从以人为本的角度看企业人力资源管理

第一篇：从以人为本的角度看企业人力资源管理

从以人为本的角度看企业人力资源管理

引 言

知识经济的时代，知识、信息和技术这些创造出前所未有的社会生产力的生产要素都必须以人为载体，企业参与市场竞争归根到底是人力资源的竞争，把人才作为企业经营的第一资本几乎是所有经营者的共识。“以人为本”已成为人力资源管理的第一原则。以人为本的直接解释是以人为“根本"。那么我们常说人力资源，究竟什么是人力资源呢？人——是具有创新、生产和制造能力，并能运用思维而认识、改变环境的高级生物体；力——是这一高级生物体的智慧力和作用能力；资源——则是指智慧力与作用力的依附体、承载体。因此，我们把具有正常思维活动或劳动能力的人统称为人力资源。它是将人的体能、知识、技能、行动视之为一种“活”性的资源，它具有可能性、无限性、耐磨性和易损性。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。从严格意义上说，以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全人力资源管理机制才能真正做到以人为本。然而，在当代企业中，“以人为本”的人力资源管理似乎进入了一个瓶颈：仅企业将注意力集中在人力资源投资、领导个人素养、绩效管理等单方面的措施上，忽略了从双向角度思考和解决问题，导致了企业人力资源管理现阶段的较低效率。为打破瓶颈，实现企业人力资源管理的高效化，必须开拓新思路，寻找新办法。

从以人为本的角度看企业人力资源管理

何开发和管理好企业的人力资源，将直接决定企业的兴衰与成败.人力资源管理的概念就是运用现代的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培养、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例。同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使“人尽其才，事得其人，人事相宜”。根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的组织和协调，保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

人本管理就是“以人为本”的管理，它把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观，动用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。

企业的成败实际上取决于对人的管理。在一个企业里，只有求得有用的人才，合理地使用人才，科学地管理人才，有效地开发人才，最大限度地发挥人的智慧、激励人的创造力、挖掘人的潜在能力等，才能促进企业的目标快速实现。就像肯德基（KFC），自从1987年进入中国在北京开设第一家西式快餐厅，16年来肯德基已经遍布中国除西藏以外的30个省、市和自治区的150多个城市，餐厅800多家。肯德基在中国缘何取得如此佳绩呢？以人为本的经营理念可谓是其原动力。通过给餐厅员工安排近200个工作小时的基本操作技能的培训，使员工从一窍不通到能够胜任每一项操作。为了密切员工关系，使餐厅内部始终保持健康有序的工作氛围，还经常性地举行各种餐厅竞赛和员工活动。肯德基还对管理人员实施连续性的进阶培训。使每一位餐厅管理人员都处于“在学习中成长，在成长中学习” 的螺旋式进阶中。当一名普通的管理人员成长为管理数家肯德基餐厅的区域经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期地观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛。肯德基为自己员工赋予了充实的发展空间，帮助他们在不断地进步中构架了人生的成功之路。这就是肯德基把员工培训作为打造企业核心竞争力的根本举措，把每位员工实现自身人生价值的过程，与公司的远景目标结合在一起，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。

从以人为本的角度看企业人力资源管理

人力资源投资能够显著提高企业效益，是增强企业竞争优势的原动力。但我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足，对人才只重视使用，不重视培养。调查显示，仅仅5%以下的企业加大了人力资源的投资，50％以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人，大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。

2.3 人力资源激励机制不完善

我国的中小企业的人力资源管理普遍缺乏合理、有效的激励机制，对员工的绩效评估主要是片面的依据任务下达的完成情况来衡量，员工处于被动地位。而薪酬福利是我国企业普遍采用的一种员工激励机制。尽管该机制能在物质层面上满足员工的部分需求,但由于不能全面处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”还难以在现实中得到很好的体现,无法有效激励员工的工作积极性。

2.4 人力资源管理人员的配备中的缺陷

大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员。即使有,他们也只是管理档案、工资和劳保等,按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作,其管理的形式和目的是控制人:把人视为一种成本,当作一种工具,注重的是投入、使用和控制。另外，缺乏人性化管理，大大挫伤了员工的积极性。相应的福利制度也很匮乏，员工缺乏安全感，不能安心工作。员工素质和技能普遍较低，人才流失严重。以上这种现象一方面反映了企业决策层的陈旧思想观念,另一方面也反映了人力资源管理工作人员低下的素质水平和缺乏人性化管理带来的影响。

2.5 对企业文化建设重视不足

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念，犹如企业的灵魂，是支撑企业持续发展的立足点和动力源。企业文化能够影响整个团队的思维模式和行为模式，运用团队力量实现组织目标的最大化。但是多数中小企业的企业文化建设严重缺乏，员工缺乏共同的价值观，领导者并没有意识到企业文化的重要性。

