柯达没落的启示

第一篇：柯达没落的启示

柯达颓势的背后的启示：不进则退，慢进也退

龚 姜

柯达，这个把摄影带进寻常百姓家的伟大公司创立于1888年，然而却在2012年1月19日折戟沉沙。胶片帝国在带给世界无限惋惜的同时，也启示我们：在企业发展的道路上，不进则退，慢进也退。

自乔治·伊斯曼发明了第一台自动照相机以来，柯达的扩张脚步就从来没有减慢过。1930年，占据世界摄影器材市场75%的份额，利润达到整个行业的90%。到20世纪60年代，柯达创造了照相机的最高销售记录，荣登《财富》杂志的前列。几十年来，无人可以撼动的柯达胶片帝国，把人们的美好记忆留在了柯达的胶片上。

然而2000年刮起的数码风暴，不仅把数码技术刮到了世界的每个角落，更是把这个胶片巨人活生生的拽倒了。市场的急速萎靡，转型的慢节奏，都像伤病一样折磨着这位巨人，2012年柯达申请了震惊世界的破产保护，只留给世人无限的叹息和启示。柯达的没落正是企业的反面教材，从这个帝国身上，可以吸取的教训太多。

首先，在1989年柯达推出了第一台商品化的数码相机，又于1991年推出了专业级的数码相机，并获得了海量的专利技术，不断推陈出新的柯达却在输在了保守的发展理念和落后的市场反应上，辉煌的成绩让柯达人沉醉，在沉醉中放慢甚至停止了前进，2003年的转型又因为对以前市场的不舍而举步维艰。

而后，困境中的柯达，希望通过一个奇迹的创造来挽救局势，再创佳绩，即通过搭建一个系统集成的架构，尽可能地系统化，从而使自己变得不可替代，有竞争力。这是一个多么有创造力的想法，和现在如日中天的苹果公司的经营思维地无限接近，可这个思路来的太晚，也进展得太慢，以至于柯达等来的不是浴火重生而是灭顶之灾。就这样，一个时代戛然而止，柯达给属于自己的传奇画上了一个并不圆满的句号。

柯达的故事警醒着我，在面对新的经济发展形势和信息化产业的时代，不进则退，慢进也退；创新没有近路，更没有退路；昨天的成绩造就了今天，而明天的成绩需要今天的创造。作为一名普通员工，我应该加强自身的学习，并在学习中不断探索，用求知的精神创新，为昨天的成绩骄傲，为明天的成绩而奋发图强！

第二篇：从柯达没落看企业危机文化

2012年1月3日，纽约证券交易所（nyse）向传统胶片行业巨头柯达公司发出退市警告，16日后，柯达正式申请破产保护，这样的消息对那些即使现在已适应数字产品、用惯数码相机的人来说，还是稍显突然，毕竟，追溯到十多年前，从家庭生活温馨的瞬间到社会重大事件的历史性时刻，柯达的身影还是能够随处可见。串起每一刻，别让她溜走，柯达这句广告语早已深入人心，其醒目的黄色盒装胶卷见证了一代又一代人的记忆，在最鼎盛时期，柯达曾一度占据了全球三分之二的胶片市场份额。曾经的风光无二到如今的说垮就垮，柯达帝国的没落让人不甚唏嘘、痛心不已。像一个壮汉猝死，像一个勇士牺牲，作家章诒和这样形容柯达的败落。对曾经享誉世界、位居世界500强之列的柯达来说，多年打下的根基轰然倒塌并非偶然，由此对世界造成的冲击和随之而来的疑问也不难理解。那么，到底是什么扼杀了柯达？击溃巨人的致命病因又是什么呢？柯达的失误。

1880年，美国人乔治·伊士曼利用自己发明的专利技术批量生产摄影干板，大获成功；翌年，伊士曼与商人斯特朗合伙成立伊士曼干板公司；1883年，伊士曼发明世界第一份胶卷，五年后推出了世界第一台照相机；1892年，公司更名为伊士曼柯达公司，随后进入快速发展阶段。20世纪末期，柯达所在的胶片行业得到了空前的发展。2000年，柯达的民用胶片营业额实现了74.06亿美元，相比1999年的74.11亿美元，开始出现负增长。2000年也是数码相机在主流市场开始迅速普及的关键一年。可正是在这样的关键时期，柯达并未对需求市场这一变化做出积极的响应，仍躺在传统利润丰厚的胶片业务上继续睡大觉。

