烟草企业在企业文化战略下公共形象管理研究（大全5篇）

第一篇：烟草企业在企业文化战略下公共形象管理研究

烟草企业在企业文化战略下公共形象管理研究

企业文化战略对公共形象管理的影响

企业文化战略是企业在经营时树立的一种价值观与行为规范，它要求企业管理人员、企业生产人员、企业营销人员自发的以企业文化为准则约束自己的形为。企业通过企业文化战略能构建自己的价值观、展现自己的形象、树立自己的品牌。

企业公共管理是指通过社交、宣传、管理的方法传播企业的战略文化，使社会认识到企业的文化、认同企业的形象、了解企业的产品，让企业的形象本身成为一种无形的资产。企业公共管理对企业文化战略有以下的影响：

1.1 引导消费市场

烟草企业要在市场竞争中占有一席之地，需要有针对性的选择市场，然后针对自己选择自己选择的销售群体以合适的渠道让他们了解自己公司的生产理念、树立品牌形象、形成消费贯性。做好公共形象管理能让消费者了解到自己不仅在选择一件商品，而是通过这件商品体现自己的生活品味与价值观，最后成为烟草企业的忠实消费者。

1.2 提高企业竞争力

市场经济的发展已经不允许烟草企业以好酒不怕巷子深的理念经营自己的商品，目前每家烟草企业都感受一竞争的残酷性。使用先进的生产设备、调整工艺流程、提高工艺生产技术等硬实力虽然能使烟草企业的质量得到保证，然而让消费者通过了解烟草公司的文化建设来了解公司的产品却要靠烟草企业的软实力来完成。树立企业公共管理形象是体现公司软实力的重要方面，只有做好企业公共形象管理人们才会相信企业文化建设可以完成。

1.3 扩大宣传途径

市场经济的发展使企业的发展与宣传也发生巨大的改变。在全球经济领域的模式下，烟草企业已经不能固守一地一区的宣传，否则必然在市场竞争中落后。要让烟草企业的商品走出地区，迈向世界，必须要依靠多渠道、全方位、人性化的宣传才能完成。公共形象管理能宣传烟草企业的文化建设，做好企业公共形象管理能使企业产品宣传事半功倍。

1.4 维护消费者权益

在市场竞争中，由于各类烟草企业的文化建设结果参次不齐，使很多消费者对烟草企业本身没有信心。很多消费者担心烟草企业的宣传名不幅实，挂着羊头卖狗肉；担心自己消费者权益得不到保障，自己一旦失到经济损失无法追回；担心如果有疑问却没有咨询的渠道，他们希望与企业相关部门的人员沟通。

烟草企业公共形象管理出现的问题

虽然我国的烟草企业已经了解到可以通过公共形象管理来实现自己的文化建设，然而在实际的操作中却存在一些文体。目关烟草企业公共形象宣传中最常出现的问题为：

2.1 名不幅实，哗众取宠

人们选择一款商品，通常需要了解这款商品的质量、特色、品味，只有准确的了解以上信息，人们才知道在众多烟草产品中该款产品是否满足自己的需求。可是部份烟草产品为了吸引人们的目光、为了让自己的产品独树一帜，便在烟草产品中作虚假宣传。比如部分烟草企业宣称自己的产品不含有任何副作用或者该款产品有独特的壮阳功能。人们虽然在短期内会关注这款产品，然而从长远的宣传效果来说，人们会对该品牌的产品不再信任。

2.2 急功近利，后继乏力

人们长期消费一款烟草产品，最主要的目的是该款产品的价位满足自己的需求、烟草质量符合自己的品味、外装或其它的服务能达到自己的要求。烟草企业长期只有把宣传销售与烟草产品的质量结合起来，才能让人们对该款烟草产品的宣传产生信赖感。然而部分烟草企业在做企业形象管理时期望一次投入巨大的资金，立刻产生品牌效果，却常常因为宣传缺乏后期的支持，使人们渐渐淡忘该产品。

2.3 缺少创意，照猫画虎

烟草企业要做好企业形象管理，首先要明确自己的定位，然后在选定的人群中用适当的渠道宣传。然而部分烟草企业的企业形象管理的规划出现方向性的错误，他们认为自己的企业只要被越多人知道越好。因此不仅在各类平面媒体中广泛宣传，还将宣传小报等随意张贴。这种企业形象宣传不仅浪费大量的宣传成本，而且反而降低企业的自身形象。

2.4 延伸不当，品牌模糊

部分企业为了推广自己的产品，便希望将自己的产品以系列的方式推销出去，可是由于企业形象管理的失误，使人们根本无法联想起烟草企业真正需要推广的品牌。比如部份烟草企业同时推广同品牌的服装、饮料、烟草，宣传的方式不分主次，人们提到该企业的形象感觉很模糊，不明白企业经营的方向。文化建设战略下烟草企业公共形象管理的方法

3.1 明确企业文化建设的定位

烟草企业在做好企业公共形象管理以前，必须要意识到自己需要在哪些人群范围内树立怎样的公众形象。任何一个企业的价值观不可能讨好所有的人群、任何一件商品不可能实现所有的功能，企业必须以实际为出发，有针对性的树立自己的品牌形象，让该范围内的人群对企业树立的形象、形成的理念、推出的产品产生强烈的印象。