在企业经营管理必不可少的三大要素人、财、物中,人是企业最宝贵的资源,因为工作要靠人去做,奇迹要靠人去创造。即便有最先进的技术设备,最完备的物质资料,缺少人的认真而全力的投入,所有的一切将毫无意义。企业要实现最佳效益,不但需要用优质的产品和服务来赢得更多的消费者,更需要员工的知识、技能和智力因素在创造经济价值方面的非凡作用。如果没有一流的人才,就不会有一流的产品。因此,以人为本的管理不仅能够充分利用现有人力和物质资源,而且能够调动一切积极因素,最大限度地发挥人的潜能。

从以人为本的角度看企业人力资源管理

效益贡献力量。第二,要注重精神激励。企业管理者必须尊重人的本性,形成理解员工、关心员工、培养员工的良好氛围,不仅要在员工遇到挫折和困难时给以诚心诚意的帮助和鼓励,还要为员工提供升迁的机会,不断满足员工的精神需要,尽量做到人尽其才、才尽其用。比如,让员工参与企业管理就是一种有效的精神激励方式,能够起到激励员工、调动员工积极性的作用,从而为企业做出更大的贡献。企业还必须改革用人制度，建立客观、公正的人才评价制度，并将评价结果与员工的薪酬、晋升等紧密结合，有力的推动企业的发展。

以联想为例，联想已经将员工的薪酬福利体系合理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，使薪酬体系即公平又有激励作用。薪酬福利是员工所获得的所有报酬，其中包括工资、年终奖金、员工持股、社会福利和公司福利，联想对此都有相关政策：工资――依据国际职位评估方法，确定岗位工资。岗位的职责大小、劳动强度、劳动难度、贡献大小等，都是支付工资的标准。并根据国家的标准对不同地区的工资进行调整。年终奖金——总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩；子公司的年终奖金与子公司的业绩挂钩；个人的年终奖金与个人的业绩挂钩。发放的目的，就是肯定一年的工作，并给予物质上的奖励，起到激励下年继续努力的作用。员工持股——遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。福利——统一薪酬后，员工享受越来越多的福利。企业按国家规定给员工社会统筹养老保险、医疗保险、失业保险等法宝福利，还为员工建立住房公积金等。福利政策要遵循“福利社会化”原则，逐步减少公司福利。为提高员工工作效率和工作积极性的带薪休假和工作餐等福利将继续保留。

3.4 全面实施人才开发战略，加强员工队伍建设

人才领先是企业创造名牌的智力基础,是企业兴旺发达的根本。吸收一流杰出的人才,才能使企业成为一流的企业;给人才以发展的机会,才能长久的拥有人才。所以,企业应当不拘一格选拔人才,并逐步形成优秀人才脱颖而出的用人机制。对此,企业应当具备全面科学的用才观,敏锐的识才观,紧迫的惜才观,宽宏的容才观和严格的管理观,对人才的吸收、发展、激励和保留同时并用,既重视人才资源开发建设,又优化人才资源配置,不断完善成长人才、使用人才、流动人才的机制,从而在根本上促进企业的创新与发展。对企业来说,一个可以源源不断产生出人才的机制,要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。

企业的竞争是人的竞争，人才的竞争，企业的发展要靠人。人是企业的主体，依靠人，充分发挥人的积极性和创造性，企业才能发展。长虹企业文化的总体目标，体现了“以人为本”的这一基本原则：“以决胜市场为条件，以振兴民族电子工业为目标，高举产业报国的旗帜，用长虹精神塑造员工，靠员工生产精品，用精品打出名牌，拿名牌参与竞争；面对国际竞争，以优异的业绩来报效祖国。”坚持创业育人，建设精干高效的领导班子和能打硬仗的员工队伍，成为长虹企业文化建设的中心工作。

长虹“以人为本”的思想，具体体现在以“产业报国鼓舞人”、“长虹精神塑造人”、“规章制度规范人”、“文明环境改造人”、“文化活动感染人”、“典型示范教育人”、“柔性引导

从以人为本的角度看企业人力资源管理

结 论

综上所述,面对日益激烈的市场竞争和知识经济的挑战,面对我国资源、资金短缺的硬性约束,我国企业发展的最佳选择是大力开发和充分利用人力资源，促进企业的持续发展，提高企业的核心竞争力。坚持“以人为本”的思想，以不断完善的人力资源管理来增强企业竞争力、促进企业发展。当今的知识经济时代,纯粹意义上的经济人已变为追求实现自我价值的人,而全面发展将是人们追求的终极目标。只有自由而全面的发展,才能使人升华到更高的境界,发挥出自己的全部潜能,实现自我的全部价值。

