基于心理契约理论的高职院校师资队伍绩效管理研究论文

第一篇：基于心理契约理论的高职院校师资队伍绩效管理研究论文

心理契约理论由美国著名心理学家Edgar H.Schein提出，是近年来在西方组织行为研究和人力资源管理领域出现的一个新兴理论。心理契约理论认为，“在一个组织中实际上存在着两种契约关系：一种是正式的、形成文字的经济性契约，另一种是非正式的、未写成文字的心理性契约，起着与经济性契约同等重要的作用。了解员工的心理契约，可以从互动的角度了解员工的心理需要，了解员工与组织之间的交换关系，并据以解释员工对工作的投入状况、工作满意程度、工作效率以及流动倾向，从而改进管理，提高效率。” 心理契约是联系员工与组织的心理纽带，也是影响员工工作态度和行为的重要因素。

构建科学、有效的师资队伍绩效管理体系是高校在竞争中赢得优势与实现科学发展的关键。心理契约作为连接高校与教师的重要心理纽带，对教师个体的行为与态度、高校组织目标实现等有着重要的影响。本文基于心理契约理论，对高职院校师资队伍绩效管理的研究价值、存在问题以及发展策略等进行深入分析，以促进高职院校师资队伍绩效管理的优化。

一、基于心理契约理论的高职院校师资队伍绩效管理的研究价值

基于心理契约理论，分析教师的实际需求，从教师内心的真实诉求出发，找出高职院校师资队伍绩效管理中存在的主要问题，优化现行的高职院校师资队伍绩效管理体系，有利于提高高职院校师资队伍管理的科学性，推动高职教育的科学化发展。

二、高职院校师资队伍绩效管理中存在的主要问题

1、缺乏对教师进行心理契约分析。

在心理契约理论下，高职院校教师绩效管理需要参考教师的心理需求，并以此为标准制定相关的管理制度。但是在调查的500所高职院校中，有54%的学校在教师绩效管理中没有对教师进行心理契约分析，有23%的学校认为教师绩效管理与对教师进行心理契约分析没有任何关系，只有23%的学校认为管理部门应该对教师进行心理契约分析。可见，目前高职院校在开展师资队伍绩效管理制度建设工作时，普遍没有对心理契约问题进行仔细的分析和研究，这样容易导致学校的管理制度与教师的心理需求相脱节，从而严重影响教师的工作效率。根据心理契约理论，学校在开展教师绩效管理工作之前，必须对教师进行心理契约分析，否则会严重制约教师绩效管理工作的开展。

2.学校与教师之间未形成良好的心理契约关系。

在目前的高校管理中，很多学校与教师没有心理契约的概念与意识，往往是各自进行规划。学校以学校的整体规划和建设为重点，忽视师资管理过程中的承诺与感知，甚至存在以牺牲教师的个人利益为基础来进行学校建设的情况，严重影响了教师的工作积极性；教师个人也不清楚自己的心理契约履行、违背情况，导致难以自觉反思工作中的不足。如果学校与教师之间没有形成良好的心理契约关系，就会严重制约学校与教师的发展，同时也会使学校的人才培养质量不断下降。因此，高职院校必须进行良好心理契约的构建与维护。

3.忽视文化建设的作用。

文化建设是学校建设和发展的根本。在心理契约理论下，文化建设可以有效地指导高职院校教师绩效管理。当前，很多高职院校并不重视文化建设。例如，在调查的500所高职院校中，仅有34%的学校注意到在进行教师绩效管理的时候要充分发挥文化建设的作用。随着社会人文关怀水平的提升，管理科学化、公平化、扁平化、人性化的呼声日渐高涨，组织管理过程中尤其是高级知识分子对教师和学校双方在责任、权利、义务方面的公平和透明的要求和呼声日益高涨。因此，应充分重视文化建设在高职院校师资队伍绩效管理中的重要作用。

4.缺乏科学有效的激励机制。

在心理契约理论下，高职院校教师对自己的需求与发展都有一个基本的心理预期，而只有满足了教师的合理需求，才能更好地提高教师的工作效率。因此，学校需要进一步完善激励机制，激发教师工作的积极性与主动性。从目前的调查来看，大部分学校的教师激励机制并不完善，基本上都是依靠简单的薪酬杠杆来激励教师。依靠薪酬杠杆激励教师在初期会起到比较好的效果，但教师随着不断成长会产生自我发展等多方面的需求，薪酬杠杆的作用会越来越弱，这样不利于教师心理契约需求的有效满足，从而影响教师的工作绩效。因此，必须解决高职院校缺乏科学有效的激励机制这一问题，以促进高职院校更好地进行校内管理和推进教师绩效管理工作的发展。

5.管理方式单一化。

在心理契约理论下，教師的心理需求是多样化的，但当前高职院校师资队伍绩效管理方式却是单一化的。每个教师所承担的教学内容和教学任务是不同的，而且每个教学任务都有自己的价值衡量标准。因此，如果学校采用统一的绩效考核标准，就是对教师教学工作的极大不尊重，会严重影响教师的工作积极性。目前高职院校单一化的绩效考评机制，根本就无法满足教师的心理预期需求以及职业发展规划，因此必须进行改革。

三、基于心理契约理论的高职院校师资队伍绩效管理的发展策略

1、加强对教师进行心理契约分析。

高职院校只有注重教师心理契约问题的分析与解决，清晰地把握好教师的基本需求，才能更好地进行绩效管理，促进师资队伍的稳定发展。首先，学校要对教师的心理契约进行调查与分析，然后根据调查数据分析教师心理契约的基本现状。在分析教师的心理契约之后，将其与学校实际管理方面的内容进行对比和分析，看是否可以达到两者之间的有效平衡。只有学校的发展要求与教师的心理契约内容相符或相近，才可以更好地推进学校和教师共同发展。其次，学校要加强对教师就职稳定性的调查。教师的就职稳定性可以反映出学校的绩效管理目标是否科学合理，因此，详细了解教师的心理需求并及时满足教师的合理需求，有利于提高教师的就职稳定性。

