第一篇：###案例三 奇瑞逆行：除弊与突围（最终版）
案例三 奇瑞逆行：除弊与突围
文章来源：中国企业家
21世纪的第一个十年，中国自主品牌汽车企业度过了成长的黄金期。中国车作为“中国制造”的一部分开始初显威力。借助政策东风、地方扶持、市场空白以及模仿和生产的中低端乘用车，自主品牌席卷中国城市和乡村市场，从零开始站上了600万辆的销售规模。
进入2011年，这条上升曲线却陡然下降。随着政策的转向、竞争的加剧、需求的提升，以廉价著称的自主品牌汽车市场空间持续萎缩，市场份额不断降低。更要命的是，不断变幻的车型、凌厉的营销降价、民族大义的求救呼喊，自主品牌的这些传统招术正在一一失灵。
面对政策与市场变局，自主品牌的竞争力在合资品牌面前几乎土崩瓦解，应对乏力。
“从2000年到现在，基本上行业不景气的时候，自主品牌的下滑会比行业平均水平要快，抗经济周期的能力要弱。”LMC亚太区汽车市场预测总监曾志凌说。
这样的局面并非没有征兆，自主品牌试图改变低端低价的品牌形象已持续数年，但遇到的难度与障碍也是空前的。2011年，一系列向上演进的努力接连碰壁：奇瑞高端战略受挫;比亚迪销量大幅下滑，利润暴跌;吉利并购沃尔沃遭遇财务挑战。昔日的自主品牌三驾马车，家家有本难念的经，而且事关下一个十年的生死存亡。
与2010年高达30%多的增速相比，2011年汽车市场的增幅可能不到5%。当前进的脚步戛然而止，未来与方向又一次显得遥不可及。“自主品牌在这十年中上得很快，实际上是搭便车了，并不是我们的能力提高这么多，主要是大势太好了。”奇瑞汽车股份有限公司(以下简称奇瑞)董事长兼总经理尹同跃向《中国企业家》描述着自己的反思与焦虑。
转型——这个过去几年每次面临危机便不断被提及的字眼，让许多人味同嚼蜡，却又不得不再次宣誓。
总部位于安徽芜湖的奇瑞汽车是转型路上的老角色，尽管2010年这家地方国企销售了接近70万辆汽车，连续扛了十几年的自主品牌大旗，却是亏损运营，内忧外患不断。
2011年，安徽省、芜湖市政府以及董事长尹同跃决心把奇瑞推进“手术室”，通过一系列变革让奇瑞脱胎换骨，“过去我们也提转型，但没有真转。”尹同跃辩解说。
在自主品牌汽车发展的前十年，创业者们大都认为，中国最弱的就是汽车研发能力。殊不知，研发所依赖的技术支撑体系，高效而科学的制造系统，前瞻而强大的品牌塑造能力，同样是跨国汽车企业的坚船利炮。现在，自主品牌必须补上这一课。
不管奇瑞转型成功与否，眼下奇瑞为走出困局所做的种种努力，都将成为中国汽车自主品牌寻求突破的难得剪影与标本。
在这个过程中，自主品牌与合资品牌、自主品牌与跨国公司的关系也得到了新的阐释和想象。
12月的安徽芜湖，天气冰凉似水。但尹同跃的心里却并不平静。身为奇瑞汽车的掌门人，他看起来心事重重，以至于说话的声音有时都低得无法听清。
在他背后200万平方米的土地上，是高低参差的厂房，以及由3万余名员工组成的奇瑞汽车王国。2010年，奇瑞年销量达到68万辆，这家成立于1997年的年轻公司，从当时8亿资产，发展为资产总额达到434亿规模的企业，并已经连续十年蝉联中国自主品牌汽车销量第一，连续八年成为中国乘用车出口第一。
“汽车是一本书，这本书越读越厚，过去我们是浅薄了些。”此刻的尹同跃与十年前相比判若两人，十年前初生牛犊不怕虎，此刻则对汽车行业满怀敬畏。
过去几年中，奇瑞依靠着让人眼花缭乱的中低端车型保持着狂飙突进的增长速度，用规模博取了市场地位。对于规模的过分追求一直让奇瑞饱受争议，更让股东不安的是，奇瑞看起来已经偏离了盈利轨道。公开数据显示，在最近几年，如果除去数亿元的政府补助，奇瑞是亏钱的。今后应该以什么样的模式发展，是尹同跃每时每刻思考的问题。
2011年，奇瑞面临的形势更加严峻，市场销量不但没有增长，甚至略有下滑。按照全国乘用车市场信息联席会的公开数据，1-11月奇瑞的销量下滑了1.9%;当然,下滑最快的是比亚迪(15.4%),它加剧了人们对自主品牌前途的忧虑。
按照往年的思路，奇瑞应该会在2012年到来之际连续推出几款新车型，刺激市场销售，然后通过降价促销扩大战果。不过，这样的事情并没有发生(只在12月推出了一款高端产品瑞麒G3)。
事实上，从2010年下半年开始，奇瑞就集中砍掉了一大批车型项目，数量之多令人侧目。它所引发的对奇瑞“不利”的一个连锁反应是，以江森自控(芜湖)汽车饰件有限公司为代表的一批奇瑞零部件供应商正在与奇瑞商讨赔偿事宜。原因是，众多配套商已经为此投入了不少成本。
收缩聚焦、逆势而行，这是奇瑞向外界释放出的一个新的转型信号。而从2010年下半年开始，一场更大范围内的调整措施已经在奇瑞内部紧锣密鼓地展开。其核心则是从追求规模转向追求效益，转向建立一套规范严格的研发体系，开发出与以往完全不同的精品车型，从而推动奇瑞品牌整体向上;与此相应，从公司战略、人力资源体系、生产体系、供应链、品牌规划等都酝酿着深刻变化。
当此之时，尹同跃的角色也在发生微妙的变化。2010年下半年，履历丰富的郭谦升任常务副总经理，成为名副其实的二把手，负责具体的变革工作，而尹同跃则倾向于考虑战略层面的事务。
尹同跃正有意减少公开露面的次数。在有限的几次公开场合，他呈现的也是反思和自我检讨的姿态。出生于1962年的他已是知天命的年纪，满头已是掩不住的白发，但工作强度跟创业时相比有增无减，太多事情让他放不下，也不甘心。
“自主品牌总是‘被悲观’，”他顿了一下，接着说道，“我们觉得悲观是好事。中华民族有种悲观情结，只有在最困难的时候才能迸发出民族激情，我们国歌也这么唱的。”他边说边用手拍打着桌上的一个石头盆景，像是在为自己打气。
然而，一个组织的行为方式发生实质性改变难度巨大，如果不遵循一套严格的反省与修炼流程，变革就永远只是领导人的一种意愿。
“靶子”G3
郭谦比尹同跃小两岁，跟尹同跃差不多高，但看上去却瘦得多。他曾先后在一汽、北汽和大众中国担任要职。在尹同跃看来，郭谦是“非常全面的一个人，做事情的高度、逻辑性都很强，而且毅力很坚定。”
与郭谦对话是对记者的考验。任何问题都可被他迅速化解到其他人身上，极少给出直接的答案，或者干脆选择沉默。
但沉默不代表无为。瑞麒G3上市的历程，以及随后大刀阔斧的清理研发项目，让郭谦在不少奇瑞员工的心目中留下了专制的印象(他本人对此表示委屈)。2011年12月12日，许久不推出新车型的奇瑞打破了往日的沉默。这一天，瑞麒G3上市，按照原先的计划，时间应该是在一年前。
时任奇瑞汽车工程研究总院副院长的沈浩杰是G3项目的负责人。他告诉《中国企业家》，如果按照奇瑞以往的标准，G3一点也不落后，但2010年质保部却出乎意料的给G3打出了较低的分数。
其实，真正不满意的是刚刚出任奇瑞常务副总经理的郭谦，以及新任奇瑞研发部门负责人的陈安宁。两人都在合资公司与跨国企业有着丰富的经验。
沈浩杰被郭谦和陈安宁找去谈话，“你在国外都五六年的工作经历了，你应该知道别人的标准是什么样的!”郭谦对沈浩杰说。2000年，尹同跃在一次车展上找到从法国回来在某国内车企工作的沈浩杰，第二年沈就加盟奇瑞，一待就是十余年。
在郭谦眼里，沈浩杰是一个“知道外面的世界是什么样子”的人，有着丰富的产品开发经验。但沈浩杰交出的作品却让他无法接受。按照新的研发要求，奇瑞不能跟以往的研发水平相比，而要对标行业内最高水平，甚至是那些在国外畅销的进口车型。G3被当成了练习的靶子。
如果单纯去考察自主品牌汽车企业的技术实力，奇瑞不吝投入的姿态令人印象深刻。奇瑞拥有两个发动机厂、一个变速箱厂，众多汽车研究院和庞大的研发队伍，并在2010年投入使用了投资达15亿元的试验技术中心。
在记者到达芜湖的当天晚上，奇瑞汽车总经理助理金弋波便引领记者参观其试验中心汽车碰撞安全实验室。联想到自主品牌企业今年以来遭遇的困难，奇瑞很明显希望以技术实力提升形象与品牌。但问题在于，在技术实力向卓越产品转化的过程中需要足够的时间积累，并建立完善的支撑体系，奇瑞正是在此遇到了瓶颈。
拿2009年上市的QQme这款车来说，由于决策的冲动、对市场缺乏分析，造成了高成本和低销量，年销量不足百辆。按照这样计算，卖6000年也赚不回来本。接二连三的产品失误背后，怎么可能不亏损?而这呈现给外界的感觉就是，“奇瑞的产品线有点失控了。”《美国汽车新闻·中国》执行主编杨坚说。
实际上，尽管奇瑞曾引入过不少研发方面的人才，但整个研发流程、节点和体系的提升不是一个简单的过程。奇瑞汽车工程研究院副院长解保新对此深有体会，他拿出一份全英文的汽车研发流程给记者看，而几年前这份东西即使是与研发部门的部长们讨论，几乎没人能坐下来看明白。
后来，许多人掌握了汽车研发的全部流程，但在从逆向研发到正向开发的转变中，执行又成了新问题，“由于我们的很多基础没有，经验不足，结果有的流程就被跳过去了。”解保新说。
在奇瑞管理者的转型计划中，研发无疑成为了重中之重。陈安宁希望改变某些传统做法，建立更加规范的研发体系，依靠体系的力量造出好车。他发现，如果拿出发动机、变速箱乃至车身、底盘，奇瑞每个单项都很不错。他的任务是，如何培养一个整体的、深度的系统集成能力，让每款车的研发决策更科学，回报率更高，“很多金子，怎么把它炼成一个金块?”陈安宁说。
为此，奇瑞做了一套回报预测的流程和体系，希望由此能改变奇瑞在研发上粗放式的管理方式。“我们不是简单地说，投太多了，减少投入。而是要保证健康地投入，更负责任地投入。”陈安宁说。
在他看来，奇瑞之前的产品质量常被诟病，并不意味着奇瑞的研发水平一无是处。“我们现在做的工作就是把过去十年奇瑞积累的研发经验，做更好的开发、集成、组合，使整体的可靠性和质量比以前有大幅度的提高。”郭谦也认为，在这方面，G3也算开了个好头。
自除流弊
在G3推迟上市的背后，奇瑞研发体系更宏大的变革已经和正在发生着。一直以来，外界最熟悉的就是奇瑞“多生孩子好打架”的研发传统。奇瑞的研发团队约有6000人，但同时研发的车型一度超过100款。
尽管资源与能力上的捉襟见肘已逐渐暴露，但对于现有研发车型毫不留情地砍掉不是每个人都下得去手的，每一款研发车型不管质量如何，都凝聚了员工和团队的付出与感情。但是，100多款车型所消耗的资源和可能造成的损失，奇瑞已没有办法再承受。