从以人为本的角度看企业人力资源管理

参考文献

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第二篇：从人力资源管理的角度看社会保障

从人力资源管理的角度看社会保障的发展

人力资源是人类社会进步和经济发展中最重要和最具能动作用的资源,而建立和完善社会保障制度就是为了充分利用、有效开发和积极挖潜人力资源,促进社会经济的全面发展。社会保障制度是社会生产力发展到一定阶段的必然产物,也是社会经济发展和人类社会进步的重要标志。作为一项久远的制度安排，社会保障在进入现代社会后已经具有了非凡的意义，它不再是简单的面向极少数贫弱者的救济措施，而是维护社会公平、促使整个社会和谐发展的基本制度保证。

1.从人力资源规划的角度来看。社会保障是一个庞大的体系，它需要众多的专业人士的参与，从而能够容纳更多的劳动力。比如说，社会保险制度的建立，需要社会保险费用的征收与基金管理人员，需要相应的工伤鉴定人员，基金投资人员，待遇给付机构与工作人员；各种社会福利多以提供服务的方式出现，更是需要大量的劳动者参与进来。那么，企业的人力资源管理部门就要根据劳动力市场的供给与需求做出预测，根据企业内外环境的变化，运用科学的方法，制定出相宜的政策和措施，从而使人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置。

2.从招聘与录用的角度来看。社会保障制度如今还是处于不断完善的阶段，需要劳动者、用人单位、国家三方的共同努力，不断完善。对于企业来说，招聘部门要很清楚你所要招聘的员工的类型，是正式编制人员，还是兼职人员等等，要很清楚的知道不同类型员工的不同社会保障的相关规定，不要给企业带来一些不必要的困惑，甚至是造成企业用工成本的增加。

3.从培训与开发的角度来看。社会保障关乎每个人的切身利益，对于身在职场的我们，只有认真了解好国家制定的关于企业的社会保障制度，增强自己主人翁的意识。企业也要有意识的对员工所关心的个人工作保障问题给予及时的解答，甚至是进行培训需求调查，了解员工真正关心，想要了解的事情，倘若形成了集体的需求，此时就有必要对员工进行相应的培训，让员工清楚的了解到现在的有关法律法规，使自身的权益得到保障。

4.从薪酬管理的角度来看。薪酬作为企业员工最关注的问题，薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工的个人利益，也将直接影响到企业人力资源的效率和劳动生产率。社会保障的部分内容是划分在薪酬的构成里面，因此，企业也很重视公司的薪酬构成的的设计。企业为了激励员工，提高他们的工作绩效，会根据各类型的员工而组成不同的薪酬构成，但是，对于社会保险的部分基本上是对所有员工是一致的，较为公平的，这在大型企业可能会做的更加到位一些，更加有保障一些。

5.从劳动关系的角度来看。在一定程度上，社会保障解除了人们的后顾之忧，增强了人的安全感与对未来的信心，从而不仅为人的全面发展提供了制度保障，而且能够帮助遭遇特殊事件的社会成员恢复正常的生活并重新投入社会。所以，劳动者在和用人单位签订劳动合同时，要很关注所规定的企业的义务是否明确，自己的各项劳动权利是否有得到充分的阐述和保障，避免出现了劳动事物纠纷时，责任的不明确，而使得劳动者本人处于很被动的情境中。这就要求劳动者要了解一定的相关法律法规的规定，做到知法懂法。

第三篇：从企业人力资源管理看劳资纠纷处理

从企业人力资源管理看劳资纠纷处理

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作者:梁枫来源:中国劳资纠纷网 阅读:380

劳资纠纷就是劳资纠纷，是指劳动关系当事人之间因劳动权利与义务发生的争执。在我国，具体指劳动者与用人单位之间，在劳动法调整范围内，因使用国家法律、法规和制定、履行、变更、终止和解除劳动合同以及其他与劳动关系直接相联系的问题而引起的纠纷。劳资纠纷是劳动关系不协调的反映，只有妥善、合法、公正、及时处理劳资纠纷，才能维护劳动关系双方当事人的合法权益。

目前中国对劳资纠纷处理的机制是《劳动法》规定的“一裁两审”依次进行的单轨制，适用的法律法规是《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国企业劳资纠纷处理条例》和最高人民法院《关于审理劳资纠纷案件适用法律若干问题的解释》（2001年4月30日公布并实施）。

一、中国企业劳资纠纷处理现状分析

随着中国经济的快速发展和企业全球化竞争的日益加剧，各种性质的企业在中国都得到了蓬勃的发展，外资企业在华投资办企业的数量和雇佣规模迅速提升，国有企业改革力度进一步加大，私营企业、民营企业的数量和员工人数近几年也在不断提高，伴随着企业的发展和雇佣规模的扩大，企业劳资纠纷发生的数量、规模也在同比甚至以更快的速度在增长。

