国际总包项目现场管理的难点及应对的论文

第一篇：国际总包项目现场管理的难点及应对的论文

北京国电华北电力工程有限公司在尼日利亚承建的KDA(卡诺K、杜赛D、阿扎瑞A)输电线路总承包工程于2007年3月16日通过了业主的竣工验收，同年5月1 8日签署临时移交证书，20XX年3月16日业主签署最终移交证书。

KDA在整个工程建设期间未发生重大安全事故，工程验收、测试、通电合闸一次成功，工程进度按承诺工期完成，工程质量和组织管理获得业主好评；工程进度款、变更索赔款和竣工付款及时收回。

回想这几年工程实施的经历，我们深深地体会到国际工程在国外现场管理工作十分重要又相当特殊，直接关系到项目能否圆满完成。下面，结合工程实际谈谈对国际总承包项目现场管理的认识和体会。

一、国际工程现场的特殊环境

(一)艰难的工作环境

中国企业在国外实施项目面临的困难较大，主要表现在以下几个方面：

首先，技术标准接轨是比较突出的问题。尼日利亚是英联邦国家，合同技术规范是BS体系下的国际标准并聘请欧洲咨询管理项目；业主咨询强调遵循合同技术规范，任何不符合之处均要单独报批，如果采用中国标准则必须提交相关的英文版中国规范并解释与BS的差异。

第二，KDA工程是中国电力在尼日利亚的第一个项目，当地电力领域以前是西门子、ABB、日本丸红等国际知名公司的天下。由于对中国公司不了解，业主、咨询的不信任态度延长了设计审批的磨合过程。

第三，尼日利亚本身资源匮乏、工业基础薄弱、劳动力素质差、官员办事效率低，由于外部条件的可控性差，工作目标往往无法按预定计划实现，加大了工作难度。

第四，项目部在现场面临大量的管理工作。如：基地建设、当地雇员招聘、管理制度完善、安全措施制定、建立内外沟通协调程序、进度和质量计划调整、勘设，采购／施工的组织实施、签证准证、车辆和物资购买、工程保险。许多工作存在着大量的不可控因素，必须不断进行分析、研究、比较和优选，需要耗费更多的时间和精力。

(二)艰苦的生活环境

非洲地区的生活环境较差：天气燥热、沙尘弥漫、蚊虫肆虐、水电缺乏、物品短缺，疟疾、霍乱和伤寒等流行病横行，再加上交通事故高发、部族宗教冲突频繁以及抢劫绑架等因素，直接影响国外人员的生活质量、身体健康和人身安全。

(三)脆弱的心理环境

国外现场与公司总部相距遥远且当地通讯不畅，燥热的天气、艰苦的生活工作环境以及长期远离亲人的痛苦会使人烦躁不安，中非文化差异较大，使中国人难以与一般的当地人建立互信和谐关系；当地治安恶化、绑架事件频发，易引起焦虑和不安。出国人员的工作生活联系紧密，缺少缓冲环节，增加了管理的复杂性。

二、国外现场管理需关注的几个问题

面对国外工程现场的特殊环境，应采取有针对性的管理措施确保工程顺利实施。主要应做好如下六个方面的工作。

(一)建立生活工作平台

在国外做工程必须先建立生活平台，解决好住、食、行和安全保障等问题，才能确保工程各项工作的正常展开。首先要建立生活基地，制定基地管理和安全管理等各项管理制度，做好水、电、食品、空调、电视、车辆、通讯、医疗、娱乐和安全保障工作；要尽快与大使馆、当地政府、警察、移民、税务、审计等机构建立联系以便必要时寻求帮助。工作平台是在筹建项目基地时随生活平台一同建立起来的。主要包括：配置必要的办公设备，建立办公、财务、例会、信息、文件等各项制度，明确工作分工和流程。

(二)加强沟通协调

国际工程现场项目部直接面对业主、咨询，直接负责采购和施工的组织实施，又远离国内总部，沟通协调非常重要。在项目初始阶段，项目经理就必须对沟通进行系统的策划，制定有效协调程序。

一是项目初期针对圈定的项目范围列出与项目有关的所有机构和干系人，根据干系人的层次和特点对沟通工作进行整体规划，确定沟通的方式和策略。

二是明确业主、咨询工程师和承包商三方的工作范围和责任，确定技术审批、变更、索赔、制造检验、试验、船运、进度质量审查、竣工验收、付款批准等重大问题的处理程序，建立代表人的通讯簿和联系制度。此外，还需定期举行季度会、月会、周会及专题会议讨论解决业主、咨询和承包商共同关心的问题。

三是项目部对于分包商特别是施工分包商的沟通主要通过协调会、工程联系单、通知单、报表、会议纪要和检查记录等方式进行。

四是项目部与总部的沟通主要通过邮件、电话和传真进行，重大问题通过专题报告请示和协商。

五是项目部内部的沟通主要采用工作例会、专题协调会、技术讨论会和内部交流等方式。

上述沟通过程所形成的所有文件，包括致函、报批文件、会议纪要、进度报告、往来邮件和内部传递文件等都必须按文件管理规定进行编目、登记并存档。

(三)做好工程组织实施

一是组织好勘测设计、沿线清障、基础试验、清关运输、施工管理；二是在项目的各个阶段做好合同管理和进度、质量、费用及风险的控制；三是与业主咨询配合做好文件报批、付款催收、过程检查、竣工验收、移交。上述工作最关键的环节是技术审批、清关运输、施工管理和付款催收四个环节。

工程技术审批是影响国际总包项目进度和费用的主要制约因素，标准和设计习惯等差异因素往往造成沟通困难、审批过程延长、图纸和技术文件反复修改，致使工程进度延误、设计资源过度投入。这就要求设计人员要转变观念，严格按照合同规定的技术标准进行设计，对需要沟通的技术问题要事前吃透。项目部做好与业主咨询沟通协调的组织工作，缩短磨合过程、尽快达成共识。