从2010年底开始，正在研发的一款款车型开始被陆续砍掉，最后保留的车型数量只有原来的一个零头。
虽然对于转变的必要性，大家之前已经有过思想沟通，但真的行动起来，那些项目被停掉的人就像被割了肉一样疼，没有不哭的。不少人在项目停掉的第二天就交了辞职信，“那种挫败感是巨大的”。就连尹同跃也承认：“砍项目对我来说也很痛苦。无比痛苦。”
有的研发高层在理性上理解公司的决定，但感性上还是忍不住跑到郭谦的办公室说情。
“能不能别砍(项目)了，人都要走光了。”该高层说。“难道你不执行公司的决定吗?”郭谦一句话就把此人堵了回来。
时过境迁。那些走掉的人现在已经在别的企业拿着高薪，但提起当时的情景，他们也表示了理解。“有些产品保证不了投入，保证不了资源，市场也不看好，干也是个死。”
奇瑞下一步的目标是资源整合，通过聚焦资源与投入，真正把车的质量品质做上去。但是在车型被陆续砍掉后，数千名研发人员通过何种方式聚在一起就成了新问题。经过奇瑞经管会的讨论，奇瑞决心将原有的各自独立的研发机构进行大调整，拆除横向的壁垒。
在此之前，奇瑞研发部门主要是由几大乘用车研究院组成，每个研究院都有多个整车项目同时进行，底盘、内饰、电控等专业人员分散在不同的项目组中。这样做的好处是速度快，但缺点也很明显。由于互相之间缺乏沟通，往往导致研发过程中同样的错误重复发生。就连配套商都抱怨说，跟奇瑞的不同项目组的合作，像跟几个公司在合作，因为每个项目组的流程标准和领导风格都不相同。
2011年10月，矩阵式的研发体系架构浮出水面。奇瑞将原先分散在各个项目组的专业人员集中，成立底盘、内饰等专业院，不同的专业院归属于技术中心。与此同时，设立开发中心，负责不同的项目开发，项目总监跟着项目走，与不同的专业研究院对接。
“变化还是蛮大的，集中在一个项目，特别是在重点项目上工程师的资源成倍增加。对细节深入的程度，现在开展一个项目和过去大不相同。”郭谦自信地对《中国企业家》说，按照全新思路做的车在2013年将会上市，“车的品质和口碑将远远好于现在。”
对奇瑞来说，研发体系的调整只是第一步。这些年来，奇瑞的规模迅速膨胀，粗放分散的管理模式却一直沿用至今，各个部门之间存在一定隔阂。
尹同跃最不愿见到的就是外界认为奇瑞的转型又是一句口号。必须统一思想。“战略不是个别领导的思想，战略必须要变成一个管理群体的思想。大家经过讨论形成的思想，才是这个企业的思想。”郭谦说。
为此，2011年9月份，奇瑞内部召开了一个170多人的中高层战略讨论会。170多人被分成7组，围绕产品质量、以人为本、企业文化、品牌战略、用户至上等7个领域进行讨论。一个组发完言之后，另外六组抽签选出三组，对其进行点评。这么大规模的战略研讨会，在奇瑞发展史上还是第一次。
为了保证头脑风暴的效果，郭谦特意挑选了一位善于调动情绪的主持人。他最担心的是，大家都闷着头不发言，或者说的话瞻前顾后，无关痛痒。果然，第一次会的效果不太好，“反响不是特别强烈，有人还觉得有点负担。”郭谦回忆。
但等到11月份召开第二次会议时，讨论的热情明显被调动起来。有的组连续几次没有被抽到发言机会，说“不行不行，我们的意见一定要表达出来”。在郭谦看来，“等到第二轮结束，把大家的评价收集起来，基本上这个领域的方向和主要问题就比较清楚了，大家所讨论的问题和方向在不断靠拢。”
由于年底的工作比较多，加上春节假期，郭谦将第三次讨论安排到了2月份。没想到有人站出来对这个时间安排表示不满：“你怎么一脚给支到2月份了?”
与此相配合，奇瑞内部开始大张旗鼓地宣传转型，探讨转型，内报内刊刊登领导与员工的转型思考，试图通过企业文化的力量让三万余名员工都支持转型、认同转型、参与转型。
而更让尹同跃、郭谦惊喜的是，这些聚在一起的中层干部如此热爱奇瑞，对奇瑞的优势和劣势都有着精辟的想法，部门之间的隔阂不过是一张“窗户纸”，一捅就破了。至此，转型的声势和氛围已经初步具备。
体系重构
研发体系酝酿调整的前后，奇瑞人力资源与生产体系也在谋划着改变。2011年7月，前康明斯发动机人力资源负责人刘一民加盟奇瑞，担任人力资源部部长。刘一民的任务很明确，建立一套全新的人力资源体系支持奇瑞的战略转型。
他不仅要考虑人力资源整体战略与定位，更要考虑对员工的开发，对干部的培养，如何使员工真正做到安居乐业，而这些都必须形成一套科学而现代化的体系。
刘一民有着20多年跨国公司的工作经验，位至跨国公司中国区人力资源总监。用他的话说，“在外资企业也算是做到头了”。以他的级别，每天工作十一二个小时已经是很辛苦了，但加入奇瑞五个月，他每天的工作时间在16个小时左右。“体力、精力上的付出是空前的”。更让他内心为之震动的是，他发现尹同跃的工作时间跟他差不多，甚至只多不少。
过去的五个月中，刘一民已经将人力资源体系的整体改革方案上交到经管会讨论，并且获得了不错的反响。他不仅要考虑如何建立一套完备的人力资源战略，更要考虑如何将人力资源的战略与企业发展战略结合起来。
“以往人力资源只能维持事务性的运作，比如发工资、招聘。”刘一民说，而这带来的直接后果就是员工对公司的满意度不高。
上任后，刘一民向员工发放了4000份问卷，其中有一个最核心的问题是：把各种因素考虑在内，你对企业满意吗?结果是，只有60%多的员工给出了满意的答案。
“我认为比较低，”刘一民使劲揉了揉太阳穴，接着说，“一个健康的企业，不管是外企还是国内企业，满意率都应该在80%以上。”他之前任职的外企这一比例是90%。
“人事部不是一个衙门，”他说，“三万名员工都是我们的客户。”为此，他专门设了一个战略合作伙伴经理，专职跟一线员工和部门去对接，了解需求，组织资源，解决问题。他还把原来的干部管理科改名为员工和组织发展科，以更好地跟市场对接。
这些还只是他上任五个月的初步成果。实际上，他的脑子里充满了“为什么”，可见奇瑞的人力资源现状与他的预期相差之大。比如，为什么不允许工人“二进宫”?公司在员工福利上花了很多钱，为什么不把这些建成系统
人力资本是一家公司的核心资源，任何一项调整都牵一发而动全身。所以，早在加入奇瑞之前，刘一民就要到了“尚方宝剑”，直接跟公司的最高管理层汇报工作。
“我要看到你变革的决心有多大?如果你的决心不大，就是走个过场，我觉得我自己的价值就实现不了，那我就不必了。”刘一民说。
与刘一民相比，奇瑞乘用车公司总经理余久锋身上也不轻松。余曾是南京菲亚特的CEO，一年前加盟奇瑞。对奇瑞来说，要生产出高质量的产品，不仅需要出色的研发体系，一套规范的人力资源体系，高效且低成本的生产系统同样是重中之重。
尹同跃看重的正是余久锋在生产制造领域的丰富经验。曾经在合资公司的任职经历使得余久锋既熟知外方的运作经验，也在业内积累了丰厚的人脉。对急于向合资品牌看齐的奇瑞来说，这些都是可以用在刀刃上的资源。
他面对的是奇瑞的生产领域，包括六个工厂、零配件物流部、出口包装中心、安保部、生产管理部等诸多板块，涉及的人数有一万五千余人，占奇瑞总人数的50%。
很长时间里，奇瑞的生产管理和制造系统都是自己探索出的一套流程与规范。现在，尹同跃与郭谦希望奇瑞的制造系统能够展现出竞争力，向合资企业与跨国公司的水平看齐。
制造系统的事情千头万绪。根据行业共性和奇瑞自身特点，余久锋把制造领域分成了相互独立又相互关联的11个模块。看得出来，这不是一项容易完成的工作。“这花了我很大的心血。”他重重地拍了拍那个写着11个模块的文件夹说。这11个模块包括均衡生产、效率模型、生产启动、出口包装能力、能源管理、物流管理等。
说的直白一点就是，余久锋要为奇瑞生产系统注入一套管理体系或者方法，而且要建立一支能支撑这一切的团队。
举个例子，奇瑞以前衡量生产效率的指标是人均产量，在余久锋看来，这并不科学。“人均产量的结果有可能是过度加班造成的，比如说让工人连续工作10几天，一天工作18个小时或者12个小时，人均产量也会高，但这种高不一定是好事。真正的行业管理应该用HPV去控制它。”
HPV即造单台车生产所需工时。按照这个指标来衡量，合资公司的效率要比奇瑞高20%。按照余久锋的估计，基本上要花六年工夫，奇瑞才能达到合资公司的水平。
余久锋感到，奇瑞的干部太年轻了，而且多数是随着奇瑞发展成长起来的，他们并不知道外面的世界、行业的水平究竟是什么样子。于是，他定时将骨干员工组成小分队派出去调研。
“自主品牌能否成功将取决于我们能否实现真正的自主创新—不仅在产品层面，更主要的在于体系创新。”罗兰贝格大中华区副总裁沈军告诉《中国企业家》，自主品牌应在体系全局的高度，认真思考和探索高效运行的“低成本造车”理念和管理模式。
品牌突围
奇瑞最近公布的一个好消息是，虽然销量下滑，但2011年前11个月，其累计销售额已达387.5亿元，同比增长22.73%;原因在于产品结构的变化，瑞虎、A3、奇瑞E5、风云2，以及瑞麒系列等精品车型的销量占比，从2009年的46.3%提升到2011年的55%以上。
“中国汽车市场已经进入品牌营销阶段，但品牌的积累不是一朝一夕的事，企业必须脚踏实地去做。”民族证券汽车行业分析师曹鹤对《中国企业家》说。
2009年，奇瑞曾高调宣布多品牌战略，除了奇瑞之外，新增加瑞麒、威麟、开瑞三个品牌，销售渠道也随之实施分网策略。每个品牌定位不同，通过品牌数量的增加，达到市场份额增长和品牌升级的双重目标。但由于内部资源支撑不够和对外部市场环境的判断失误，多品牌战略被证明走不通。2010年下半年，瑞麒品牌负责人杨波挂冠而去。2011年上半年，威麟事业部也被取消。
而同时，其它自主品牌车企的追赶也让奇瑞感受到了空前的压力。吉利汽车2010年收购沃尔沃汽车的大手笔从整体上提升了吉利的品牌形象，另一家民企长城汽车的市场销量更是逆市飙升，大有“黑马”之势。“现在你会发现，连长城在质量上和口碑上可能都快超过奇瑞了，这就可怕了。”一位奇瑞高层不无忧虑地说。
尹同跃也在反思。“我们要做品质、做品牌，但怎么做品牌?品牌的基础是什么?应该是好产品。”尹同跃对《中国企业家》说，“把产品做好是很难的一件事情。过去大家嘴上说转型，但公司的架构没有随之改变。”