（一）现阶段中国企业劳资纠纷的特点

从目前的统计而言，现阶段，我国企业劳资纠纷呈现出以下几方面特点：

1、各种类型劳资纠纷数量快速上升

近年来，有关劳资纠纷的案例不断见诸媒体，其数量快速上升。

2、非公有制企业劳资纠纷数量快速增长。

根据网络上引用的各地劳资纠纷仲裁委员会的统计资料，全国各地的非公有制企业的劳资纠纷数量都普遍快速地增长。在过去的2002年，北京劳资纠纷仲裁委员会共审理劳资纠纷案件13856件，其中股份联营企业案件量比2001年增长了61.24%；而外商投资企业案件量比2001年增长84.55%，增幅最为剧烈。

3、企业败诉率居高不下

劳资纠纷案件呈现利益矛盾成为争议焦点，企业败诉率总体上居高不下的特点。从案件处理结果来看，企业败诉案件占全年已审结案件的56.2%，是职工败诉案件量的2.9倍。全国的劳资纠纷统计数字尽管尚未公布，但企业败诉率居高不下已是不争的事实。

4、劳动合同争议数量上升

劳资纠纷案件中变更、解除、终止劳动合同争议数量上升。

5、社会影响更加广泛和深远

由于劳资纠纷的劳动者一方往往是社会的弱势群体，他们的权益诉求方式直接、要求迫切，而且往往具有普遍意义，种种原因，他们容易寻求非法律渠道来争取自己的权益，因而社会影响比较大，一旦劳资纠纷没有得到合理处理，就会给社会增加了不安定因素。

2003年普通农民熊德明对国家总理温家宝的一句实话，引发全社会对欠薪问题的关注，她还荣登中央电视台公布的本中国经济人物候选人之一，被授予“中国经济人物”社会公益奖。这个事例充分说明了劳资纠纷对于整个社会影响的广泛和深远。

（二）中国企业的劳资纠纷现状原因分析

出现以上特点的原因是什么呢？众说纷纭，从企业经营管理的角度来分析的话，一方面，对争议的防范和预警机制乏力，其中一个不容忽视的原因是现行劳动法律和相关政策法规尚难以应对企业改革及劳动关系变革中显现的错综复杂的劳资纠纷案件，加之一些经营者法律意识淡漠甚至无视职工的合法利益，以至侵害职工权益导致的各类争议频频发生。另一方面，作为遏制争议蔓延和激化的“第一道防线”即设立在企业层面的劳资纠纷调解制度，或因企业改制而流失或因一些非公企业（特别是中小企业）中工会组织的缺失位而失去立足点，加之现行调解制度的法律适用程序缺乏“刚性”，因此劳资纠纷的疏解便大量流向“裁、审”程序的单一通道。上述情况表明，倘若市场改革及企业劳动关系变革中不断生成的劳资纠纷呈复杂且扩展的态势，而现行劳资纠纷处理制度却难以有效应对，那么结果只能是：劳资纠纷案件总量逐年攀升和突发事件不断加剧，势必将危机劳动关系稳定，提升改革成本，甚至可能酿成社会危机。

另外，还有以下几方面的原因：

1.随着国有企业改革的不断深化，企业原来隐藏的权益纠纷暴露一方面国有企业历史包袱沉重，富余人员较多，随着改革的深化，一些深层次的矛盾逐渐暴露出来，如改革前企业瞒报工伤，厂里给工伤职工发经济补贴，现在这部分人员要求鉴定享受应有的待遇；一些早年承包或自行离岗的“两不找”职工想回厂上班，或要求企业支付生活费、缴纳社会保险费，或要求经济补偿；企业裁减雇用人员、未签订劳动合同的临时工，这部分人要求补缴社会保险费等。

2.随着企业用工自主权的扩大，一些企业侵害职工合法权益的行为一是用工随意性大，有的企业不仅试用期不签订劳动合同，而且试用期后也长时间不签订劳动合同，不参加社会保险；二是随意拖欠或扣发工人的工资，有的企业过低确定计件工资标准，少数企业不以货币形式支付工资，用产品抵算工资；三是任意延长劳动时间，节假日不休息，也不给加班工资，对有意见的职工滥用待岗作为惩处手段；四是有的企业以经济效益差，参加社会保险负担重为借口，不替职工参保或降低社会保险缴费基数，由此导致大量不公正和违法事件发。

3.随着市场经济体制的逐步完善，企业对人才流动的自我保护和防范不足劳动力流动已逐步成为一种自然的经济现象，人才流动已成为资源全新配置的主要形式。但一些职工无视劳动合同的法律约束力，不认真履行合同，擅自违约“跳槽”。特别是企业技术骨干，违约“跳槽”后，带走了客户或技术等商业秘密，给原企业造成了一定的经济损失。这类人才流动现象往往伴随着各类劳资纠纷的大量发生。