3.2 作好企业公共形象的规划

要形成一个良好的公众形象不能依靠一时兴起的投资方式，即使该种宣传方式能一时搏得人们的关注，然而没有足够的宣传与之配合，在市场经济大潮中，人们往往会淡忘该次宣传。烟草企业要制定一个长期的宣传规划，同时以该宣传规划为目标形成一套宣传机制。该种机制要能彼此呼应，从各个方面建设企业公共形象。

3.3 重点推出需要宣传的产品

烟草企业在做公共形象设计时，要清醒的认识到要以哪样商品为核心进行重点宣传。只有做到得点突出，人们才能意识到企业经营的方向、核心价值、重点产品。人们会尝试从烟草企业的重点产品着手尝试了解企业的产品；有们可能会看到与之相关的产品内心反应的却是企业的重点产品。抓好重点产品的宣传，才能作到主次突出，使企业的产品形象更鲜明。

3.4 选择企业产品宣传的途径

要作好企业产品的宣传，需要从产品的定位、宣传的文化、产品的价位来决定宣传的途径，使企业选择的消费人群能随时、迅速的了解自己的产品。企业除了使用营销的途径推广自己的产品外，还可以在各种文化领域用文化渗透的方法让人们了解该种文化时能了解自己的产品；烟草企业要用先进的信息技术用微博、网站等方式加强人们与企业的沟通。选择适合的宣传途径，企业形象管理能达到事半功倍的效果。

总结

文化建设战略是以加强软宣传的方式加强烟草企业的竞争力，企业形象管理是把企业文化建设用具象的方式表达出来，烟草企业要用适合的公共形象管理方式准确的表达自己的企业文化建设成果，通过企业公共形象管理的方式体现企业自身的文化建设。

第二篇：企业文化对战略管理影响的研究

序号：054

企业文化对战略管理影响的研究

北京理工大学珠海学院

二0一四年十月十八号

企业文化对战略管理影响的研究

本文作者

①

【摘要】企业的文化和战略之间有着十分密切的关系，在实施战略管理过程中，常常受到企业文化的影响。企业文化日益成为企业竞争力的核心，任何企业战略的成功实施都离不开本土文化，离不开企业自身的文化。本文主要是对企业文化对企业战略管理的影响进行研究，提出一些见解。

【关键词】:企业文化;企业管理;;战略管理

引言

企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。一个拥有优秀文化的企业可以将其文化作为重要资源，将企业的发展愿景以文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都得到可靠的保障。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。

企业文化主要是指理想、信念等精神文化，但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动，是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真正的文化，只有在长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种战略互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。

一、企业文化与战略管理的关系

企业文化可以根据企业的实际情况来确定企业的战略目标，为了保证目标的实现，首先应落实企业的发展进度谋划，同时依靠企业内部的管理来实现进度谋划，在实现谋划的过程中，要对企业的动态进行管理和控制，搞清战略和企业文化之间的关系，这就像人的行动必须依靠精神的支持一样，人的行为是受到意识支配的，同理，企业文化是企业发展的核心。企业文化和战略管理之间有着不可 ①本文作者： 剥离的联系，企业文化可以促进战略管理的发展，提高战略管理能力。在企业未来的发展中，战略能力可以帮助企业明确发展目标和方向，企业资源应得到合理运用，而企业的发展也需要科学的战略规划。战略管理可以帮助企业做出全面发展的新策略，并通过组织、领导等职能，保证这一系列的策略得到落实和有效的实施，通常是由企业的高级领导负责，以及各级领导人共同参与。企业文化是企业战略管理的基础，科学的企业文化可以促进企业战略管理的制定、实施、提高，将企业的发展目标和战略决策结合在一起，将企业文化的内涵完全展现出来，因此，成功的企业文化是企业实施战略管理的动力，是企业实现未来目标发展的关键，也是维持企业战略优势的重要条件，是企业发展的生力军，战略管理水平的提高可以使企业的发展更加稳定和迅速，最终提高企业核心竟争力水平。

综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展

二、企业文化在企业战略管理中的作用

企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。

（一）企业文化对战略管理的正面作用

1、有效约束员工个人利益思想，注重完成企业战略目标。

企业文化可以让员工相信企业的经营理念，员工也为了实现自己的人生目标，积极为企业做贡献，为集体的利益考虑。当员工完全认同企业所制定的经营理念时，他们也会将自己的人生价值融入到企业的未来发展中，对集体认同的价值感，会给员工带来更大的满足感。这种满足感可以增强员工的信心，为了促进自身的发展，他们会全身心地投入到企业的建设中，积极为企业服务。文化也会使员工产生一种社区意识，并与企业形成统一的思想体系，使成员的步伐一致。

2、提高系统稳定性

企业文化可以为企业员工提供明确的指导，增强企业员工之间的凝聚力。文化能帮助规范员工的行为态度，教育员工要有端正的态度和行为，让员工从心底接受企业规章制度的管理，而规范则具有引导员工表现出企业所期望行为的控制机制作用。从这个方面来说，企业拥有统一的制度行为可以减少在战略管理实施过程中出现的人员摩擦和沟通成本，从财力、人力、物力上节省企业成本，实现了资源的合理分配和利用，对整个企业的经营有促进作用，加快了实现企业战略管理。