在尹同跃看来，“品牌”已经超越了工程师的语言，是一种跨界，是一种生活方式的定义，是生活方式的汇集，是文科语言。
掌握“文科语言”并不容易。眼下，奇瑞正聘请罗兰贝格咨询公司，对之前的品牌策略重新梳理，并将在未来制定出完整的品牌发展规划。尹同跃的初步想法是，让奇瑞品牌不断往上走，做成中国的大众或者丰田;旗云品牌则往运动方向发展，与奇瑞“平行”，类似于现代和起亚的关系。瑞麒则会在奇瑞旗下，延续其高端的定位。不过，在最终的品牌战略发布前，这些想法仍有调整的可能。与此同时，奇瑞也频频传出合资“绯闻”，最近被广泛关注的是斯巴鲁和捷豹路虎的合资。
自主、引进之外，奇瑞还为其品牌提升祭出一支“奇兵”，那就是观致汽车。2011年11月28日，观致汽车(英文名Qoros)举行了揭牌仪式。观致汽车前身即注册成立于2007年的奇瑞量子汽车有限公司，其外方股东是美国量子公司的控股母公司以色列控股集团(Israel Corp.Group)。虽然也是合资造车，但奇瑞的合作方是一家私人投资集团，并无实际造车经验，旗下仅有一家公司研发电动车。与前面自主品牌转型升级的一系列探索相比，观致汽车更像是外挂在奇瑞母体上的一块“试验田”。
在具体的品牌运作思路上，奇瑞也从其它跨国公司那里找到了参照，那就是类似于大众与奥迪、丰田与雷克萨斯。尽管对于奇瑞品牌与瑞麒品牌，尹同跃也曾经做过类似的对比，但对于观致汽车，这种区别被界定得更为明显。
在这家新公司里，有着与奇瑞完全不同的高管团队，堪称豪华—原德国大众汽车北美公司执行副总裁石清仁(Volker Steinwascher)将出任合资公司副董事长。同时，原宝马MINI设计总监何歌特(Gert Hildebrand)任观致汽车的首席设计师。唯一在观致汽车能见到的奇瑞面孔是郭谦，他的职务是董事长兼总经理。除此之外，它还有独立的销售渠道、位于常熟而非芜湖的全新工厂，以及位于上海的研发中心。郭谦甚至拒绝在观致汽车的采访现场谈论有关奇瑞的话题。
这一切努力能否成功，都要等到2013年及其以后的产品面世后得到证明。
“首先是产品力，才有品牌力。观致现在连车子都没有，何谈品牌?”LMC亚太区汽车市场预测总监曾志凌说。
但尹同跃的态度则是：“好饭不怕晚。任何时候只要有好的东西，就会有好的市场表现。”
他的乐观曾在奇瑞历史上得到应验。
金弋波对2001年的一个场景记忆犹新。2001年1月3日，为了取得生产资质，奇瑞委身上汽集团。当时召开了一个经销商大会，还举行了一个发车仪式。在生产了整整一个礼拜后，攒了100辆车，由8辆卡车组成的车队运出了厂区。在场的奇瑞员工激动得热泪盈眶。
尹同跃对时任销售公司总经理的金弋波说：“老金，以后我们每天都要往外发这么多车。”听起来这像是一个承诺，更是一个目标。
“怎么可能?!”金弋波心想。他发愁的是，要是真有那么一天，这些车的物流怎么解决?怎么卖?卖给谁?
但是没过几年，尹同跃的话就变成了现实。在金弋波的记忆里，销售最高峰的时候，奇瑞曾经一天发出去6500辆车。回首过往，他唏嘘不已。
十年后，规模已不再是奇瑞面临的头号难题，转变之前近乎“野蛮生长”的发展方式，向“正规军”们看齐，成为摆在尹同跃和创业团队面前的新挑战。此时，郭谦、陈安宁和刘一民等新鲜血液的加入，或许给尹同跃提供了部分答案。他们有些像美国商业史上的第一团队“蓝血十杰”，经受过专业训练，经验丰富且目标明确。这会是奇瑞“全新时代”的开始吗?
讨论题：
1.分析奇瑞面临的品牌困境? 2.你对奇瑞的品牌突围策略作何评价？
3.奇瑞的品牌定位策略需要调整吗？你对奇瑞的品牌规划有无更好的建议？
第二篇：奇瑞汽车案例分析
题目范围:从一个商业案例透视商业文化差异性,可以选择一个案例(竞争/合作等等),论述商业文化的表现/成因/结果等方面.演讲及PPT要求: 8页或者16页,各小组4人合作演讲,时间8分钟.图表为主,标题为主,文字字数控制,注明参考资料及来源.第六届国际徽商大会在合肥举行 奇瑞成新徽商代表
2010年6月22日讯 昨日，第六届中国国际徽商大会在安徽合肥举行，此次，奇瑞汽车携旗下奇瑞、瑞麒、威麟及新能源共33辆展车亮相大会主会场，参展车辆规模堪与北京车展媲美。作为安徽工业的一张名片，奇瑞汽车在徽商大会上全方位展现了中华民族汽车工业的最高发展成就，让人们看到了一个技术领先、品质卓越并初步具备全球品牌影响力的奇瑞汽车。
中国国际徽商大会是安徽省最具影响力的品牌经贸盛会之一。本次大会，安徽省将重点推介外资项目投资总额在1000万美元以上、内资项目投资总额在1亿元人民币以上的项目1000个；安排外资项目投资总额在3000万美元以上、内资项目投资总额在2亿元人民币以上的大会集中签约项目60个，规模超越了过去历届大会。作为一个国际性盛会，徽商大会对于安徽的产品、品牌和企业走向世界，开拓全球市场，其作用和意义越来越重要，这也是奇瑞汽车非常重视徽商大会这个平台的原因。
奇瑞汽车新闻发言人金弋波表示：“奇瑞汽车是安徽现代工业的代表，也是现代徽商的典型代表之一。一直以来徽商以其锐意进取，吃苦耐劳，敢于挑战的冒险精神，以及富有激情和创造力的整体形象影响着中国商界，这也正是奇瑞人的精神写照。如今奇瑞汽车已经成为了安徽人的骄傲，奇瑞将进一步通过加大技术研发投入力度来不断增强自身的技术实力，强化作为“中国汽车工业名片”的品牌形象。”
自主品牌汽车产业一直是安徽重工业的中坚力量。汽车产业作为技术附加值高、产业链较长的产业，对于地方经济增长有着非常明显的拉动作用，也是一个区域工业发展水平和实力的象征。作为安徽汽车工业的龙头企业，奇瑞一直重视产品的自主研发，2010年更是将研发放到了一个战略高度，“精耕技术”成为奇瑞“精耕2010”战略的重要组成部分，今年上半年，随着CVT无级变速器、GDI发动机等核心技术的突破以及国家级节能环保工程试验室的即将落成，如今的奇瑞已经成为我国唯一一家完全掌握底盘、发动机、变速器和发动机电子管理系统(EMS)四大关键技术的汽车企业。这一系列的突破，使得中国汽车产业在核心部件领域从此不再受制于人，开创了一条独立自主的发展道路，实现了当初“市场换技术”战略没能达到的目标。
(本文来源：中国经济网)
过去徽商、“大包干”是穷则思变；现在奇瑞、科大讯飞是自主创新。二者共通之处是求真务实、创新创造，这应当是安徽文化精神的生动写照！
奇瑞自身的提高和调整——————国内市场
尹同耀：奇瑞汽车管理的的幕后故事
2009-7-28 16:50
中国第一家自主品牌轿车年销量突破30万辆公司的幕后故事
当尹同耀还在长江边上的一所中学上学时——那是1970年代末的中国，德国大众正在和这个国家的政府谈判是否能引入一条轿车生产线——中国汽车工业的圣地是北方的长春，和长江上游的武汉。很快地，尹从安徽巢湖出发，成为省会合肥一所工科院校的汽车制造专业学生，并随后进入一汽集团成为一名工艺员。1996年，当他离开一汽与大众的合资公司时，在中国市场上，自主品牌汽车还难得一见。
45岁的尹同耀，现在是奇瑞汽车有限公司董事长兼总经理。与10年前相比，这位汽车工程师的命运发生了惊人的转变。几乎在一片荒原上，他和他的同伴建起了一座年产销量超过30万辆的庞大汽车城堡，并成为中国第四大汽车制造商和最重要的出口商。2004年以来，奇瑞不仅度过了行业萧条，摆脱了跨国企业知识产权官司的羁绊，并且成为政府鼎立支持的自主创新榜样企业，还将产品打入53个国家和地区，成为最炙手可热的中国自主品牌汽车公司。而有点书生狷狂气质的尹，还保持着一个汽车迷的习性：喜欢闻汽油那种清刚明亮的味道，喜欢穿工作服胜过西装，且对那种每周工作7天、每天工作15小时、呆在办公室吃盒饭的生活乐此不疲。
但是，一些分析人士认为，就一家希望进入欧美发达国家市场的中国汽车制造商而言，奇瑞目前拥有的技术和经验还不足以支撑起一个在世界各地销售、推广和维修汽车的全球性业务。“每个厂商都努力以它们所能的最快速度发展，以成为竞争的幸存者之一。”曾经高调宣称将把奇瑞汽车带入美国市场的马尔科姆·布鲁克林(MalcolmBricklin)在去年11月公开说，这使得中国公司很少有时间来考虑在美国及欧洲市场上销售所需要达到的苛刻的环保及安全要求等问题。
这可能点中了令尹同耀寝食难安的“死穴”。2006年开始，尹同耀与往年一样，以他特有的说“狠”话的方式，强调了质量。今年初，在奇瑞质量大会上，尹又再次强调，质量工作处理不好会是奇瑞最大的瓶颈，做好了可以让奇瑞“冲”上去；做不好也许就是一瓶“毒药”，会害死奇瑞。
“在中国达到30万辆，已经是一个不小的数目，可以支撑奇瑞发展，品质今后更是奇瑞重中之重的工作。”尹同耀告诉记者。
新征程已经开始。对奇瑞来说，未来最需要的是更优秀的管理人才、更完善的管理模式、更出色的生产模式，这种软实力的提高对奇瑞未来的发展至关重要。
亚洲汽车资源公司总裁迈克·邓恩(MichaelDunne)回忆起他到奇瑞参观时的印象：“每次我到他们那里去，都看到他们为汽车工程的某个方面增添了新的设施，这表明，他们的确想造出世界一流的汽车。”
救火队长
在奇瑞，有一条明文规定，每周一下午4点，两个轿车厂必须召开质量会议，把一周的质量问题进行公布，并探讨解决方法。
尹同耀只要在芜湖，都尽量参加这个会议，工程师出身的他更喜欢下车间，给自己的产品找毛病。“质量工作做不好已经不是被同行超越的问题了，而是能否生存的问题了。”尹告诉下属。
在奇瑞，每个月末还要召开一次大的质保会，公布各车型质量状况和各个部门的考核情况，12名经营管理委员会成员必须全部参加。在奇瑞内部报纸上，还定期公布质量抽查情况。
2006年，这个质保会上突然出现了一个多数人没有见过的身影。
尹同耀力邀徐爱民
徐爱民，个子不高，但精力充沛，在武汉一家合资汽车企业积累了10年零部件管理经验。2005年11月，受尹同耀力邀，徐爱民从武汉来到芜湖，尹同耀给他的这位大学同学的任务只有一个，把好产品质量关。