2.进行良好心理契约的构建与维护。

教师心理契约作为调整教师个体与高校组织相互关系的心理模式，与教师激励存在着高度适切性。两者的适切性可从积极和消极两个方面予以理解。就积极方面而言，心理契约虽不是经由一纸契约载明，但其作为一种无形的内在约束却从精神和理念上指引着教师行为，关注教师的行为动力，激发教师的内在动机，调动教师的积极性、主动性与创造性，努力推进教师个体目标与高校组织目标的共同实现。如若契约双方都能依约行事、规制行为、彼此约束、积极互动，则心理契约激励效能必充分凸显。换言之，良好的心理契约能使高校与教师明晰各自的权利、职责和义务，清楚彼此的行为规范与底线，这不仅有利于消解教师的焦虑情绪与不安全感，而且有利于在教师个体与高校组织间达成高度的认同与信任，最终为教师个体绩效与高校组织绩效的提升创设环境和提供动力。就消极方面而言，心理契约违背易导致教师的不满、失望、愤怒、怠工、离职甚至背叛等反应，对教师的工作态度和行为产生重大负面影响，从而引发严重的激励负效应。因此，进行良好心理契约的构建与维护，是实现教师与高校两者共赢与发展的重要保证。

3.重视文化建设的作用。

文化是一个民族的根、一个民族的魂，其力量深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中，影响着民族的发展道路和前进方向。坚持以人为本，保证教师个体的基本利益，推进校园文化建设，形成优良的校园文化，是学校发展、教师进步的重要保证。首先，高职院校要形成良好的校园文化氛围。好的学校环境能锻炼人、培养人，使人产生一种积极向上、蓬勃发展的激情。人在这种环境下，心情舒畅，容易创造“奇迹”。反之，便会产生消极影响，不利于教师积极性的调动。只有营造和谐的校园文化氛围，才能增强教师的工作责任感和提高教师的工作积极性，从而提高绩效管理水平。其次，高职院校要定期召开一些文化活动，提高教师的文化素养。最后，教师要积极配合学校的文化活动，并提出发展建议。

4.完善激励机制。

首先，必须充分结合学校的办学实际以及教师的工作状态来制定相关机制。通过分析与研究学校的发展现状来制定激励机制，以更好地推动高职院校师资队伍的建设与发展。其次，要进行不同类型的激励机制建设。一种是通过物质奖励的方式进行激励，另一种是通过精神激励的方式进行激励。例如，可以通过设置一些奖项，包括精神文明奖、突出贡献奖等来激励教师不断进行自我提升。最后，要确保激励机制的正常执行。学校可以设置专门的激励机制评定委员会，严格监督激励机制的实行情况，确保激励政策实施的公平、公正与公开。

5.实现绩效管理方式的多样化。

高职院校师资队伍绩效管理要避免绩效考核单一化，否则会造成绩效评定的不科学。首先，高职院校要根据教师日常工作，制定科学合理的绩效考评机制，对教师的基本工作进行科学的评价和管理。这将有助于提高教师的工作积极性，保证师资队伍绩效管理的科学性。其次，高职院校在制定绩效管理制度时，要确保教师的工作量控制在合理的范围之内；在绩效管理的实施过程中，要原则性与灵活性并重，考虑到教师之间的差异。

[参考文献]

[1]张胜.当前高职院校教师绩效管理的现状分析[J].中国成人教育，2013（7）.[2]周景坤，程道品.高校教师绩效管理的优化路径研究[J].广西社会科学，2013（11）.[3]邓勇.基于战略导向的教师绩效管理体系構建[J].教学与管理，2012（27）.[4]付麟，高军伟.平衡计分卡在高校教师绩效管理中的应用[J].中国劳动关系学院学报，2011（5）.[5]王金枝.基于心理契约变化的高校青年教师的职业管理[J].教育与职业，2014（8）.

第二篇：高职院校绩效预算管理控制研究论文

摘要：

为了保证高职院校内部绩效预算的有效实施，并达到预期的效果，必须采用内部控制的新方法，贯穿于整个实施过程，起到实施与监督并存的作用。

关键词：高职院校； 绩效预算； 内部控制

高职院校推行内部绩效预算管理，是一次重大探索性的改革，从传统的零基预算改革到绩效预算，必须用全新的管理理念对绩效预算进行控制。为了从组织体系上保障绩效预算的实施，达到预期的效果，来用内部控制的新方法进行跟踪管理是非常必要的，它是实施绩效预算的必要手段。下面笔者从几个方面研究绩效预算管理控制的新方法。

一、绩效内部控制的新方法。

（一）绩效目标实施控制法。

成立任务目标办（也叫评估领导小组），建立以党委为核心的评估组织体系。评估领导小组必须按教高文件精神和高职院校评估指标，认真制订五年高职人才培养目标，并把人才培养目标分解到每一，任务下达到系部和各职能处室。在执行任务目标的过程中，必须以教学为主线，加强内控，稳健督促各项任务的完成情况。

1、计划目标的数量控制。

作为高职院校的办学定位，是培养面向企业生产、管理、服务第一线的高素质、高技能型人才。根据高职高专评估指标体系在硬件建设（指教学设施、办学条件和实训设施的条件）和软件建设（指师资力量、教学质量和学生的人文素质、就业率）等方面，都制定了一级和二级指标，每个指标都设定了A、B、C、D四等。各项指标用配比的方法来确定它的定量，譬如：学费收入用于教学经费的比例达到30%，教师和学生1∶20，辅导员和学生就是1∶200，教师每学年240课时，实训课开出率100%，就业率90%以上等。评估领导小组根据学院的整体办学规模和实际情况，应该按评估指标测算全院各项指标的总和标准，布置到各系部和各职能处室，把任务分解到年、月、日。采用网络图的形式布置任务，使各领导小组组长及成员、各系和职能处室负责人及成员看到网络图，就能明确自己的任务及实施阶段。

