请快从培训升级到人才管理吧

第一篇：请快从培训升级到人才管理吧

写在前面的话

十多年前，我曾在一个领先的HR门户网站做专业编辑，经常会对优秀的HR进行采访报道，也会做很多专业的调查研究，基本上对国内HR管理有着比较宏观的认识。

后来就一直专注在培训和人才发展领域。先是在乙方，卖过也听过很多课、看过也做过不少解决方案。然后进了甲方，有很多具体的实践。

既然有着从宏观到微观的完整经历，我突然产生了一个念头——回顾一下我这十多年来对企业培训的观察，梳理一下它的发展过程和演进脉络。这可能会对我未来的工作有不一样的启发。

这似乎是个很有意思的想法。对我来说，总结也是个很好的学习方式。

快从培训升级到人才管理吧！

在本世纪最初的那几年（这个叫法好像比较有历史感），培训，还不是个很常见的事物。很多小公司是没有培训部门的。只有发展到一定规模的民营企业才会相对重视员工的培训，基本上也就是派一些核心员工出去上一些公开课。但国企基本都有，通常叫人事处培训科，主要是职业技能培训为主。而外企还不错，会有专门的培训部，并有相对完整的培训体系。

十多年过去了，现在很多企业已经不再叫培训部了，纷纷改为学习发展部、人才发展部或企业大学等的。我现在所在的企业甚至还专门针对中高层管理者建立了“高级人才管理和发展部”，负责中高管的选拔、评估、任用和发展。[注：本文作者黄钦东（微信：HQD-TD）就任职于这个部门]

名字的改变，意味着从理念、技术到实践的全面转变和发展。

但是，不管叫什么名字，我觉得有一点是不变的，目的都是希望通过人才的发展和成长来促进公司战略目标的达成。

回顾这十多年的从业经历，根据理念和实践的变化，我粗略的把培训相关工作的发展历程划分为四个阶段：培训→学习→人才发展→人才管理。这四个阶段没有明确的时间划分或先后顺序，往往都同时存在。

我试图稍微展开一点来总结一下我对不同阶段的观察和理解，希望能够抛砖引玉。

1.0阶段：培训

我这里说的培训，更多是指课堂培训。

十多年前，公司培养人才的主要方式就是让员工去参加各种培训课程。当时很多职场人士听说摩托罗拉等大外企的员工每年有几千块钱的培训经费可以自行安排去参加培训，简直就是各种羡慕嫉妒恨。

成熟一点的公司会形成一个培训体系，通常包括业务、管理和组织三个维度。

业务：主要是指分人群的培训，人群按管理层级、专业模块和其他人群三个维度来划分。比如管理层级就分为基层、中层、高层等；专业模块的分为技术人员、市场营销人员、财务人员等；其他人群包括新员工、管培生、海外人员等。

管理：包括制度、资源和运营三方面。制度就是培训相关的一些流程、机制；资源就是课程、师资、网络平台等；运营就是培训需求调查、培训效果评估等。

组织：对于小公司，就是一个培训部；大一点的公司，会在总部和分子公司（或BU）设二级机构。总部的通常叫培训中心，负责设计各种规章制度和解决方案；分子公司设有一个培训部，负责实施。

这样的培训体系，在当时其实是比较罕见的。最常见的还是下面描述的这些情景：

绝大多数公司的培训体系不完善，也没什么规划。基本上是想到哪做到哪，有钱就做做，没钱就放放；

需求不明确。HR基本就是个“课程贩子”，年初时发个需求调查问卷表让各部门填，然后业务部门要什么课就采购什么课，不怎么考虑公司的业务发展要求，也不会科学分析业务部门和学员的真正需求；

课程和讲师不成熟。谁都可以当讲师，讲师什么都能讲。我印象很深，当时有个讲师能讲100多门课，涵盖企业管理各个方面。自称“XX第一人”、“XX教母”的讲师也很多；

形式单一。主要就是课堂讲授，讲师滔滔不绝、学员昏昏欲睡。有些讲大课的讲师则有很强的煽动性，学员听完都像打了鸡血似的，不过也就兴奋那么一两天，然后，就没有然后了；

课程听完就完了，很少有后期的应用；

效果评估主要就是课后填一个满意度问卷。以“学员凭一时感觉来评价讲师”作为培训效果的评估，而不是讲师评价学员或关注学员的行为或绩效的改善，现在想想也是醉了~ „„

以上这些并非我的杜撰，全部都是我当年进行中国企业培训现状调研的结果。往事不堪回首，尽管各种混乱和不完善，但这也符合事物发展的规律，新生事物就是如此，不管怎样懵懵懂懂或跌跌撞撞，我们毕竟开始上路了。

2.0阶段：学习

2004年美国菲尼克斯大学的一项研究表明：培训效果中有26%来自于培训活动前的学习（通常是非正式学习），24%来自培训活动本身，50%来自培训活动的后续强化措施。研究还发现，尽管培训效果只有24%来自传统的培训过程，但我们却把超过80%的精力和金钱花在了这上面。

2006年美国培训与发展协会（ASTD）曾对企业培训失败（培训并没有带来预期结果）的原因做过一项研究，发现20%的培训失败是由于培训前准备不足造成的；10%的培训失败是由于培训方法在培训设计、开发和实施过程中的错误使用造成的；70%的培训失败是由于学员培训后没有得到管理层的支持和责任承诺，或者没有机会将培训中所学到的知识应用到工作中并促进知识和技能的转化及行为发生改变造成的。

这些研究结果极大的刺激了正处于“水深火热”中的广大培训管理从业者。同时，各种西方的学习理念、技术、工具和最佳实践，经过HR咨询公司和媒体的传播，像打了激素一样迅速普及开来，简直就是百花齐放、百家争鸣。