徐爱民首先负责的是采购部，当时是奇瑞最重要的质量环节，对奇瑞产品质量产生重要影响。采购部是一个大而全的机构，而采购质量控制又是门很深的学问，奇瑞的供应商群体庞大，水平参差不齐，要保证每个零件达到奇瑞要求，很难。
不过，依靠以前的管理经验，徐爱民还是搭起了采购质量新的控制体系。几个月后，他成立了现场批量科、发动机科、项目科等新建制，对所有进入奇瑞的零部件质量开始进行细分性控制。机构细化了，职责细化了，考核强化了，零部件质量开始得到改善。
而最让徐爱民惊讶的是，他发现奇瑞过去发生因质量问题的赔付时，总是由奇瑞自己承担，但很多问题实际是因供应商零部件导致的，因为没有把责任延伸到供应商身上，后者既不用承担赔付代价，改进质量的动力也不足。
2006年初，徐爱民申请成立索赔科，专门负责分析销售部门的索赔情况，厘清因供应商质量问题而造成的赔付。
此外，为了加强供应商管理，徐爱民还制定了更加完善的供应商管理手册，条款多达180多条，“以前不管是好供应商还是坏供应商，出现问题说说就完事了，现在要把他们的质量管理起来。”徐爱民告诉记者。
具体来说是强化了奖惩制度。比如针对安全件的供应商如果造成奇瑞停线一分钟应该罚多少钱等，都制定了清晰的条款。对于罚款这种方式，徐爱民考虑了很久，合资企业对供应商不实行罚款，而是实行红黄牌制度，两次红牌便取消供应商资格，“开始我也不想罚款，但我发现奇瑞很多供应商的基础差，不罚款不能推动他改进”。
不过，2007年，徐爱民正在考虑改善这项决策，希望通过罚款能够帮助到供应商，而非仅仅作为事后惩戒。徐的设想是，用供应商交来的罚款为其请相关专家深入供应商的生产线，帮助它们改善产品质量，还给它们做培训，把罚款变成“学费”。
而从去年一季度开始，徐爱民又兼任了质量保证部综合管理部部长。
质量保证部是一个更为庞大的机构，对奇瑞来说质量工作关系身家性命。徐爱民依然借鉴以前的经验，首先理顺机构职能，目前质保部已有五个机构：综合管理部、质保一部、质保二部、质保三部、质量技术部，以及即将成立的质保五部，分别对发动机、三个生产工厂以及研发设计流程进行监管。
徐爱民的这个工作并不好干，毕竟奇瑞生产工人太年轻了，而且其中有相当部分是实习生，员工流动性比较大，必然会对产品质量提出挑战。
不过，对质量保证部来说，除了检查督促，更重要是做培训学习，鼓舞员工提高质量意识，全员参与质量改善，其实这就是奇瑞正在推行的AUDIT（整车质量评审）、TPM（全面生产管理）和TPS（丰田生产模式）。
TPM最早在日本企业中推行，提倡从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，强调从最高领导到第一线作业者全员参与，整个活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”等6方面组成，对企业进行全方位的改进。除了进行TPM考试，奇瑞要求所有员工在生产中发现问题，解决问题，不断改善流程，并为此坚持不懈。
与此相配合的，是生产管理专家寺田真二推行的丰田生产模式（TPS），这位来自日本三菱汽车的专家在奇瑞成立了TRMS小组推行TPS，最初选择东方之子生产线作为示范线。这是一项琐碎而单调的工作，就是反复地教学徒们操作动作，一遍一遍，要把每一个人的动作习惯培养到最优，还要让学徒们养成良好的协调与问题解决方案。
据说，在寺田真二身边长期都有10-20个学生，每天围着他学习操作和流程中的点点滴滴，看他如何操作，也看他如何把技能交给别人，看他如何处理员工正常生产中出现的问题；什么时候寺田觉得谁及格了，就到生产线当班组长，然后公司立马再挑出一批来，把这名额填满。目前，TPS已经开始在所有的奇瑞生产工厂导入。
实际上，奇瑞正在试图将TPS和TRMS等生产管理与模式进行融合，通过不断探索标准化作业流程，形成自己的CPS（中国生产模式）。在他们看来，CPS就是追求物质制造的合理性、彻底排除浪费、达到降低成本。
奇瑞轿车一厂涂装一车间见习主管张肄飞说：“标准化作业是以人的操作为中心去考虑的，没有多余程序的、反复进行的最有效的生产方式。它是把人与设备最有效地利用起来，用以提高安全、质量、效率以及降低成本的综合性指标。”
尽管做了这么多，尹同耀对目前奇瑞产品的质量还是不满意。2007年质量大会上，他提出了一个长征性的质量工作目标，表示今后的工作一定要以质量作为第一要素，“要打十年质量战。”
这对徐爱民来说压力巨大。他告诉记者，来到奇瑞1年半，他已经创造了三个第一：第一次在火车上过年；第一次动手术；长出平生第一根白头发。
多平台，精细化
奇瑞要继续提高国内市场份额，并最终进入国际主流市场，需要有一个怎样的研发体系支撑？
一般来说，汽车质量问题源于三方面，第一设计是否存在缺陷，第二零部件采购质量是否过关，第三装配过程优劣。
奇瑞早期，由于很多结构出于反求，导致验证充分性不足，所以最先上市的几款车存在一些小毛病。为改善质量，尹同耀发现必须逐步把逆向开发转变为正向开发，一方面严格开发流程，另一方面引入跨国公司人才。2003年初，奇瑞汽车建立了奇瑞汽车工程研究院，对汽车技术进行全面深入研究。
初期，汽车工程研究院既是一个研发单位，也是一个技术管理机构，可以根据自己需要整合国际技术资源，把一些研发委托给外部机构，进行技术集成和积累。通过这种方式，奇瑞展开了几十款车的同步开发，研发投入一度占到销售收入的10%。
事实上，奇瑞之所以能一年推出四五款新车，很大程度上得益于这种独特的研发模式，拼命自主研发的同时，充分集成国内外的技术资源。汽车咨询公司CSM亚洲分析师张豫告诉记者，奇瑞的产品规划做的是最好的，今天推出的车型都是从很早开始规划，除了量产车外，更多车型在做尝试，以提高设计能力。
不过，设计能力的提高说到底是一个长期积累过程，难以一蹴而就。因此，直到如今，由于设计而造成的质量隐患仍然存在。2007年奇瑞质量年会上，尹同耀表示，提高奇瑞产品质量要从设计入手，从生产准备入手。
基于此，研发部门的调整一直在不断进行。2006年中，稳定了3年的奇瑞研发体系发生了第一次大调整，汽车工程研究院一分为四——汽车工程研究院、乘用车工程研究院、商用车工程研究院以及汽车试验中心。2007年初，奇瑞的研发体系再次调整，内部出现了包括动力总成研究院、传动系统研究院等，动力总成研究院又下设两个分院，乘用车研究院则按平台划分成了三个分院，对产品研发进行精细的分工。
调整之后，最早的汽研院集中于基础技术开发，整车开发全部交给乘用车研究院，商用车交给商用车研究院，其它分院负责专门的汽车技术研发。奇瑞汽车副总经理、汽车工程研究院院长陆建辉告诉记者，奇瑞研发体系调整是为适应奇瑞自身的变化，生产规模越来越大，项目越来越多，必须实行平台化，精细化。
2006年初，奇瑞创造性地组建了一个新机构——商品改进部，由奇瑞元老、副院长鲁付俊负责，今年初改为“商品技术中心”，这是一个专门负责已上市车型改进工作的机构。奇瑞新车型上市三个月后，相关资料以及研发过程中的一些核心技术人员都会转移到商品技术中心，由它们负责这些车型的改进工作，包括功能的提升，功能的扩展，更新换代等。
具体流程是，销售公司售后服务部会从全国500多个下属服务站收集故障信息，找出每款车最集中的几个问题点，比如QQ的水箱散热问题。随后，这些不同车型的市场反馈和故障报告到达商品技术中心，商品技术中心牵头组建项目组，限期整改，一般来说三个月改进一次，大问题的改进在半年以上。
奇瑞销售公司副总经理秦力洪认为，新产品开发部门和已上市产品改进部门分开的优势在于，乘用车研发部门可以专门做新车型开发，而不必分散精力做改进，这样两条腿走路，可以加快奇瑞的产品研发速度。
他举例说，QQ6去年9月上市，先在东北进行试销，改进以后才进行全国推广。QQ6的核心人员有两个，一个是悬架专家，一个是内饰造型专家，当时认为QQ6在这两方面改进空间比较大，于是车型上市后就让这两个人加入商品技术中心，经过两轮改进后，QQ6已经非常适应市场。
技术研发部门的细分体现出奇瑞独立奔跑的野心。奇瑞未来会倾向于集成内部研究院之间的创新与成果，更多的设计与研发将交给这些名目繁多的研究机构来做。
面对国外市场的困难及措施
在国外销售不好，原因是以下黄色部分，个人认为最好是说他质量不过关，那么和后面的方法可以相对应。绿色部分是方法。我找的图表你们看看能不能扯上去，应该可以的截至11月30日，奇瑞公司今年已累计出口汽车114718辆，比去年同期增长164.7%。再次以辉煌的业绩成为国内乘用车第一大出口商，这已经是连续五年蝉联出口冠军的宝座。
“宁可结果错，过程一定要对”
毫无疑问，从设计到生产，这些为质量改进计而做出的种种努力，最终要拿到有着更严苛要求的国际市场上进行检验。但过于急迫的心态，让奇瑞也为此付出了一定的代价。
2004年10月，张林刚来到奇瑞担任国际公司总经理，就遇到了一件大事——与美国梦幻汽车负责人布鲁克林谈判进入美国市场，双方很快达成了协议，授权布鲁克林在北美市场销售奇瑞汽车，谈判结果让张林十分激动。
不过，随着事情的推进，困难却越来越多，资金问题、质量问题、排放问题个个都不好解决，事情一直拖到2006年11月，双方正式宣告分手。
“布鲁克林的事情反映出我们的一些问题，两年前，我们在国际化思路上还不成熟。”张林告诉记者，现在奇瑞已经确立了有步骤的国际化战略，先新兴市场后主流市场，实行“农村包围城市”。他认为，奇瑞先进入发展中国家市场，把队伍建立起来，把体系建立起来，积累经验，提高产品质量，之后再进入美国市场更合适。
俄罗斯市场的销售状况让张林感慨万千。之前，张林与外国经销商谈判，别人给画个大饼，一看计划销售这么多车，“就赶快签，心里高兴的不得了”。但后来他才发现，签单只是开始，很多合同签了不一定能履行。尽管如此，奇瑞在此还是有所斩获：2005年，奇瑞与俄罗斯加里宁格勒阿芙达托尔公司（AUTOTOR）签署组装奇瑞汽车的合同，宣布进入俄罗斯市场。2006年4月，奇瑞在阿芙达托尔公司组装的瑞虎和旗云下线，正式上市销售。
张林说，他们正逐步扩建网路，经销商每个月都在增长，前期在莫斯科、圣彼得堡等主要城市，现在开始在二级城市铺开，产品供不应求。