柯达其实并不缺乏技术创新和变革的能力，早在1975年，论文格式世界第一台数码相机就由柯达工程师史蒂芬森·萨松研制出来，而当时柯达很多高层却没有认识到数码产品终会取代胶片市场这样一个趋势，他们满足于胶片业务漂亮的现金流，做出的直接反映是：搁置研发成果，不要让任何人知道，数码相机系列产品因此也并未得到大规模的生产和推广。2000年后，当柯达公司的财务报表一年比一年难看，利润逐年出现下滑时，柯达公司才被迫做出改变，将业务重点从传统胶片市场向数码产品市场转移，却已经过了战略转型最佳期，新市场已被佳能、三星、索尼占尽有利位置，传统胶片市场也已日落西山，被数码产品慢慢挤占掉市场份额，生存空间越来越小。

回顾其发展历程不难发现，柯达的倒下是多种因素综合作用的结果：市场、商业模式出现问题后不及时跟进和解决，高管的短视、发展战略缺乏前瞻意识、产品发展因循守旧，企业对过去成功经验的盲目自信等等，但究其根本原因，归纳起来主要是危机文化意识的淡薄。对产品和服务创新的紧迫性和重要性认识不够，企业在发展顺风顺水时没有未雨绸缪，以致无视市场和行业创新的任何信号，为能继续在胶片业务上数钱过日子，更试图延缓和阻碍新产品的发展步伐，最后只能是一厢情愿。技术向前发展的趋势不以人的意志为转移，也不为一家行业大佬所左右。当企业发展危机感不足，或是遇到发展瓶颈、主流产品和业务偏离市场整体发展趋势仍不积极寻求突破时，企业未来将面临的，只会是让人猝不及防的一次又一次的失败。

何为危机文化？危机意识在我国的文化背景起源，可以追溯到《孙子兵法·九地篇》中投之亡地而后存、置之死地而后生的兵法运用，即在用兵策略上，以患为利，先让士兵认识到了危机，又通过主帅的信心和坚毅，巧妙转移士兵对危机的注意力，引导其将对危机的不安和惶恐转化为突出重围、背水一战的斗志和决心。

危机意识作用于现代企业管理中，由此形成的危机文化作为企业文化中不可或缺的组成部分，源于企业高管团队对组织不可能收获永远的成功、更无法一劳永逸的深刻认识。在危机文化具体落地中，将企业发展的危机意识通过企业自上而下的竞争意识、责任意识、创新意识、前瞻意识等进行引导，并在企业经营策略、人才策略、科研策略中细化体现。对企业而言，危机文化是一种不安于现状、为了生存而奔跑的组织态度，是一种坚持不懈、不甘落后、自我加压的组织精神，是促使企业主动加快组织变革、实现管理提升的原动力。

企业，为什么要有危机文化？保持危机感与紧迫感，是现代企业管理的重要主题，也是危机文化所倡导的核心要求。一个企业在成长发展过程中，时刻都将面临内外环境的变化，组织管理同时必须接受经营环境变化的考验，任何一项经营管理上的决策失误都有可能引发生存危机，特别是对那些处于技术更新飞快的高新产业领域的企业来说，可能根本就不存在喘息的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。因此，我们最能够做到的是，对企业目前可见的大大小小的问题、缺陷以及对可预见的发展短板、经营风险等，加速解决或事先拟定应对策略，将企业战略定位、市场定位、产品定位、人才定位等与国家经济和产业政策、市场需求变化、企业资源供给情况等紧密联系起来，在组织文化建设中强调危机意识，规范和引导企业正确地做事、做正确的事。

无数知名的大型企业集团能够平稳发展至今，企业危机意识功不可没：前微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工我们的公司离破产永远只差18个月；美国波音公司在给新员工提供培训时，会给他们播出一盘录像带，内容是一家电视台正在播出波音公司倒闭的新闻；海尔集团总裁张瑞敏提出企业竞争理念永远战战兢兢，永远如履薄冰；华为将时时刻刻的危机意识作为企业文化的灵魂之一，华为总裁任正非经常在各种场合提醒华为的员工‘萎缩、破产’一定会到来、繁荣的背后充满危机 这些行业巨头的自泼冷水在外界看起来或许有点杞人忧天，但正是这种对危机和失败冷静、清醒的认识，让这些企业一刻也不敢松懈。在这些企业中，高层领导核心首先树立对企业发展危机管理紧迫性的认识，并将危机文化灌输到每一位企业员工的思想意识中，深入渗透到组织管理的各个环节，引导和塑造着成熟稳健的企业行为，从这个意义上讲，正是这种将风险防控前置的文化让企业能在面对商业环境风云变幻时，依然能做到游刃有余、基业长青，也才能永葆生机与活力。