在清关运输方面，由于设备材料发运工作在国外受准入制度、单据确认、港口规定、业主关系和清关公司信义等因素影响较大，必须事先做好深入细致的调查研究、做好全方位各环节的工作，才能确保设备材料到港后能够及时、顺利、无损地清关并运到现场。

对于EPC总承包项目，施工环节对工程的成败同样起着决定性的作用，如果总承包商在施工管理方面缺乏经验和有效的控制手段，工程执行和进度质量不可避免地要受到制约。作为总承包商，应密切关注施工进程，采取正确的策略和措施，最大限度地发挥分包方的作用。

付款催收是项目实施过程中的主要商务工作，由于当地政府机关部门众多且办事效率低下，签字审批手续异常繁杂，文件不能妥善保管、递交文件丢失现象时有发生，这都加大了工作的难度。因此，商务人员一定要做到耳勤、嘴勤、腿勤，对审批和付款程序了如指掌并对各个环节逐一进行跟踪，才能确保付款工作顺利进行。

(四)寻求公司最大支持 由于现场距离总部遥远，通讯不畅等原因往往影响国外现场与国内的沟通效果。现场项目部应设法利用电话、邮件、月报、通报、分析报告和实施计划等方式，在第一时间内将现场的真实情况和迫切要求直接传递到总部相关的办事机构并反复追踪，最大限度地寻求公司总部的支持和帮助。

国内总部需要将对工程现场的支撑工作进行经常性的规划和梳理，将具体的责任落实到相关的部门和人员，以免因职责不明造成拖延误事。

(五)管理好当地雇员

国际工程需要逐步推行本地化才有可能长期坚持并提高效率。由于生活习惯和文化背景不同，对当地雇员管理有一定的特殊性，应当注意以下环节：

一是当地雇员必需由可靠的人员进行担保并经过至少三个月试用后方可签订正式合同。司机要有正式的驾驶证和三年以上的驾龄并经过考察后方可试用。

二是当地雇员的工作内容必须在合同中明确。工资标准符合尼日利亚的有关法律并参考当地中国公司的惯例，如包括基本工资、交通费、相应的补助费(如加班费)、节假日及税费等。由于尼日利亚的各种节日比较多，需在合同中明确哪些假日是公共休假日。如：一般性的穆斯林假日不允许基督徒休假，门卫不安排统一休假日。

三是当地雇员的日常管理由后勤经理负责，包括工作任务安排、车辆调配和日常性的检查和督导。在当地重要节日(国庆、新年和古尔邦节等)应根据考核给雇员发奖金。

管理人员要尊重当地雇员的宗教和习惯，注意文化和风俗的差异性，避免出现管理秩序的混乱。

四是项目部应为聘用的当地雇员制作ID卡，并给正式签订合同的人员制作统一的工作服。

五是解聘当地雇员需提前一个月通知本人，并先收回工作服和ID卡，然后再结算工资。如果雇员自行离岗，需找担保人协商处理并收回项目部配发的公用物品。

(六)确保团队稳定

建立一支稳定高效的项目团国际经济合作2009年第8期队是项目顺利执行的可靠保证。需要重点关注以下几个方面：项目经理是核心

项目经理的性格、思想境界、工作目标、管理理念和办事作风等因素对团队的影响起关键作用，直接关系到项目团队“品格”的形成。项目经理要在工程管理的实践中不断加强自身修养，具备坚毅果敢的性格、统揽全局的意识、海纳百川的胸怀、清晰顺畅的思路和乐观豁达的态度，才能在艰苦复杂的环境中，带出一支生力军。核心成员做表率

项目团队人员一般由公司本部员工、临时聘用员工和当地雇员所组成，所谓核心人员是指项目部各主要部门的主管和骨干人员，这些人员绝大多数由公司本部直接派遣，其素质和作风对团队的建设起着十分重要的作用。关键岗位的核心人员必须坚定信念，勇于克服困难，加强团结协作，当好项目经理助手，为团队稳定和谐做出表率。以德为先聘能人

在招聘人员时既要考查能力、更要看中品质，要把是否愿意去非洲长期工作，是否愿意在项目中锻炼提高，是否愿意从最基本的工作干起，是否愿意融入团队和公司文化作为选定人员的重要因素。薪酬绩效应重视

要确保团队人员的稳定，薪酬问题不容忽视。出国补助需要与同一地区中国公司的标准相适应，还需根据对项目的作用、在国外的年限以及汇率变化等因素对不同人员的出国补助区别对待。另外，在奖金分配上应加大项目经理的考核权限，真正做到个人收入与绩效个挂钩，按劳、按贡献分配。信任激励最关键

项目团队成员来自四面八方，个人经历和特点各不相同，每个人都希望在工作中充分发挥才干，获得理解和尊重。要想使团队始终保持旺盛的斗志，项目经理首先要做到知人善任、用人不疑和充分放权。在工作中，项目经理要注意发现和发挥每个团队成员的长处，对于在各个阶段为项目做出贡献的人员，项目部要及时通过多种方式进行激励，鼓舞士气。和谐环境是保障

在国外创建一个和谐工作生活环境是十分必要的，对稳定项目团队起着非常重要的作用。主要体现在：坚持以人为管理原则让团队成员都能感受到理解、尊重和信任；建立顺畅的沟通渠道使工作衔接、信息通达，使团队成为有机的整体；通过不断地培训学习促进团队成员相互取长补短、共同充实提高；建立针对所在国安全状况和工程特点的各项安全措施，最大限度地确保人身安全；安排有序的作息和丰富多彩的文体活动保持团队成员身心健康和工作激情。

在国际工程总承包建设过程中，现场管理是一个不容忽视的重要环节，认识其特性和难点并在项目策划和组织实施的过程中高度关注和及时应对，我们就会顺利地闯过一个个暗礁险滩，最终驶向成功的彼岸。

第二篇：项目特点及总难点分析

10.6.1项目特点及难点分析

10.6.1.1主要特点及工程难点

根据本次工程招标文件所明确的工程情况，本工程为大型的商业用途建筑，采用的是桩基础工程，计划有三层地下室，建筑规模办公楼为地上18层、写字楼为22楼、酒店为38楼的超高层建筑，依照上述工程情况，综合考虑本项目特点及总难点主要有以下几点：