在两年前，奇瑞开拓国际市场是按区域划分的，每个区域派几个人，找到合适经销商便签单出口。现在则不同，张林更重视职能部门、规划部门建设，比如建立国际营销部、市场部、规划部，让这些部门对市场进行前期研究，并根据各个市场的共性形成一套作战方法，包括进入策略是什么，用什么样的产品组合进去，目标实现的可靠性有多少等。
目前，国际公司已经把各地市场做了划分，分为核心战略市场、重点市场和一般市场。对于战略核心市场，奇瑞会更多地参与进去，借鉴俄罗斯全资销售子公司的形式，管理市场营销，进行市场推广，布置销售网络，去体会第一手的市场脉搏；重点市场则是高挑战性市场，暂不直接进入；一般市场主要是出口，做好经销商管理和售后。
张林目前推崇的是日本人的战略，有节奏、有步骤、有层次地进入国际市场，“做国际市场不是一天两天，你不按正确的方式做，短期的量可能上来了，但可能把品牌败坏，必须有结果和过程的平衡，宁可结果错了，但过程一定要对”。
当然，这其中最重要的就是加强海外质量的掌控能力，目前奇瑞在海外已经有7个组装工厂，每一家都有国内派驻的生产技术人员在现场，生产必须按照奇瑞质量标准及检查程序进行。此外，徐爱民主管的质量保证部的海外质量科，专门对发往海外的KD件进行监控，确保质量以及包装不受损坏，而且质量保证部正准备将质检员派往各个海外工厂，以真正确保对质量的控制。
“奇瑞国际化还是在摸着石头过河，但现在对河水的冷热深浅有了更多了解。”张林坦承。
奇瑞精神和文化
从奇瑞精神看新徽商崛起
■来源：中国国际徽商网
日期：2006年7月6日
内容提要：以开拓创新为核心的商业精神是徽商雄踞商界300年的内在动力。奇瑞汽车的核心技术和自主品牌两大概念资源，实质上就是这种精神在中国和安徽经济发展新阶段条件下的弘扬光大。奇瑞精神折射了新徽商的基本内核，奇瑞现象预示了新徽商的崛起，它既是安徽在中部地区崛起的结果，也是重要原因。
芜湖作为徽商在安徽省内最主要的商业活动地点，也是安徽近代较早受到现代商业文明洗礼，是当代对外开放时间较先、范围较广程度较深的地区，必然也是新徽商当先涌起的区域。奇瑞精神和奇瑞现象，就是徽商传统精粹、芜湖区域特色和中国、安徽经济发展新阶段相结合的产物。深刻挖掘奇瑞精神，弘扬奇瑞精神，对于重振徽商雄风，造就新徽商，培育安徽职业企业家队伍，促进安徽崛起，具有重要意义。
徽商精神“浴火凤凰”凝聚于芜湖奇瑞
令人倍感欣慰的是，中国在经历许多挫折之后，于20世纪70年代末期走向了对外开放道路。在这种背景下，曾一度辉煌后又衰落的区域性商帮也获得了东山再起的机会；而新的商帮也风起云涌。但是，在这次浪潮中，各商帮的命运则发生戏剧性的变化。与大海零距离接触的，具有悠久商贸历史的沿海地区首先发展起来。反映在商帮上，自然就是中国五大商帮的命运变化：浙商、苏商、粤商首先重振雄风，而一度辉煌的徽商和晋商则仍然是历史概念。温商、沪商等新商帮逐渐形成且影响迅速扩大，闽商也渐露头角；随着高科技产业的崛起，京商也逐渐为世人所注目。东部振兴战略的实施使东北商人的崛起出现了历史性机遇。但是，在中部地区崛起战略等因素影响下，安徽获得了崛起之机会。与此一致，新徽商也必将重新振兴。可以预料，那些继承徽商精华、抛弃其糟粕、克服其缺点，并与国家、安徽历史使命最佳结合的企业和地区，将是新徽商形成并崛起的突破口。位于安徽武芜湖的奇瑞汽车，就是这样在这种背景下出现的。
为什么会是奇瑞？新徽商的崛起，除具备上述区域条件外，它还需要将徽商的下列传统与当前安徽和中国经济的发展实践结合起来: 在经营区域上，它是面向全球的，必须是工业和商业的结合，而不局限于商贸流通；在市场定位上，面临着激烈的国际国内竞争，需以迂回方式占领市场；在中国外贸重点从加工向品牌转变的历史阶段，核心技术和自主品牌作为最基本的竞争手段；在组织管理上，突破徽商的家族管理模式而建立现代企业制度；在与政府的关系上，它既希望政府从外部提供良好环境和必要的政策支持，更抛弃依赖政府干预市场竞争结果和市场条件的行为。从外部环境看，最重要的是，它和徽商一样，所生产和交易的产品，有着巨大的市场潜力，而且能够不断进行品质和结构升级，从而获得持续性的利润来源。
第一、奇瑞的开拓创新精神。显然，以“追求世界一流技术，拥有自主知识产权，打造国际知名品牌，开拓全球汽车市场”为奋斗目标的奇瑞，就是这样最佳结合点。在宏观经济方面，已经进入由需求决定增长的新时期。汽车，这种唯一“零件以万计”、“产量以百万计”、“保有量以亿计”的“第一商品”，将成为中国居民的重要消费品，而汽车产业已经并将继续成为中国的支柱产业。因此，在产品创新上，安徽芜湖选择的奇瑞汽车，就和徽商所经营的生活必需品一样，市场潜力巨大。
在市场策略创新上，面临国际国内汽车业巨头激烈而残酷的市场竞争，故而它必须像徽商一样，紧紧结合国家和安徽外向型经济和整个经济的瓶颈，进行市场细分，必须创造一个新的市场，并以此为基础，在主流市场上杀出一条血路。出口贸易中，中国正在简单的加工向品牌战略转变，知识产权、自主品牌成为外贸的瓶颈。在国内，能源和生态问题成为经济可创新发展的瓶颈，高效、节能、清洁，成为主流追求。奇瑞正是抓住核心技术，抓住最容易创建自主品牌的高效、节能、清洁、“小生境”等战略要道，而进行开拓创新的。在国际汽车巨头和国内合作企业的市场竞争面前，奇瑞避其锋芒、避实就虚、声东击西、围魏救赵的竞争战略，在市场领导者（leader），市场竞争者（competitor）、市场追随者（follower）和市场补缺者（niche）之间，选择了最后一种市场策略作为切入轿车市场的起点。，采取了小生境的策略[18]：它首先以QQ 和 NEW CROSSOVER等迅速进入中国轿车的低端市场（边缘型市场）。在区域营销战略上，以出口整车、在海外建CKD（散件组装）[19]、委托国外厂商为奇瑞进行贴牌生产（OEM）和为跨国公司进行贴牌生产等方式迅速提高知名度，并逐渐进入国内外中高端市场。QQ轿车等正是通过“小生境”这个自主品牌汽车“伊甸园”而进入被跨国公司所退出或被它们所忽略的价格低于一万美元这一低端市场，从而迅速提高了奇瑞的国际知名度[20]。更重要的是，QQ等轿车所创造的低端市场，它不但使奇瑞获得了具有极大市场价值的概念资源即自主品牌，而且，从长期看，它还是自主品牌汽车进入高端市场的小生境：它通过培育市场赢得消费者的信赖和知名度，而且它也随着消费结构的升级而自然进入高端市场。当然，要实现概念资源的战略化、并形成技术优势，提高自主品牌的附加值，需要核心技术作为支撑。奇瑞创造小生境市场的洞察力、想像力和理解力，自然也表现在这一方面。
第二、奇瑞的核心技术：开拓创新精神在科技领域的拓展。在市场经济条件下，科技是第一生产力。市场经济条件下开拓创新的关键和核心领域就是科技创新。无论对国家还是对企业来说，都是如此。奇瑞人和徽商一样，都非常关心科技和知识的。但它们之间的差别也是本质性的：徽商从封建伦理那里寻找企业文化、从历史知识哪里学习经营策略，学习知识主要是扬名和入仕，而不是改进交易和生产技术；奇瑞坚持长期战略与短期策略相结合的市场理念，始终把科技尤其核心技术作为提高竞争力的关键手段，让技术真正起到第一生产力的作用。奇瑞对核心技术的重视，也在专利方面体现出来：2002年获67项专利、2003年获82项专利，已经成为中国汽车行业中拥有自主知识产权最多的企业之一。当然，与“小生境”市场策略不同，奇瑞以生产最先进的发动机即动力总成和整车来控制战略制高点，占据价值链的高端。在这方面，奇瑞的主要经验有三个。一是在科技资源整合上，奇瑞着眼睛于全球范围，成立了汽车工程技术研究院和工厂规划设计院，研发人员达1258，占总职工人数的16％以上，其中许多来自于美、日、德等国的汽车专家。在投入上，奇瑞每年的引研发经费超过当年销售收入的8％。二是在整车开发的理念上，结合国情，并紧紧跟踪世界前沿。在整车方面，奇瑞的各种标准均达到欧美发达国家法规要求，前景十分广阔。鉴于我国石油等能源紧张的现实，奇瑞承担了国家“863”计划项目中的“纯电动轿车”和“混合动力轿车”的研制工作；对生态环境的责任意识使奇瑞成立了“国家节能环保汽车工程研究中心”，并着手启动“新型节能环保汽车”项目。此外，加大核心技术研究和开发力度，在国家科技部和省委省政府的支持下，准备成立“国家汽车工程技术研究中心”。三是在重点研制动力总成和关键零部件。2001年，奇瑞与国际著名的李斯特发动机研究所（AVL）合作开发在油耗、排放和效率等主要指标都达到世界先进水平的发动机。它的发动机排放达到1V标准，汽油机升功率最高达72KW，柴油机达到50KW。这些指标比自主品牌的国产主流产品高出将近一倍，与合资企业相比也具有优势。在国家征收燃油税的情况下，奇瑞发动机的优势将尤其醒目。
第三、以体制创新奠定发展基础。奇瑞由于顺应了中国和安徽产业结构升级、国际贸易增长方式转变、突破和解决国家能源和生态瓶颈这些历史潮流，紧紧扭住节能、环保、核心技术、自主品牌这些与国家命运密切相关的战略据点，因而也得到了国家和安徽地方政府的外部支持。01年来，奇瑞公司先后被评为国家高新技术企业、国家“863”计划成果产业化基地、“全国专利试点企业”。国家科技部全力支持奇瑞的自主品牌战略，对奇瑞的研发给予了高密度的支持。安徽地方政府也在资金、项目和政策上从外部给予支持。然而，奇瑞人虽然管理的是具有国家战略意义的企业，但它始终保持了职业企业家的核心本质：对政府的定位始终是在扶持高科技、基础性行业等公共产品的边界内，没有通过政府之手去改变市场规则，也没有让政府承担市场后果。奇瑞人这种职业企业家精神集中体现在体制创新方面。它充分认识到体制创新在完善治理结构，健全激励机制，促进科技进步和人力资源开发，从而在保证公司长期发展方面的基础性作用。早在2001年12月，安徽奇瑞第一次股东大会按照现代企业制度的基本规则成立董事会和监事会。2004年，奇瑞公司制订了上市方案。随着将来上市的完成，奇瑞进一步完善现代企业制度，彻底摆脱旧徽商组织的封闭性缺点。