然而，我们也注意到，目前中国很少企业能真正将危机意识纳入到企业文化中，而能在具体的管理实践中建立危机管理体系和机制，在危机出现时仍能灵活应对、正确处理的企业就更少了。企业潜在危机时刻存在，面对危机，中国企业因为发展历史普遍较短，决定其不会有多少经验可供借鉴，由于对企业危机认识不足，淡化了危机意识在组织文化形成中的根植和强化，由此产生的企业经营和管理问题频出。这些年来，由于企业危机文化的缺失，我们看到一个又一个企业一步步做大，又在极富盛名、业界普遍看好时慢慢走向衰落，甚至突然一败涂地。除了类似于美国柯达案例外，这种因危机文化缺位，给企业发展带来的致命风险还集中体现在以下四个方面。

固守以往成功经验。企业缺少危机文化，很容易沉迷于过去的成功，骄傲自负，管理再思考的积极性也可能会受到影响，领导层的认知惯性会让企业缺乏应变能力、战略刚性、创新动力不足、经营弱视与短视，企业竞争力严重下降。关于这一点，先分享一则小寓言故事：一头驴背盐过河，在河边滑了一跤，跌到水里，背上的盐融化了。驴从水里爬起来，感到身上轻松了许多。驴非常高兴，就此获得了经验。后来有一回，它背的是棉花，以为再跌倒到水里，可以同上一次一样。于是当它走到河边的时候，便故意跌倒在水里。可是棉花吸收了水，驴非但没有能够站起来，而且一直往下沉，直到淹死。驴的悲剧在于盲目照搬之前过河的经验，没有考虑到外界的条件已经不一样，倘若再用同样的方式过河，之前成功的做法恰恰会害了自己，甚至送了性命。这个故事寓意深刻：面对不断变化的外界环境和条件，在具体问题的分析和处理手段上，必须适时作出调整，否则，一味沿用之前成功的做法，很可能非但不能达成目的，还会招致更大的失败。

具体到企业管理和运作过程中，许多企业常常容易犯同样的错误，人们倾向将企业过去成功的基因固化成种种组织习惯，许多企业领导者们也都试图在组织中坚守他们认为可靠且久经考验的做法，低估了这种做法可能带来的问题和潜在的危机，往往会加速企业的失败。

比尔·盖茨曾经说过这样一句名言：成功是一位差劲的老师，它让聪明人认为自己不可能失败。对企业过去的成功因素认识不当、成功后再发展的持续创新动力不足、危机文化缺失，成功也可能会成为企业进一步成长和发展的羁绊。这就要求企业领导者与时俱进，用发展的眼光看待变化中的企业发展问题，怀着一颗谦卑、敬畏之心去思考企业发展问题，根据环境的变化，主动对企业的经营战略、业务模式等及时进行再商讨、再调整，在企业中培育一种危机文化，强化对组织学习氛围的营造，提高组织持续创新能力。

贪大图快，盲目扩张。危机文化在战略管理中的作用表现为能够帮助企业更全面、更冷静地认清内外部形势，制定出更合理、可行的战略方案，使企业能够长久地实现健康、稳定发展。缺少危机文化，企业很可能在成功实现资金原始积累后就信心膨胀，盲目进行业务扩张，发展贪大图快，最后消化不良，企业发展危机四伏。实践中很多企业在多元化发展策略选择上的失误很好地印证了这一点。

多元化作为一种企业战略，是企业寻求更多地占领市场和开拓新市场，实现更多的利润增长的有效途径，但是它也有自己的实施前提能够保证在一个领域已有牢不可破的地位，有足够支持企业在发展新领域时所不断需要的资源和增加的资金投入，同时人力资源管理、资金管理、品牌管理等都必须跟上。

