第一篇：动保营销咨询_从客户到经销商到业务员互动营销
www.xiexiebang.com 互动营销在兽药动保销售如何实现
邦道咨询动保营销咨询篇
动保销售由于其行业的特性，推广业务时可以直入主题，谈疾病的预防和治疗，老板一般不会抗拒。但是现在我们不得不面对现实，根据市场的变化，政府的引导思路，再加上国外经验参考，未来在中国市场上，动保企业的销售通道只剩两个：一个是进入集团企业的采购目录；一个是直接面对规模化养殖场或畜牧场进行销售。
客户仅仅剩下六类可供你选择，他们是种养殖场、集团一条龙企业、放禽龙头等中介、规模化畜牧场、兽药经销商、散户养殖者。
邦道咨询将从以下几个互动营销方面阐述如何更好的做好动保销售：
从哪几个方面说服客户购买动保产品：
一、动物疾病高发难愈如何选择好兽药动保药品：
在规模养殖高密度的情况下，动物发病率一年比一年严峻，由于长期使用抗生素作为保健，发病时的抗药性的严重程度已经威胁到食品安全和动物死亡重大损失，实践证明可以考虑使用某种动保兽药作为动物保健，是目前最有效解决上述问题的途径。
二、食品安全、发展品牌动物产品和“土味”动物产品需要经过动保的养殖产品：
动物保健没做好对动物的品质造成很大的危害，导致动物产品失去了原有的自然风味。而采用动保保健的动物产品，则可以解决上述问题，是目前全国各地众多养殖人大打品牌、“土味”动物产品的有效手段。
三、使用动保产品不仅不会增加成本，还会降低养殖成本，理由如下
1.采用动保产品保健动物的成活率会大大提高，治疗的药物会比普通动保保健减少60%--70%，加上本动保保健品能够轻易通过检验、市场销售价更高，因此，使用本产品作为动物保健，不仅不会提高生产成本，还能够明显提高经济效益。
2.使用本动保产品保健能增强动物的抵抗力，由于使用本动保产品，在治疗的难度和开支的成本会远远低于未使用本产品的保健治疗的动物。因此在药物开支这一项就实际上节约了成本。
www.xiexiebang.com 从以下几个方面管理好经销商：
· 促进和细化动保产品在相关区域的销售 · 制定经销商年度销售目标
· 建立和维护客户网络，确保高水平的客户满意度； · 实时监测和报告市场信息及反馈；
· 确保所有活动符合法律和道德标准和公司政策； · 控制运营成本（费用）管理，在预算之内；
经销商如何培养一个出色的业务员：
1.大量拜访客户，让客户教你知识，带你成长、成熟！2.经常做工作总结，学会用数据来分析市场。
用数据来分析市场是最真实的，用数据分析客户也是最理性的。我们拜访客户不仅要记录客户的规模，用量档次和价格，还要做一些客户的生产记录，存栏的结构分析，这些年能直接分析客户的养殖水平，以便我们做进一步的工作。3.学会放松心情。
体力上的透支会使精神不够集中，心情会烦躁，要注意调整状态，时刻以最佳状态面对客户、领导和同事以及家人。
第二篇：从销售到营销
从“销售”到“营销”
——广西柳州市局（公司）发展纪实之卷烟营销篇
编者按：富有革新精神的广西壮族自治区柳州市烟草专卖局（公司），近年来实现了创新发展、持续发展。卷烟营销，他们以观念变革为起点，从拜访模式转变到营销工具建立，实现了质的飞跃；物流配送，他们在相对有限的硬件条件下，破解了效率、质量、成本三个命题；队伍建设，他们不拘一格，推进考核激励机制变革，铺就了人才成长的“跑道”。本报今日起刊发系列报道，介绍柳州市局（公司）推进又好又快发展的具体做法。
2002年以前，“大柳州”（“大柳州”指原柳州地区建制，包括现在的广西壮族自治区柳州市和来宾市）12个县的卷烟年销售总量加起来不到13万箱。如今，仅柳州市卷烟年销量就达到了13.7万箱。
柳州市烟草专卖局（公司）卷烟营销工作突飞猛进的8年，也是他们推进卷烟“销售”向卷烟“营销”转变的8年。
全面铺开农网：着力健全营销网络
“销售”与“营销”仅一字之差，内涵却有天壤之别：把烟卖出去，就实现了销售；适应消费需求、服务好零售客户和消费者，才能实现营销。
上世纪90年代，行业开始探索网络建设之初，柳州市局（公司）上下讨论的还是如何推动卷烟销售。这种情况从2002年开始悄然改变。
这一年，柳州烟草人做了这样几个设问：
“作为商业企业，我们不生产卷烟产品，那么生产什么？——服务。”
“我们的工作重心应该放在哪里？——服务零售客户和消费者。