第四、奇瑞的开拓创新精神赢得了市场和政府的双重认可。奇瑞轿车自2001年3月投放市场至今，已经在国内销售数量超过23万辆，是同期国内销售量最多，影响最大的自主品牌轿车，成为国内汽车唯一国产名牌企业，将和吉利、波导、奥克斯、比亚迪等一起承担着扛起国产汽车自主品牌大旗之重任。当前，奇瑞现有整车能力为年产35万辆，发动机产能为年产40万台，市场份额超过6％，04年居第九位。在出口方面，奇瑞没有步入中国汽车业的汽车的两个怪圈：引进－落后－再引进－再落后；越依赖越没有能力－越没有能力越依赖，而是走出了一条核心技术－自主品牌－持续发展－核心技术„„良性循环道路，而实践也证明了奇瑞的远见。2001年10月，奇瑞实现了第一批轿车的出口（叙利亚），2003年出口汽车1200多辆，2004年实现出口（包括整车和散件组装）9000辆（含组装），整车出口占全国的比重超过80％。05年的出口订单已经超过5万辆。
奇瑞企业文化
腾讯蓝房网-百姓自己的购房顾问 2010-10-20 16:22:45来源：新浪博文
核心理念
自主创新，世界一流，造福人类； 用户第一，品质至上，效益优先； 目标管理，规范流程，持续改进； 以人为本，诚信合作，勤俭廉洁。
企业文化方针
创新、敬业、诚信、勤俭、廉洁、和谐
企业精神
以“自立、自强、创新、创业”为核心的“小草房”精神
奇瑞人品质
钢 铁 般 的 意 志； 大 海 般 的 胸 怀； 冰 山 般 的 冷 静； 初 恋 般 的 激 情。
奇瑞两大战略
“自主创新”战略和“国际化”战略
产品理念
更安全 更节能 更环保
质量方针
“顾客满意”是公司永恒的宗旨，向顾客提供“零缺陷”的产品和周到的服务是公司每个员工始终不渝的奋斗目标。
人才理念
以人为本------用真挚的情感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度激励人。
六个一工程
我给大家上一课 我为公司节约一分钱 我把效率提高一秒钟 我为公司献一策 我给大家露一手 我为他人做一件好事
2009年4S店奇瑞各车型最新价格
系列 车型 MSRP
QQ3
0.8MT基本型 3.08万元
0.8MT标准型 3.38万元
0.8MT舒适型 3.68万元
1.1 标准型 3.70万元
1.1-A/MT 舒适性 4.78万元
1.1-A/MT 豪华型 5.08万元
1.1MT 豪华型 4.40万元
1.1MT 舒适型 4.10万元
东方之子
1.8MT 豪华型 9.18万元
1.8MT 舒适型 8.18万元
2.0AT 豪华型 10.88万元
2.0AT 舒适型 9.88万元
A5
1.5MT 标准型 5.23万元
1.5MT 精英型 5.53万元 1.5MT 华贵型 6.13万元 1.5MT 豪华型 6.43万元 新旗云
1.5L标准型 4.33万元 1.5L豪华型 4.53万元 1.5L舒适型 4.53万元 A3 1.6L标准版 8.18万元 1.6L精英版 8.98万元 1.6L舒适版 8.58万元 1.6L驾驭版 8.98万元 1.6L华贵版 9.68万元 QQ6 1.1标准型 3.98万元 1.1豪华型 4.58万元 1.1舒适型 4.28万元 1.3L舒适型 4.78万元 QQme 1.3MT 舒适型 5.80万元 优雅
1.3MT 标准型 4.88万元 1.3MT 舒适型 5.48万元 1.3MT 豪华型 5.88万元 瑞虎
1.6手动舒适型 8.06万元 1.6手动豪华型 9.1万元 1.8手动舒适型 8.73万元 1.8手动豪华型 9.68万元 风云2 1.5L手动实力型 5.28万元 1.5L手动进取型 5.68万元 1.5L手动豪华型 5.98万元 1.5L手动尊贵型 6.18万元
第三篇：奇瑞汽车信息化建设案例
和时间赛跑 奇瑞汽车信息化建设
文：李卫忠 2007-7出处：e制造
阅读提示：信息化应用有力地支撑了奇瑞的快速发展。在短短5年以内，奇瑞产品平台从一个发展到五个，年产量翻了两番，信息化系统功不可没。另外，奇瑞信息公司是奇瑞内部的负责信息化应用开发和推广的部门，新技术应.....在去往奇瑞汽车有限公司的路上，司机告诉笔者，奇瑞庞大的厂区几乎占据了芜湖经济开发区四分之一的土地。而十年前，在奇瑞创建之初，这里还是一块块的菜地和水塘。
1998年，奇瑞花费了近2亿元人民币购买了一条福特汽车的二手发动机生产线，1999年5月18日奇瑞第一台发动机下线。到2001年，定价10万元的奇瑞风云轿车。据介绍，南汽名爵的PDM项目已经于去年完成，ERP项目从去年2月开始启动，计划到今年3月底正式上线。整个平台则预计到今年年底全部建成，而且完全可以适应公司未来5年的业务发展计划。
现在，汽车界都在谈论“N日造车”的话题。1994年宝马以8亿英镑的价格将MG罗孚汽车集团网罗在其麾下。在此后的几年里，宝马对MG罗孚在英国伯明翰和长桥的两个工厂进行了改造，以宝马工厂的管理模式造就了一个全新的MG罗孚，其配置的自由组合竟可以达到10的8次方之多的变化。据介绍，MG名爵从罗孚项目萃取出的大部分业务数据，都将逐步融入到自主设计研发的平台中，在PDM平台中实现产品模块化设计以及所有的工作流管理。
“不久的将来，你就可以在我们公司的网站上实现自主选配、下单的订单式服务。” MG名爵ERP项目实施负责人员充满自信地对记者说。
上市就受到了欢迎，一年内卖出了2万8千辆。到了被称为中国轿车市场井喷时期的2002年~2003年，人们注意到，一个来自安徽的品牌“奇瑞”以年增长50%的速度，成为市场销售增长最快的品牌之一。此时，企业经营和管理中的问题也开始暴露，如市场信息不灵敏，生产预测数据不准；装配过程中因为缺件、质量不好而影响产品及时交货或质量问题；成本核算不细，不能有效控制等问题，高速发展的业务对信息化需求也越来越紧迫。规范业务流程是从根本上解决问题的办法，奇瑞领导层决定实施ERP项目。
初战告捷
2002年，奇瑞信息科正式成立。首先确定实施系统要使用哪种软件。ERP项目是公司的关键项目，只能成功，不能失败，软件的选型至关重要。在排除了自主开发的可能性之后，奇瑞对十几家软件厂商进行了调研，最终确定使用SAP的R3系统。
谈到SAP中标的理由，奇瑞认为，R/3系统是一个可靠的集成标准应用软件包，客户数量庞大，包括一汽大众、上海大众、上海通用等众多的汽车制造厂商都在使用R/3软件作为进行决策和管理的工具；最新版本MySap.com 以电子商务服务为核心，是一个开放的，协同的商务环境，能将SAP解决方案转换为基于网络的应用程序；此外，MySap.com含有专门的汽车工业解决方案，包括精益生产方式（LP）、准时化生产（JIT）、看板管理、CKD方式等，对于借鉴国外大公司的管理经验尤为有益。
7企业从产品关注层面的“品质、科技、我的时尚”转向更具人文关怀的“更安全、更节能、更环保”的造车理念，优化管理，使人力资本成为企业的核心竞争力，掌握世界汽车核心技术的主动权，研发并生产更具国际市场竞争力的产品，力争2010年实现年产销100万辆。
刚刚过去的2006年，是奇瑞颇受瞩目的一年：第50万辆轿车下线、国内销量排名由2005年的第7位上升到第4位。在财富杂志评选的“中国最值得尊重的公司”当中，奇瑞名列第11位。
目前，东方之子、瑞虎、A5、旗云、QQ等车型均在各自细分领域扮演着“标杆先锋”的角色。奇瑞人现在可以堂堂正正地打着奇瑞的品牌，带着奇瑞LOGO的车，销售到世界的任何一个地方。
尹同耀说，就像谈到德国就会使人想到宝马、奔驰一样，它实际上代表了一种国家的品牌，奇瑞人一定要有远大理想，希望有一天，能够做成中国汽车的一种名片，这是奇瑞人的不懈追求。
而回顾奇瑞公司信息化所走过的路程：从2002年之前几乎是一片空白，在短短的一年内完成了内部企业网络、内部网站、邮件系统、OA系统的建设，以及SAPMySap.com为核心的一整套解决方案，到借助ERP系统、计算机网络及互联网等高效的管理工具，逐步提高企业的市场竞争力，以获取利润的最大化，实现社会、企业、员工的多方效益。最终建立起有奇瑞特色的IT系统，以ERP为基础核心，集合PLM、CRM、SCM功能，OA、WEB及电子商务为辅助的综合型计算机管理工程。总经理助理樊总感叹道，这充分体现了奇瑞高层领导对信息化带对工业化发展重要性的认识，同时，也体现了“造车育人”的道理，人在任务中成长最快速，问题会逼着人想办法。而陪同参加采访的奇瑞汽车信息技术有限公司信息化管理科主管冯涛、项目开发部经理陶传羽，就是几年来在实施各类信息系统项目中的迅速锻炼成长起来的实例。
奇瑞信息公司制定了5年的规划，而奇瑞的业务发展速度非常快，总是超额完成目标，公司的战略目标在不断滚动变化，IT规划也要相应地不断变化。樊总说：有把握的是3年，而最重要的是当年。身为奇瑞经管部的成员，樊总非常了解公司的发展方向，公司在膨胀期对信息化越来越依赖，而信息公司的任务就是把有限的IT投资用到促进公司最迫切的业务发展方向上，让信息系统把公司的各种力量形成一股巨大的合力。
去年年底，预测到企业未来对BI的需求，信息公司想提前做准备，打个半年的时间差，结果今年年初业务部门对BI的需求马上就提出来了。奇瑞人为了自己的理想，在和时间赛跑。
奇瑞经验谈
一、关于信息系统与业务需求之间的关系
在每个信息项目实施过程中，很多情况下业务部门的需求都不是很明确，而这也是很多信息系统实施失败时引用最多的借口，作为企业IT系统的建设者或实施服务商，一个非常主要的职责是引导和整合业务需求，而不是被动的接受，那样做会导致系统最后从整个企业价值链角度来说是低效和孤立的。
在系统实施过程中的业务需求调研阶段中，如果能有充分的论据最后推翻业务部门的不合理业务需求，这是业务分析做得比较高的层次。
二、信息系统与业务流程重组的关系