在学习理念方面，“70-20-10”学习法则开始深入人心。麦肯锡曾从“对个人发展的重要性”和“对公司绩效的影响”两个维度来分析各种学习方法的有效性，结果是“在实践中学习”>“向他人学习”>“自我学习”。麦肯锡建议我们在人才培养时应该投入70%的精力在在实践中学习上（如挑战性任务、轮岗等），20%在向他人学习上（如上级/导师辅导等），10%在自我学习上（如课堂培训、书本学习等）。按照这个法则，很多公司除了常规的课堂培训之外，开始积极建设轮岗制、导师制等学习发展方式。

在学习技术方面，基本上每年都会涌现出两三种新技术新工具，如绩效改进、行动学习、教练技术、柯氏评估、电子化学习、课程开发、案例教学、私董会等等。当然，这也和HR媒体的兴盛和推波助澜有很大关系。

另外，外资HR咨询公司开始大力抢滩中国市场，将客户群从之前的外企扩大到国企和民企。也有越来越多的外企资深HR空降民企和国企，带来很多先进的工具方法。同时，很多HR开始走出国门，参加ASTD（现更名ATD）、ISPI、SHRM等全球性专业HR协会组织的展会，大家的视野越来越开阔。

这个阶段，我们不缺理念、不缺工具和方法。在我看来，不仅不缺，还有点过剩。

HR浮躁的一面、不专业的一面这时也显露无遗。当一个新工具、新方法经过媒体的包装和报道出来时，HR本应在认真、理性的了解清楚之后再根据企业实际来进行运用。但很多企业是蜂拥而上、囫囵吞枣、生搬硬套，生怕赶不上潮流被笑话。从另外一个角度看这个阶段，很多公司越来越重视人才的培养和发展，所投入的预算也越来越多，否则怎么会有这么多的公司有经济实力来赶这么多的潮流呢？

但是，问题来了，用了这么多的新工具和方法，轰轰烈烈的开展了这么多形式各异的学习活动，花了这么多的钱，我们的人才真正得到“发展”了吗？更重要的是，我们这些得到“发展”的人才支撑公司的战略目标实现了吗？可能，有些朋友会说真的有效果；可能，更多的朋友已经忘了我们的目标，更多是沉浸或迷失在各种时髦的工具中。

在东方文化中的道家强调“道、法、术、器”。“道”指理念、规律：“法”指规章制度：“术”指方法、技术：“器”指工具。

西方现代管理理论认为，管理其实主要就是两件事：“做正确的事”和“把事情做正确”。“道”回答的就是“什么是正确的事”：“法、术、器”则解决“如何把事情做正确”的问题。

“道”是根本，“法、术、器”由道决定，为道服务。我们千万不要因为在“法、术、器”方面走得太远，就忘了我们为什么出发。

不管怎样，我们都不能否认，这些新的学习理念和技术确实让培训管理从业者们的专业知识、技能整体性的上了一个大台阶。只是，“学费”好像比较贵。

3.0阶段：人才发展

我理解的人才发展体系（Talent Development）包括四个部分：标准、评估、盘点、培养。

标准：人才培养首先要明确人才标准——基于公司的战略目标、商业模式和文化价值观，公司究竟需要什么样的人才？比如我们说同样是手机品牌商，诺基亚和小米需要的管理人才可能就不完全一样。提起诺基亚，可能我们首先想到的是质量很好；而说到小米，可能是它的独特商业模式和“饥饿营销”。对于类似诺基亚这样的传统制造业公司，需要的人才偏向控制、流程、规则，相对保守和严谨；而小米更像互联网公司，需要的人才更强调创新、开放、激情等。人才标准主要包括领导力标准（如领导力素质模型）、专业能力标准（如市场、研发等）和其他特殊人才标准（如高潜人才、国际化人才等）。

评估：有了标准，还得要知道人才现状（如绩效、素质、潜力等），这就需要建评价体系，包括评价工具、方法和流程等。常见的评价工具有360度评估、性格评测、评鉴中心（AC）、述职会议等。基于不同公司的业务发展现状、管理成熟度和不同的人群，我们所使用的评估方式是不尽相同的。我之前曾主导过一个中高管评估的项目，计划写篇文章介绍一下，感兴趣的朋友可以关注我的微信（HQD-TD）。

盘点：主要包括组织盘点和人才盘点两个部分。通过盘点，我们需要回答：为了支撑公司战略目标实现和业务发展，我们需要怎样的组织架构、需要建立怎样的人才梯队、关键岗位是否有合适的继任者。

培养：基于明确的人才标准、现状评估、实际的业绩目标和职业发展规划，对人才进行有针对性的个人发展计划（IDP），参照“70-20-10”的原则进行培养。这个阶段的培养方法和技术都已经比较成熟和完善了。

以上可见，在1.0和2.0阶段，我们的关注点似乎更多仅仅只是聚焦在培养的方式和方法方面。而人才发展的理念超越了单纯的“个人发展”的思路，更强调与公司的战略、业务和组织的紧密结合，人才培养的目标性更强，也更系统。较好的解决了之前提到的“做什么”的问题。

4.0阶段：人才管理

人才管理（Talent Management）概念是近几年才在国内兴起，已有少量领先的公司已经在开始实践，如联想、中粮等。我理解的人才管理体系是指从公司的发展方向和战略定位出发，对组织架构和关键人才进行系统管理的一种流程。重点关注关键人才的工作设计、绩效管理、发展、激励、沟通交流，以及关键岗位的招募配置、继任计划等。