“我们的服务真正做到位了吗？——农村是薄弱区域，很多消费者买不到卷烟；少数‘大户’扰乱市场秩序，影响了中小客户的利益。”
随着“营销”概念悄悄替代“销售”思维，为进一步做好农村市场服务工作，柳州市局（公司）的农网建设全面铺开。
他们摸清农村零售客户分布情况，全面排查空白点。各县局（营销部）领导干部分片包干，带队逐乡逐村逐屯开展调研。柳州多山区，交通不便，多数农村地区路段只能步行通过。柳州市局（公司）局长（总经理）陈可忠对记者开玩笑说：“农村网建地图是我们靠脚一步步走出来的！”本着“便民消费、服务市场”的原则，柳州市局（公司）在调研的基础上分
批次解决了300人、200人、100人以上村屯中零售客户的办证问题，使百人村持证率达到了80%。
此外，柳州市局（公司）还努力控制“大户”，掌握营销主动权：一方面派出员工核实“大户”的实际卷烟零售数量，按其真实销量供货，以“堵”的方式切断地下网络；另一方面引导客户通过调整卷烟结构提高利润率，以“疏”的方式保障客户的合理利益。
随着农网建设的推进，柳州市卷烟营销网络布局趋于完善。与此同时，服务效率和服务质量问题成为柳州烟草人进一步关注的重点。
拜访模式转变：营销服务效率之解
2009年年初，柳州市局（公司）领导层在与客户经理座谈和对零售市场调研过程中发现，由于客户经理服务工作“面广线长”，造成了服务内容同质化、服务模式僵硬化，零售客户的个性化需求得不到满足。
面对上述问题，拜访模式的转变迫在眉睫。
柳州市局（公司）的拜访模式转变，就是在原拜访模式基础上，根据客户经营情况及个性化服务需求，确定拜访方式和拜访内容：对于因经营意识薄弱而业绩不佳的客户，要重点拜访，有针对性地开展深度经营策划指导；对于经营业绩与市场整体业绩相当的客户，可通过客户培训等方式集中拜访；对于经营意识强、综合业绩提升明显的客户，只需在常规的上门走访之外利用电话、飞信等适时沟通即可。
为了使客户经理更好地适应新的拜访服务工作，柳州市局（公司）开展了多层次、全方位的客户经理培训。“拜访，不再是下个订单、摆摆卷烟这样简单的事情。”柳州市局（公司）营销中心客户经理梁毅杰说，“我们必须能够帮助客户分析经营环境，讲解行业政策，传授经营知识和技能。这对我们的知识和能力都提出了更高要求。”
梁毅杰告诉记者，拜访模式之变带来的营销成果是显而易见的。联华超市属于梁毅杰的服务片区。作为大型连锁超市，其卷烟销售情况却一直不理想。过去，梁毅杰到这家超市拜访时一般只是简单询问一下经营情况、指导店员摆放卷烟，然后就匆匆奔赴下一个零售商店。拜访模式转变后，梁毅杰将联华超市作为重点拜访客户，帮助店员深入分析销售情况，并发现问题的关键在于店员缺乏主动营销意识。于是，梁毅杰对超市员工展开了多次有针对性的培训。在此后的第二个季度，超市卷烟销量成功翻番。
这样的例子，在柳州市局（公司）不胜枚举。客户经理们用两句话概括了拜访模式转变前后的工作状态：“以前觉得工作很忙，可成效不大；现在工作时间没变，工作成效却更加明显。”
营销工具开发：营销服务质量破题
如果说拜访模式的转变有效提高了营销服务效率，那么如何保证客户经理单次拜访的质量？能否用实用、有效的营销工具降低服务质量对客户经理自身素质的过度依赖？
柳州市局（公司）通过《客户精确营销分析指导表》和客户拜访系统两个营销工具，破解了营销服务质量无法保障的难题。
记者在柳州市局（公司）营销中心看到了客户经理填好的一张《客户精确营销分析指导表》。表格中，客户每月销售卷烟的数量、单条值、单条利润及总利润等信息一目了然，零售客户可以直观地看到自身销售水平的变化。同时，表格中还包含多个同类型客户的经营数据，供零售客户横向对比。
记者走访发现，很多零售客户成为了这张小小表格的受益者。柳北区零售客户黄海英介绍，由于之前不记账，她并不知道自己卖烟是否赚钱。现在，客户经理送来的表格中的销售数据分析，让她坚定了继续经营卷烟的信心，并找到了销售额和利润相对较低的原因。黄海英采纳了客户经理的建议，增设卷烟专柜，科学合理地摆放卷烟，于是卷烟销售利润稳步提升。
相对于静态的表格来说，客户拜访系统亦有其生动、形象的优势。有些年龄偏大、文化程度不高的零售客户难以读懂表格数据，能够通过手提电脑现场演示的拜访系统则有效解决了这一问题。