2、计划目标的时空控制。

时空是时间和空间发生的事件，同时，事物的发生必须遵循客观规律。高职院校制定的五年乃至十年战略目标的实施，也必须有效地利用时空。所谓有效地利用时空是指必须用高速度和高效率来完成战略目标。就像海尔的总裁张瑞敏说的那样，我们的企业现在的物流就像卖海鲜，给我们留的时间非常短暂，否则耽搁了黄金时间，产品就不值钱了。所以应该学习美国NBA的“空中扣篮”，不能等球落地再投出，而是直接从空中接过别人传过来的球，顺势直接扣篮，这样才更精彩，也更省力。那么在实施战略目标的时候，领导层就应该考虑用什么样的激励机制能够使教职员工同心协力发挥团队精神，用一种内在的动力和创新思维来推动各项战略目标的实现（这个战略目标一方面是学院的发展定位目标；另一方面是人才评估指标的A类目标）。只有这样才能达到预期的目标。

3、计划目标的质量控制。

质量控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环节上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到质量要求，符合评估指标要求。评估领导小组应该是定期（指在规定时间检查规定任务的完成情况）和不定期（指随时抽查某项任务的完成情况）的检查评估质量。在收集评估资料的时候一项一项资料审定，不合要求的，评估领导小组不予受理。审核评估资料必须严格把关，不能因人而异，应因事而成。

（二）绩效质量、跟踪检测法。

1、成立督导组。

督导组应按教学一线划分为四个督导小组：

（1）督导小组1的主要职责是：负责教师教学质量的检查，包括对教师出勤、教学资料准备、课堂教学组织、课后下班辅导以及期末学生考核等各项情况的检查。

（2）督导小组2的主要职责是：负责学生课堂纪律的检查，包括对学生早晚自习出勤、学生日常上课出勤、课堂表现以及期末考试纪律等各项情况的检查。

（3）督导小组3的主要职责是：负责教职工及学生公共区域卫生的检查，包括对学生教室、公寓、公共区，教职工的办公楼等各区域的卫生检查。

（4）督导小组4的主要职责是：负责教职工及学生公共区域行为的检查，包括对学生在教室、公寓、公共区域，教职工在办公楼等各区域的行为检查。

以上根据检查的结果，定期张榜公布，对于检查结果较好的教职工和学生要给予表扬和奖励，结果不好的给予批评和处罚。

2、绩效质量跟踪检测法。

各种指标的质量检查应采取一定的途径和方法，例如：毕业生质量检查和跟踪调查。

（1）毕业生质量检查、跟踪调查的检测法。

此项工作一般每2——4年开展一次较大规模的毕业生情况调查，每年组织一次小范围调查，通过走访用人单位及电话、信函、问卷调查、座谈等形式，听取用人单位对毕业生的评价和对学院工作的意见和建议，并采用问卷调查，毕业生本人自评，学生毕业前的自我评价及毕业生质量抽样调查等方式，掌握毕业生的情况，了解毕业生对我院教学与管理工作的意见和建议。对其中的重点情况进行统计分析后，向学院有关部门提出调查报告，为教学改革提供反馈意见。

（2）建立相对稳定的毕业生质量监测点。

为了使调查定期、定点进行并全面反映毕业生的情况与用人单位的意见，必须建立相对稳定的毕业生质量信息监测、反馈点。由学院招生就业办牵头，各系在了解毕业生具体工作单位的基础上，根据毕业生的去向变化，确定监测范围。建点应本着地区兼顾原则，即监测、反馈点的建立要有地区代表性，既有发达地区也有欠发达地区；根据毕业生相对集中的原则，在毕业生较多的地方或单位建点。

（三）绩效实施考核法。

绩效考核委员会应在党委领导下，建立二级考核层次，如图3所示：

第一级由党委书记负责制的绩效考评领导小组。参加的人员是党委成员，主要评定考核系、部门负责人的完成任务情况和评定绩效等级。第二级由系、部门负责制的绩效考评管理者，需要考核所属教职工的工作任务完成情况和评定绩效等级。绩效等级按A、B、C、D四个等次划分。一级考核主要有四个指标，第一，考核系、部门负责人整体工作任务完成情况；第二，系部招生任务完成情况；第三，学生考证（从业资格证、毕业证）情况；第四，学生就业情况。考核领导小组审定考核情况确定考核结果。二级考核是由各职能处室负责人考核教职工完成任务情况，各类指标是按任务完成的质量和数量分解为A类100分，B类90分——99分，C类80分——89分，D类80分以下，按测定等级，与效益挂钩。

二、预算管理控制的新方法。

（一）成立绩效预算委员会。

（二）预算指标审定法。

预算指标应按的任务目标来制定，并与绩效考核的结果挂钩。通过绩效预算改革试点，强化支出绩效理念，科学合理编制预算，切实发挥资金资源配置作用，逐步建立以科学理财为基础、以精细化管理为手段、以结果为导向、以过程为监管对象、预算结果定期审计的管理体系。

（三）绩效和预算的备选方案的控制。

任选方案一为优秀方案，任选方案二为标准方案，目前高职院校备选一方案居多。在每一个方案当中，有居多子方案。子方案的总和应与备选方案的总量吻合。

假设每完成一项任务，预算指标为10，A类100分，B类90分——99分，C类80分——89分，D类80分以下。（表1）

（四）成立内部审计委员会。

以审计、纪检为核心，工会参与，成立内部审计委员会，开展绩效预算审计的工作。绩效预算审计的结果应与财务和审计的结果合并起来，并且要纳入审计委员会向院务会提交的报告之中。

（五）绩效预算结果审计制度。

审计部门一年对全院的绩效预算执行情况应进行一次审计，并写出审计报告，对执行绩效预算好的部门要进行奖励和表扬，对执行绩效预算差的部门要进行整改甚至罚款。严格按定额标准和绩效标准及审计法进行审计。