4.企业的一些劳资纠纷处理“无法可依”

随着我国加入WTO，全球化市场经济体制的建立，与之相适应的劳动法律、法规严重滞后，增加了企业预防和处理劳资纠纷的难度。我国《劳动法》是1994年7月颁布的，许多条款已明显不适应市场经济和入世后的劳动关系有效调整，目前虽废止了一些不适应的法律、法规，但没有能够及时制定新的法律、法规，形成了法律“真空”，使各级仲裁机构处理劳资纠纷时，增加了对争议内容界定的难度。

5、企业缺乏劳资纠纷处理意识，相关管理缺失许多企业特别是国有企业、民营企业没有“劳资纠纷处理”的意识，没有相关的管理制度和劳资纠纷处理机制。企业总以为劳资纠纷就是坏事情，是丢人的，出现了劳资纠纷，往往不敢应诉，不敢与劳动者对话，要么与争议员工私下解决，企业的合法权益没有得到保护，要么就是欺压员工，侵犯员工的合法权益，造成恶劣的社会影响，甚至给社会造成危害。

而一些外资企业，管理制度和危机意识都有了，但在劳资纠纷处理过程中，还是出现了很多问题。比如许多外资企业管理者法律意识淡薄，对劳动法理解过于僵化，为了不发生劳资纠纷而运用劳动法，法律如何说就如何做，忽略了劳动法及其相应的法律法规规范程度以外、以及没有规范的劳动关系中企业权益的发现与保护，即很多人力资源经理深谙人力资源管理真谛却不熟悉劳动法。后果往往是劳资纠纷处理中公司成本很高，败诉率高，影响恶劣。

二、企业人力资源管理者在劳资纠纷中的角色定位

企业人力资源管理在中国的发展经历了两个阶段，第一阶段是传统意义上的人事管理，第二阶段是现代企业管理意义上的人力资源管理。人力资源管理（人事管理）者在两个阶段中的角色定位是不一样的，从而导致在劳资纠纷处理上的不同的功能和角色定位。

（一）传统人事管理体制下的劳资纠纷处理

从其传统职能——人事管理上说，人事部门是企业经营管理层中的重要部分，代表企业所有者和经营者管理员工，是一种重要“人事权”的执行者，是员工的监督者，和员工是相对立的。与当时我国的经济体制相一致，当时不存在劳资纠纷的说法，因为大家的雇主是一样的，不存在现代意义上的雇用关系，因而“劳资纠纷”的反映形式是“不团结、有情绪、不服从组织安排”等等，处理也是由思想政治部门、工会、人事部门、党团委甚至是“觉悟较高的亲属”来进行调解。

而在改革过程中，特别是在一些国有企业，以前隐藏的利益纠纷暴露出来了，原有的劳资纠纷处理体制和方法不能够解决问题，而根据现有的法律法规又会出现由于历史等客观原因造成的含糊不清，导致了大量社会问题的出现。这些问题就不是企业的人力资源管理者所能够解决的，只有根据国家相关政策法规和相关主管部门的决策来执行。

（二）人力资源管理者在劳资纠纷中的角色定位

现代企业的人力资源管理在整个企业中的地位、在企业价值链中的作用都已经发生了变化，已经从事务性需求转变到战略性发展需要。人力资源管理不再是员工的监督者和简单的管理者，它已经成为企业经营活动的战略伙伴，为企业的经营绩效创造附加价值。人力资源管理者转变为员工服务者，为员工提供人力资源产品与服务。

1、在预防阶段，人力资源经理是劳资纠纷预警和处理机制的建设者。

在劳资纠纷的防范中，人力资源经理需要深入钻研劳动法及本地法规，根据企业实际和特点设计企业的劳资纠纷防范和预警体系、劳资纠纷处理机制和流程，明确企业内部责任分担，并争取管理层和员工的广泛参与和支持。

企业的人力资源管理者要加强学习意识，保持学习的热情和敏感，对于社会和行业中的劳资纠纷现象进行研究，借以对本企业的劳资纠纷预警体系和处理机制的建立做好制度和技术上的准备。其中，收集并研究案例是很有效的学习方式，在此基础上，扮演企业内劳动关系专家的角色，查找管理漏洞，制定措施，包括修改人力资源经理流程、企业管理制度、政策等。应该说，企业人力资源管理者要把劳资纠纷管理当作企业管理中的常例来管理，增强危机意识和防范意识，及时发现企业管理中的隐患，防止劳资纠纷的发生。