覃崇克：“如果消费者说‘这烟有点贵’，我该怎么回答呢？”
苏伟：“你可以用‘平均法’、‘底牌法’等方法应对。”随后，苏伟打开随身携带的手提电脑，进入拜访系统，将几种营销方法的培训视频打开，对覃崇克进行了“现场授课”。这是柳州市局（公司）营销中心客户经理苏伟在对零售客户覃崇克进行拜访时的一个场景。柳州市局（公司）将各种营销方法以图像、视频短片的形式存储至拜访系统，为客户提供“数字化、可视化”培训，并通过图表数据分析、多媒体案例展示、图片展示等方式，对客户进行经营指导。这一做法有效提高了营销服务质量。
从简单的“卖烟”到对服务效率、服务质量的不懈追求，经过几年探索，柳州市局（公司）卷烟营销工作不仅实现了量的增长，更实现了质的飞跃。
“利群”品牌的图强之路
确定“平和恬淡”的风格特色
1960年，“利群”创牌于利群卷烟厂（浙江中烟工业有限责任公司杭州卷烟厂的前身）。“当时的‘利群’品牌多是低档卷烟，主要从量上满足农村市场需求。到上世纪80年代初，‘利群’系列产量最高时达到每年7万余箱。”浙江中烟副总经理刘建设告诉记者。后来，全国烟草生产企业品牌意识逐渐增强、市场竞争压力越来越大，“利群”年产量逐渐减少，1987年和1993年，该品牌的两个规格一度停产。
“在产品风格上，浙产烟模仿过行业老大哥。但市场告诉我们，如果不能从模仿和学习中突出重围，就只有死路一条。”刘建设说，“利群”要生存，就必须走出自己的路。“利群”如何实现突围，走出自己的路？
风格定位是“利群”突围的关键一步。
那么，卷烟产品风格定位的关键又在哪里，是包装、价格、产地，还是吸味？
浙江中烟对“消费者购买卷烟的关注因素”的调研结果显示：消费者对卷烟包装的关注度为1.2%，价格为8.7%，产地为6.3%，吸味为54.7%„„无疑，吸味必然成为“利群”风格定位的第一要素。
“‘利群’要做中式卷烟‘醇和’口感的代表品牌，追求一种‘淡淡的满
足’——‘淡’是一种味道，不强烈不刺激；‘满足’，是对分寸的把握，要回味悠长。”浙江中烟市场营销部品牌策划部的同志解释道，“这与低焦油低危害的卷烟生产大趋势一致。”
这种风格定位并非凭空构想。经过长期探索，浙江中烟在生产工序中确立了“利群”的特色工艺：在原料保障上，“利群”品牌烟叶基地建设以山地为主，采购优质原料，确保口味的丰富性；在叶组配方上，利用不同产地烟叶成分和特性的波谷和波峰值差异，以期吸味平衡协调、醇和饱满；在生产技术上，突出柔性加工和深度醇化，采用独特的工艺储运烟丝，确保加工过程中香气不流失，建设生物酶催化技术“醇化库”，激发烟叶潜在特性„„浙江中烟的不懈努力为“利群”赢得了良好的市场反馈。相关市场研究机构对北京、上海、广州等16个城市消费人群的调研显示，“利群”在品牌无提示第一提及率、品牌知名度、主抽保持率等多项指标中保持了明显优势；消费者对“利群”评价为“口感醇正、品质稳定、商标鲜明”，“平和”、“恬淡”的品牌形象和品牌个性最终获得了市场认可。规划贴近市场的产品线
做中式卷烟“醇和”口感的代表品牌，这样的定位为“利群”确立了进取方向。朝着这一方向，科学规划产品线则为“利群”发展设计了市场道路。
产品线，就是具有相同或相似功能的产品集合。对于卷烟来说，产品线集中体现为产品的规格与品类。
产品线规划的意义何在？他们告诉记者，产品线规划是否合理，事关品牌生存与发展。产品线要有合理的“长度”，品牌产品从高端到低端的规格分布影响着该品牌的市场占有率；产品线还要有一定的“宽度”，一个品牌同一价位区间产品种类的多少影响着该品牌在这一价位区间的竞争力。
产品线规划的要点是什么？贴近市场！
上世纪90年代初，浙江经济已逐渐走到全国前列，区域市场发生了明显变化。当时“利群”卷烟大都是低档卷烟，这显然脱离了那时的市场现实。为此，浙江烟草工业科研人员研究目标消费群，采取差异化策略，以中高层次消费群体为突破口，对“利群”进行了翻新改造。经过一年多的研发，1995年10月，新款高档“利群”卷烟成功推出。
之后，一系列围绕“利群”的产品改造动作展开了：在卷烟包装以“红色”为主基调的特色中，17元/包的“利群”（蓝）适时推出，掀起了卷烟消费的蓝色旋风；研发人员提出“滤嘴长一点，健康多一点”的减害思路，开发了20元/包的“利群”（长嘴）和35元/包的“利群”（软长嘴）；为适应软包产品的消费潮流，“利群”（软蓝）和“利群”（软红长嘴）应时而生„„