3、企业文化特质能够提升企业的效能、获利能力和生产力

企业的生产力提高，还为企业的未来发展提供了内在驱动力。企业文化能够使成员了解企业的发展历史和未来的发展战略，给员工更多的机会去了解企业的实际情况，在未来的发展中，员工可以根据自己对企业真实情况了解，来解决各种各样的问题，及时应对突发性问题，促进企业的发展。正是因为企业文化这种实际的教育机制，将员工的主动管理意识激发出来，实现自我管理和约束，改变传统的被动管理模式，实现主动管理机制。

（二）企业文化对战略管理的阻碍作用

1、各级文化之间的冲突，总体战略在下级部门难以实施

企业内部的各部门之间都有不同程度的冲突和矛盾，由于文化冲突造成的矛盾会降低整个部门的整合程度和阻碍企业战略的实施。例如，在企业内部，为了提高管理的水平和运行的效率，设立了各自分管不同的部门，分别管理企业经营、生产等方面的工作。但是，各部门也有自己的言论、规范，社会观念和组织观念等，也就是说，由于企业实施的这种分工，将导致组织文化的分裂和次级文化的形成。企业的战略管理，就是为了将企业内部的各种文化统一起来，形成统一的发展理念，还需要协调各部门出现的分级情况，但这需要企业支付相当的成本，还要对具有冲突倾向的部门做思想调整，总体来说，所支付的成本是巨大的。

2、阻碍员工实现自我发展，影响企业内部的信息反馈

一些企业的文化太过强势，员工感到前所未有的压力,导致他们的价值观和创新能力都局限在一个固定的范围内，难以得到发展。企业雇佣的是文化背景各不相同的人，他们之间存在着很大差异，而企业则认为这种做法可以刺激组织，实现企业多方面发展。但员工承受强势的组织文化时，就会自然而然的接受这种文化，员工在行为上趋于一致，自身特点也不会体现出来。这种文化导致企业形成单一的环境体系，缺乏有建设性的声音和意见，员工也不会花更多时间来更新和完善企业的内部管理，毫无创新力可言，此时，企业的战略管理就变得流于形式，没有信息反馈和思考。

三、企业的发展战略必须同企业的文化相互协调

在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。企业的战略调整必将引起企业文化的变革，而这种变革又是基于企业文化基础上的变革。企业文化的各个方面渗透到公司的各职能领域。如果企业的战略可以利用本企业在文化的优势，那么管理者往往可以迅速和容易地实施战略。若企业的文化不能提供支持，战略的转变则可能无效而达不到目的。

企业战略只有与企业文化相互协调才能促使企业战略的顺利实施，所以在企业制定发展战略要充分考虑其现有的文化以及文化的发展趋势，使此二者相互包容、相互协调，才有利于企业的发展。

综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略的目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。

参考文献

[1]韩能跃.略论企业文化对战略管理的作用[J].中国商贸,2011,02:92-93.[2]郭强.试论企业文化对企业战略的影响[J].魅力中国,2008,19:166-167.[3]赵丽娟.企业文化对战略实施影响的实证研究[D].江西财经大学,2012.[4]陈洪玮.企业文化管理对企业绩效作用的理论与实证研究[D].南昌大学,2008.[5]弗雷德·R戴维著.徐飞译.战略管理概念与案例[M].第十三版.中国人民大学出版社，2014

第三篇：信息时代下企业危机管理战略探索

信息时代下企业危机管理战略探索

【摘要】

随着社会经济日益发展，媒体越来越发达，任何一个事件都有可能引爆公众的舆论，从而让企业的社会形象收到严重损害。在企业出现了形象危机时，需要运用正确的危机管理战略来及时修复被损害的形象，挽回企业遭受的损失。如果不懂得危机管理的战略，在出现企业危机时一味的躲避、不承认、消极对待，那么公众将不再信息企业的品牌，最终让企业走向末路。本文将对信息时代下企业危机管理的战略进行思考和探索。

【关键词】信息时代；企业危机；管理战略

前言

在信息时代，信息的传播速度快得惊人，往往一个热点话题几天之内人尽皆知，网络舆论的力量空前强大。一旦有关于企业或组织的负面事件出现，那么负面效应就会快速扩散，最终让企业有口难辩。比如“郭美美事件”爆出之后，红十字会迅速丧失了公众的信任，直至今日仍然没有挽回。危机管理对于任何一个企业来说都非常重要，值得我们重视和研究。

一、信息时代的企业危机管理

（一）信息时代的企业危机

所谓企业危机，指的是对一个企业的价值和行为产生了严重的威胁，在有着极强的不确定性的情况下，需要决策者进行关键决策的事件。企业危机具有突发性的特点，往往来得措手不及，出现在企业管理者没有预料到的时间和地点，如果这时仓促应战，危机将难以控制。企业危机的出现有着极强的不确定性，没有人知道危机具体将在哪个环节以怎样的形态爆发出来。而一旦爆发，对企业将造成严重的危害，比如三鹿奶粉时间直接让一个曾经辉煌的企业灰飞烟灭，三鹿这个品牌甚至成了黑心商家的代名词。