高职院校内部绩效预算管理实施得好与否，必须按上述绩效内部控制的新方法和预算管理控制的新方法监控执行，才能达到预期的最佳效果。

参考文献：

[1] 教育部《关于进一步推进高职高专院校人才培养工作水平的若干意见》。教高[2005]4号。

[2] 教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》。教高[2006]16号。

第三篇：高职院校固定资产管理研究论文

摘要：国家对高等职业教育逐步重视，高等职业院校的固定资产也逐渐增加并且越来越多元化。高职院校固定资产对学校发展起着重要的作用，资产管理尤为重要。本文以高等职业院校为研究对象，查阅资料并结合实际，分析固定资产管理的现状，揭示存在的问题，并有针对性的提出对策建议，帮助高职院校提高固定资产管理能力，提高利用率，促进院校更好更快的发展。

关键词：高等职业院校；固定资产；管理对策；研究

一、引言

高等职业教育是高等教育的重要组成部分，2014年，国务院更下发了根据《关于加快发展现代职业教育的决定》（国发）[2014]19号，将高等职业教育的发展作为党中央、国务院的重大战略部署，提出要继续加强高职院校基础能力建设。高等职业院校近年来的发展和办学规模也越来越稳定，固定资产作为高等职业院校发展的基础条件，对固定资产的管理关系着学校的发展前景，近年来，因高等职业院校合并、发展新校区建设以及办学水平的评估等的建设和采购，使得高职院校的固定资产管理不同程度的弱化，固定资产在管理和配置上都存在着一些问题，影响学校建设和发展，因此，加强固定资产管理具有非常重要的意义，必须不断加强和完善，以实现高职院校的内涵发展，更好的实现其社会功能。

二、高等职业院校固定资产管理现状

（一）固定资产中设备的比重逐年增加，固定资产更多元化

因为职业院校教学需要引进大量的专业设备，随着高等职业院校的办学规模和发展越来越稳定，高职院校的专业设备也越来越多，在固定资产中的比重逐年增加。由于不同专业的需要以及教育办公无纸化、信息化的发展，高职院校的固定资产也越来越多元化，改变了高职院校原有固定资产的结构和组成比例。固定资产中设备比重的增加和和资产的多元化，对院校在固定资产的管理和价值核算都提出了更多更高的要求，因此，高职院校必须要把固定资产管理作为重点工作对待。

（二）固定资产来源和管理主体多元化

高等职业院校的办学规模和发展越来越稳定，职业院校为不同行业培养了大量的专业人才，是很多企业人才输送的来源，因此，高职院校的资产来源不仅有国家的投入，因为与企业的合作关系，各种社会的资金和设备投入量也很大，而且随着社会需要的发展，这种投入也会越来越多，使得高职院校的固定资产也越来越多元化。固定资产的来源多元化也就导致了很多高职院校在资产管理主体上的多元化，比如，学校教务处、图书馆、设备处、实训中心等不同的部门都是不同的管理主体管理资产，这种管理模式，虽然看起来比较完善，但由于主体过多，也容易导致资产管理的混乱。

（三）固定资产管理制度多样化

固定资产管理制度多样化主要表现在，高职院校的固定资产管理主体多，因此，每一个管理主体都按照自己的管理方式制定了一套管理的制度，但是院校在资产管理的整体上却没有与之相适应的管理制度，这种多样化的管理制度看起来比较完善，但在实际操作中却存在着很多问题，院校的发展需要协调各种固定资产，进行资产的合理配置，共同促进院校发展，但是由于各管理主体的管理制度不同，固定资产在使用上，经常会造成各管理主体的矛盾，各管理制度之间互相冲突，导致申请使用的审批过程过长，审批流程不畅，各管理主体之间互相推诿、扯皮的事情也时有发生，弱化了院校固定资产的管理职能，大大降低了固定资产的利用效率。

三、高等职业院校固定资产管理存在的问题

（一）内控制度不健全，管理主体分散，条块分割严重、管理体制缺少统一性

高职院校的固定资产管理在购买、报废、资产处置上的内控制度不健全。对资产损毁、老旧资产报废的处置没有严格的审批和监督制度，导致一些资产被私用或者因管理不善造成的非使用性损毁等问题得不到处置，或者处置监督缺位，执行力度不强，给高职院校的资产带来很大的损失。在资产管理方面，资产申报、销账不及时的问题非常突出，一些固定资产在申报购买或销账时不及时登记，长此以往登记记录无法核对和清查，就会导致账面不清楚，实际资产与账面资产严重不符，容易造成资产损失和资产重置，降低利用效率。

（二）资产调拨混乱无序，“非转经”过程中固定资产流失严重

国家对高职院校发展的重视以及高职院校自身发展规模的扩大，高职院校以一些主题部分进行了社会化的改革，这之中，最先进行社会化改革的就是后勤部，一些高职院校的后勤部成立了后勤服务公司等经济实体，负责后勤部门的运营。院校一部分固定资产被划拨到经济实体中，但在资产划分过程时，资产调拨手续和变更登记没有及时办理，造成资产内部在账、卡、物的管理上不一致，公务私用的现象普遍存在，给高职院校固定资产管理带来损失。而一些高职院校为了鼓励经济实体的发展，对一些固定资产实行零租赁，将学校的非经营性资产划拨发到经济实体中，转为经营性资产，但在转更的时候，没有对资产的价值进行合理的评估，没有建立有偿使用制度，导致转后的资产产权归属不清，在使用过程中，缺乏监督和约束，被无偿占用的现象普遍存在。

（三）重复购置、贪大求全，资产利用率低，且资产管理信息化和共享程度低

高职院校很多是由不同的学校合并而成，因此，高职院校的校区比较分散，基础条件较差，而高职学校为了评估和发展，不顾自身的经济和学校教学条件，盲目的通过贷款、借款添置学校固定资产。学校合并初期，可能在资产清查和盘点上做的不到位，导致一些学校账面资产与实际资产不相符，一些学校在扩大建设时，不注重对已有资产的清点和资产合并利用，反而盲目购置，贪大求全还盲目攀比，既造成了资源重置和闲置浪费，也增加了学校的贷款负担，增大经济压力。高职院校在计算机网络资产上比较丰富，也具有专业的人才，在扩张建设时完善了网络设施，但在实际情况中，高职院校在资产管理上对网络信息技术的应用却很低，管理模式还停留在传统阶段，没有建立统一的资产信息管理系统，使得学校固定资产信息得不到共享，资产无法合理利用。