2、在处理劳资纠纷阶段，人力资源经理是沟通者和协调者。

这里有两种情况，当劳资纠纷刚刚出现的时候，应当争取在调解和仲裁阶段将劳资纠纷处理好，这时候人力资源经理需要扮演桥梁的角色，有点类似于仲裁员的角色，需要发挥重要的作用。人力资源经理要了解仲裁委的意见，分析其中的正、误，推演事件发展的各种结果与利弊轻重，向公司领导层提出解决建议；另一方面，要了解员工方的想法和意见，告诉员工他这一方存在哪些背理的地方，引导员工接受折中的解决方案，从而把大事化小。人力资源经理要使员工和企业的损失都降低到最低的限度，需要一种平衡的技巧。

在劳资纠纷到向人民法院诉讼的时候，人力资源经理应做好企业与法院、员工代理人与企业等等关系的沟通。

在这两个过程中，对于企业的经营和管理人员而言，专业的法律知识可能比较少，而员工可能对法律规定也不太了解，这时候，企业人力资源管理者要主动尽可能地多了解一些法律和政策规定，必要时要及时向专业的法律人士求教，提供劳资纠纷相关法律服务。

3、争议处理结束后，人力资源经理要立即针对在争议中发现的管理漏洞，进行完善措施。争议处理的过程对于企业而言，会暴露出许多管理上的漏洞和不完善的地方。人力资源经理需要根据相关法律法规和企业发展的需要，加以完善。

三、企业人力资源管理应对劳资纠纷的技巧

现实中，一些企业的人力资源管理者缺乏对劳资纠纷的防范意识，工作不能有效防止劳资纠纷的发生。在劳资纠纷发生，处理方法和措施都有不恰当甚至是违反法律法规的情况发生。其实，如果人力资源管理者认清自己的角色定位，掌握处理技巧，是可以有效避免劳资纠纷处理中的不当行为的，可以为企业和员工带来更好的效果。

（一）做好劳动合同管理，防范劳资纠纷

劳资关系管理中，劳动合同是重要的一个环节，大量的劳资纠纷是因订立、变更、解除、终止劳动合同而引起的。企业人力资源管理事务中“员工关系管理”越来越受到重视，而员工关系管理中有相当一部分工作是关于劳动合同的。

1、劳动合同文本保障服务

人力资源管理者向客户提供各种类型企业、职位的劳动合同文本，并可依客户单位的具体情况而修订、重新起草劳动合同文本。

2、劳动合同执行法律咨询服务

人力资源管理者要及时发现客户在劳动合同执行中所遇到的问题，并通过各种方式给客户以及时的解答，并协助企业依法执行劳动合同。

3、劳动合同解除法律风险防范服务

劳动合同解除是最易引发劳资纠纷的行为，如何依法有效解除与员工的劳动合同，如何最大限度降低企业可能承担的风险，人力资源管理者可以结合大量实际案例，从法律角度及企业实际操作状况提出了切实可行的法律风险防范体系及相应的应对方案，在法律框架内保障企业与员工的双重利益。

（二）建立企业人力资源管理法律风险防范体系

人力资源经理管理人员应充分意识到，劳动关系的管理不单纯是一种管理行为，因为劳动者与企业间的劳动关系从本质上来说是一种经济关系，劳动者向企业提供劳动，企业向劳动者支付报酬，劳动者与企业形成了一种利益的连结。对于企业自身而言，首先就要树立起保护权益的意识，建立相应的法律风险保护体系。而人力资源管理者的价值就在于从这个层面意义上为企业提供服务，向企业提供针对于各种管理行为的法律解决方案。

（三）正确执行法律风险防范措施

法律保障体系的建立重在执行。没有正确的执行行为，我们所有的体系发挥不出任何作用。人力资源管理者的服务深度在于直接深入到企业管理行为中去。企业的内外部客户可以及时向人力资源管理者反馈问题，人力资源管理者要在最短时间内出具回复意见；人力资源管理者要将专项服务进行得比较深入，专项调研，专案处理，服务的目的就是帮助企业正确执行法律风险防范措施。

（四）员工不满情绪的申述和处理

员工不满情绪（或称职工冤苦）是引发劳资纠纷不可忽视的源头，通常是因企业经营者在劳

动用工、劳动报酬、劳动标准、劳动条件、社会保险以及在执行劳动法律法规等方面出现的不当做法或违法行为所致。从形态上看，虽然员工不满情绪并非严格意义上的劳资纠纷，但这种不满情绪若缺乏正常申述和处理的疏通渠道，往往会转化为公开的争议行为，甚至导致员工采取极端做法。更为严重的是，员工的不满情绪及各种抱怨如果失之必要的疏导，不仅会极大挫伤员工的劳动热忱进而削弱其对改革的信心，而且任其积蓄蔓延还会酿成员工对经营者的仇视心理乃至对社会的不满。因此，作为人力资源管理者，为了避免引发劳资纠纷，一旦员工产生不满情绪，要有一个健全的申诉和处理渠道，争取在企业内部协调解决，最大程度上防止更强烈的冲突发生。