1.建筑面积大，开发建设的范围广，涉及大规模的施工现场管理，作好总平面的协调管理和安全管理工作成为监理工作的重点；

2本项目计划采用桩基础工程，三层地下室施工，具有基础桩密、桩深的工程特点，作好本项目的桩基础部分的质量控制也是本项目工程控制的重点；

3由于本项目酒店、写字楼、办公楼均有3层地下室，必然涉及深基坑施工管理，具有深基坑施工的特点，作好基坑施工的安全管理和质量控制是本项目的难点；

4本项目为商业楼并负责精装修施工监理，具有多专业施工的特点，为作好本项目的监理工作，各专业配合、穿插施工管理是本项目工作难点。

10.6.1.2工程难点分析及针对性措施

1.总平面布置图的监理

大规模施工总平面管理作好本项目单位工程施工组织设计审查工作，根据建筑物的分布特点，结合项目周边的施工环境，审查施工组织总平面分布是否合理；总平面管理是针对整个施工现场而进行的管理，其最终要求是：严格按照各施工阶段的施工平面布置图进行规划和管理，具体表现在：施工平面图规划应具有科学性、方便性。施工现场按文明施工有关规定，在明显的地方设置工程概况、施工进度计划、施工总平面图、现场管理制度、防火安全保卫制度等标牌，有条件时在施工现场布置全场监控仪器动态地直接地管理现场。供电、给水、排水系统的设置严格遵循平面图的布置。所有的材料堆场、小型机械的布设均按平面图要求布置。施工总平面图必须经监理和建设单位审批同意后方能实施。若施工单位需修改调整，应将书面的平面修改通知（图）报监理审批，经批准后方能实施。监理工程师应经常检查施工总平面管理执行情况，督促施工单位组织合理的施工顺序，不打乱仗，力求均衡生产。监理工程师应要求并参加每月由施工单位组织的各部门、各条线负责人对工地安全生产、文明施工、场容场貌、生活卫生进行检查打分活动，并进行核定，以有力促进安全生产、文明施工标化管理。按照施工总平面布置图合理的对作业区、生活区和材料加工区及库房进行合理的布置。安排好施工道路，施工出入口。按施工现场总平面布置图布置施工平面：安排好生活、办公场所，材料堆场，成品、半成品仓库等用地。使施工现场井然有序，生产和生活等各种通道便捷顺畅；积极与业主、监理单位就工程项目施工管理方面接洽。为了减少各种材料的运距，避免无效劳动，有效地组织现场的平面交叉作业，更好地利用场地，确保做到文明施工。施工平面管理工作设有专业人负责分片分项包干管理，未经工地负责人同意，任何人不得任意改变；施工现场的水准点及座标点应有明显标志；并加以妥善保护，任何人不得损坏；对整个现场的布置和保持，管理人员要经常督促并落实到实处。

2.人工挖孔桩施工地下水问题及其对策

地下水是深基础施工过程中常遇的问题，基本上是每桩施工时都存在，它给人工挖孔桩施工带来许多困难。含水层中的水在开挖时由于人为破坏了其平衡状态，这样桩体周围的静态水就会充入桩孔内，从而影响了人工挖孔桩的正常施工，如果遇到在动态水压土层，不仅开挖困难，而且桩壁混凝土施工也很困难，护壁混凝土易被压力水冲刷穿透，发生桩身质量问题。如遇到了细砂、粉砂土层，在压力水的作用下，极易发生流砂和井漏现象，也极易造成护壁上下段脱节，给下段桩体施工带来极大的不便。采取的对策是：

（1）地下水量不大时。在这种情况下，一般采用潜水泵抽水，边抽水边开挖，保持柱孔内基本不积水，桩孔成形且承载力满足设计要求后必须及时浇筑相应桩段的混凝土护壁，然后进行下一段桩基的施工。

（2）地下水量较大时。如果在使用潜水泵抽水不能使桩孔内积水抽完，不便进行开挖和混凝土

护壁施工时，就应从施工方案上去考虑，合理安排各桩孔的施工顺序，采取对周围桩孔同时抽水，使施工地段地下水位暂时下降，以减少开挖孔内的涌水量，并采取交替循环施工的方法，合理组织、安排，能收到很好的效果。当人工挖孔桩深度不深时，一般可在场地四周合理布置统一的轻型管井降水分流，当基础平面占地较大时，也可增加降水管井的排数，一般即可解决。另外，还有一个特殊情况，也是工程施工中遇到的频率比较高的情况，在人工挖孔桩施工过程中，有时会受到周围环境的影响和制约，一是工程施工地点周围环境、基础设施等不允许施工时无限制抽出地下水；二是施工地段周围有溪流、池塘、水潭等，不可能无限制地达到抽水降水目的。处理这类问题最有效的方法是截断水源，封闭水路。桩孔较浅时，可用钢板桩封闭的方法；桩孔较深时，用钻孔压力灌浆形成帷幕挡水，保证在正常抽水时，能够达到正常施工的目的淤泥质土层问题及其对策

施工过程中遇到淤泥质土层地质情况时，由于天然桩壁不能自稳，在开挖施工过程中不断往下塌落，给下部桩体淤泥层开挖带来极大的不便，情况严重时无法进行下部分桩体的施工。采取的对策是：