一个高效的信息系统必须要建立一套完善的业务流程。在信息平台前，从前大家习惯的9奇瑞在生产过程中，充分吸取了丰田制造方式（TPS）的理念，在采购物流和车间物流中实施了基于看板的连续“拉式”供货系统。相比MRP按计划产生物料需求的推式系统，“拉式”系统（根据后道工序需求来安排供货）更贴近生产现场的实际需求（更精益），能够实现小批量、多频次供货，从而有效降低现场库存，并且拉式系统降低了对MRP系统的依赖。
在实施过程中，奇瑞充分利用系统所包含的看板业务流程和实践经验，改善了自身的物流业务，在短短三个月内成功实现了Infor SupplyWEB系统“最佳实践”和实际业务的磨合。
现在，在奇瑞车间，一旦有零部件从超市仓库取出送往生产线，物流人员只需进行一次简单的条码扫描，系统便立即拉动看板的流转，通过网站产生新的电子看板需求，指导供应商供货。
2.供应链的规范化
由于成功地将供应商的备货、发货单打印、发货等活动集成到SCM系统中，并与奇瑞的供货需求严格对应，使奇瑞能够有效地规范供应商和物流公司的发货行为，避免了延误、漏送、错送和重复发货问题的发生。降低了物流环节对汽车生产的影响。
3.供应链协同
供应链的可视化，使得每一个参与者都能充分融入供应链业务，成为积极的参与者。在奇瑞的供应链中，不但奇瑞的采购、计划和物流部门可以随时了解供应商的供货情况，及时发现供货拖延等问题，供应商也可以了解在途货物的收货状态以及物料是否在奇瑞仓库发生了滞留。供应链的协同，为准时供货和有效控制库存打下了基础。
SupplyWEB所提供的电子数据交换功能，还在奇瑞和供应商之间建立了B2B的数据交换机制，最大程度减少了人工干预。
案例问题
01-
第四篇：奇瑞营销案例分析报告
案 例 分 析 报 告
目录
一 公司简介和经营状况
二 问题的提出
三 奇瑞汽车分析
四 市场环境与主要竞争对手分析
五 战略选择及市场定位分析
六
战略抉择和实施
七 目标市场细分及市场推广
八 建议
一 公司简介和经营状况 公司简介：“创造奇迹者，不走寻常路”是我国奇瑞汽车公司的一句箴言。奇瑞公司1997年1月8日注册成立，1999年12月18日第一辆奇瑞汽车下线，2001年3月第一款轿车开始在全国上市销售。尽管发展历史短暂，但它并未因为自己弱小，就把目光局限在国内市场。自2001年以来，它始终把开拓国际市场作为企业发展的战略目标。经过五年多的努力，奇瑞不仅成为我国第一个同时将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备均出口至海外的轿车企业，而且，奇瑞轿车以其优美的造型、较好的质量、极具竞争力的价格赢得了国外用户的青睐，奇瑞品牌在海外市场的知名度、美誉度也在不断提升，这都为奇瑞公司进一步的国际化奠定了坚实的基础。为了推进国际市场进入，公司十分重视与当地投资者的合作。例如，2008年9月公司在马来西亚成立合资公司。自合资公司成立以来，销量节节攀升，从08年的市场排名19位提升到09年的第13位，提升的幅度是马来西亚汽车品牌中最大的一个。2009年，奇瑞汽车在当地共投入广告宣传费用400多万，在马来西亚高速公路等显要位置投入路牌广告，并新增加电台广告，CHERY品牌的知名度得到进一步提升，越来越多人的在关注CHERY品牌。截止至2009年年底，奇瑞在全马共有55家销售网点，27家服务网点，初步建立了覆盖全马的销售和服务网络。
经营状况：奇瑞与美国梦幻汽车公司的合作
自2004年开始，奇瑞就把目光盯向了美国。美国汽车市场是全球最有吸引力的市场，同时也是竞争最为激烈的市场，如果能够在美国市场立足，无疑为企业国际化装上了强劲的助推器。而且对于如何进入美国等发达国家市场，奇瑞也设定了明确的思路，即通过与当地有实力的企业开展技术、营销和资本等全面的合作，借助合作伙伴的力量进入发达国家市场。2004年，奇瑞公司与美国梦幻汽车公司（Visionary Vehicles）经过洽谈并达成了合作协议。
奇瑞与美国克莱斯勒公司的合作
奇瑞并未因与梦幻的合作失败而放弃进军美国市场的计划，并继续寻求与国际一流企业的资本与技术合作。2007年7月，奇瑞与美国克莱斯勒公司达成战略合作协议。奇瑞与克莱斯勒的合作是基于“优势互补”基础之上的，这种合作模式不仅开创了中国汽车企业跨国合作的新模式，而且对于促进中国汽车市场的繁荣发展，以及中国汽车企业国际化发展具有重大意义，双方合作值得“厚望”。
结论：但因为诸多因素，奇瑞与两方的合作均以失败告终！二 问题的提出
奇瑞与美国梦幻汽车公司的合作为什么会失败呢？
原因：奇瑞首先进入的海外市场是不发达的中东、非洲市场。尽管目前的海外市场以新兴市场和不发达国家市场为主，但奇瑞经营者心理清楚，要成为真正国际化的汽车公司，必须进入发达国家市场。因此2004年，奇瑞公司与美国梦幻汽车公司（Visionary Vehicles）经过洽谈并达成了合作协议。
1、合作方能力不强：从20世纪60年代开始，梦幻汽车公司的CEO布鲁克林就一直试图在美国销售廉价小轿车，但从未成功过。
2、美国人对于低价车心存抵触：布里克又把南斯拉夫生产的廉价YUGO汽车引进美国，最初由于价格便宜，车型比较新颖，YUGO在美国时兴了一阵。但不久，包括性能、安全系数、保修等问题暴露。后来，美国就再也没有进口过YUGO，并且美国人也从此留下了对低价汽车的不良印象。因此奇瑞车的前景不被看好。
3、梦幻汽车公司的计划在逻辑上存在问题：一方面，到2005年底，还较少有汽车经销商签字加盟梦幻汽车公司的计划，这或许是因为梦幻公司要求加盟者必须先行投资1500万美元建设销售展厅吓跑了投资者。另一方面，在当时，奇瑞只是在中国排名第八的汽车制造商，2004年的销售量还不到10万辆，距离30万辆的最低经济规模差得还很远。
4、外在因素：美国通用汽车公司针对奇瑞英文商标ｃｈｅｒｙ与通用旗下雪佛兰商标ｃｈｅｖｙ涉嫌雷同等问题向奇瑞发难，使奇瑞汽车进军美国市场的前景蒙上阴影。因此奇瑞不得用该商标在美国进行注册、销售、代理以及所有有关商业活动。除了品牌问题外，通用诉讼奇瑞还有另外三大“罪状”：一是奇瑞ＱＱ靠作弊通过的碰撞测试；二是奇瑞公司模仿和抄袭了Ｍａｔｉｚ车的外观；三是奇瑞ＱＱ大多数零部件和雪佛兰ｓｐａｒｋ具有替换性。
5、关系决裂：
奇瑞称：梦幻公司的资金迟迟没有真正到账。而布鲁克林称，奇瑞的汽车仍然无法满足在美国市场取得成功所需达到的质量及安全标准，因此梦幻公司将自行开发新车型，然后再寻找几家中国生产商来进行生产，由梦幻汽车公司进行海外销售。奇瑞与梦幻合作计划的失败，一方面意味着奇瑞进军美国市场的计划或将受阻，另一方面，奇瑞为合作而花费的上百万美元的考察、研究费也付诸东流。不仅如此，与梦幻得分手还给奇瑞招惹了官司。2008年7月，梦幻汽车老板布鲁克林向底特律联邦法庭提出诉讼，控告奇瑞未履行双方签订的向美国出口汽车的合作协议，并非法窃取汽车技术和商业计划，要求奇瑞支付至少11亿美元赔偿。
奇瑞与美国克莱斯勒公司的合作为什么会失败呢？
奇瑞并未因与梦幻的合作失败而放弃进军美国市场的计划，并继续寻求与国际一流企业的资本与技术合作。2007年7月，奇瑞与美国克莱斯勒公司达成战略合作协议。
外在因素：全球经济背景和市场环境都发生了深刻的变化（特别是因经济危机导致美国汽车市场需求急剧萎缩），决定中止战略合作
三 奇瑞汽车分析
奇瑞公司目前采用多元化产品策略，针对消费者做出调整变化，以适应消费者需求。瑞公司目前首先分4个平台。一是奇瑞，一是瑞麒，一是威麟，一是开瑞。瑞麒打中高端，威麟主攻商用车，开瑞以微车为主，包括之后的卡车，奇瑞做轿车。奇瑞之下又分QQ、瑞麟、瑞虎、A系、风云系列等，以后每个产品系列中也有不同产品，这样 分割市场，把产品线做全。抓住从3万到10万以上核心市场，也许将来还会做高端。奇瑞会根据消费者需求调整产品系列。比如：A3出来的时候就让人眼前一亮，在10万元级别有很大吸引力。但是为保证良好碰撞系数，所以车让人感觉有点重，起动慢，所以公司作出改变，推出DV级可变性能瞬时发动机。新瑞虎也是，有做外观 和内饰的改变，通过产品变化适用客户。车型的理念贯彻持续性不够，前两年大肆宣传的瑞虎NCV概念被取消了，谁知道东方之子CROSS的概念又会持续多久？这种情况不利于车型品牌的长久建设。
因此，我们得出结论：奇瑞公司采用多元化的产品策略，针对消费者做出调整变化，以适应消费者需求是符合消费者需求的，但是，也应该符合市场的发展规律。过细的市场划分导致庞大的品牌架构成为奇瑞公司自身的负累，不利于车型品牌的长久建设。四 市场环境分析
屋漏偏逢连夜雨！就在奇瑞寻求海外战略合作伙伴连连受挫的同时，一股西伯利亚寒流又扑面而来。俄罗斯总理普京2008年10月10日签署政府第745号法令，对用于组装整车的进口汽车散件将按照新的税率征收关税，汽车车身将征收15%的关税，但一个车身所征收的关税不少于5000欧元。该项法令已于2008年11月14日正式生效，有效期暂定为9个月。该项法令实施后，中国汽车的低价优势将消失殆尽。销售数据也表明了这一点。2007年奇瑞在俄卖了3万多辆，但2008年在俄罗斯的销量才只有1万辆左右。众所周知，在奇瑞出口产品结构中，出口散件到国外组装已成为公司的主要形式，近80%的出口汽车采用散件出口方式。而且在奇瑞的海外市场中，俄罗斯是其主要市场。俄罗斯多变的政策成为中国车企必须面对的国际化风险。
因此：外部市场环境不容乐观
五 战略选择及市场定位分析
奇瑞汽车开拓美国市场的SWOT分析
美国汽车市场竞争激烈，主要是美国本土车、欧洲车、日本车和韩国车之间的竞争。近几年美国本土三大汽车公司惨淡经营，销售业绩每况愈下，日系车及韩系车以其省油及成本低的优势在美国市场上销售与日俱增。
1.优势分析
奇瑞汽车与欧洲汽车相比，价格便宜是奇瑞汽车最突出的优势；设计新颖、外观靓丽也是奇瑞汽车与欧洲车相区别的方面；但是，奇瑞汽车在技术、质量水平和安全性方面都不如欧洲车。奇瑞汽车与美国本土车相比，奇瑞汽车具有价格便宜、省油等优势，但在制造技术、舒适性、安全性和质量方面都不及美国车。