目前，按照产品吸味特点和规格区间，“利群”品牌发展成四大系列：休闲版，突出“自然、高雅、甜润”品质，共两个规格，属一类卷烟；阳光版，讲究甜美润泽、醇厚绵长，共两个规格，属一类卷烟；经典版，推崇醇和满足、细而不腻的风韵，共4个规格，属二类卷烟；原生版，注重烟草原味本香，共5个规格，属二类卷烟。
在传统基础上坚持向上延伸，“利群”形成了一条比较清晰的向上阶梯状发展的产品线。“现在‘利群’
一、二类烟比例为38∶62，仍有较大的结构提升空间。”刘建设告诉记者，“未来2~3年，我们储备研发的重点将是低焦油低危害产品，这将为‘利群’开辟出新的发展空间。”
建立市场驱动型的供应链管理
品牌建设，从产品线规划到市场现实，还需要经过原料、生产、技术、营销等诸多环节。其中，市场是中心，是起点，也是落脚点。
“比如，某个月卷烟生产什么规格、生产多少，都要以市场的存销比为依据。”浙江中烟生产管理部的同志说，“生产多了，社会库存就会增加，有损品牌价值；生产少了，就容易导致供货紧张，妨碍品牌扩张。”因此，建设品牌，必须“跟进”市场。
跟进市场，困难在于，与市场的风云变幻相比，原料、生产、技术、营销等环节的反应相对滞后。
为此，浙江中烟着力建立了市场驱动型供应链管理模式——以需求预测为龙头，力求实现生产作业计划、原辅材料备料计划、质量检验计划、市场销售计划协调联动、灵敏反应。这就好比根据水池的大小来确定水管的放水量。在从生产到投放的供应链管理上，生产管理部贯彻一个“跟”字——市场消费走多快，就跟多快。凭什么跟、跟多少、跟多快，不是按照目标销售任务定，而是按照当时的存销比定。
登录浙江中烟综合营销业务网上平台，只要输入日期、选定地区，该系统就会显示“利群”各规格在该时该地的条批发价、市场零售价、销量、存销比等信息。
为维护品牌发展，加大市场监控力度，浙江中烟市场营销部近两年在全国各销区陆续建立了2000多个信息采集点。在对一个周期内采集到的价格信息和库存信息比较分析后，他们就可以对下一周期的市场需求做出预测。
而这一思路，在2010年浙江中烟“百万利群工程”（“利群”产销量过百万箱）开展后，又被再次强调和升级——浙江中烟要求其分销区市场工作人员“关注每一个品牌规格、发挥每一个规格的充分潜能、调动每一名客户经理的积极性、关注每一个零售客户、关注每一次订货”。这一切都是以市场为中心，力求更准、更快地调整供应链管理。
现在，对“利群”所有规格产品，浙江中烟市场部门要每10天一次滚动提交需求预测；预测须具体到后60天每天的需求订单。其间，市场部门还要对预测跟踪进行检查，发现异常立即重新预测。滚动预测提交后，生产管理部就以此为依据分别编制备料计划和生产计划，下发至物资供应部、卷烟厂、市场营销部等相关部门。此时，市场部门的一个数据，可能关系着生产计划的调整、原辅料的购备等相应变动，供应链各环节间的信息交流也由此上升到了一个新的层面。
“以滚动预测为龙头、滚动生产为核心，以动制动、以变应变，才能使市场驱动型供应链管理模式在流程上真正实现。”刘建设自信地表示，“近年来，‘利群’存销比持续低位运行、市场价格稳定，这很大程度上归功于我们对市场有效的跟进！”
第三篇：从业务员到营销总监的六步法
从业务员到营销总监的六步法
从业务员到公司总裁，其间的过程只有六步。这七步不但是工作的七步，也是人生的七步。
在传统的营销领域中，一个人要成功，必须经过许多的艰难困苦，才能玉汝于成。然而，在以网络营销为发展特色的新营销管理体系中，一个基层业务员成长为年收入达300万元的总裁，则只需完成非常简单的七个步骤就可以达到自己理想彼岸。设计这一职业进阶，是为了将企业打造成一流的国际型企业，开创新时期的蠃利法则，从而，对传统的营销理论进行彻底革命。
第一步 从业务员到业务组长
网络营销为每个业务员都设计了一个最初的职业进阶，这是为了帮助业务员一步步成长。业务员从进入公司的第一天起，业务员就已成为公司事业的一分子，是公司大家庭中的一员。业务员成为业务组长只须完成下列程序，即可达到：
程序一，业务员进入公司后，要接受公司统一的为期七天的教育培训，此后，还要在工作中接受每周一次的例会培训，通常在周六进行。培训的内容包括：公司背景介绍、产品知识、美容知识、营养健康知识、业务销售技巧、公司制度、业务员职业规划、业务成果分享、经验与教训等;