人才管理的核心流程包括界定战略能力、识别战略性职位、让业务领导承担责任、设计人才管理体系、评估人才管理效果。这里不具体展开介绍，感兴趣的朋友可以关注我的微信（HQD-TD），我将来会另外单独写篇文章。

可见，人才管理主要是通过高效的组织架构和优秀的关键人才来推动和落实业务战略。相比人才发展，我个人认为人才管理更具战略性，也更具整合性。

我说它更具战略性，主要原因有两个：一是从流程来看，人才管理与公司战略关联的逻辑性更强；二是它很强调差异化——严格区分关键岗位/人才和普通岗位/人才。

迈克尔-波特认为：战略的本质，就是创造出一系列“独一无二”（差异化）的活动，以此来满足客户价值主张。这一系列“独一无二”的活动构成了企业的战略执行体系。人才管理策略是这个体系的核心，所以也应该是差异化的。但我们以前的人力资源管理或学习发展活动，大多数时候都在强调“最佳实践”和“顺应潮流”，这都是同质化的做法。那么，同质化的人才策略能支撑差异化的公司战略吗？

说到整合性，其实我们会有很多感触。以前我们都是比较单纯的、独立的考虑培训或培养的问题，它就像一座“孤岛”（大家可以感受一下培训部门和HR体系内其它部门的关系）。但是这么多年实践下来，我们发现必须要把人才发展活动和招聘、绩效、激励等活动整合起来才行。

所以，我理解人才管理是站在更高、更全局的视角来看待人才发展的问题。

可能有些朋友会觉得人才管理和我们正在做的人力资源管理没有区别啊，不还是那几个HR模块吗？其实不然，我认为在理念上至少有三个方面的差异：人力资源管理强调平等或平均主义，而人才管理强调差异（资源向关键岗位/人才倾斜）；人力资源管理各模块或功能相对独立，而人才管理则是各模块相互交融、紧密结合；人力资源管理往往是HR部门的职责，而人才管理是高管团队、直线经理与HR部门共同的责任，并且是以高管团队和直线经理为主、HR部门为辅。

一步步走来，暮然回首，我发现这十多年的变化简直是天翻地覆。从孤立的课堂培训到形式多样的学习，从系统性的人才发展到战略性的人才管理。我们似乎是从“法、术、器”开始，然后离“道”越来越近。

有朋友说，现在很多公司还只是处于1.0的培训阶段，一下到4.0的人才管理阶段，跨度很大啊！是的，每个公司的管理成熟度和发展阶段不一样，很难一下就能完成这个跨越。只是，看清了这个发展趋势，我们才可能有前进的方向。方向对了，路就不会太远！

突然想起在“中国人力资源100人” 俱乐部曾经的一次活动上，来自万科、中粮、腾讯、IBM等几十家领先公司的CHO们经过一天的激烈、严肃的讨论，最终把HR的使命确定为：成就人才、成就组织。

我很认可这个使命。不管我们以后是叫人才发展、人才管理还是别的什么，最终的目标都是通过更好的成就人才来成就组织。这个使命只有起点没有终点，需要我们坚定、不懈、长期的努力实践。与大家共勉！

第二篇：从培训到人才发展的“征途”

2008年11月的某一天下午，一直阴沉的天气转为晴天，杭州某集团公司总部持续两天的08预算会议终于结束了，人力资源部经理张某显得有点疲惫，但他还是显得格外高兴，因为在预算会议上，公司高层一致决定明年提高员工培训的预算额度，将此前培训预算费用从占工资总额的5%提高到8%，这对于人力资源部以及培训工作来说，是一个莫大的支持和肯定。高兴之余，王威同时又觉得压力很大，他感到，虽然公司的培训工作如火如荼的开展着，也获得了很多部门和员工的称赞，但他心里明白，即使是人力资源部，对于培训给企业带来的价值，和真正对员工绩效所起到的实际作用，还缺乏十足的底气，他陷入深深的思考当中，究竟问题出在什么地方？

相信这个困惑对于国内很多企业来说，都是普遍存在的问题。国内很大一部分企业觉得培训很重要，一直不遗余力的推行员工培训，他们虽然不清楚这些投入究竟能给企业带来什么实际的效应，但心里认为培训比不培训显然要划算得多；

为什么企业对待培训的态度如此模糊？究其原因，关键在于，作为人力资源管理部门，一直以来无法将单项或者系列培训课程的投入回报情况准确的呈现给企业高层。很多时候，作为HR也在怀疑：这门课程究竟会带来什么价值？

究其原因，我们不难发现，现有培训仅仅聚焦在“培训与学习”本身，把员工培训简单理解为讲师对知识、技能的传授和解惑，企业希望通过培训提升员工的整体素质水平，并将这些“素质”（包括知识、技能、经验、特质等）充分应用在实际工作上，借以提升工作绩效，最终为企业的发展提供保障，赢取市场竞争的有利位置。但实际上，培训本身并不能达到这个目的，这种狭义意义下的培训，存在着一个致命问题：不能解决人与组织协调发展的矛盾。