现实中，很多企业在确定多元化战略、决定进入其他新领域前，并没有对自身的资源和能力进行系统分析，未曾考虑到以前的主业与新业务究竟存在多大的关联性，风险和危机预估不充分，在主业经营及管理经验无法复制的情况下，企业核心领导层危机意识不足，发展盲目，一味贪大求快，看到市场哪块领域能赚钱就跟风涉足哪块领域，其结果往往是企业越做越大，但是并没有成为会跳舞的大象，管控失效、资金及人才严重匮乏，发展举步维艰，当危机一步步逼近，风险预警和应对机制又不健全时，企业很容易一击而溃。关于多元化扩张失败的案例，太阳神集团的倒下较具代表性。

作为上世纪九十年代初期家喻户晓的保健品品牌，太阳神口服液在1993年营业额就高达13亿元，市场份额最高时达63%。此后，太阳神开始尝试多元化发展之路，涉足领域包括酒店业、石油、计算机、边贸、房地产、化妆品等在内的20多个行业，与此同时，大规模的收购和投资活动在全国各地快速展开。在短短两年间，主业上盈利被大幅挪用到新业务上，转移到这些项目中的资金高达30多亿元，但是这些资金投入最后并未得到期望的回报，投资的项目大多以惨痛的失败结束，也因此影响了主业的发展，太阳神从此一蹶不振，淡出了人们的视野。

忽视帅才培养。帅才和将才的概念，最早出现在古书两军作战中，帅和将的配合程度在很大程度上是战争能否取得胜利的关键，而二者分工不同，又存在一定的区别，即能领兵者，谓之将也；能将将者，谓之帅也，沿用到现代企业人力资源管理中，对帅才的要求侧重于战略思维，而将才则侧重基于战略框架下的实施策略制定和执行，从这个意义上讲，帅才要比将才更高一个层次。通常在企业管理中，企业目前最高领导人和将来的接班人人选都可谓之企业帅才。

在人力资源管理中，危机文化的影响体现在能够引导和督促企业在选人、用人问题上未雨绸缪。缺少对人才断层危机的客观认识，企业发展会遇到更大的危机。现实中接触的企业，很多都存在一两位关键的灵魂人物，这些人一般都是企业创业者，他们位居高位（董事长或总经理）、深谋远虑、能力超群、德高望重，企业在这些关键人物的领导下，一时发展十分迅速。但是，当这些人渐渐老去，或由于其他各种变故从原来的职位退出时，继任者问题就成了企业面临的最为紧迫和棘手的问题，集中表现出来的要么是放眼望去，企业无一人能胜任帅才职位，企业领袖退不下来，不得已老骥伏枥；要么是继任者毫无准备地临危受命，缺乏帅才应有的意识和素质，不能够统领企业向前发展，企业因为灵魂人物的离开迅速走向没落。

由于企业帅才培养缺位导致的发展问题，中国的家族企业表现得更为明显。当第一代创业者谢幕时，很多企业因为并未做好接班人培养计划，常常苦于德才兼备的领军型人才难觅。企业帅才选择的正确性必须要有足够长时间的考察和考验进行保证，企业帅才地位的奠定也同样需要很长的准备过程。但是对这些企业来说，在企业的创业阶段，关注点通常主要放在业务经营上，管理较为简单和随意，在指挥链条上，权力过于集中在特定的某个或某些人手里，也容易出现权力真空。这样一来，在人才发展、人才储备上缺少危机意识，对接班人人选的物色、甄选和培养没有能及早提上日程，接班人计划缺乏，在迫不得已的情况下才临危授命，给企业发展带来了极大的风险和不确定性，也成了家族企业富不过三代的重要原因。因为老一辈帅才的离任而导致的人才断层的困境，表面上看是由于企业人力资源管理不到位，对关键岗位人才特别是企业帅才的储备不够，其深层次原因同样在于企业发展中危机文化没有形成。

信誉缺失，品牌自毁。危机文化的倡导也是企业维护品牌信誉、坚守企业生存哲学的关键。品牌的建立并非一朝一夕的事情，而毁掉一个品牌却能在顷刻之间。这些年来，我们看到了一个又一个知名企业因为产品质量问题毁掉了多年苦心经营的基础，甚至破产死亡。旧月饼翻新再利用事件、三聚氰胺事件、瘦肉精事件、伪造进口家具事件，还有前段时间闹得沸沸扬扬的毒胶囊事件等等，牵涉进来的企业共同点是，都曾拥有过非常高的社会美誉度和知名度，而在发展成熟期却又都或多或少放弃了企业生存和发展的底线，淡化了品牌和文化管理意识，危机意识薄弱，在产品质量问题上存在侥幸心理，以为可以瞒天过海，以次充好、以劣充优，当这些问题最终被媒体曝光后，一些企业甚至选择矢口否认或消极回避，未能在最快的时间内快速开展正确的危机公关，用最诚恳的态度给社会一个说法。