程序二，业务员接受完培训后，开始分组组建各自的团队，每一小组为五人，在小组长的管理和带领下进行市场业务开发和销售工作。与传统的销售模式不同，公司的产品必须经过业务员与顾客进行一对一的沟通、面对面的交流，以零售的方式来完成的。公司产品在全国各地不设置代理商，只有通过公司的业务员以口碑传播的方式来达到交易的目的。这样的销售模式，省去了大量的中间商和广告成本，而公司却将这些成本作为奖金提成反馈给为公司事业打拼的业务员们，并培养他们成长;
程序三，业务员每人每月必须完成公司规定的销售任务8000元人民币，在完成任务额的情况下，公司将给予业务员20%的提成奖金和500元的基本工资。如果业务员当月未完成规定的销售任务额，公司也会按业务员实际销售额给予相应的提成奖金，这些奖金的提成比例为：销售1000-2999元(包括1000元以内)，提成12%;销售3000-4999元，提成15%;销售5000-7999元，提成18%;销售8000元以上，提成20%;业务员在未完成任务的情况下，将失去领取当月工资的资格。这一制度的设计充分体现了多劳多得的公平原则，旨在奖励大多数勤劳勤奋的业务员们。
程序四，业务员连续三个月业绩达标4000元以上，或三个月总业绩达1.2万元以上，公司将通过报纸、网站等传媒手段为业务员招募新员工，帮助业务员组建自己的小组团队。业务员在平日的工作中也可以推荐自己的亲戚、朋友、同学或以前的同事进入公司工作，业务员推荐的新员工由业务员自己带队管理并组建自己的业务团队，当达到五个人定量标准后，业务员同时晋级为小组团队的组 长。每一个小组团队的人数以五人为标准。五人团队的设计标准是公司根据人的工作和生活能力进行科学的设计的。这是因为，一个人最大的管理能力和传播影响力只能在五个人范围内产生效果，超过了这一标准极限，则一般人的能力将很难达到最佳状态。
程序五，业务员成为组长后，要肩负起小组成员的管理和教育工作，小组成员的业绩由组长去督导，并协助各成员形成团队的凝聚力和战斗力，言传身教培养小组成员的业务技巧和业务能力。小组成员的业绩也是组长自己的业绩，将影响到自己的每月收入和后续的职业进阶。因此，在小组成员中要养成“帮助别人就是帮助自己”的文化理念和良好的团队工作氛围;
程序六，业务组长以完成规定销售任务额为目标，督导小组成员完成各自的销售任务。组长当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为600元。组长除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为5%，在当月发薪日发放。如果组长当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果组长连续三个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去组长职务资格，小组团队转为其上级主任管理。
第二步 从销售组长到销售主任
程序一，销售组长在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，小组业绩蒸蒸日上。这时，销售组长应该着重培养自己的业务员组建自己的团队。按照前述业务员晋级组长的方法，销售组长至少在本团队中培养五个业务员成为小组长。
程序二，销售组长在培养五个业务员成为小组长后，此时该团队的人数增加到31人(包括销售组长在内)，这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，原销售组长此时将晋级为销售主任。
程序三，销售主任要对自己的团队负责，积极协助团队中的销售组长做好团队的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持小组会议和团队会议，展开各小组间的业绩竞赛，努力提高各小组长的管理能力和业务能力。