第四篇：从人力资源管理成本控制看企业成本节约

以劳务派遣控制企业人力资源管理成本

随着我国《劳动合同法》的出台及全球金融风暴的影响，国内劳动力成本呈现不断上涨的趋势，企业的成本压力不断加大。因此在劳动力成本持续走高的形势下，如何有效降低企业人力资源管理成本，成为企业急需解决的问题。我公司作为国有大型企业，拥有职工近500人，在国内劳动力成本提高的环境下，我公司的劳动力成本也呈现居高不下的态势，造成企业成本压力极大。为了有效控制企业人力资源管理成本，结合利金公司及粮油集团的实际情况，我建议实施劳务派遣。

一、劳务派遣的定义

劳务派遣是亦称员工租赁，即用人单位根据工作实际需要，向劳务派遣公司提出所用人员的标准条件和工资福利待遇等，劳务派遣公司通过查询劳务库等手段搜索合格人员，经严格筛选，把人员名单送交用人单位，用人单位进行最后确定。然后，用人单位和劳务派遣公司签订劳务租赁（派遣）协议，劳务派遣公司和被聘用人员签订聘用合同。用人单位与劳务派遣公司的关系是劳务关系；被聘用人员与劳务派遣公司的关系是劳动关系，与用人单位的关系是有偿使用关系。

二、劳务派遣的优势。

1、降低招聘成本

在全国劳动力成本持续上升的大背景下，使我公司的招聘难度不断加大，其中体力劳动者的招聘尤为困难。例如公司参加一场面向体力劳动者的招聘会，真正能到企业工作的却寥寥无几。

与劳务派遣公司合作后，公司可以根据工作实际需要，向劳务派遣公司提出所用人员的标准条件和工资福利待遇等，劳务派遣公司通过查询劳务库等手段搜索合格人员，经严格筛选，把人员名单送交用人单位，用人单位进行最后确定。这样可以节省参加招聘会的费用及招聘人员的时间，大大降低招聘成本。

2、避免劳动纠纷

在国家有关法律、法规和劳动人事政策指导下，用人单位和劳务派遣公司签订劳务租赁（派遣）协议，劳务派遣公司和被聘用人员签订聘用合同，用人单位与被聘用人员是一种有偿使用关系。这样，企业在与劳动者发生劳动纠纷的时，将由劳务派遣公司与劳动者解决纠纷，避免企业直接与劳动者接触，节约了企业管理人员的时间，降低了管理成本。

3、降低人力资源的管理成本

与劳务派遣公司合作后，劳务派遣员工的社险，公积金的缴纳、档案的管理、合同的签订、续订和解除、医药费的报销、工伤申报等一系列日常的人事管理工作，全部由劳务派遣公司负责，降低了企业人力资源管理成本。

4、降低用人风险

在新的《劳动合同法》中规定，试用期最长不得超过六个月，但是看一个人是否适合企业的要求，往往需要一年，甚至两年的时间。因此就产生了矛盾。为了解决这个矛盾，就要引入一种新的劳务派遣方式：实用派遣。试用派遣是指，对企业新招聘的员工实施劳务派遣，将新员工的所有人事关系全部放入劳务派遣公司管理。在派遣期间，新员工不符合企业要求，可以退回劳务派遣公司。派遣期满，员工表现良好，可以将员工的人事关系转入企业，成为企业正式员工。实施实用派遣，可以使企业有充足的时间对新员工的敬业精种、责任心和专业技术能力进行更加全面深入的考察，使企业在准确选才方面更具保障，免去了由于选

拔和测试时产生的误差风险，有效降低了人事成本。

三、劳务派遣的适用范围

虽然劳务派遣具有诸多优势，但是我认为还是要根据企业的特点，有选择性的对企业中特定的人群使用。例如，我公司作为国有大型企业，拥有职工近500人，其中绝大部分人都为企业的老员工，对企业都有很强的归属感，且企业拥有专业的人力资源管理人员和丰富人力资源管理经验，如果对公司的全体人员全部实施劳务派遣，不仅会浪费公司专业的人力资源管理人员，更会削弱员工对公司的归属感，降低员工的工作热情。因此并不适合对公司的所有员工都实施劳务派遣。根据我公司的情况，我认为新员工及外来务工人员比较适合实施劳务派遣。

综上所述，在用工成本持续上涨的大趋势下，有选择性的对部分员工实施劳务派遣，是企业有效控制人力资源管理成本的重要手段。我公司已经开始尝试实施劳务派遣，并取得了很大的成效。我希望全集团系统下的企业，都能以我公司实施劳务派遣的经验作为参考，根据本企业的实际情况，有选择性的实施劳务派遣，已达到控制人力资源管理成本的目的。