在危机发生之后，借助发达的媒体，事件会迅速在公众中扩散和发酵，一夜之间人尽皆知。并且，能够获得如此关注的事件往往与公众的生活息息相关，造成了公众对于企业的怀疑和质问，使企业变成社会公敌。

（二）企业危机管理的概念

在发生危机时，企业为了尽可能委会损失、降低危机影响，有计划有目的的消除企业面临的风险，以保证企业能够继续良好的生存和发展而进行行为，就是企业的危机管理。曾有人说过，危机就像是死亡一样不可避免，企业只要存在，随时会遭遇危机。对于危机的到来必须要有充分的认识和思想准备，在危机到来之前就先进行危机管理的演练，在危机突发的时候及时制定危机管理的战略，研究应对危机的战术，为企业渡过危机进行充分的理论准备。

危机管理主要起到了减轻危机给企业造成的危害，甚至是扭转公共舆论的作用。为企业在危机前准备危机应急预案，尤其是一切比较重视公众形象的明星公司，更是要对危机进行提前准备。在危机爆发之后，危机管理要及时跟上，响应已经爆发的危机，快速调集企业的各种力量，控制事态的发展。在危机过去之后，还要对公司遭受的损失进行修复。

二、信息时代企业危机管理理念

危机管理的战略是企业在应对危机的核心思想。在危机发生之后，决策人应当立即制定危机管理的战略理念。战略理念分为目标理念、职能理念和原则理念。目标理念指的是企业危机公关的目的。是把危机转移到其他人的身上，还是尽可能的弱化事件的影响、大事化小小事化了，还是把危机作为一个发展企业、进行危机营销的机会。如果在危机管理之中没有一个贯穿始终的明确目标，那么一切的危机管理努力就力使不到一处。

同时，在危机管理中一定要明确职责的划分，管理层要对危机处理有足够的认识，上升到与企业发展同等重要的地位。让危机管理能够深入到企业的经营理念之中。

危机管理还要秉持着真诚、公正、快速的原则。在公众舆情爆发时，如果企业确实出现了问题，那么就不应当抱有死不赖账、得过且过的幻想。这时的公众更想看到事件的真相和企业的真诚态度。快速进行诚恳的表态，同时驳斥谣言和误解，为公众展现出负责任的态度，才是危机管理的关键。

三、信息时代企业危机管理战术

（一）危机前的预警

应对危机，首先要做到防患于未然。尽管企业危机的爆发有着不确定性，但是既然危机能够爆发，那么就意味着产生了孕育危机的土壤。企业管理者要对这些有可能产生危机的要素进行预防和掌控，做好危机的预警机制，让企业在面对危机的时候不至于手忙脚乱、仓促应战。危机预警是回报率最高的危机管理，危机预警做好了可以有效的降低危机发生的概率。

（二）危机中的处置

在危机爆发之后，处置危机应当遵循以下几点原则。首先要注意主动性。危机爆发之后不能做事事态的扩大，被动的应对媒体的追问、公众的质疑、政府的调查，而是要主动出击，做出一个积极的姿态，树立自己负责任的企业形象。危机爆发之后的24个小时是进行危机管理最关键的24个小时。在这段时间之内迅速出手，做好姿态，摆明态度，能够最大程度的挽回公司的形象。不管信息传播的多么快，一天之内仍然无法做到全面传播，在企业快速应对之后，公众得到的消息就同时包含了企业的回应，让企业在媒体中摆脱被动。

（三）危机后的恢复

在渡过危机之后，企业还要对遭受的损失进行修复，并且对事件进行善后。如果危机中出现了利益受损者，企业要及时进行处置和赔偿，表现企业负责人的态度。同时改善企业的公众形象，重新赢得消费者的信任。最后要总结经验和教训，加强出现危机的环节的管理，并且考察本次危机应对的得与失，预防下次危机的发生。

四、结论

在信息时代下，企业的危机管理面临着更为复杂的情况，需要企业管理者足够重视、小心应对，使企业能够以尽可能的小的代价平稳度过危机。本文首先，介绍了信息时代的企业危机管理概念和特点，阐述了企业危机管理的理念，对企业危机管理的战术进行了分析和研究。

参考文献：

[1]王丽.基于信息时代下企业危机管理战略探讨[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2015，07：20

[2]马远生.后金融危机时代知识管理促进中国企业技术创新和产业升级问题研究[D].河南大学，2012

[3]翁晓梅，郝超峰.对后金融危机时代企业财务管理战略模式转型的思考[J].中国总会计师，2010，No.7801：58-60

[4]李林林.关于国家风险与主权信用评级的研究[D].中国社会科学院研究生院，2013

第四篇：加强烟草企业全面预算管理的策略研究

加强烟草企业全面预算管理的策略研究

2012-5-10 8:35 张文英

摘要：全面预算管理是企业对未来总体经营规划的整体安排，是将企业的资源配置与决策目标以全面预算的方式加以量化，使之得以实现企业的内部管理，实行全面预算管理是企业实现战略目标的有效途径。本文主要分析了烟草企业开展全面预算管理存在的问题，并提出加强烟草企业全面预算管理的策略，以期对烟草企业的财务管理有所裨益。