企业信誉一旦破坏，就很难再被修补和重塑。特别是对那些处于行业第一梯队的企业而言，它们代表着标准和影响力，也同时面临着更大的企业形象提升与维护的压力，站得越高，摔得越狠，相比那些名不经传的小企业来说，大企业的不诚信在某种程度上伤害的还是公众的感情，多年积累、逐渐形成的口碑一朝尽毁，由此付出的代价也更惨痛。信誉是生命、质量是生命，越来越多的企业将它们纳入企业文化对外进行宣传，以期能在目标客户群树立负责任、可信赖的企业形象。只有当危机文化在企业反复强化，企业各级员工才会更深刻认识到触犯质量、信誉这些生存根基的后果和严重性，在日常的企业管理和生产经营中谨小慎微、坚守住企业底线，持续为社会提供良心产品、放心产品，企业才能走得更远。

第三篇：柯达破产的悲情启示

2012年1月19日，柯达这个拥有131年历史的老牌摄影器材企业，正式向法院递交破产保护申请。虽然破产保护并不意味着柯达从此丧失重生的希望，但是曾经的摄影业龙头老大走到如今没落的境地，绝非偶然。

率先发明数码相机的柯达，被数码时代遗弃;首度研发出手机触摸屏技术的诺基亚，同样也沦落在触摸屏时代。柯达、诺基亚等这些曾经被誉为全球企业界明星的行业龙头瞬间风光不再，这背后的原因值得当代所有光环下的那些明星企业们深省。

固步自封酿悲剧

柯达曾经创造了全球传统胶卷市场的神话。在辉煌时期，柯达曾占据全球2/3的胶卷市场，拥有员工8.6万人，其特约经营店遍布全球各地。

然而，随着数码成像技术的发展与普及，数码产品以迅雷不及耳之势席卷全球，传统胶片市场迅速萎缩。而率先发明出数码影像技术的柯达公司，因担心这一新业务会对传统业务造成不利影响而将数码影像技术“雪藏”并坚持固守传统胶片市场。随后，数码相机迅速在全球风行，而传统胶片市场则日益衰弱。

其实早在2003年，柯达公司的胶卷业务就出现了明显的萎缩，传统影像部门销售利润从2000年的143亿美元锐减至41.8亿美元，跌幅达71%。在2005-2010年间，柯达仅有一年盈利，其余年份均亏损。

2011年7月份以来，柯达以期通过出售1100项专利组合来提高经营业绩，据分析这些专利的出售将会给柯达带来20亿美元至30亿美元收入。但是，这仍无法弥补公司主营业务业绩下滑带来的冲击。仅2011年三季度，柯达公司的亏损额仍高达2.22亿美元。

柯达公司2005-2011年第三季度经营状况表(单位：亿美元)

制图：前瞻资讯产业研究院摄影行业研究小组

柯达公司不但在摄影行业发展历史潮流中选错了方向，并且在错误的道路上

渐行渐远。柯达公司鼠目寸光、固步自封的这种行径，最终酿造了破产这杯苦酒。

悲情启示

笔者认为，百年影响巨头柯达轰然倒下的主要原因，在于未能认清行业的发展趋势并顺势而为，以致其产品逐渐被时代和消费者所抛弃。的确，数码影像方便快捷、易于分享的特点，是传统胶卷无法比拟的。但是实际上，柯达在数字影像技术上并非输在起点上，相反，柯达早在1975年就发明了世界上第一台数码相机，可以说是全球数码相机的首创者。但是，由于公司没有把握住这一机会，一直固守陈规，摒弃了这一代表市场趋势的新兴领域，导致最终走向没落。

试想，如果当初柯达公司当时的领导层对市场趋势有正常的敏锐的嗅觉，并作出前瞻性的判断，努力在数码影像技术方面寻求突破，在传统胶片市场之外努力寻求新的增长点，而不是将自己首创的数码影像技术束之高阁，也许柯达公司现在依然是摄影摄像行业的带头大哥，而佳能、尼康、三星等也只能望其项背。