第五篇：从营销的视角看企业人力资源管理

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从营销的视角看企业人力资源管理

人力资源管理理论及方法论从九十末漂洋过海扎根在中国的大江南北并逐渐在中国的企业界得到长足的发展,时至今日,绝大部分的人事部均更名为人力资源管理部,人力资源管理的职能也不断得到强化,企业人力资源的整体素养也得到了飞速的提升。

随着企业经营环境的变化和企业界管理水平的提升，人力资源管理也需要转换角色，HR三支柱的发展已经是一个很好的证明，当然人力资源管理的核心职能仍然没有变化，如图示：

人力资源部的定位已经由过去的辅助支持的角色发展成为企业的战略合作伙伴、老板的左右手、管理规则的制定者，由于这些角色的转换，笔者认为我们应该转换一个视角来看看人力资源的五大职能，以营销经典理念4P、4C、4R为基础，分析人力资源的五大核心职能。

一、销售思维做招聘

中国的人口红利已经不复存在，结构性的人才失衡越来越严重，加之新生代的就业观的变化，我们再用过去的招聘思维已经很难招聘到企业需要的人才了，今天的履行招聘职能的招聘岗不得不由过去的幕后走向前台，招聘工作量越来越大，任务越来越重，招聘岗变成了名符其实的营销岗，只是客户对象及营销的产品不同。

二、领悟需求搞培训

记得几年前，笔者还在一家集团上市公司任人力资源总监的时候，有一次，集团下属一块业务的全国销售总监及销售经理回深圳做工作总结及规划，分

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管副总裁邀请集团人力资源部给回深圳的销售精英们做一次培训，面对这些精英们，到底给他们讲什么呢？如果给他们讲讲企业文化，讲讲集团人事制度，肯定不会受到这些精英们的喜欢，经几分析，笔记决定以《业绩倍增》为主题，通过世界咖啡的模式，发挥群体智慧，用思维导图的方式引导大家参与讨论，总结、提炼、分享各区销售精英的经验，相互学习，实现共赢。

关于员工职能的提升，来自Robert Eichinger的观点： 1.70%的学习来自于工作历练（On-the-job experiences)2.20%的学习来自于人际互动（Relationships, networking and feedback)3.10%的学习来自正式课堂学习（Formal training opportunities)从Robert Eichinger的观点可以看出，员工职能的提升最好的方式是通过自己的工作历练和人际互动，看来采用课堂教学的传统对员工能力提升收效甚微，需要人力资源人员从满足客户真实需求的角度出发提供能让客户满意的培训产品。

三、专家身份做绩效

让人头痛的绩效考核，一直困扰着人力资源管理者们，员工不参与，老板不支持，辛辛苦苦做出的绩效方案胎死腹中，绩效管理的现状表现如下：

1.不停探索绩效考核的新方法 2.在指标提炼上不遗余力 3.重结果，轻过程

4.绩效考核完全成为人力资源部门的专利 5.……

笔者认为绩效管理属于企业中高层管理者必备的技能，过去，绩效考核是人力资源部的专利，今天，人力资源部应该从前台退向幕后，具体扮演的角色如下：

1.建立部门经理负责制的绩效评价体系 2.从关注结果前置到关注过程 3.人力资源站在客服的角度做支撑 4.营造良好的绩效文化

四、双赢思维做薪酬

4R营销理论是以关系营销为核心，注重企业和客户关系的长期互动，重在人力资源管理专家-专注薪酬绩效咨询 www.xiexiebang.com

建立顾客忠诚。它既从厂商的利益出发又兼顾消费者的需求，是一个更为实际、有效的营销制胜术，营销4R模型如图所示：

笔记认为，在企业做薪酬管理我们需要有4R的理念，建立市场薪酬水平关联机制（薪酬市场调查），随时关注外部市场的薪酬变化，了解员工对薪酬的满意度（反应），根据员工的绩效表现给予相应的回报，实现企业与员工长期共赢的和谐关系。

五、服务心态做关系

笔者认为做好员工关系基础就是充分了解员工的需求，为员工做好服务，曾在网上看到一张新时代的需求层次，认为挺有道理的，手机&WIFI变成新时代员工的基本需求，新时代的员工们的需求都已经向个性化发展。

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新时代的员工他们都在关心些什么呢？据笔者观察，他们至少会在乎如下四件事：

1.做的是不是自己喜欢做的事？ 2.自己是不是受到尊重？ 3.工作氛围是不是很舒服？ 4.自己是不是可以得到成长？

今天的人力资源管理者应该以服务的心态处理员工关系管理，至少应该扮演好如下三个角色：

1.协助员工做好生涯规划

2.营造良好的工作氛围让员工感觉舒服

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3.当好教练

综上，笔者提出的从营销视角的五个维度提出人力资源的五大核心能力的转变，供大家参照。