矛盾的存在培训的两个主体，企业和员工，都对培训有自己的理解和要求。员工希望通过培训，增加自己的知识与技能，提升自己的竞争力，有助于自己未来长期的职业发展，他主要关注的是自我的个体；对于企业来讲，企业的最终目的是获取利润，这也是企业的职责所在，因此企业所有的投入最终均要为此目标而服务，培训投入也不例外。企业期望通过培训提升员工的素质，帮助员工提升个人绩效，从而提升整个企业的绩效。但这只是企业单方面的美好愿望，一是培训是否能显著提升员工素质，很多企业心里并没有底；二是员工通过培训提高了自我素质，但他最后是否充分应用在工作上，并达到效果，这一点我们也很难考证；对培训效果和评估以及促进员工对培训成果在工作上的应用，一直是企业培训领域的一个通用难点问题；三是员工获得知识和技能的提升后，是否一直在为企业服务，我们仍然没有显著的把握，在和HR同仁交流过程中，我们听过太多员工因为培训服务协议而与企业发生冲突的案例。如果企业开展培训，只是想到为了提升员工整体素质，进而应用在公司上，这只是企业一厢情愿的想法。在培训需求环节，就可以看到这个矛盾的具体表现形式。当我们将培训需求调查问卷收上来后，我们往往发现，员工对于培训的选择，都是从自身个体需要选择的，然而从企业角度出发，必须考虑对企业发展有切实帮助的培训投入。由于培训资源的有限性，很多企业采取折中的办法处理这个矛盾，选取一些企业期望的课程内容，再选取一些员工期望的课程，而结果是两个方面的要求都没有得到满足，反而是造成了资源的浪费，丝毫没有取得应有的效果。

解决的思路

员工个人发展的需求和企业的需求这一对矛盾是客观存在的，任何一方也不可能被消除，那么解决的思路就在于，对这对矛盾有机统一起来，采取一些方法让他们互为促进、互为影响。正如前面提到的，很多时候企业对培训寄予了一厢情愿的美好愿望，作为HR，我们有责任和义务来促成这个愿望的实现。解决的思路主要体现在以下三个方面：

培训如何显著提升员工素质

在当今世界，知识、技能、价值观变化的速度越来越快。学习已经不是人生某个阶段的事情。人们获得知识和技能主要有两种方式：一是通过自身的实践积累知识和技能，成为自己所掌握的经验知识，二是通过学习知识、技能和他人的经验，很快的掌握所需要的知识和技能。显然，第二种方式在个人发展占据了主要地位，因为我们不可能全部靠自己亲自去实践来获取知识和技能，培训因此而成为最广泛采用的方式。

在培训方式、方法上，企业本着学以致用，按需施教，讲求实效的原则，呈多元化的发展趋势。在培训工作组织机构方面，企业纷纷设定专人负责培训，设立专门的培训中心、部门甚至企业大学来开展培训工作，从组织上有力保证培训的实施；在培训需求分析方面，企业越来越关注挖掘真实的培训需求，将培训资源用在刀刃上；在培训方式方面，结合成人教育的特点，创新了很多具有实效的教学方法，包括在职培训、委托培养、职业指导、现场培训、案例分析、小组研讨、情景模拟、岗位轮换、工作扩大化等； 如今，随着培训被作为实现企业目标的有效手段被人们的普遍接受，以及培训活动的广泛展开，培训工作日趋职业化。这主要表现为：培训已发展了自己的一套理论体系；已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以专业的培训知识获取了认可；形成了培训的工作标准（ISO10015），并逐步形成了培训的职业文化；完善和优化了培训流程，在课程开发、授课技巧和培训成果转化方面产生了许多有效的实践方法，充分保证了培训的有效性，培训能显著提升员工素质已得到广泛认同。

面对第一个问题，企业就需要在培训各个环节提升专业程度，使培训前的需求分析与策划、培训中的现场掌控和培训后的成果转化等方面充分发挥作用，保证培训的效果，确保在培训技术方面能显著提升员工综合素质。

培训后学员是否愿意和能够将知识、技能充分应用在实际工作上

员工通过培训获得知识与技能的增长，从这个意义上来说，是员工本人得到了增值，但员工是否愿意将这些知识和技能运用到工作中，或者能不能运用到工作上，还需要企业采取进一步的措施。

企业是一个系统，员工在这个系统中都不是独立的一个个体，而都是置于某一团体下，他的表现不仅导致他个人的绩效，而且会对所在的团队造成，甚至影响企业这个系统的正常运作。培训的成果能否最终转化为企业绩效，关键在于组织需要提供一套机制，使培训后的学员愿意和能够将知识和技能应用在实际工作中。

首先是解决“愿意”的问题，员工在运用所学知识到实际工作中，能给他带来实际的效益，这样他才会有意愿去做。任职资格管理体系和绩效管理系统是其中较为有效的促进员工培训知识应用的两种机制。

一方面，任职资格管理体系从岗位规划的需要出发，建立各个层级岗位的任职标准，并以任职标准为基础，设计相应的培训课程，将培训内容集中在岗位所需要的知识与能力上，并且满足员工长期发展的需求，员工通过针对性的培训获得相应技能后，组织将为员工的成长提供进一步的岗位发展空间。反之，若员工不具备相应岗位工作的任职标准，则在发展空间上将遭受限制，因此，员工会尽心参加培训，提升任职能力，以期获得岗位发展的空间。1 2

第三篇：从三国演义和水浒传看人才管理

从三国演义和水浒传看人才管理

得人才者得天下!一切的竞争，归根结底是人才的竞争。选人用人，关乎事业的成败。如何根据德才勤绩慧眼识人，如何量才而用，因材施用，如何用感情、待遇、制度、文化选用留人，如何选对人、用好人，我们可以结合《三国演义》、《水浒》两个著名古典名著，全新揭示选人用人大智慧。