程序四，销售主任要积极参加公司举办的中高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，销售主任以完成规定销售任务额为目标，督导各小组成员完成各自的销售任务。主任当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为700元。主任除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为3%，在当月发薪日发放。如果主任当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果主任连续四个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去主 任职务资格，小组团队转为其上级经理管理。
第三步 从销售主任到销售经理
程序一，销售主任在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，团队业绩蒸蒸日上。按前述第二步的程序做法，这时，销售主任应该着重培养和协助自己的销售组长帮助下属业务员组建自己的业务团队。按照前述业务员晋级组长的方法，销售主任至少在本团队中培养五个小组长成为销售主任。
程序二，销售主任在培养五个小组长成为销售主任后，此时该团队的人数增加到161人(包括销售主任在内)，这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，原销售主任此时将晋级为销售经理。
程序三，销售经理要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售主任做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。
程序四，销售经理要积极参加公司举办的中高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，销售经理要制定本团队的月度和季度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售组长、业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级销售总监沟通并将文件交由销售总监审查备案。
程序六，销售经理以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。销售经理当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为1000元。销售经理除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为2.5%，在当月发薪日发放。如果销售经理当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格。如果销售经理连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去经理职务资格，小组团队转为其上级销售总监管理。
第四步 从销售经理到销售总监
程序一，销售经理在自己的精心管理、培养和带领下，以及在公司的协助下，团队业绩蒸蒸日上。按前述第二步的程序做法，这时，销售经理应该着重培养和协助自己的销售主任帮助下属业务组长组建和培养自己的业务团队。按照前述业务组长晋级主任的方法，销售经理至少在本团队中培养五个销售主任成为销售经理。
程序二，销售经理在培养五个销售主任成为经理后，此时该团队的人数增加到805人(包括销售经理在内)，这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，销 售经理领导下属团队连续三个月业绩达标率达50%以上，原销售经理此时将晋级为销售总监。
程序三，销售总监要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售经理做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。