奇瑞汽车的优势主要是：（1）性价比比较高。中国廉价的劳动力资源使得奇瑞汽车成本低，从而能够制定比日系、韩系车更低的价格，提高性价比；（2）设计新颖有个性。奇瑞汽车在对美国市场作了充分调查基础上，新设计了五款外型非常独特的汽车，预计会深受年轻人的喜欢；（3）经济省油。奇瑞人在设计汽车时一直本着节油的原则，实践中表现相当成功。
2.劣势分析
奇瑞汽车劣势主要是：（1）质量不够好。由于奇瑞公司成立至今才十余年时间，在质量控制方面经验不够，从而使得奇瑞汽车的质量普遍不高；（2）国外销售经验不足。奇瑞汽车进入国外市场到现在不过六年，而且还没有进入过像美国这样的发达国家市场；（3）成本控制不够好。奇瑞公司的规模和生产效率有待进一步提高，从而让生产成本进一步得到控制。
3.机会分析
美国市场为奇瑞汽车的进入提供了以下机会：（1）中国出口到美国的产品享有物美价廉的美誉，这无形中为奇瑞汽车的进入创造了良好的条件；（2）美国梦幻汽车销售公司愿意协助奇瑞汽车进军美国，梦幻公司在美国有很大的销售网络，销售经验丰富。
4.威胁分析
奇瑞汽车进入美国市场最大的竞争对手是日系车和韩系车。日系、韩系车省油、价低，而且舒适性、安全性都高，它们目前正是美国汽车市场的主角。面对价格更低的奇瑞汽车，日韩汽车预计会进一步降价，可能导致价格战。美国本土汽车为了维持自己的市场份额，势必会采取一切措施给新的进入者制造障碍。
但是按照奇瑞公司目前的车型架构，奇瑞拥有四大品牌超过20款车型。他们分别包括现有乘用车品牌奇瑞旗下的A1、A3（三厢+两厢）、A5、oo新旗云、瑞虎等车型；微型车品牌开瑞旗下微型车及同类商用车开瑞、瑞麒
2、优劲等主要面向农村市场及城市内部货运市场的车型；高端商务车及商用车瑞麒品牌旗下的Rich6大型MPV、B14MPV、、悍虎SUV、以及在销的东方之子CROSS等车型；高端乘用车品牌威麟旗下的五娃、A6、M14、A7以及在销的东方之子等车型。如此庞大的品牌架构，可能会成为奇瑞公司品牌营销的负累。
首先，车型与品牌的从属理念不够清晰；上述品牌定位综合了车型、尺寸、平台、价格、用途等各种因素，显得较为混乱。
其次，由奇瑞分裂出的三大全新品牌运作，需要庞大的人力物力系统和全新的品牌运营理念，奇瑞公司将重新体验创业之初那种人力建设跟不上企业发展的阵痛，容易发生贪多嚼不烂的局面。
第三、各车型之间的价格重叠度会越来越高，目前已经产生的自有车型之间的相互残杀将会演变到自有品牌的众多车型之间的相互残杀，不利于独立的品牌建设。
第四、新兴市场的选择依赖性太明显。如微车品牌过于依赖国家汽车下乡的政策，高端商用车品牌则过于依赖特定的消费群体。另外，由于奇瑞对于产品的人为细分，导致出现了产品对于市场的细分选择走在了市场对于产品的细分选择的前沿。
六 战略抉择和实施
1.产品策略
在市场营销战略中产品战略是最根本的战略，一种产品要想在市场上站住脚，一靠质量，二靠个性。日本丰田在进入美国市场时，对美国市场作了充分的调查，在产品策略上以低成本、新技术、高质量、优售后服务取胜，成功进入了美国市场[5]。而韩国车在最初进入美国市场时，就没有制定具体的产品策略，从而被迫退出，最后花了很高的代价才改变韩国车在美国人心目中的印象。奇瑞汽车应该吸取前人的经验教训，在进入这种技术水平和销售能力都堪称一流的市场时，首先要制定好产品策略，奇瑞公司应该把握三个方面：成本、设计和服务来制定战略，从而达到其顺利进入美国市场的目的。
在成本方面，要以低成本取胜。廉价劳动力是奇瑞汽车特有的优势，奇瑞汽车在利用这个优势的同时，还要提高生产效率，进一步地降低成本。在设计方面，奇瑞汽车要突出自己的个性，可以借鉴奇瑞汽车最开始在国内的产品定位，将产品设计得时尚、新颖、个性，符合年轻一族追求个性的心理，从而避开锋芒，独树一帜。
汽车属于耐用商品，售前、售后服务以及与客户建立良好的关系，将对市场的开拓发展、巩固起到举足轻重的作用。在开拓美国市场时，奇瑞公司需要通过服务在市场渗透期与客户迅速建立信任感和信誉度。奇瑞汽车要保证及时的零部件供应，技术、维修服务热线24小时开通。初始阶段可以选派国内技术工程师作为快速维修服务人员；随着业务拓展，聘用部分当地客户服务和技术服务人员，在最快的时间内为顾客提供服务；国内代步车的服务策略也可以推广到美国。
2.价格策略
奇瑞汽车制定价格策略时要着眼于长远利益，以短期内的低价格、低利润，来换取长期的高市场占有率，从而带来未来利润的大幅度增加。建议奇瑞向美国出口的首批小轿车在价格上比同档次的车低约30%，定在7 000美元左右，让美国消费者认同价低是奇瑞汽车最大的优势。站稳脚跟后，积极开发新产品，逐步实现低中高档产品多层次发展，从而谋求更多的利润。
3.分销策略
奇瑞汽车初进美国市场，由于对美国市场上的流通习惯不了解，在营销渠道方面要充分依托和利用美国当地的销售资源，在有了一定的销量之后，再逐步加大人力、物力的投入建立自己的销售分公司。梦幻公司是美国最大的汽车销售公司，曾成功将日本汽车引进美国市场，在汽车营销方面积累了丰富的经验。在进入美国市场的头两年，奇瑞公司可以真诚地与梦幻公司开展合作，利用其销售网络扩大奇瑞汽车在美国市场的品牌影响力。同时，奇瑞公司应当有长远规划，私下考察与其他汽车销售代理商在部分地区合作的可能性。奇瑞公司需要仔细设计对汽车销售代理商的激励与约束制度，既要保证销售代理商有足够的积极性，又要防止遭受诈骗或无法控制终端销售等状况出现。奇瑞公司需要保证与最终用户沟通渠道的畅通，以便及时收集市场信息。
4.促销策略
奇瑞QQ在国内上市时主要采取整合营销传播，形成市场互动的营销策略。QQ作为一个崭新的品牌，明确市场细分与品牌定位后，运用了立体化的整合传播。以大型互动活动为主线，主要包括QQ价格网络竞猜、QQ个性装饰秀大赛、QQ网络FLASH大赛等等；配合相关信息的立体传播为QQ大造声势，选择目标群体关注的电视、网络、报刊、杂志、户外广告等媒体，将QQ的品牌形象、品牌诉求等信息迅速传达给目标消费群体和广大受众，使QQ很快渗入市场[6]。
奇瑞汽车的五款新车定位于美国年轻人市场，与奇瑞QQ在国内上市时的市场定位类似。奇瑞公司可以将上述成功做法引进到美国市场，在导入期注重广告效应，利用电视、网络、报刊、杂志等媒体进行宣传；针对目标消费群制定一些互动措施，吸引他们积极参加一些公共活动；尽快让人们了解奇瑞汽车，购买并喜欢奇瑞汽车。七 目标市场细分及市场推广
奇瑞汽车在国内上市时将目标细分顾客群确定为收入不高但有知识有品位的年轻人，兼顾有一定事业基础、心态年轻和追求时尚的中年人，采取低价格、高质量的策略，使得奇瑞轿车很快渗入市场。奇瑞汽车在美国市场上的定位可以借鉴这一成功方式。进入初期将追求时尚但收入不高的年轻人市场定为目标市场，争取通过保证产品质量、交货期限及良好的售后服务来树立信誉，逐步占有一定的市场份额，取得一定的资本积累。同时，积极学习其他发达国家的设计、制造和销售经验，利用美国的技术和信息优势，加大研发力度，提升企业的核心竞争力，为开拓中高端市场打下基础。
奇瑞的促销策略
1、请名人代言，充分利用名人效应，提升品牌的知名度。如：梅西代言瑞麟，李小双代言奇瑞A5。
2、促销手段设计精巧，促销内容实惠，贴合消费者切实需要，更重要的是，奇瑞将体验活动引入到促销活动中，让消费者能够先近距离接触和了解汽车的各项性能，然后放心购买，不但体现了企业对自身产品的自信，也拉近企业与消费者之间的距离，提高了消费者对企业的认同感。
3、在全国组织大规模的媒体、车友试驾比赛活动，而且在消费者购车始末的四个环节都有大礼相送：来电/来店有礼，试驾有礼，挑战有礼，购车有礼等等。
八 建议
“小老虎”的革命尚未成功，同志仍需努力。
第五篇：案例分析之奇瑞QQ
案例分析之奇瑞QQ——“年轻人的第一辆车”
1、奇瑞QQ是如何细分轿车市场的？它为什么会取得经营成功？
1）汽车消费者市场的细分标准一般分为四种：
地理因素：地理区域、气候、人口密度、城市规模
人口因素：性别、年龄、收入、教育程度、社会阶层
心理因素：个性、价值观念、生活格调、追求的利益
行为因素：使用频率、偏好程度
而奇瑞QQ正是用了人口、心理和行为因素将其目标客户定为年轻一族，他们收入不高，但有品位有知识，同时又兼顾了有一定事业基础、心态年轻、追求时尚的中年人。许多时尚男女都是因为QQ的靓丽外表、高配置和优性价比而被其吸引。
2）奇瑞QQ的成功一方面是其自身一系列优点而吸引众多消费者，如外表靓丽、配置高级、性价比高等，而另一方面重要原因是它做了一个很好的营销。
1）精心的市场调查：以微型车、轿车配置为市场突破口
2）上市前充分吊足了大众的胃口：上海车展会的首次见面会并未参加，而是以大量的图片及资料吸引了大众，并请资深试驾给予其品质的肯定
3）充分利用品牌策略：根据QQ的营销理念赋予QQ众多内涵
4）进行整合营销传播：进行众多大型传播互动活动，如QQ价格网络竞猜、QQ秀个性装饰大赛、QQ网络FLASH大赛等为其营销传播大造声势。
2、你认为现在的家庭轿车市场是否还需要细分？该如何细分？
1）需要，要知道人们的需求是不尽相同的，而造成这些差异的原因也有很多，如年龄、性别、个人偏好等等，因此，我们仍需对家庭轿车市场进行细分。
2）根据消费者需求的差异，家庭轿车可根据一下进行细分：
地理因素：可根据地理区域、气候、人口密度、城市规模等具体划分
人口因素：可根据性别、年龄、收入、教育程度、社会阶层等具体划分
心理因素：可根据个性、价值观念、生活格调、追求的利益等具体划分
行为因素：可根据使用频率、偏好程度等具体划分
2、试比较奇瑞QQ和吉利轿车的市场细分。
奇瑞QQ的目标客户是收入并不高，但有知识有品位的年轻人，同时也兼顾有一定事业基础，心态年轻、追求时尚的中年人。一般大学毕业两三年的白领都是奇瑞QQ的潜在客户。吉利的目标人群则更为广泛。但是奇瑞的价格和外形都比较受到大众的接受，而吉利的外形和价格则只受到一般小户的接受。准确地说，奇瑞是有针对性的进行研发了QQ，但吉利却是本着让吉利汽车进入千家万户的最终目的。
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