（四）固定资产管理人员结构不合理，整体素质偏低

随着高职院校规模的扩大，财政投入增多，学校融资渠道拓宽，固定资产的数量和价值都在不断地增长，但学校的师资队伍和资产管理水平都还没有跟上，不符合新形势下资产管理和使用的要求。特别是一些高职院校实验室师资力量缺乏，实验设备无法发挥应用的效能。在资产管理上管理手段落后，管理人才专业程度不高，且因学校合并的影响，资产管理队伍的组成人员在工作背景、社会经验、知识结构和专业能力上都不同，因此，在管理人员结构分布上不合理，导致管理队伍的整体素质偏低，对资产的整理、分类、录入、核对、成本估算、折旧方面都不能适应现代管理的需要，导致高职院校资产管理职能弱化。

四、高等职业院校固定资产管理对策研究

（一）加强内部控制，科学设置内部机构，建立健全统一的管理制度和管理机构

加强固定资产在购买、报废、资产处置上的内部控制，对固定资产损毁、资产报废的处置实行严格的审批和监督制度，保障实施到位。加强内部控制还要加强资产在申报采购和报销环节的登记管理，明确到相关负责人，每一笔固定资产的采购、使用和库存情况都要登记清楚，并且组织专门的人员定期进行清查，统计，避免因账面与实际不符造成学校固定资产损失，也避免资产过多重置和资源浪费，加重高职院校的经济负担。为加强固定资产的内部控制，解决管理主体分散，条块分割严重的问题，要在固定资产管理上坚持“统一领导”的原则，坚持统一管理，实行全员监督，建立健全高职院校固定资产统一的管理制度和管理机构。建立统一的管理制度可在高职院校内部设置由财务部门主导的，学校各固定资产管理的相关科室负责人共同参加的固定资产管理委员会，该委员会对学校的固定资产实行统一管理、协调和监督。在统一管理的基础上，在内部管理结构上，科学的实行分层级的管理模式，根据各类固定资产的产权归属关系和资产实际使用状况，明确各相关管理部门的职责，将管理责任明确到各责任人，这就避免了管理主体分散，条块分割的问题，明确各管理主体的责任并且进行细化，又有统一的协调、管理和监督部门进行管理，有效解决了各管理主体各自为政、缺乏信息沟通和共享的问题。

（二）加强非经营性资产转经营性资产的管理

加强对高职院校对资产调拨的管理非常重要，随着院校规模扩大的需要，会有更多的部门会进行社会化的改革，如果不加强资产非经营转经营性资产的管理，将会给学校造成巨大的损失。加强非经营性资产转经营性资产的管理，资产管理部门对学校资产的出租、出借和占用的固定资产都要找可靠的中介机构进行资产评估，明确学校所占的份额以及资产产权归属，及时并且严格按照流程办理资产变更登记和移交手续。在资产使用过程中，学校要加强管理和监督，防止学校资产被公务私用和无偿占用，切实保证学校固定资产的增值和保值。加强非经营性资产转经营性资产的管理，也是将学校经营性资产和非经营性资产剥离开，规避学校直接创办和经营企业的风险。

（三）提高利用率，避免重复购置，借助互联网优势，建立固定资产管理信息系统

为避免资产重复购置，提高利用效率，就要认真核对学校固定资产的情况，明确使用情况、出借情况以及闲置资产的情况，定期核查清点学校固定资产，有利于学校对资产的合并利用，防止盲目的重复购置，较少学校贷款负担，减轻经济压力。在资产管理上注重计提固定资产折旧费用，并进行定期的分析、对比资产使用占用情况以合理配置固定资产。利用学校的网络资源，提高网络资源在固定资产管理方面的应用，通过信息技术设置标准化的资产管理操作流程，严格规定固定资产的管理，建立以财务部门为主导的资产管理信息系统，把固定资产从计划、购置、验收到交付使用的信息全部输入管理系统，使固定资产的信息能够公开透明，实现资源共享，提高利用效率。

（四）加强业务培训，进一步提高固定资产管理人员的素质

提高高职院校固定资产管理水平，增强资产管理能力，就要对加强资产管理人员的人才培训，进行专业知识和业务知识的培训，从整体上提升管理人员的素质。在专业知识的培训上要加强资产管理人员对资产管理的认识，学习固定资产管理法规以及相应的财务制度、会计制度；加强管理人员对信息技术和信息管理系统使用的培训，加强业务能力和专业技能。培养高职院校实验室师资队伍，让实验设备发挥应有的效能。以规范性文件的方式，规定资产管理人员的权利和义务，强化管理人在管理中的位置，责任到个人，提高资产管理的有效性和管理效率。

五、结语

高职院校的固定资产管理在学校发展中地位重要，关系着学校的发展前途，对学习的教学、科研和可持续发展都有着举足轻重的作用，因此，研究分析固定资产管理，提高管理效率和水平是学校发展的需要，是促进高职院校管理更加规范化、科学化的重要举措。

参考文献：

[1]王金玲.浅析我国高校固定资产管理的问题及对策[J].中国市场，2013（21）.[2]吴秀明.基于财务管理的高校固定资产管理研究[J].中国市场，2016（17）.[3]梁瑛.高校固定资产精细化管理研究[J].行政事业资产与财务，2015（31）.