三国演义将许多的典故与管理有效结合，管的要么是人，要么是物，“管理”的目的是优化和理顺，其中，对人的分析非常重要，如果问《三国演义》里的哪个人物厉害，有些说吕布，因为三英战吕布，吕布一个人单挑刘关张三人，实乃英雄，但吕布这个人，好色薄情，先是认贼作父，后又弑父夺色，不是英雄，实乃小人；有人说刘备，宽厚仁慈，厚德载物，但刘备这个人，小事优柔，大事武断，平时遇事只知放声大哭，关羽被杀后，不听劝阻，一意孤行，最终为蜀国的灭亡埋下伏笔；有人说诸葛亮，足智多谋，忠心为国，但诸葛亮的忠，只是愚忠，明知道阿斗是扶不起来的阿斗却仍然要扶，在其百年之后，蜀国的灭亡也就不可避免，可悲可叹。那么，谁重要呢？对于《三国演义》里的任何一位人物，由于历史局限性，都是有缺点的，因为金无足赤、人无完人，对人的分析需要的是结合情景与环境，结合心理与现状，在当今的环境下，管理需要的是既做人，又做事，需要的是既有低头拉车，又要抬头看路，战略与细节同行。总结下来，有五点用人要则。

一、用人之首---“三顾茅庐”

用人之首在于选人。“三顾茅庐”可谓选人上的典范。古人云：“若非先主垂三顾，谁识茅庐一卧龙”，刘备“三顾茅庐”，不仅成就了诸葛亮旷世之才，也使得自己“三分天下”，成为了千古佳话。《三国演义》选贤大致有三种渠道：一是凭公认选贤。刘备选用“卧龙”和“雏凤”这样的人才，主要是由于他们的口碑。像诚邀“卧龙”，主要是由于徐庶和司马徽的推荐;选拔“雏凤”则是出于鲁肃的举荐。二是凭实绩选贤。魏延作为降将，而且诸葛亮认为其“有反骨”，但刘备还是用其镇守汉中，就是出于魏延在战争中的赫赫战功。三是广泛选贤。曹操在选人上率先提出“唯才是举”，所以,曹操手下人才最多,谋士如云,战将如雨;孙权选人视野广阔，不论贵贱，“拔吕蒙于戎行，识潘璋于系虏”，所以手下出身“寒门”的大将很多。

二、用人之要----“吴下阿蒙”

用人之要在于育人。蜀国拥有“五虎将”这样的“将才”和诸葛亮这样的“帅才”为什么在刘备死后会出现“蜀中无大将，廖化作先锋”的局面，很大程度上就是因为其在育人少了“传帮带”，造成无人可用。而东吴自周瑜之后有鲁肃和吕蒙，吕蒙之后还有小将陆逊，就是因为孙权有“吴下阿蒙”的培养机制。《吕蒙传》评曰：“吕蒙勇而有谋，断识军计，谲郝普，禽关羽，最其妙者”。吕蒙所以能有此丰功妙计，是与孙权的精心培植分不开的。吕蒙原来“少不修书传”，孙权督导吕蒙说：“卿今并当涂掌事，宜学问以自开益”、“宜急读《孙子》、《六韬》、《左传》、《国语》及三史”。在孙权的指导下，吕蒙“笃志不倦，其所览见，旧儒不胜”，以致鲁肃发出“士别三日当刮目相看”的感慨。

三、用人之智---“将功赎罪”

金无足赤，人无完人。用人还需要学会容人,只有学会了容人，才能拴住人才。《三国演义》刘备的“权记过，容将功赎罪”是用人中容人的智举。在蜀国，关羽华容道放走了魏主曹操，算是犯了天大的错误了，可刘备还是原谅了他，“权

记过，容将功赎罪”，以致关羽为蜀国出生入死，对刘备至死不渝。在东吴，周瑜妙计安天下,赔了夫人又折兵,孙权也没有把周瑜怎样;鲁肃对刘备、诸葛亮心慈面软,外交连连失败,荆州始终要不回来,而且还始终在周瑜与诸葛亮之间和稀泥，孙权、周瑜也没有把鲁肃怎样，周瑜临终时还大力推荐鲁肃继任大都督。所以，尽管东吴单个人才并没有什么优势,但形成的人才结构却稳定而高效。

四、用人之权---“将主阃外”

充分信任、充分授权是人开展工作、成就事业的基本条件。一个人如果处处被掣肘，那是无法放手放胆地开展工作，也无法打开工作新局面的。三国中，孙权一句“阃以外，将军制之”把用人中的授权发挥到了极致。孙权一方面信任人。在蜀兵压境时，东吴诸葛谨利用与诸葛亮的关系去为孙权“说和”。张昭向孙权进言，说诸葛谨会借机“背吴入蜀”，孙权则充分相信诸葛谨说，“孤与子瑜，有生死不易之盟，孤不负子瑜，子瑜亦不负孤”。另一方面能够大胆放权。孙权在授予陆逊大都督之职时，也把相应甚至更大的权力交给了他，他告诉陆逊“阃之内，孤主之;阃以外，将军制之”。正是有了这种爱才的好机制，才有了黄盖拼着老命为孙权诈降,阚泽脑袋拴在裤腰为孙权下书,才有了韩当、甘宁拼死为孙权保驾。

五、用人之责---“自贬三等”

人选人总会有选错用错的时候，重要的是要勇于承担责任，善于弥补过失。诸葛亮因为重用马谡镇守街亭，结果造成了街亭失守。对此，诸葛亮勇敢地承担了用人之失，他挥泪斩了马谡，并上书刘后主“咎皆在臣，授任无方”，主动要求“自贬三等，以督厥咎”。诸葛亮能够从“领导”角度痛悔自责，并动“真格”，是值得后人称道的。

梁山108好汉，各个不同，那么宋江是怎么治理的井然有序的呢?