柯达破产这一事件告诉我们：成熟技术存在被新技术完全替代的可能，今天的畅销品或许明天就将无人问津，企业只有随时保持敏锐的嗅觉和前瞻的眼光，把握住市场趋势，并具备持续的创新能力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

本文作者：章诵兰（前瞻网资深产业研究员、分析师）

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第四篇：没落青春散文

日子如梭

青春还在它却像一首狂妄的歌

我们每个人都有自己的风格

起着很炫的名字

打着主题曲

却永远也无法定义生活

忘却了自己为什么活着

找个冠冕堂皇的借口安慰自己

才发现骗得了别人也骗不了自己

以为可以笑着回忆过去

看着那些老旧的照片的时候

突然觉得活着像风吹过树林

即使沙沙作响最后留下的却是一片片空寂

风蚀了的孤独

以为可以充满信心迎接明天

在梦里

蓦地惊醒过来

原来自己恐惧面对未知的黎明

因为一路以来并非有价值的活着

只是在敷衍日子责任......过着没味道的生活

真期待新的开始

重头来过

第五篇：柯达案例2

一、科学技术的发展怎样影响了消费需求的变化以及柯达与富士的市场竞争？

1、科学技术在对摄影工具的发展上有极大的作用，从传统相机到现在的数码相机，经历了几次变革。数码相机让人们的拍摄习惯再一次发生了改变，脱离胶卷的束缚令拍摄变得更加简单、随意。从调查数据来看，中国消费者对传统相机的需求每年递减；同时，极具革命性新技术使消费者对数码相机的需求每年递增。

2、对于柯达来说，胶卷一直是它最赚钱的业务，柯达高层曾斥资10亿美元收购中国本土胶卷和相机企业，与乐凯联盟，这样的高投入使它在中国市场占据一定的份额，并领先富士等对手；然而，柯达并没有分析摄影行业的营销环境，仅靠原有的技术不能在竞争激烈且技术创新的冲击下赢得市场。相比之下，富士依靠科技创新，已经在数码市场上占据一定的优势，并领先于柯达。现在的柯达与富士的竞争实质上是在数码领域的竞争，在传统的胶卷行业已经没有多少市场空间了。

二、柯达如何面对摄影技术从胶卷向数码的最新转变？

1、柯达的营销环境和市场威胁：

现在的柯达公司面临着的问题，首先是柯达公司数码业务的增长缓慢，虽然在中国销售自制的数码相机，销售额排列第三，但是利润远低于传统相机及胶卷；另外，柯达传统业务传统相机及胶卷业绩的逐渐下滑，即使在中国西部努力推广胶卷，但这只是缓兵之计，并不能保证柯达的优势地位，而且胶卷的发展前景是为消费者提供个性化服务，虽然柯达在胶卷市场有强大的地位，但是在电子类企业激烈的竞争的环境下，不一定能能冲破束缚，取得胜利。

2、柯达的应对方式：

（1）首先，柯达拥有良好的品牌形象，但是在大多数消费者眼中，柯达与胶卷之间几乎被划上等号。如何摆脱旧有品牌形象的束缚问题，将是柯达公司要解决的首要问题。毕竟柯达要想在数码相机等高技术领域取得领先，就要重新对品牌定位，而不局限于胶卷或是传统相机，这也是一个渐进的过程。即重新对柯达定义！

（2）其次，柯达在中国拥有8100家快速彩色冲印店，这是很好的营销网点。对这些连锁店进行整顿改进，重新树立柯达的品牌内涵，打造特色服务，如个性化服务，针对不同消费群体，对市场进行细分，或是改进冲印技术等。提高竞争力，争夺该领域的市场空间，继续保持在影像业务的领先优势。

（3）再者，柯达需要在技术研发上投入更多精力和资金，以确保产品的创新性。在数码相机的发展上，柯达高层缺乏对市场的前瞻和宏观把握，在同行业推出后进入该市场，以至于失去在数码行业的机遇。科学技术的创新发展能保持公司的活力，使之更具有竞争力和先进性，以保证领先地位。

总之，柯达既要保证在原有的影像冲印业务的领先，又要寻求方式提高其在数码等其他领域的市场份额。