关键词：烟草企业；全面预算管理；策略

1.前言

所谓全面预算管理，是指由一系列相互联系的预算体系所组成的系统，是依照企业的资源配置以及决策目标以预算手段加以量化，下达于企业的各部门中，各个部门根据预算编制实施预算要求，最终达到企业优化管理的目的。全面预算管理作为一种较为先进的管理模式，在各大烟草企业中广泛应用，但是，由于烟草企业对全面预算管理缺乏系统的认识，全面预算管理的实施存在诸多问题，有鉴于此，烟草企业应结合现阶段全面预算管理在企业的开展现状，对全面预算管理进行系统性研究。

2.烟草企业开展全面预算管理存在的问题

我国烟草企业实施全面预算管理已有好几个年头，全面预算管理水平有了一定程度的提升，对于加强烟草企业的生产经营以及资源的优化配置有重要作用。然而，全面预算管理对烟草企业的管理作出贡献的同时，其在实施的过程中也存在诸多问题。

2.1企业对预算定位的把握不准确

从目前情况来看，大部分企业虽然对企业的长远发展制定了发展计划，但是由于企业的领导层不重视或者是企业管理体制存在弊端，使得企业自上而下都缺乏对全面预算内涵的了解，企业的发展规划缺乏长远战略意识，缺乏创新性，过分形式化及官僚化，虽然部分规划描述为远大的、宏伟的战略目标，然而，事实这些目标如同空喊口号，缺乏实践性。同时，由于受企业价值最大化目标（主要是实现税利目标的考核）的限制，烟草企业在日常经营管理中，只注重短期活动，预算管理与企业的长远发展、当地经济社会发展脱节严重，企业的资源配置、管理模式、目标实践以及经营活动等都缺乏有意义的指导，使得企业所制定的预算目标过于片面，预算的可操作性低。

2.2缺乏科学高效的预算组织

预算组织以及组织中的工作人员是企业实施全面预算管理的主体，很多烟草企业认为预算管理工作是财务部门的职责，因而将预算的编制甚至是监控都交与财务部门管理，没有建立专门的企业预算组织。然而，由于全面预算管理涉及到企业的各个发展环节，包括成本预算、销售预测、现金流量以及人力资源管理等方面的工作，需要各个部门进行协调、合作才得以完成。财务部门在进行预算管理时只由经理层及财务部门相关人员组成审批小组，这样的审批小组缺乏对预算数据来源的了解，所制定的预算编制存在较的片面性，使得企业的预算目标缺乏权威性，全面预算管理难以真正开展。

2.3预算的编制过程不规范

从目前情况看，企业的预算编制一般是在接到上级通知后，各个单位及各个部门再根据具体情况开始预算编制工作，而上级部门下发通知一般是在11月份左右利税指标以及生产经营任务确定之后，在元月到2月份之间对预算进行审核，预算的编制时间加起来不到一个月。然而全面预算管理的范围涉及到企业的方方面面，一个月时间较短，使得各个部门之间缺乏详尽的沟通，使很多预算细节缺乏考虑，多数数据都是由部门的管理人员根据当年的情况确定的，使得预算不尽合理，存在较大的片面性。此外，各个部门在对预算进行编制时都会留有余地，又由于时间紧迫，上级部门在汇总审核时也无法逐一核对，在此情况下编制的预算难以发挥约束力。

2.4全面预算管理执行不力

从目前情况来看，多数烟草企业在执行预算计划过程中，缺乏对企业预算执行流程的控制，使预算管理形同虚设。由于所依据的预算管理手段、方法以及模式不科学，很多烟草企业只能对预算的执行结果进行事后管理，但是这个时候问题已经形成，发生损失已成定局，事后控制只能在损失的基础上对下的预算编制进行调整。同时，很多烟草企业没有建立科学、合理的预算监督体系，在将预算指标下达给各个部门后，部门间的权责权限不明确，使得预算指标缺乏约束力，预算管理效果大打折扣。

3.加强烟草企业全面预算管理策略

3.1以目标管理为企业战略导向

企业的全面预算管理必须基于企业的发展战略，企业的发展战略导向是全面预算管理的灵魂，如果没有发展战略指导，企业的预算管理就失去方向，失去其存在的意义。烟草企业应建立发展战略研究体系，成立企业战略研究部门。烟草企业战略研究部门要分析企业所处的竞争环境，包括国家的相关政策、国际竞争对手情况以及行业的发展趋势，并根据竞争环境的分析结果制定企业产品的研发、销售、企业的投、融资策略以及中、长期发展目标。企业的决策层根据战略研究部门的研究数据制定企业的预算目标，这样的预算目标更科学、合理，具有先进性及前瞻性。

3.2建立预算定额标准体系

预算定额标准具体是指为实现经营管理目标，落实各单位、部门或岗位经济责任，由行业或企业统一规定、涉及行业企业重要业务和管理事项的各类量、价、金额和比率标准。

预算定额标准的表现形式主要包括：实物数量、业务量或作业量、货币金额、工作时间以及比率等，其中，实物数量标准包括总量（如装卸量、运输量等）和单位量；货币金额标准包括总额标准（如业务招待费总额等）、单位金额或单价（如万支卷烟物流费用、人均办公费用、物资采购价格标准等）。烟草企业应逐步建立与业务管理相结合，全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的预算定额标准体系，提升全面预算管理水平。按照行业全面预算管理上水平的要求，统一制订并严格执行重要预算项目的定额标准；同时参照国家财政、税收、金融等相关政策及行业政策标准，结合本单位实际情况，科学制订、有效管理和应用各项预算定额标准。