1）.遇到淤泥质土层等软弱土层时，一般可采用木方、木模板等支档，同时减小该段桩体的开挖深度，及时浇注混凝土护壁，支挡的木方和模板沿着桩孔周边插入底部不少于0.3m深，上部嵌入上段已浇好的混凝土护壁背面0.15m深左右，木方和木模板不一定要垂直布置，可以斜向布置，只要让施工人员操作方便就行，情况严重时，可进行双排布置，两排支挡之间反向交叉，能收到很好的支挡效果。合理安排人工挖孔桩的施工顺序，对降低施工难度可以起到重要作用，故对施工方案要认真研究，具体问题具体分析，根据实际情况合理安排。在可能的条件下，先施工较浅的桩孔，后施工深一些的桩孔。因为一般桩孔愈深，难度相对愈大，较浅的桩孔施工后，对上部土层可以起到稳定和加固的作用，可以减少深孔施工时的压力。在含水层或有动水压力的土层中施工，应该先施工外围（或迎水部位）的桩孔，这部分桩孔混凝土护壁完成后，保留少量桩孔暂时不浇筑桩身混凝土，利用它们作为集水井，使进入其它桩孔的地下水尽量减少，方便其它桩孔的施工，保证桩孔的施工速度和成孔质量。流砂问题及其对策人工挖孔桩在开挖施工时，如遇细砂、粉砂地层时，再加上地下水的作用，极易形成流砂，严重时会发生井漏，造成质量事故。采取的对策是流砂情况较轻时。遇这种情况，最有效的方法是减少这一循环的开挖深度，将正常的1m左右一段，缩短为0.5m左右，以减少挖层孔壁的暴露时间，同时要及时进行护壁混凝土灌注。当孔壁塌落，有泥砂流入而不能形成桩孔时，可用袋装土逐渐堆堵，形成桩孔的外壁，并控制保证内壁满足设计厚度和强度要求。

2）流砂情况较严重时。常用的办法是埋设钢套筒，钢套筒与浇筑混凝土护壁用的钢模板相似，以孔外径为直径，可分成至3 5段圆弧，再加上适当的钢筋肋条，利用螺栓或钢筋环扣相连接，在开挖0.5m深左右，即可分片将套筒装入，深入桩孔底不小于0.3m，插入上部混凝土护壁外侧不小于0.5m，钢套筒安装完成后立即安装混凝土护壁内模，随即浇注护壁混凝土。若放入钢套筒后流砂仍上涌，可采用突击挖除流砂后立即用混凝土封闭孔底的方法，待混凝土凝固后，将孔心部位的混凝土凿除以形成桩孔。也可用该方法，应用到已完成的混凝土护壁，将混凝土最下段的部分断面钻大，使桩孔倾斜至下层护壁以外，插入浆管，压力灌注水泥浆，使下部土壤固结硬化，提高周围及底部土壤的不透水性。如何保证桩体混凝土浇筑的质量井内渗水能够得到控制时。桩体混凝土的施工质量主要是指在浇筑桩体混凝土时应保证其符合设计强度，保证混凝土的均匀性、密实性，因此要防止孔内积水影响混凝土的配合比和密实性。一般情况下，桩体混凝土浇筑前要尽量抽除桩孔内积水，抽水用的潜水泵必须装设逆流阀，以保证提出水泵时，不致使抽水管中的残留水流入桩孔内。如果孔内少量的积水抽不干，提出水泵后，可采用将少量干混凝土料或干水泥铺入孔底，然后再浇注混凝土，此时的混凝土浇筑施工应快速进行。井内渗水量太大，使用一般的方法无法抽干时。如果孔底确实无法采取抽水的方法解决，这时就要改变施工方法，桩体混凝土的施工就应当采取水下混凝土浇筑施工工艺，确保桩体混凝土满足设计要求。孔壁渗水。对于孔壁渗水，不容忽视，因桩身混凝土浇筑时间一般都比较长，如果渗水过多，将会影响混凝土质量，降低桩身混凝土强度，所以在施工前，应该提早采用防水材料封闭渗漏部位。对于出水量较大的地方，可采用先打入木楔

子，周围再用防水材料封闭的方法，也可以在集中漏水部分埋入排水管，安装阀门，在施工桩孔时打开阀门让水流出，浇筑桩体混凝土时，关闭阀门，这样也可解决其影响桩体混凝土质量的问题。此外，混凝土的浇筑方法对混凝土的质量也有着很大的影响，由于桩孔一般都是二三十米深，混凝土料如何在保证密实性和均匀性的前提下进入桩内，对混凝土的质量有很大的影响。对于深度大于10m的桩体混凝土，可依靠混凝土的落差形成的冲击力及混凝土自身重量的压力使其密实，该部分混凝土可不进行振捣，经验和试验结果证明，桩体混凝土的质量能够满足均匀性和密实性的要求。在浇筑桩体上部分混凝土时，为保证桩体混凝土浇筑的密实性和均匀性，一般采用了悬挂溜筒进料及降低混凝土水灰比的方法，所用溜筒下口口径不超过30cm，混凝土进入仓面后再分层进行振捣，直到满足施工规范的要求

3深基坑施工安全监理控制要点

1）基坑开挖过程的控制要点：

(1)基坑开挖必须按设计要求分段开挖。每段开挖完成后尽快支撑。

（2）车站端头井的开挖，应首先撑好标准段内的2根对撑，再挖斜撑范围内的土方，最后挖除坑内的其余土方。对长度大于20m的斜撑，应先挖中间再挖两端。

（3）基坑开挖过程中严禁超挖，分层开挖的每一层开挖面标高不得低于该层支撑的底面或设计基坑底标高。

（4）基坑纵向放坡不得大于安全坡度，并进行必要的人工修坡。应对暴露时间较长或可能受暴雨冲刷的纵坡采用坡面保护措施，严防纵向滑坡。

（5）开挖过程中应及时封堵或疏导墙体上的渗漏点。

（6）坑底开挖与底板施工。

（7）设计坑底标高以上30cm的土方，应采用人工开挖。

（8）坑底应设集水坑，以及时排除坑底积水。

（9）在开挖到底后，必须在设计规定时间内浇筑混凝土垫层。

（10）必须在设计规定的时间内浇筑钢筋混凝土底板。

2）支撑安装和制作要点

（1）在开挖每一层的每小段的过程中，当开挖出一道支撑的位置时，即在支撑两端墙面上测定出该道支撑两端与或围檩的接触点，以保证支撑与墙面垂直且位置准确。在地面上要有专人负责检查和及时提供开挖面上所需要的支撑及其配件，支撑在使用前应进行试装配。