首先在管理上，宋江有一套办法。

梁山有两对英俊人物，一对是毛头星孔明、独火星孔亮;一对是小温侯吕方、赛仁贵郭胜。四人不但年轻英俊，而且都在中军大营共事，都深得宋江赏识。孔家兄弟是宋江亲传弟子，和宋江有师徒情义;郭、吕二人是宋江亲兵营统领，每天不离宋江左右。双方相互不服，日积月累，终因孔家兄弟到吕方、郭胜把守的地方打猎不听劝阻，双方打了起来，致使孔亮受伤。宋江知道后，把中军大营一分为二，分成两支队伍，一支由吕方、郭胜统领，跟着自己。一支由孔明、孔亮统领，跟着梁山二号人物卢俊义。用这种分槽喂马的方法处理矛盾，不但化解了矛盾，避免了冲突，而且给双方都提了职。可以说是皆大欢喜。

李逵行事鲁莽，使起性子来，没人禁得住，是梁山上的一头蛮牛。宋江对付李逵的办法一是“避牛”，不与他正面交锋，留些时间让其冷静下来;同时收集信息，搞清事情来龙去脉，做到胸有成竹，再行处理。所以，当李逵砍倒杏黄旗，把“替天行道”四个字扯得粉碎时，宋江叫卢俊义出面处理此事，自己避而不出。第二招是 “圈牛”，为防止事态扩大，在事发第一时间内，把李逵控制起来，使他不能肆无忌惮地继续捣乱。三是“观牛”，在前面两招的基础上，把李逵拉出来当着众人的面对质。此时，情况已明，舆论有利于宋江，人心已定，威信已立，李逵蛮劲已消，言来语去，就把李逵问得哑口无言，伏地认错。第四招是“牵牛”，对付李逵这头蛮牛的目的不是为了杀牛，而是为了促进矛盾转化，同时也教育大家。所以，在取得决定性优势之后，宋江就转变工作方式，把雷霆暴雨式的打击变为和风细雨式的疏导，抓住最佳时机达到思想教育的目的。第五招是“拴牛”，在真相大白之后，让李逵当众认错，自己做检讨，根据其表现决定其

处罚轻重。罚在明处，让众人心服口服。如果确有立功悔过的表现，可以从轻发落。但要讲清来由，告知大家下不为例。还要当众立规，今后谁有类似行为，决不留情。宋江几个回合，就把李逵这头蛮牛，治得服服帖帖。

其次在排座次上，宋江采取了用而不崇，重而不尊，尊而不重，用而不尊，既用又重且尊的办法。

如裴宣，从资历名望上看，属小字辈，但从能力上看，梁山找不出第二人可以代替他主管赏罚这一权力的了。所以裴宣在108位好汉中排47，算是靠后的了。宋江对裴宣就是用而不崇。再一个是时迁，他的技艺可算一绝，但这个技艺是偷，沾了偷字，位置肯定不能往前排，无论他资历如何，贡献多大，因为座次是山寨的门面，所以，职位上也就不能安排重要的角色给他，因此时迁的座次就排在107位。宋江对这样的人物则是待遇优厚，爱护有加。对公孙胜则是有丞相之职，无丞相之权。位置放在那里，但凡事都有军师吴用主持。他居于军师之后，很少参与决策，这是典型的“重而不用”。朱武则是有丞相之权，无丞相之尊，凡事都能参与，甚至也能主持，但位置很特别，只是参赞。没有正式名分，这叫做“用而不尊”。关胜则属于有丞相之尊，无丞相之职，只是位置在那里，却没有相关的职权，这叫做“尊而不重”。只有吴用是既用又重且尊。根据不同类型的人给予待遇，安排职务，赋予权力，这就是宋江用人之策的独特之术。

然后，挖人用人，为我所用。

宋江在挖人用人方面堪称一绝，比如秦明、关胜、呼延灼等原先都是朝廷军队的高级将领，后来都归顺和投靠了宋江。

他还注重企业文化建设。“替天行道”、“仁义”、“兄弟情”、“忠孝”等，这在当时看来最受推崇的道德行为准则，被宋江发挥的淋漓尽致，对团结大家起到了很重要的作用。我们的企业管理者在用人方面如何向宋先生学习呢?人才永远是公司最宝贵的资产，而招聘正确的人是公司获得优秀人才的第一步。要记住，我不是为某个职位而招聘人，而是为整个公司在招聘人才。毛泽东同志曾经指出，领导者的责任主要有两条：一是出主意;二是用干部。用干部指的就是人才 选用使用问题。在国外还有一种说法，领导者的工作，十分之七的时间是在考虑选人用人。可见选人用人对于领导者是多么重要。在市场中做为优秀经理管理的对象是人，所有的工作任务也都要靠人来完成，所以，管理成败的关键，也就在于选人用人上。

企业竞争的要素许多，但究其根本，可以从两个指标加以评鉴：一是人才的量，二是拥有人才 之后的整合力量。成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，不同之处就在于以上两要件是否拥有优势。所谓企业成也在人，败也在人，不过如此。什么人不跳槽?什么人潜力大?什么人能力强?什么人最可靠?教会火鸡爬树，不如找来松鼠!会用人不如会挑人，用好人不如挑对人!一分钟识人选人，为企业迎进精兵良将!

总之，企业人力资源管理工作的主要环节是求才、用才、育才、留才，企业人力资源管理，只有牢牢抓住这几个环节，把握好这几个环节，才能管好、用好人才这笔最大最宝贵的资本，才能发挥出人才最佳个体效能，为企业做出更大的贡献。

第四篇：2011年社保局人才培训管理要点

今年我区人力资源和社会保障工作的总体要求是：深入贯彻落实科学发展观，按照省、市人力资源和社会保障工作的总体部署，坚持以“改革创新、民生为本、人才优先”为工作主线，继续以就业和社会保障为重点，深入推进人事制度改革，大力加强人才队伍建设，积极构建和谐人保关系，努力促进人力资源和社会保障事业的新发展。