3.3建立适合烟草企业的预算组织

烟草企业的预算组织是以企业的组织结构为基础建立的，其是企业预算机制有效运作的基础。烟草企业全面预算管理目标的实现必须建立在科学的预算组织体系的基础上。烟草企业应在企业内部设置专门的全面预算管理委员会以及核算部门。全面预算管理委员会要对企业的预算编制进行审核，对预算执行进行

监督，审核结果以及执行情况反馈给决策层，与决策层对预算进行调整；核算部门的主要工作是对近年来企业的预算进行汇总、分析，为预算编制提供基础数据。

3.4完善预算编制工作

烟草企业的预算编制工作不是闭门造车的过程，而是不断沟通、协调的过程。预算编制应采用“上下结合”的方法，上级下达预算编制通知、布置预算工作，上级要与下级充分沟通，使下级能够充分理解目标。各个部门在编制预算时，要主动与领导、同事进行沟通，收集足够的信息。各个部门在汇总预算时，业务人员与财务人员进行充分沟通，了解分析部门所上报的预算资料。预算目标自上而下下达，预算编制自下而上汇总分析，体现目标的具体落实，一切从工作实际出发，相互沟通、相互协调，提高预算编制的科学性、可行性。

3.5建立企业内部约束体系

预算的有效执行离不开监督。建立规范化、科学化、高效运作的企业内部监督约束机制，是烟草企业顺利、全面实施预算管理，圆满实现预算指标的重要前提。烟草企业应依据企业实现企业经济效益和社会效益的统一、创建和谐烟草的目标，在进行财务管理时建立科学、严密的内部控制系统，以加强对烟草企业预算管理工作的规范化、民主化管理。

3.6建立健全信息化预算系统

烟草企业在进行财务管理时应该建立科学、严密的预算系统，通过信息化手段实现对标指标的实时分析，有针对性的进行预算执行控制。将各预算单位、各项对标指标完成情况进行横向、纵向对比分析，及时评价各预算单位执行情况。全面落实预算硬约束管理要求，提高预算编制准确性和科学性，严格执行预算审批管理程序，加强预算审核，提高预算执行力。通过建立健全信息化预算系统以加强企业的预算管理，充分发挥成本费用在企业管理中的管控作用，更有效、合理地配置企业各项资源，提高企业管理水平，依据烟草企业实现企业利益最大化、相关者（消费者、烟农、政府）利益最大化（实现烟叶增产、烟农增收、财政增效）目标，整合企业的资本预算及经营预算，全面提升企业的预算管理水平。

烟草企业实施全面预算管理有利于提高企业的整体财务管理水平，实现企业的战略目标。烟草企业应从以目标管理为企业战略导向、建立适合烟草企业的预算组织、预算系统、完善预算编制工作以及建立企业内部约束机制等方面加强全面预算管理的实施。

参考文献：

[1]李志宏.浅析全面预算管理在烟草行业中的应用[J]中国商界.2009，(12).[2]王昆.烟草商业企业预算管理探讨[J]湖南烟草.2009，(S1).[3]丁娜.浅析烟草行业全面预算管理[J]商业文化.2011，(11).[4]赵俊伦.浅析烟草公司加强全面预算管理的对策[J]商场现代化.2011，(10).

第五篇：交叉销售视角下企业多元化战略风险研究（精选）

摘要：交叉销售在服务业和高科技行业的兴起，使得越来越多的企业开始从事基于交叉销售的多元化战略。这类多元化战略同时具有多元化战略的一般性特征，又带有交叉销售背景下的特殊性。本文在对多元化战略的风险及交叉销售相关研究加以逐一回顾的基础上，对基于交叉销售的多元化战略与一般性多元化战略的差异进行了比较，并对其所具有的风险进行了深入的探讨。

关键词：交叉销售；多元化战略；风险

中图分类号：f276．4文献标识码：a

文章编号：1000-176x(2007)01-0049-06

20世纪90年代以来，在服务业和高科技行业中，有越来越多的消费者从同一个产品提供者处连续购买多种产品和服务。这种方式称为交叉销售（cross-selling），它为公司提供多种产品和服务、向现有的顾客根基销售其他产品和服务提供了重要的机会，是企业实现持续赢利的重要手段。比起竞争条件下从对手处争取新顾客的高额成本，向顾客交叉销售企业的产品或服务所带来的好处非常明显：能以低廉的顾客维系成本和高昂的转移成本为企业带来长久的交易额，因此实现了企业价值和顾客价值的“双赢”。

在交叉销售这一美好前景的吸引下，许多企业开始整合多项业务，实施多元化战略。但是，多元化战略成功却并非一帆风顺。基于交叉销售的多元化战略同样有其风险。本文在对多元化战略的风险及交叉销售相关研究加以逐一回顾的基础上，对基于交叉销售的多元化战略与一般性多元化战略的差异加以了比较，并对其所具有的风险进行了深入的探讨。