（2）支撑就位后应及时准确施加预应力。所施加的支撑预应力的大小应按设计图纸确定，每根支撑施加的预应力值要记录备查。

（3）为防止支撑施加预应力后和围檩不能均匀接触而导致偏心受压，首次施加预应力后立即在空隙处以速凝的细石混凝土填实。

（4）预应力复加。

a.在第一次加预应力后12小时内观测预应力损失及桩顶水平位移，并复加预应力至设计值；b.当昼夜温差过大导致支撑预应力损失时，应立即在当天低温时段复加预应力至设计值；c.桩顶水位移速率超过警戒值时，可适量增加支撑轴力以控制变形，但复加后的支撑轴力必须满足设计安全度要求。

3)测量监控要点

（1）开挖前审查施工单位作出系统的监测方案，包括监测项目、测点布置、监测方法、监控报警值、监测频率、报告制度等要满足设计基坑变形控制的要求。

（2）施工过程中应检查并复测施工单位建立的监测网，对施工全过程实施监测，确保安全。监测项目一般应有：桩顶位移、基坑周边房层和管线、坑外地表沉降、坑底隆起、支撑轴力等。

（3）监测项目在基坑开挖前应测得初始值。

（4）变形速率围扩结构一般一级控制在<2mm/天，二级<3毫米/天，管线根据管线要求定，当变形速率超过时应加密监测频率，当有事故征兆时，应连续监测，监测报告随增加频率，及时汇总上报。雨天加强观测频率。

（5）对关键部位和变化较大的测点要绘制变化曲线表。

（6）每天都有日报表及时指导施工，每周监理单位要作与工况相应的分析报告，并与业主测量队或第三方监测数据汇总。当出现报警值(速率或累计值)要组织分析，提出对策意见。

（7）测量监理工程师及时收集、分析监测信息，当数据出现异常，总监要组织专题分析会，动态的优化施工参数，甚至施工方案，达到信息化施工的目的。

（8）注意基坑开挖后盾构端头加固旋喷桩对基坑变形影响，如有变化加大监测频率。

4)降水控制要点

4.1钻孔作业

（1）检查钻机是否按井点位置就位，位置偏差不大于10cm。

（2）检查承包商钻孔施工记录和成孔质量，垂直偏差应控制在1%以内，成孔深度应比设计深度深0.5m以上。确认后方可同意承包商进行下道工序施工。

4.2井管制作与安装

（1）检查井管是否符合设计要求的尺寸，检查无砂管质量。

（2）应用吊车将井管垂直放进井内，井管应位于井孔中央，包扎滤网要严密，管顶应高出地面0.5m左右。

（3）检查滤料的填充：井管下入井后，应及时向井管与孔壁之间填充砾石滤料，滤料必须符合设计要求，填充滤料要连续均匀，不得冲击井管。

（4）井的封口检查：滤料从孔底填至距井口1m时，上部采用不含砂石的粘土分层填充并夯实。

4.3水泵安装及抽水试验

（1）检查洗井工作：沉渣是否全部清除，是否抽出清水，要求井洗至达到抽出清水为止。

（2）抽水设备可根据井深和排水量选择，检查抽水设备是否满足出水量要求，是否有足够的扬程。

（3）下放水泵前，应对水泵各控制系统作全面系统检查，电缆线不得有破损现象。

（4）水泵安装必须备双电源，同时必须自备功率匹配的发电机，防止抽水过程中停电或发生其他故障影响抽水。

（5）抽水设备安装好后，应进行抽水试验，并做好抽水压力、水位、抽水量记录。

（6）检查承包商单井试抽水泵工作压力、抽水量、水位记录，核查抽水量及水位下降值是否与设计相符，巡查是否含沙量过高，如出砂量过高，应停泵检查，防止抽空引起地面沉降。

4.4降水井检验

（1）抽水试验稳定标准

a.出水量、水位没有持续上升或下降的变化趋势。b.抽水井动水位波动值不超过水位降深1%，空压机抽水水位波动值不超过10～20cm。c.出水量波动值不超过正常出水量的5%。

（2）降水井系统检查

a.当各个井点安装完毕，应进行整体试抽水，以检查水、电、管网系统是否达到要求。b.承包商要安排专人值班负责抽水，保证降水连续进行；同时做好水位观测记录，每天报送监理复查，及时分析降水效果，确保达到基坑降水的预期目的。

第三篇：EPC工程总承包项目安全管理难点

EPC工程总承包项目安全管理难点

1、设计：由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显；设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。

2、招标：由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。

3、采购：因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求；特别是特种设备、消防设备等资料不全。

4、施工：施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全（违法发包）、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程总承包项目安全管理重点

图1 安全管控点

根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点（图1）。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程总承包项目安全管理组织体系

项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。

五、安全设计要求

1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。

（1）设计应充分考虑不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。

（2）设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。

（3）采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。

2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。

3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。

4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。

5、当建筑工程施工质量达不到设计的安全要求时，设计人员应对加固补强措施进行确认，或者根据实际情况对结构进行核算，确保满足原设计要求。

六、招标安全管理

1、招标工作人员应查验投标单位的资质文件、营业执照、安全生产许可证、注册建造师（项目经理）、外埠入当地投标备案通知材料、项目负责人及五大员等证书原件（包括项目经理、安全管理人员的安全管理岗位资质证书）。

2、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书中对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述，防止投标单位委派不懂安全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安全、质量不合格的建筑产品

3、要求投标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间，并要求投标单位对其承担的施工任务区域内的安全生产承担总责。

4、招标文件应对投标单位提出建立项目安全、健康与环境保护管理体系要求。

5、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保证措施、临时设施、以及工期保证措施等，制定关键阶段及区域的安全技术措施；对专业性较强或危险性较大的工程项目,编制专项安全施工方案，确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。

6、招标文件应要求投标单位明确其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。

7、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求，并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。

七、合同签约安全管理

1、要重视合同文本分析。

（1）合法性分析。即当事人（发包人和承包人）是否具备相应资质；工程项目是否已具备招标投标、签订合同的一切条件；招标投标过程是否符合法定的程序；合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。

（2）完备性分析。即构成合同文件的各种文件是否齐全；合同条款是否齐全，对各种问题的规定是否严谨；合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处；对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。

