----通过对影响酒店财务状况变化的客观环境因素和酒店内部管理因素进行分析；

8、对比分析法-----将两个或两个以上相关财务指标进行对比确定其数量差异。

9、趋势分析法------在对比分析法基础上作进一步延伸分析的一种分析方法，将连续数月的统计资料以第一个

10、因果分析法------针对酒店内部经营管理中存在的问题，征求员工意见，找出产生这些问题的内在原因。