第四篇：探究高职院校内部绩效预算管理编制论文

【摘要】 社会主义经济建设，需要大批高技能型人才。在高职院引进激活机制，初步实施绩效预算管理，是调动广大教职工的积极性和激发教职工的创造力；是资金投入、产出、发挥最好效益，实现人才培养战略目标的有效途径。

【关键词】 高职；绩效；预算管理编制

高职院校的人才培养，主要是培养大量高素质技能型专门人才，要求培养出来的学生要面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高技能合格、优秀人才。如何培养高技能型人才？国家教育部、高教厅【20xx】16号文件《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干决定》及高教厅【20xx】16号文件《高职高专院校人才培养工作水平评估方案》、要求五年一次的教学评估对各高职学院也有所触动，但没有从根本上解决工作效率和效能的问题。认真编制高职院校内部绩效预算和实施绩效预算，是解决这一根本问题的所在。绩效预算编制是在预算编制中引入衡量工作量和活动成本的方法。绩效预算的主要含义是通过资源配置对机构的运转实行有效的控制，并通过提高核算效率，将绩效和预算管理有机地结合，实现人才培养的战略目标。

一、建立高职院校绩效预算编制的组织体系

（一）成立绩效考核领导小组

一级由党委书记负责制的绩效考评领导小组：参加的人员是党委成员，主要评定考核系、部门负责人的完成任务情况和评定绩效等级。第二级是由系、部门负责制的绩效考评管理者，需要考核所属教职工的工作任务完成情况和评定绩效等级，绩效等级按A、B、C、D四个等次划分。一级考核主要有四个指标，第一，考核系、部门负责人整体工作任务完成情况；第二，系部招生任务完成情况；第三，学生考证（从业资格证、毕业证）情况；第四，学生就业情况。考核领导小组审定考核情况确定考核结果。

（二）高职院校绩效预算的组织体系

为保证绩效预算的顺利开展，就必须处理好绩效预算组织体系问题。

建立党委书记负责绩效预算委员会实行绩效预算，必须解决的第一个问题是谁来对绩效预算负责。我国香港和美国、澳大利亚高校的普遍做法是设立专门的预算委员会来对绩效预算负责。但这个预算委员会由谁来牵头呢？笔者认为，能够选择的最佳方案是将预算委员会设在党委会由党委书记对其负责。这是因为：一是我国高职院校党委会是最高决策机构，具有最高的权威性；二是党委会有权利调动、整合高职院校的整个资源，并对每个层次部门（包括院长）的权利进行行之有效的控制和分配；三是党委会能够把预算与高效的发展战略很好的结合起来。而其他部门如院务委员会、财务部门都不具党委会的权威。院务委员会和中层单位及个人是绩效预算的实施主体。作为最高决策机构的预算委员会在绩效预算中的职责定位应该在于根据出资者（财政）的要求对预算方法的审批、对预算决定的下达、对预算决定的协调以及对预算结果的考核，而不是对预算的具体分解和执行。预算实施的最高主体是校（院）务委员会（以院长负责制的实施全过程）。除此之外，根据绩效预算设计高职院校的各个方面，并对高职院校中每个组织甚至每个人都提出了目标要求和考核措施。因此，它调动起了各个组织的参与意识，无形中赋予了每名教职员工实施责任。只不过对于校（院）务委员会和中层单位及个人而言，他们在承担预算责任中的侧重点会有所不同，前者主要侧重于对整个预算实施的组织，后者主要侧重于对具体预算任务的落实。

（三）结合的方式

对预算施行的监控，不仅范围较广、环节较多且对象分散，所以单独由某一个部门来实施显然不太合适。这就需要采取领导监控、群众监控和专业监控三结合的方式。所谓领导监控就是一级管一级的办法来层层铺开，即上一级对下一级进行监控，如院长监督副院长，副院长监督下属各部门，各部门监督每个员工。通过这种模式，实际上是把监控渗透到了绩效预算的各个环节，贯穿于预算执行的整个过程。同时预算执行的监控属于过程监控和具体效果监控，技术要求高，必须有专业技术人员参加。笔者认为，专业监控应通过预算委员会下设内部审计委员会的办法来实现。同时预算执行的结果也应该公开化，给普通职工提供参与监控的条件和机会。

二、财务预算编制的划分

目前财务预算编制绩效预算的只有美国，美国财政是按项目编制绩效预算，高职院校编制绩效预算国际上还没有。因此，在做绩效预算的时候，应先把预算指标分为固定预算、半固定预算和变动预算，换位思考，也就是说按企业的固定成本、半变动成本和变动成本来预算。固定成本：如固定资产的投入，含基本建设的投入，教学设备的添置，一般设备的添置，半变动成本、离退休人员费用，公共支出部分含招生费、水电费、修缮费、办公费、电话费、交通费、邮寄费、支付社保费等；半变动成本一般是招生人数在一定的区间不会变动，但招生人数增加到一定数量，成本发生增加变动或政策发生变动增加成本；变动成本指人员支出含基本工资、奖金、津贴、教学经费、科研实训经费等。固定成本和半变动成本按财政的零基预算编制全年预算，变动成本按绩效预算编制全年预算。用图1表示。

（一）半变动成本习性换型图

半固定成本——此类成本在一定业务量增长到一定数额，其发生突然跳跃到一个新的水平，然后随着业务量增长到一定限度，其发生额又保持不变，直到另一个新的跳跃为止。

（二）基本的本量利图

从图2可以看出，企业生产的产品，完成250件。数量，销售收入为1 500元，保本P点，产品数量要超过P点，才初步实现利润，我们在考虑绩效预算的时侯，可效仿企业本量利为基础，集中抽出变动成本这一块，企业的变动成本指直接材料、直接人工、外部加工费等。高职学院的绩效预算中的变动成本，指人员工资奖金津贴、教学经费、科研、实训经费等。

（三）高职学院绩效预算中的变动成本图

从图3可以看出：按正常的企业效益取O——B线性、按绩效预算考核分O——A、O——B、O——C、O——D。当绩效预算考核为O——A时该系或部门变动成本低，利润大，这个利润是蕴含了绩效考核指标的总和，并达到优秀；O——B达到标准，O——C基本达到标准，O——D没达到标准。如果按100分计算，100以上为优秀、91——100分为达到标准、80——90为基本达到标准、80分以下为没达到标准。

三、零基预算和绩效预算的编制

（一）零基预算的编制

众所周知：零基预算是没有基数的预算 是指不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算。零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。