2、要重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。

3、项目部应加强和介入施工总承包单位的分包合同管理。要求在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。

4、合同中必须明确约定在合同期内，施工企业对其施工任务区域内的生产安全（包括消防、治安、交通）承担总责。

八、采购安全管理

1、工程项目的设备、材料供应商必须具备与其提供产品相适应的能力和资质证明文件，证明文件应在有效期限内。

2、必须依据设计人员编制的设备、材料采购文件要求实施采购任务。采购特种设备、消防设备、防爆电气设备，应符合合同中约定的检验要求并提供设备安装结束后的验收、办证资料。

3、采购进口设备必须在合同中约定提供证明其制造厂（地）的文件资料（如出厂证明、报关材料等），在设备验收时应同时查验合同约定的证明文件。

4、采购超大、超重、异形等超过道路通行规定的产品，应按照设计文件的提示要求，与供应商约定运输方式和安全防范措施。

5、如需设备、材料供应商提供现场服务，应与供应商签订现场服务安全协议。进入现场服务的人员必须经过相应的安全教育。

九、施工安全管理

1、编制现场施工安全管理实施方案

建筑工程施工是一项复杂的生产过程，施工现场需要组织多工种、多单位协同施工，需要严密的计划组织和控制，针对工程施工中存在的不安全因素进行分析，从技术上和管理上采取措施，因此要求项目部在施工前编制现场施工安全管理实施方案，实施方案编制要素如下：

（1）工程概况及特点

（2）编制依据

（3）安全管理目标

（4）安全管理组织体系（含联系方式）

（5）安全保证体系要素及职能分配

（6）项目部各项安全管理制度和应急预案

（7）施工计划安排

（8）危险源与环境因素识别及重大危险源的管控

（9）环境及生产设施和安全管理

（10）安全考核评价

2、施工单位（包括分包单位）资质审查

建设工程施工中标通知书、企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业法人委托书、项目经理岗位证书、项目经理任命书、技术负责人任命书、三类人员安全生产考核合格证书、企业的安全管理网络。

3、施工人员资格审查

施工总承包、专业分包或劳务分包单位与施工人员签订的劳动合同。分包企业应从进入工地之日起必须向政府部门为其施工人员办理工伤保险或综合保险、从事高处作业的施工人员健康证、特种作业操作证。

4、特种设备进场审核

制造许可证及产品合格证、设备监管卡和上海市（或属地）建设机械编号牌、上海市（或属地）建设工程施工现场机械安装验收合格证、建筑机械安装质量检测报告（确认检验单位资质）、建筑机械安装质量检测报告中不合格项的整改合格资料。

5、危险性较大的分部分项工程安全管理

危险性较大的分部分项工程专项方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程需经过专家论证、专项方案需经过审批、作业前编制人员或项目技术负责人向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底、施工单位应当指定专人对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测、施工单位技术负责人应巡查专项方案实施情况、对于按规定需要验收的危险性较大的分部分项工程必须组织有关人员进行验收。

6、安全生产检查及监控要点

（1）安全教育

（2）安全技术交底

（3）危险源辨识及告知

（4）分包单位安全管理

（5）非常规作业

包括拆除作业、高处作业、高温区域施工、脚手架安装拆除作业、起重吊装作业、施工连续作业、施工临时用电。

（6）文明施工检查

包括总平面布置、办公生活设施管理、现场防火管理、卫生管理、粉尘噪音管理、治安保卫管理等。

十、试运行安全管理

1、编制项目试运行工作计划，明确试运行阶段的内容、组织、工作原则和程序。

2、制定试运行安全技术措施，确保试运行过程的安全。

3、组织业主、施工分包商、供货商从试运行角度来检查施工安装质量，核查在试车、操作、停车、安全和紧急事故处理方面是否符合设计要求，对发现的问题列出清单并进行修改，最终达到设计要求。

4、组织协调各参加调试人员，明确调试区域及范围，做好调试期间发生电气设备着火、突发意外停电、功能性误操作、防爆、防中毒及其应对措施等方面的安全教育工作。

5、检查建设项目的安全生产“三同时”制度的落实，必须按照国家有关建设项目职业安全卫生验收规定进行，对不符合职业安全卫生规程和行业技术规范的，不得验收和投产使用。验收合格正式投入运行后，不得将职业安全卫生设施闲置不用，生产设施和职业安全卫生设施必须同时使用。

6、与业主方共同审查和签署试运行及考核情况报告，明确建设项目的工艺性能、保证指标、经济指标达到合同要求的情况。

第四篇：对总包单位、监理现场管理的要求

对总包单位现场管理的要求

原则上总包单位的管理，建设单位将全权委托监理单位现场监管，监理单位按照监理大纲、国家规范充分发挥其监理责任和监理职能。建设单位主要对监理单位进行监督，要求监理单位对施工管理出台详细的管理细则。具体对总包单位做如下要求：

1、认真做好施工方案的编排、图纸的会审，理清区域的划分、使用功能及意图等，及时纠正图纸的问题和矛盾。做到工程过程中顺利畅通，不出现原则性的失误。

2、认真编排详细的施工进度计划，确保周计划、月计划、季度计划和计划按时完成，在实施过程中要根据实际情况及时调整、纠正偏差，确保工程总工期按时完成。

3、总包单位要认真规划好整个工程工期内合理的的施工总平面图，确保施工过程中尽可能少的移动临建设施，缩短运距，减少二次搬运等，以免耽误工期。确保现场达到文明工地要求。

4、合理有效的控制设备、材料厂家的考察、厂家的选定、合同签订，设备、材料进场时间。确保设备、材料质量符合要求，按时进场，做到不提前不拖后，进场不堆积，成品有保护。

5、确保优秀的劳务队伍进场，不看情面、不拉关系、严格把关，特别是对在前期工程中已经发现和暴露出严重问题的单位和个人，在以后的工程中坚决不允许再用，确保工程质量和工程进度。如若违反，一经发现，建设单位必做出相应的处理。