程序四，销售总监要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，销售总监要制定本团队的月度和季度销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售主任、销售组长和业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级总经理沟通并将文件交由总经理审查备案。
程序六，销售总监以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。销售总监当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，工资标准为2000元。销售总监除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为1%，同时，销售总监还将领取公司制订的领袖奖2000元每月，在当月发薪日发放。如果销售总监当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果销售总监连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总监职务资格，其小组团队转为其上级总经理管理。
程序七，为奖励销售总监的工作贡献，公司为销售总监设计了效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.1%，并在公司总结大会上以现金形式发放。
第五步 从销售总监到总经理
程序一，按照前述团队发展及组成结构原则，销售总监至少要在团队中培养五个直属销售经理成为销售总监。
程序二，销售总监在培养五个销售经理成为总监后，此时该团队的人数增加到4030人(包括销售总监在内)，这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，在连续三个月团队业绩按销售任务100%达标之后，原销售总监此时将晋级为总经理。
程序三，总经理要对自己的团队负责，协助各级团队中的销售总监做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团 4 队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各销售总监、销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。
程序四，总经理要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，总经理要制定本团队的季度和销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办销售经理、销售主任、销售组长和业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级总裁沟通并将文件交由总裁审查备案。
程序六，总经理以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各小组成员完成各自的销售任务。总经理当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，基本工资标准为3000元。总经理除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为0.5%，同时，总经理还将领取公司制订的领袖奖4000元每月，在当月发薪日发放。如果总经理当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果总经理连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总经理职务资格，其团队转为其上级总裁管理。
程序七，为奖励总经理的工作贡献，公司为总经理设计了效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.3%，并在公司总结大会上以现金形式发放。
第六步 从总经理到总裁
程序一，按照前述团队发展及组成结构原则，总经理至少要在团队中培养五个直属销售总监成为总经理。