一、文献回顾

（一）多元化战略的风险研究

在多元化战略与企业风险关系的研究中，montgomery 和singh［1］、lubatkin 和 o'neil［2］以及barton ［3］等学者认为，相比于其他多元化类型企业和单一业务型企业，非相关多元化企业具有高的系统风险，低的市场影响力和资本强度，高的债务比率。

lubatkin 和 chatterje［4］在研究多元化战略与风险关系的过程中，检验了资本资产定价理论在多元化领域内是否正确，发现企业的多元化战略与风险不是线性关系，而是 u 型的曲线关系。企业的多元化水平处在中等时，风险较小。因此，两位学者建议，为了降低风险，企业应发展相关多元化，尤其是相关集约型多元化，既不应始终都在同一个行业或者业务里发展，也不应发展成完全的非相关多元化。

但是，amit 和 livnat［5］发表了一篇有关多元化战略与风险―收益平衡的文章。他们发现相关多元化战略通常具有高收益、高风险的特征，而低收益、低风险类企业通常是非相关多元化型企业。他们还认为，研究结论并不能说明哪种多元化战略更优，但可以肯定的是企业不可能同时提高收益并降低风险。

此外，chang 和thomas［6］研究了多元化战略对美国多元化企业的风险、收益的影响。研究结果表明风险和收益更多地与企业的市场影响力和企业规模相关，而与某一特定的多元化战略的关系不密切。收益会影响企业选择何种多元化战略，但多元化战略不一定会给企业带来高的收益。与相关多元化型企业相比，非相关多元化型企业可能具有更低的风险，但不具有显著性。另外，风险与收益呈u型的曲线关系，即风险与收益的平方正相关。

从西方学者的研究来看，多元化经营战略与企业经营风险之间有着密切的关系，但关系复杂。企业实施多元化战略在化解部分经营风险的同时，也可能会增加另外的风险。从投资组合的观点来看，相关型多元化化解企业经营风险的能力有限，但非相关型多元化却会伴随有较高的运行过程风险。

（二）交叉销售的研究现状

对于交叉销售概念的界定，也大多出自于近些年来的文献。表1总结了一些主要的国内外学者对于交叉销售所下的定义。在本文的研究中，倾向于从交叉销售行为本身的特点来界定交叉销售这一营销方式或手段，认为交叉销售是企业向已有的顾客销售其未购买的新产品和新服务的过程。

目前，国外学者对于交叉销售的研究，主要关注于如何从技术手段上求解交叉销售在企业实践中所遇到的问题，加强企业对交叉销售过程的控制，提高交叉销售的效率。在这方面比较著名的是kamakura等学者所带领的研究团队。他们先后提出了发掘金融领域交叉销售机会的潜在特质模型［12］、混合数据因子分析模型［10］、分离风险率模型［13］。此外，paas和kuijlen［14］还利用消费者购买金融产品的获得模式来分析金融服务领域的交叉销售机会，harrison和ansell［15］则在研究保险行业的顾客保持时，演示了如何利用生存分析的方法来预测交叉销售的可能性，而peltier等［16］则提出利用市场细分来进行交叉销售的预测。

此外，还有一些学者研究了交叉销售实施的影响因素，比如，verhoef，franses和hoekstra于2001年提出了交叉销售影响因素的动态模型［17］；knott，hayes 和neslin提出了交叉销售的nptb模型［18］。而另一些学者则从交叉销售实施的角度着手，提出了一些优化交叉销售实施的原则和方法，如doyle提出了在管理顾客关系中如何更好地分配交叉销售资源的方法［19］；cohen提出了银行业优化交叉销售和向上销售机会的方法［20］。

国内学者对于交叉销售的研究才刚刚起步，相对于国外学者的研究思路，国内还很少有学者从顾客关系管理技术的研究成果出发来开展对交叉销售相关实施技术的研究。国内学者的大部份研究主要是讨论交叉销售在我国应用的前景，以及对我国金融行业、保险行业、通讯行业等的应用思路。比如郭国庆，重点分析了我国金融行业与保险行业应用交叉销售的前景［11-21-22］；汪涛、崔楠提出了我国金融业实施交叉销售的完整的管理过程［23］；陈骏武提出了一套向电信客户进行交叉销售的数据挖掘技术应用解决方案［24］。

综上所述，国外学者关于交叉销售的研究更多地集中于交叉销售机会识别技术方面，即如何通过数据挖掘技术的开发来实现企业交叉销售，而国内学者对于交叉销售的研究才刚刚起步。尽管也有一些学者从一个更加宏观的层次，将交叉销售视为一种新的营销“战略”甚至是一种“营销哲学”［22］，但是具体从战略的角度对交叉销售展开深入研究的学者还不多，因此，本文试图从交叉销售对多元化战略风险的影响角度切入，展开研究。

二、基于交叉销售的多元化战略的内涵

本文认为，作为营销学领域内出现的新兴概念，交叉销售是以背后的公司整体战略作为支撑的。进一步说，交叉销售绝不仅仅是一种特定的销售手段，它是与企业的营销战略甚至整体战略紧密关联的。在回答企业是否可以采用交叉销售手段这个问题之前，首先必须对企业的整体战略本身作一个审视和梳理，判断采用这种方式是否违背了整体战略规划，弄清利益相关者是否发生了变化，在哪些环节引进了风险，应该如何规避风险，以及如何处理和看待企业整体战略与交叉销售之间的关系等问题。