零基预算的基本做法：一是要掌握准确的信息资料，对单位的人员编制、人员结构、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等等都要了解清楚，在平时就要建立单位情况数据库，非经法定程序，不得随意变动。二是要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本要求。三是要根据事业需要和客观实际情况，对各个预算项目逐个分析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式的不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零基预算是细化预算、提前编制预算的前提。固定成本：如固定资产，含基本建设投入，教学设备，一般设备；半变动成本、离退休人员费用，公共支出部分含招生费、水电费、修缮费、办公费、电话费、交通费、邮寄费、支付社保费等，按零基预算编制，便于总量控制，定额管理，属于间接费用或物化劳动。

（二）绩效预算编制

变动成本指人员支出含基本工资、奖金、津贴、教学经费、科研实训经费等，按绩效预算编制全年预算（属于活劳动和直接费用，可以采用激励的方式，调动教职工的积极性和创造性来完成各项工作任务）。全年的预算经费是保证教学任务实现的脉搏，资金流向合理、任务完成与否与之息息相连。绩效是衡量各部门教学任务完成的权重值的尺度，并直接与分配经费、个人的工资、奖金挂钩，激励教职工努力按质按量完成工作任务。用绩效预算管理的方法积极推动各项任务的完成，是高职院校一项重大的改革和创新。内部绩效，是提高教学质量的有效途径，是实现人才培养战略目标的有效措施。高职院校办学思路以国家教育部教高厅【20xx】16号文件为准绳，制定五年发展（即人才生产周期的）战略目标，目标要细化到系部和部门，完成任务时间要分解到一年、一月、一日，下达的工作任务，要以协议的形式签订责任状，而且要层层签订。党委书记和院长与副院长签订，与中层负责人签订；中层负责人与所管系部和部门的员工签订，并分清责、权、利，明确奖励和惩罚，让每一个员工都知道明天要做什么，该怎么做，怎么做好，它会有什么结果，对院校、对自己有什么影响。把每项任务用标准的指标来衡量，并划成A、B、C、D四等，完成任务好的员工，按标准给奖励，综合指标完成好的系部和部门第二年按标准增加绩效预算经费，节约的经费可以滚动使用。全方位调动教职工的积极性，没有完成任务的员工，按标准给予惩罚，综合指标完成没达到标准的系部和部门第二年按标准扣除绩效预算经费。制定绩效预算的方法是：按完成工作任务的标准，核定个人工资、奖金，按系部和部门的综合指标或单项指标核定绩效预算经费，一般以为一个区间计算。

四、建立零基预算和绩效预算管理、核算体系

（一）建立内部零基预算和绩效预算管理、核算体系

建立内部预算管理、核算体系。所谓预算管理体系分一、二级预算管理体系。一级属于院级，二级属于处室和系部，院级管理公共预算即公用经费、专项经费、基建经费，这一部分按零基预算；处室及院、系部管理人员经费即工资、奖金、福利、各项津贴等，日常公用支出中的教学、科研、实训等经费，这一部分按绩效预算，审批权院级归院长及院长办公会议，处室及系部归各处室及系部第一负责人审批。核算设一级、二级核算。一级核算归财务处核算；二级核算归财务处核算（各处室及院、系部设台账进行统计）。预算管理设置审批权限人。一级审批权归院长及院长办公会议；二级审批权归处室和系部第一负责人。

（二）建立预算调整制度，定期审计预算执行情况

预算调整必须申报院长办公会议审核批示才能执行。对全院的预算执行情况审计部门应进行审计，并写出审计报告，对执行预算好的部门要进行奖励和表扬，对执行预算差的部门要进行整改甚至罚款。严格按定额标准和绩效标准及审计法进行审计。

（三）绘制预算管理网络图

绘制预算管理网络图主要是预算编制、预算执行、预算控制、预算结果、预算分析、预算审计的全过程，让各级领导及执行者有一个清晰的认识，以高职院为例绘图如图4。

绩效预算如何做到准确的编制，必须构建科学规范的预算绩效评价体系，这是评价工作的核心。指标体系是否科学度量资金绩效，直接关系到评价目标的实现程度。因此，绩效评价指标体系的设计在整体上需要遵从一定的逻辑关系，该逻辑关系可以用“投入——产出——结果”链来分析，并倒挤及测算出绩效预算来。

【参考文献】

[1] 李海波，刘学华。《新编预算会计》[M]。立信会计出版社。

[2] 中国注册会计师协会编。《财务成本管理》[M]。经济科学出版社。

[3] 张思强。《高等学校绩效预算的理论框架》[J]。事业会计，2006年04期。

第五篇：浅析高职院校教师弹性管理本质研究论文

论文关键词：高职院校 教师 弹性管理

论文摘要：高职院校教师弹性管理是指教育行政部门或学校管理者根据学校的发展实际和需要,坚持原则性和灵活性结合,依靠教师并为其主体性发挥创造适宜条件,以实现教师和学校共同发展的动态的、创造性的管理。其本质体现在以师为本、因师而治的管理哲学观,理性与非理性相结合的管理思维模式,原则性和灵活性相结合的具体管理制度,科学和人文相结合的管理方法,以及教师与学校共同发展的管理价值理念等五个方面。

高职教育作为高等教育的一个类型,肩负着培养面向生产、建设、服务和管理第一线高技能人才的使命,在我国加快推进社会主义现代化建设进程中具有不可替代的作用。高职院校作为高职教育的主要载体,理应承担高职教育发展的历史使命,而其关键在于培养、建设一支高素质的教师队伍,这也是教育行政主管部门和高职院校管理者一直努力探索的问题。本文对高职院校教师弹性管理的内涵和本质进行分析,旨在为高职院校教师管理提供一种有效的管理理念和方法。