6、工程开工前，总包单位应将项目质保体系和安全生产责任体系上报到建设单位工程部备存，并附上相关人员的职称证书、岗位证书原件及复印件。

7、总包单位在投标承诺中拟派的项目经理和项目技术负责人原则

上不得变动。如情况特殊，需要变动，必须事先征得建设单位同意。如发现总包单位擅自更换投标承诺的项目经理或技术负责人，建设单位有权要求原项目经理和项目技术负责人继续到岗，如总包单位的项目经理和技术负责人仍不能在要求期限内到岗，则建设单位有权终止总承包合同，其责任后果由总包单位负责。

8、项目经理和项目技术负责人必须有总包单位聘任书，并以书面通

知建设单位（原件）。作为项目技术负责人尚须提供该企业技术负责人的委托书（原件）。

9、施工项目经理部必须配备专职质检员和安全管理员。且质检员

数量和专业应对应，质检员和安全管理员应执证上岗，严禁无证上岗。专职质检员和安全管理员应由总包单位出具书面证明其任职资格。施工期间总包单位如需要更换专职质检员和安全管理员应先征求建设单位和监理单位的意见，在征得建设单位和监理单位的同意后方可办理更换手续。

10、总包单位必须严格履行投标承诺和合同约定，保证管理人员和

机械设备按时到位，现场劳动力充足，施工措施、方法落实到位，如有违反，建设单位先以口头通知限期整改，若整改仍不到位或未整改，建设单位可参照合同及现场管理奖罚制度对总包单位作出经济处罚或终止合同。

陕西感恩集团（凤凰古城项目部）

2014年5月29日

对监理单位的现场监理工作考核意见

1、监理单位在投标承诺中拟派的总监理工程师原则上不得更换。

开工前应将其监理工程师原件交建设单位保管。如需更换，需经建设单位同意，但仍视监理单位违约。如建设单位不同意监理单位更换总监理工程师，则投标承诺的总监理工程师应到岗。如总监理工程师不到岗，则建设单位有权终止监理合同，由此引起的后果由监理单位负全责。

2、为促进监理工作到位，监理单位应按投标承诺和合同约定，保

证专业监理工程师和监理员到位在岗。专业监理工程师和监理员到岗后应将其证书原件交建设单位保存，直到监理工作完成后退还监理单位。

3、监理单位必须严格履行投标承诺和合同约定，保证管理人员和

检验设备按时到位。如有违反，建设单位先以口头通知其整改，对坚持不整改或整改不到位的，建设单位以书面通知监理单位继续整改。对整改仍不到位或未整改，建设单位可参照合同监理单位作出经济处罚或终止合同。

4、建设单位和监理单位的责任应划分清楚，不过多的干涉监理工

作。监理应按照监理大纲要求、按照工程质监规范，充分发挥和行使自己的权利和责任，尽职尽责。如发现一次失误或失职将受到建设单位的500—1000元的处罚。

5、各施工单位的工程进度款支付应加入监理控制环节，监理单位

要认真审核工程进度工程量，严格把控工程进度款支付，确保程

进度和工程质量同步，确保不超付。如发现一次失误或失职将受到建设单位的1000—10000元的处罚。如建设单位未按规定执行时，监理单位有权拒绝。

6、要求监理对现场施工的监督应有详细的奖罚制度出台。对现场的安全文明施工、工程质量、工程进度、隐蔽工程、分部分项等各个环节都应该出台相应的奖罚细则。做到奖罚并举，有奖有罚，奖罚合理，严禁以罚代管，有力的推动工程进展。如发现一次失误或失职将受到建设单位的200—1000元的处罚。

7、总监理工程师应组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告

和专题报告，并按时向建设单位工程部报送。如发现一次失误或失职将受到建设单位的200—1000元的处罚。

8、专业监理工程师应认真负责本专业分项工程验收和隐蔽验收。

按照监理大纲要求、按照工程质监规范，严格要求，严格把关，绝不放过一个关键部位。如发现一次失误或失职将受到建设单位的5000—10000元的处罚。

9、严格检查进场材料、设备、构配件的质量及质量证明材料（必要

时可采取平行检验），合格时予以确认。坚决杜绝不合格材料或与图纸、合同要求不符的材料进场。如发现一次失误或失职将受到建设单位的1000—5000元的处罚。

10、按时组织并召开好每周监理列会，并做好监理记录。充分发挥

监理会的作用，及时解决和协调工程中出现的问题，确保工程顺利开展。

吉事杰公司（工程部）

2010年3月15日

第五篇：项目管理中的难点及对策

项目管理中的难点及对策 核心提示：工程项目是建筑施工企业成本管理的重点，也是建筑施工企业经济效益的主要来源。随着施工企业不断做大做强，与之相适应的项目管理制度必须修订出台，提高项目管理水平已迫在眉睫。但从目前工程项目管理的实际来看，还有不少难点，必须采取相应的对策。项目管理者联盟，项目管理问题。

难点分析

难点之一：资金周转困难，是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，资金周转十分困难。工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位逾期付款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为上帝，常常以上帝的身份拖延工程验收、结算和付款。当工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。

难点之二：劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳务人员平均年龄达到52岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，他们基本上没有经过正规教育培训，其基本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量带来影响。项目管理者联盟，项目管理问题。

难点之三：劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，劳务工人与包工头结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些因素严重影响了劳务工人的积极性，也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源。同时由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。而包工头常常为了自身获取更多利益，指挥工人冒险蛮干、偷工减料，从而影响施工质量和安全，乃至公司的信誉。

难点之四：项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面现在的工程项目基本上没有施工预算，工程开工时只知道总的工作量，而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各是多少，要待工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到成本目标过程控制。另一方面，各项目对核算重视程度也不尽一致，有的把工程签证单、索赔单视为支票；有的则长期无人过问，甚至把签证单作为废纸扔掉；有的工程结算送审，拖延到一年以后。核算员的职能仅是项目成本资料汇总、分析，具体的工程变更、签证，还需要项目经理、施工员等所有工程管理人员配合，一旦配合不默契，就会出现漏项、错项，这将加大日后补签手续的难度。因此，高标准、高质量地完成核算工作，是衡量项目管理水平的重要标志。