客观上说，交叉销售是一种特殊形态的市场相关多元化，因此具有一般多元化战略的特点，也具有自身的特殊性。

一般多元化战略的特点是：在考虑行业特性的前提下，立足于企业所拥有的资源和能力，内部导向性强，战略制定过程严格遵循自上而下的顺序，而缺点则是缺乏对市场需求因素和顾客资源利用效率方面的考察。而以交叉销售为视角展开观察的多元化战略，即将顾客需求的因素纳入企业多元化战略的制定过程，通过对顾客需求因素进行发掘和分析、进而采用合适的战略举措实现产品供给的整合和渠道上的便利以满足顾客的不同需求。

与一般多元化战略相比，这种基于交叉销售的多元化战略的优势在于能够充分挖掘外部顾客资源的购买潜力，因此具有较高的顾客盈利潜力，为企业带来持久的经济回报。具体说来，基于交叉销售的多元化战略与一般多元化战略的差异如表2所示。

那么，相比较而言，基于交叉销售的多元化战略的又会具有哪些风险呢？本文的下一部分将针对这个问题展开深入的讨论。

三、基于交叉销售的多元化战略的风险

如前所述，基于交叉销售的多元化战略同时具有多元化战略的一般性特征，又带有交叉销售背景下的特殊性特征，因此这种战略的风险至少同时具有战略的和市场的两重属性；同时，由于实施交叉销售的企业在上游的研究开发、生产等活动和下游的营销活动安排上具有广泛的互补空间，经常在战略实施过程中形成各种跨企业边界的合作关系，所以基于交叉销售的多元化战略风险还存在着管理协调方面的风险。

（一）战略选择层次的风险

企业的资源和能力是有限的，企业是否要实施交叉销售的多元化战略、选择以什么形式为目标市场的顾客提供什么样的产品来进行交叉销售往往有其限制性的条件。

首先，对于是否要进行多元化战略。多元化虽然可以充分利用企业的剩余资源和能力，但过度的多元化势必会降低某项业务特别是重要业务在竞争和发展中所需的资源与能力的拥有量，影响企业成长的动力。对此，科斯的交易成本理论为企业边界的经济性提供了很好的理论支持。

其次，如果需要多元化，以什么形式（自身扩张还是战略联盟）来进行交叉销售的合作也是一个需要考虑的问题。根据企业是否需要将业务内化的不同，制定和实施基于交叉销售的多元化战略可能包括以下两方面的风险：自身战略扩张的风险和与合作伙伴联盟的风险。对前者而言，自身战略扩张风险主要受产业竞争状况、资源禀赋、交易成本的影响，具体可测量标准表现在交易成本、规模经济、范围经济等方面；而对后者而言，与合作伙伴联盟风险主要受到伙伴选择、核心技术扩散、利益分享、信任、渠道整合等方面因素的影响。

（二）市场反应风险

在新经济时代, 市场需求呈现多样化和多变化的特点，市场需求的多变化也表现为其不确定性。市场需求的多样性在新的产业领域为企业提供了投资机会，企业就有可能抓住这些机会从而进入新的产业领域，实现多元化成长。而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，这会激励企业追求多元化经营的分散风险效应。

如前人的研究所揭示的，多元化战略可缓冲战略投资的非系统风险/可扩散风险。比如，若仅从投资的角度来看，企业同时在证券业中与高科技行业进行投资就具有折中风险对冲的性质，证券公司可以同时开发传统行业和高科技行业中的部分超细分市场以对冲市场的非系统风险。但是，这种对冲不能降低系统风险，因此在对抗来自市场需求的整体震动方面无所裨益。而交叉销售能够通过向锁定的顾客提供更多种类的产品而为企业的目标顾客带来更多的价值，从而增加顾客流失所带来的转移成本，起到稳固顾客资源的效果，进而使企业的不可分散风险下降，最终使总风险水平进一步下降，如图1―a和1―b所示。这时因有rd'

四、研究结论与研究展望

通过本文对前人研究的理论演绎和推导，发现基于交叉销售的多元化战略的风险构成主要分为战略扩张选择（战略扩张可行性、联盟合作可行性风险）、市场机会捕捉（市场需求变动风险）和战略实施（管理摩擦风险）三个层次和四个方面。本文认为，基于交叉销售的多元化战略之所以能够有效地帮助实施多元化战略的企业规避风险，原因在于多元化战略本身能够分散投资组合的金融风险（非系统风险），更重要的是能够帮助企业提高市场稳定性和回报性率来对抗来自市场需求变动的风险（系统风险），进而使总风险进一步下降。

在今后的研究中，对交叉销售多元化战略不同类型的风险还需要加以进一步的实证。根据马克维兹的多元投资组合风险理论，前人的实证研究大都能够证明多元化战略对企业降低可扩散风险，而在交叉销售可降低不可扩散风险/系统风险的特殊作用方面的研究则完全是空白，因此需要本文作者今后进行更加深入的研究来验证。