一、高职院校教师弹性管理的概念

所谓“弹性管理”(Flexible management),从管理者角度看就是包容,用更系统、发展、辩证的观点看待问题;从管理对象来说,就是在一定程度上赋予被管理者自由调整、发挥的空间。高职院校教师弹性管理是指教育行政部门或学校管理者根据学校的发展实际和需要,坚持原则性和灵活性结合,依靠教师并为其主体性发挥创造适宜条件,以实现教师和学校共同发展的动态的、创造性的管理。从内涵上看,教师是教师弹性管理的核心,这包括两层意思:一是要有人本观念,把教师摆在突出位置;二是要正确使用、培养教师,相应的职位对应相应的能力,建立周密的委托代理关系。从外延上看,推行弹性管理不是弱化刚性管理。弹性管理的“人本中心”原则使其成为刚性管理的升华和润滑剂,对于避免和缓解管理中的矛盾具有重要作用。但夸大弹性管理的作用会造成决策、管理上的随意性和盲目性,因而一定程度的刚性将是弹性管理的质量保证。

二、高职院校教师弹性管理的本质

高职院校教师弹性管理既是一种教师管理思想,又是一种新的管理原则和对策。其本质体现在以下方面:

1.以师为本、因师而治的管理哲学观。国际21世纪教育委员会提出的《教育——财富蕴藏其中》报告强调把人作为发展的中心,“人既是发展的第一主角,又是发展的终极目标”。高职院校的作用和历史使命决定了其最重要的管理理念就是“以人为本”,这是从事学校管理工作时应当树立的一种教育管理哲学观。一方面,教师是学校教育的组织者、执行者,是教育教学改革的直接实践者,是学校与社会、家庭密切配合的桥梁,是实现高职教育历史使命的关键。教师用自己的劳动将前人积累起来的知识和技能等财富传递给学生,教给他们求知方法,引导他们开展探索,不断进行创造。另一方面,学校要使学生健康成长,首先就要让教师健康成长;学校要使学生全面发展,首先就要教师全面发展;学校要开发学生的智慧和创造力,首先要开发教师的智慧和创造力;学校要有更大的发展空间,首先就要给教师更大的发展空间。因此,以师为本、因师而治既是教师弹性管理的出发点和立足点,又是教师弹性管理的核心。

以师为本的管理,首先要求学校管理者把教师当做“人”,尊重人,相信人,而不是视其为一种生产要素、资源或完成教育任务的工具。尊重人就是要尊重人的差异、人格、价值、权利、选择、个性和尊严等,最大限度地相信教师,满足教师的合理需要。其次要求学校管理者通过人性化的手段激励教师,充分调动教师的参与意识、主动性、积极性和创造性,让教师感到自己是一个有理想、有头脑、有主观能动性、有创造力、有价值、有作为的人。最后要求学校管理者能够使教师充分发展,使教师通过工作获得人生的价值和主动发展、成长的喜悦。

2.理性与非理性相结合的管理思维模式。20世纪80年代以来,全球经济、政治、文化发生了深刻的变化,为管理理论的创新提供了强大的动力。以“理性主义”为基石的科学管理理论已经不能适应现代管理的要求,非理性主义应运而生。“非理性”是相对“理性”而言的,指主观精神世界中与理性相对的范畴,主要包括意志、本能、直觉、无意识的力量。当今高职院校处在快速发展中,许多只注重管理的科学化,强调制定完善、严密的规章制度,强调定量评价等理性因素,而漠视非理性及非理性教育,使高职院校的管理效能大打折扣。在民主意识高度发展的现代社会,非理性管理的作用将越来越明显,被管理者的自觉性大大增强。实现“没有管理的管理”既是素质教育的需要,又是21世纪学校管理的主要思想之一。然而,非理性管理体制也有其局限,它注重人性的因素,但存在忽视甚至排斥科学管理的倾向。因此,将理性与非理性统一起来的教师弹性管理体现了21世纪高职院校管理发展的主题,是教师弹性管理的内在特征。

3.原则性和灵活性相结合的具体管理制度。原则性是指一定的规范、纪律、约束措施和规章制度等,它们是内在的“合约”,是高职院校管理者和教师为学校、教师全面发展而形成的共同原则。灵活性是指高职院校管理者在教师管理的制度、时间、空间、任务和评价等方面的合理伸缩性。高职院校教师弹性管理要求使管理对象在一定的条件约束下,具有一定的自我调整、自我选择、自我管理余地和适应环境变化的余地,这就涉及“度”的问题。“度”过小,往往导致管理僵化、呆板,不能充分发挥教师的积极性;“度”过大,则会出现无政府状态,也不能有效发挥教师的作用。要把握好弹性的“度”就应考虑是否符合国家法律法规和政策、符合本校实际、符合保持学校政策的连续性和秩序的稳定性、符合基本适应教师的承受力、符合管理者与被管理者的素质条件等,这正是教师弹性管理思想的基本要求。

4.科学性和人文性相结合的管理方法。科学性反映了管理的自身发展逻辑和效率追求。人文性反映了管理中人的发展逻辑和人性要求。弹性管理体现在方法上必然是科学性和人文性相结合。即既要通过明确的规章制度、精确的量化评价标准、严格的奖惩制度等科学、理性的管理手段管理教师,又要在制定规章制度、评价标准、奖惩制度时充分调动教师积极参与,多征求教师意见,并有一定的弹性。在实践中,把教师权利作为基本的出发点,把教师的积极性、主动性、参与意识、满意程度等作为教师管理的价值取向,给教师的工作改进以更大的空间,期待教师的自学与自主。

5.教师与学校共同发展的管理价值理念。高职院校教师弹性管理实质上是以促进教师自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。实现教师与高职院校共同成长是高职院校教师弹性管理的理想目标。要做到这点,不能单方面要求教师修正自己的行为模式、价值理念等来适应高职院校的需要,高职院校也要考虑适合教师个体的发展。学校不仅仅是教师工作的场所,也是教师生活与发展的空间,教师的积极性、主动性、创造性是推动学校发展的根本动力;教师自身的发展与学校的发展是有机统一的,教师自身的持续发展必然会带动学校的可持续发展。同时,高职院校本身的架构应与教师弹性管理方式相适应,即学校的管理体制、组织体系、功能及各项规章制度都要真正体现尊重人、关心人、体贴人、发展人的宗旨,都要凸现教师弹性管理的理念。学校要建立一种适合教师成长、进步的机制和文化氛围,能满足教师寻求生命内涵、实现生命价值的高层次需要。

[参考文献]

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