难点之五：项目人员素质，是项目管理的关键所在。项目管理的主体是“人”，而人的素质、能力、意识，直接影响到项目管理的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟，无法实现成本过程控制。对于具有长期一线施工经验的老同志来说，他们知道在实际施工中哪些施工部位容易超定额，哪些施工内容绝对完不成定额，所以在具体工作安排中能及时给予调整并合理安排。而新员工有的缺少施工经验，有的对定额不熟，加之不注意深入群众和深入每个施工环节，在具体施工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。

难点之六：项目成本超支，是项目管理难点中的难点。现在一些施工企业未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各类型的管理人员单独作战，这导致管理失误，权责不明，采购劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，效率低，工序混乱，事故、返工等。从而又表现出项目部在组织协调上的低能，由于施工生产的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大。由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政关系和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，这就需要优秀的项目经理、高效的调度机构，并配备称职的人员、建立动态的控制体系。

对策探讨

以上所述是目前我们项目管理中普遍存在的突出问题，如何采取切实有效的措施解决这些问题呢？对此，笔者有如下建议：

对策之一：合理安排资金，努力提高资金使用效率

资金使用可采取项目承包，确保上缴，部分协商调剂，余款归分公司安排使用的方法。项目资金到帐之后，总公司按比例扣除规定上缴的费用，若需要调剂项目资金，须与分公司协商确认，余款由分公司安排使用。项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，必须考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司信誉和资金运作。

对有一定经济实力的工程项目，施工企业可以考虑垫资，所垫资金由项目承担贷款利息，在工程竣工或资金到位时还本付息。对资金、生产条件比较好的项目，总公司甚至可以考虑资本运营，进行高层次的项目管理，这样除了创造施工利润，还可以创造资金利润。本文转自项目管理者联盟

项目管理者联盟，项目管理问题。

施工企业可以考虑在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段时间内各个项目的材料需求量，统一购买，但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。

项目部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。

对策之二：加强劳务管理，积极扩大劳务队伍规模

总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务班组及劳务工人实行优质高价，劣质低价。对一些特殊工程（如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程）则要区别对待，制定相应的利润、成本目标。确保劳务班组及劳务工人工资，不因工程对象、下浮率而影响收入。

把工程成本与劳务工资单价挂钩，坚持按定额限额领料，对因未能正确使用材料造成浪费的（如随意切割木模、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等），给予重罚，相反则给予重奖。这样把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩，有利于项目管理，也能激发劳务工人的主人翁精神。

为公司发展储备劳动力资源。在此笔者推荐三种方法：一是改变包工头暗剥劳务人员工资的做法，把劳务工资发放到每一位工人手中。二是劳务人员不宜过于集中，否则容易出现垄断，过分讨价还价不利于项目管理。三是大力吸收成建制的劳务队伍，对年轻的劳务人员进行培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于总公司做大规模，也有利于劳务人员优胜劣汰。

对策之三：加强班子建设，培养复合人才队伍

建立考评制度，实现绩效挂钩。项目经理（项目班子）对工程项目进行风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。公司与项目签订承包协议，项目班子的收入与所负责的项目工程质量、安全、成本、资金回收结果挂钩。工程开工时，项目向公司预付工程启动资金，要支付贷款利息。项目工程款全部到帐一个月，公司就应向项目考核兑现节支奖励，否则公司就应向项目付贷款利息，这既能体现经济业务往来的公正、公平，又能增强项目的成本意识。

培养年轻人才。年轻员工是企业的未来，是项目管理的后继力量，要加大年轻员工的培养力度。一是在工程项目上跟班作业，注重现场管理，使之熟练掌握实际施工经验，培养其吃苦耐劳的精神；二是在预算、核算岗位上锻炼，使之熟练掌握工程人工、材料、机械定额；三是在财务管理岗位上锻炼，使之掌握工程项目财务管理相关知识；四是压担锻炼，在项目上挂职，并委派具有丰富经验的老同志在工程项目上指导、把关，使之快速成长。如此培养出的项目经理，将会是高素质的项目管理人才，这对于施工企业今后的持续快速发展具有十分重要的意义。

对策之四：狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制

编制施工预算。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准，这样才能有目标地加以管理，从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理弊病，达到科学管理、目标控制、过程把关。项目管理者联盟，项目管理问题。

施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析，如果实际成本大于收入成本就要及时查找原因，比如人工费亏了，是人工开多了，还是窝工了？材料费亏了，是浪费材料了还是采购材料的价格高了？对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。万不可把潜亏带到竣工结算，以免造成成本失控。本文转自项目管理者联盟

加强合同管理。合同管理是企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。相关人员应抓好合同管理的攻与守，检查施工方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。同时要研究合同条款，寻找向对方索赔的突破点，及时办理相关手续和签证。对待签证要做到细心，有耐心和恒心。

搞好工程结算。结算过程能够反映项目管理水平的高低，工程项目经济效益的好坏与最后阶段工程结算编制息息相关。项目工程的结算，要由项目经理牵头，项目全体人员参加，认真对照图纸、施工日志、已完工程内容（尤其要注意细部项目），检查签证单，核对结算汇总，查找漏报、漏算项目。同时还要查找项目已经发生的成本与工程结算的差距，找出原因，按实调整结算。

对策之五：完善成本控制制度

完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内，指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企业。项目管理者联盟文章，深入探讨。

要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。此外，如技术部门应寻找效率更高的技术方案；材料部门应考虑项目施工工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值

公司按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目班子成员在接受项目经理领导的同时，还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。本文转自项目管理者联盟 项目管理者联盟文章，深入探讨。

加强和完善内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场、结算中心以及技术市场，促进公司资源的有序流动和优化组合。

结语：工程项目管理的重点在以往就只是按质保期将工程项目做完，如期交工就行了，但是在建筑市场竞争近乎残酷的今天，经济效益同样是工程项目管理的头等大事。我们应该完善项目管理制度，加强项目管理，在按质保期竣工的前提下，追求利润的最大化。项目管理者联盟文章，深入探讨。