全年应确保实现的目标是：全区城镇新增就业人数力争达到*人，下岗失业人员再就业人数力争达到*人（其中“*”人员再就业人数力争达到*人）；新开发公益性岗位人数力争达到*个，总数达到*个；城镇登记失业率控制在*%以内；小额担保贷款*万元；养老保险扩面人数*人。养老、失业、职工医疗、工伤、生育保险参保人数分别力争达到*人、*人、*人、*人、*人，城镇居民医保缴费人数达*万人。

（一）以民生为根本，千方百计稳定和扩大就业。一是充分利用失业保险基金帮助困难企业稳定就业岗位。启动失业预警机制，深入开展倡导企业不裁员活动；通过“五缓四减三补贴两协商”等优惠政策，鼓励中小企业特别是劳动密集型的服务行业，最大限度地吸纳下岗失业人员，稳定就业。二是积极拓宽就业渠道。通过引导和促进各种企业加快发展，创造更多的就业岗位；通过扩大公益性岗位，使有就业愿望的下岗失业人员都能够实现就业；通过开展各类招聘活动，引导和扶持高校毕业生等困难就业群体就业；计划举办招聘会335场。三是围绕创建“国家级创业型城市”的目标，强力推进创业促就业工作。以创建“创业示范基地”、“创业一条街”和“创业就业见习基地”为载体，通过创业培训、项目推介、明星示范、小额担保等方式，带动就业。四是认真做好就业培训工作。加强培训机构管理，整合资源，搭建平台，打造品牌；创建大学生技能培训和大学生就业实习两个基地，采用“订单式”、“定向式”培训模式，重点做好1000名大中专学生的技能培训工作。五是发挥劳动保障“三级”平台作用。依托“区--街道-社区”劳动保障平台，发挥区人力资源市场和“大学生创业基地”、“教师家属创业基地”和“陕西沪陕建设机械有限公司见习基地”的作用，拓宽就业渠道，帮助更多的就业困难人员实现就业、自主创业。六是加强就业援助工作力度。在街道社区设立就业援助员，专职开展政策宣传、就业援助、就业统计等工作，促进就业援助工作深入千家万户，切实帮助就业困难群体实现就业。

（二）以和谐为基础，进一步扩大社会保障覆盖面。一是不断深化基本养老保险制度。积极做好城镇未参保集体企业人员的基本生活保障工作，重点解决困难企业、集体企业和失地农民的养老保险问题，进一步扩大养老保险覆盖面。二是健全完善医疗、生育保险制度。采取缩短医保审核办结时限、方便外地就医报销、简化生育保险保险报销程序等措施，逐步实现医疗、生育保险的全覆盖。三是改革和完善失业保险制度。认真落实使用失业保险基金减轻企业负担、稳定就业局势的政策措施，大力开展援企稳岗工作。加强失业调控和失业预警，充分发挥失业保险促就业的作用，按时足额发放失业金。四是推进工伤保险制度改革。逐步将农民工、个体工商户及商贸、餐饮等服务业纳入工伤保险范围，不断扩大工伤保险覆盖面。

（三）创新管理机制，推进公务员队伍建设。一是根据我区公务员队伍的实际需求，科学合理地制定人员招录计划，做好公务员招录和工作人员补充工作，进一步优化公务员队伍结构。二是创新管理机制，根据《公务员法》和上级相关配套法规，制定出台我区的公务员分类管理办法。围绕聘用制公务员开展调研，制定相关办法，报请进行试点推进。三是探索建立符合科学发展观要求、切实可行的公务员考核评价体系，完善公务员考核与机关目标责任制综合考核相结合的考核办法。四是加强公务员作风和能力建设。认真落实《公务员培训规定》，开展好公务员四类培训，在科级干部中实行教育培训学分制。五是加强公务员管理信息系统建设，继续做好公务员登记和统计工作。

第五篇：“从技术走向管理”培训总结

“从技术走向管理”培训总结

——如何做好来自技术岗位的管理者

2017年12月8日-9日，我参加了公司主办的培训，培训的题目是“从技术走向管理”，讲师董玉川老师用大量的事例和简明生动的语言向学员剖析在管理中遇到的常见问题和解决的对策。本次培训让我记忆犹新，体会深刻的内容有：

一、从技术走向管理的角色定位和角色转换

如果公司要提拔一个人做部门的领导，往往会选择一个精通技术的专才到领导的岗位。而搞技术的领导由于理性思维的习惯，不善于沟通，凡事较真儿，加上本身精通业务，常常是看下属做得不好就立刻自己动手，不会把任务分配给下属一起做，对整个团体的运作没能起到一个有效的推动作用。领导要是只顾去做具体的事，把本应属于下属做的事包揽过来，还会造成更坏的局面，就是下属没事做，有了空闲时间就会乱发议论，使集体缺乏凝聚力。因此聪明的技术部门领导应该学会从专才转变为通才，或者无为而治。

从技术岗位到领导岗位，所站的高度和角度都与从前不一样，因此要学会从“好人”向“坏人”的角色转变。这里所说的“坏人”并不是指道德败坏的意思，而是指在走上领导岗位之前，与同事合作关系良好，感情也融洽，但变成领导之后，原来的同级关系变成上下级关系，大家觉得你讲的话跟以前不一样了，原则性强了，因此认为你变“坏”了。其实，领导干部要适应当“坏人”。要学会从公司的利益出发考虑问题，不能从哥们儿义气出发影响公司总体决策的贯彻。

二、从技术走向管理应具备好习惯

调整心态，保持良好的工作状态。不受内心情绪和外界环境的影响，始终如一作计划中的事。比如礼仪小姐，只要她站在台上，始终都是露出八颗牙齿以微笑示人，但她内心如何无人知道，她日复一日练习微笑，久而久之成为习惯，习惯之后便成自然。因此，改变态度先从改变行为开始，建立规范不断实习，即使内心不够积极，但只要行为积极，即便是假积极，只要能够坚持一辈子假积极，也是真积极。

作为部门的领导，不仅自己而且要引导下属，在工作过程中注重成果导向，既关注过程更关注产出。工作的过程是痛苦的，因为定目标就不会快乐。过程越痛苦，结果越令人快乐。如果过程感到快乐，说明管理松散。管理者要明确工作的目标是什么。要很清楚地知道，技术是为商业服务，是帮助实现公司战略目标的，是要投资进去的。

部门的领导应提高工作效率。每天面临的事务繁多，要懂得区分轻重缓急。将紧急而重要的事如领导安排的事优先去做，对重要的事如计划、增进能力、建立人际关系等要花大部分时间（如每天六小时）去做，对于不重要的事则花最少的时间去处理或者置之不理。同时要学会授权，懂得在合适的场合说“不”字。

用人之长。俗话说：“十个指头各有长短”。不同的下属都有自己的特长。要善用每个人的长处，好过花气力把下属打造成“完人”。因为打造完人实在成本太高，而且也无必要。

集思广益，使团队绩效最大化。“三个臭皮匠，合成一个诸葛亮”。再高明的领导，也就一个脑子，靠拍领导脑袋作出的决策是有很大风险的。没有人是天生不爱说话的，不爱说话是因为经常被打击的结果。所以领导在组织开会时，要鼓励下属提出自己不同的意见，而且不预设立场，让所有人参与进来。综合所有人的智慧和意见，作出的决策才有生命力。

任何集体中的个体都存在差异，差异是产生冲突的原因。正确有效地理解并有效管理冲突是领导必修的一门功课。冲突有时具有破坏性，如马加爵事件。冲突有时具有建设性，因为冲突一旦发生，会使问题暴露，进而促使寻找解决问题的办法，同时通过冲突释放积聚的的压力和焦虑，有益于彼此的敞开心扉的交流。电视剧《亮剑》中三位价值观迥然不同的人物：团长、政委和连长因为作战的问题发生冲突，引起争执，但经过努力最后达成共识，这就是建设性冲突的一个最好例子。

三、管理者与领导沟通的艺术

由于诸多原因，如位置的差异、性格的差异、信息量的差异等等，领导与其上级主管领导的沟通常常会出现很大问题，领导讲的话你听不明白。你讲的话领导也搞不通，这类事情时有发生，以至于你自己认为工作开展得还不错，而领导却不以为然。因此要用心研究领导的风格特点，注意研究领导讲话的内容，学会抓住领导话题的重点。要了解领导喜欢什么、不喜欢什么，但不可试探领导。作为下属要学会服从、尊重、专业、灵活、善解人意和少发怨言等，把领导交待的事当作最重要的事去完成，认定领导的每一个要求都是合理的，即使领导错了，自己也要为领导承担责任，“提醒”领导时要讲究语言艺术。勤请示，多汇报，向领导提交的汇报材料不宜厚，应简明扼要，重点突出，以一张纸为宜。向领导正式汇报之前要做好充足的准备，熟悉哪些内容是一定要领导知道的，哪些内容是稍微次要的，因为领导一般都很忙，常常在听汇报时被一些重要电话打断，有时甚至会中断倾听，因此必须察言观色、把握时机，及时将要汇报的重点灌输到上司耳中。

四、组织与分派工作

作为企业中部门的领导，是上传下达的桥梁和枢纽，因此沟通能力的培养尤显重要。由于与主管高层领导的信息量不对等，因此强调与高层进行换位思考是不现实的。正确的做法是：将上级的指令全盘接受，只为上级提供结果，与下属的沟通也提倡少理性多感性，对事不对人，多发挥情商的作用。向下属分派工作的过程中，沟通尤显重要。应明确其权利和责任，给与足够的资源支持，而且要明确知道下属是否明白你的意图和要求，等等。与下属沟通可采取一对一的沟通，让对方感到重要。

五、摆正心态

心态在不同的场合有不同的要求，是人们对待事物的心理态度，使我们对自己.对他人.对社会.对事情.对问题的看法和观点，在学习之时我们要有一个“谦卑的心态”；在得意之际我们要有居安思危的谨慎心态，那么我们要以怎样的心态面对工作呢? 随着时代的发展，知识日新月异，我们要用发展的眼光去审视自己，要用与时俱进的素养去提高工作能力，要自觉加强学习。工作能力的提高，没有任何捷径可走，只有刻苦学习，长期积累。不断掌握新知识，积累新经验，增长新本领，才能创造新成绩。在现实生活中，有的人对自己的工作没有丝毫激情，在无奈和无尽的抱怨中消磨着时光。抱怨是一天，全力工作也是一天，与其醉生梦死的活着，不如摆正心态、全力工作，因为爱拼才会赢。

六、贵在坚持

心态在不同的场合有不同的要求，是人们对待事物的心理态度，使我们对自己.对他人.对社会.对事情.对问题的看法和观点，在学习之时我们要有一个“谦卑的心态”；在得意之际我们要有居安思危的谨慎心态，那么我们要以怎样的心态面对工作呢? 随着时代的发展，知识日新月异，我们要用发展的眼光去审视自己，要用与时俱进的素养去提高工作能力，要自觉加强学习。工作能力的提高，没有任何捷径可走，只有刻苦学习，长期积累。不断掌握新知识，积累新经验，增长新本领，才能创造新成绩。在现实生活中，有的人对自己的工作没有丝毫激情，在无奈和无尽的抱怨中消磨着时光。抱怨是一天，全力工作也是一天，与其醉生梦死的活着，不如摆正心态、全力工作，因为爱拼才会赢。