程序二，总经理在培养五个销售总监成为总经理后，此时该团队的人数增加到20155人(包括总经理在内)，这是“5”的倍增原理法。按照公司的规定，在连续三个月团队业绩按销售任务100%达标之后，原总经理此时将晋级为总裁。
程序三，总裁要对自己的团队负责，协助各级团队中的总经理做好各团队小组的销售工作，及时解决团队成员的纠纷和思想包袱，主持团队会议，在团队中各小组间展开业绩竞赛活动，努力提高各总经理、销售总监、销售经理、销售主任、销售组长的管理能力和业务能力。
程序四，总裁要积极参加公司举办的高层管理人员培训班活动，不断学习管理知识、技巧，与其他团队领导交流工作经验和心得体会，强化提高自己的工作素质和工作能力。
程序五，总裁要制定本团队的季度和销售计划，举办团队业务推广活动，定期举办业务员培训班活动，制定市场销售策略，所有计划与策略及活动方案均在事前与上级董事会董事长沟通并将文件交由董事长审查备案。
程序六，总裁以完成规定销售任务额为目标，督导本团队中各成员完成各自的销售任务。总裁当月必须个人完成销售量至少1000元以上，才有资格领取当月的工资，工资标准为3000元。总裁除领取自己的销售提成外，还可以领取团队销售业绩的提成，提成标准为0.2%，同时，总裁还将领取公司制订的领袖奖6000元每月，在当月发薪日发放。如果总裁当月未达到本人至少1000元的销售额，则失去当月领取工资的资格，但可继续领取领袖奖。如果总裁连续五个月本人销售均未达到1000元，则将失去团队业绩提成的资格。同时，将失去总裁职务资格，其团队转为其上级董事会董事长管理。
程序七，为奖励总裁的工作贡献，公司为总裁设计了效益分红计划，其分红标准为公司总业绩的0.5%，并在公司总结大会上以现金形式发放。
从业务员到公司总裁，其间的过程只有七步。这七步不但是工作的七步，也是人生的七步。事业的成功就是将简单的事情不断努力地重复地去做!从最初的年收入2万元，到事业的辉煌期达300万元的年收入，这一过程也许只需要一年，或者两三年时间就已足够。
没有做不到，只有想不到!
网络营销为大家提供了一个充分展示自己才华的平台，也为大家提供了一个轻松创业的机会，更为大家指明了一条光明大道!沿着这一条光明大道，所有的人，只要是网络营销公司的员工，均可在较短的时间内达到事业的成功!因为，这种成功，是团队力量的结果，是互帮互助式爱心的结果，更是网络营销模式优秀文化和优越制度的结果!
第四篇：从服务到营销的转身
中国联通客服中心：从服务到营销的转身
中国联通对客服中心制定了一套严格的规范流程，涉及管理架构、工作职责、业务规范、业务流程、人员培训、激励考核、测评指标等多个方面。”在谈及中国联通的客服中心建设时，中国联通某省分公司人员向记者表示。
据了解，中国联通的客服中心主要面向客户提供咨询、业务办理、故障申告、话费查询、积分查询、投诉建议、密码管理等服务，近年来，为适应市场发展趋势，又逐步增加了市场营销这一新功能。
三大流程规范
电话铃声此起彼伏，咨询的问题无所不包是客服中心留给人们的印象。的确，客服中心每天都要处理大量繁杂的问题。为了提高效率，完善服务，建立规范的流程非常有必要。前述人员告诉记者，中国联通在内部下发的一份服务管理规范中明确了IVR语音流程、业务流程和工单流程等的管理要求，建立起了简洁完整的流程管理体系。
IVR语音系统是用户和客服中心直接接触的窗口，其服务是否规范、是否能给用户带来良好的体验直接决定了用户对客服系统的满意度。为此，中国联通对IVR流程的管理采取了统一化的原则，并充分考虑到了各地的实际情况。统一化体现在，客服热线IVR流程设计由总部统一进行规范，规范的内容非常详尽细致。例如，IVR流程等待客户选择时，如客户无响应，重放语音提示三遍，每遍间隔5～6秒，如客户仍未响应，IVR系统播放结束语并自动退出。
差异化则体现在，中国联通各分公司可在遵循总部要求的条件下，根据各地的不同情况进行细节上的改变。例如，IVR系统的服务语言包括普通话、英语、当地方言，就体现了系统的差异化色彩。
业务流程管理和工单流程管理采取了闭环系统，例如，业务流程管理开始于客户需求的提出，结束于客户需求被满足。工单流程不仅采取了闭环管理，而且对一些问题会通过公司较高级别的工作会议来督促解决。
当然，流程不是一成不变的。前述人员告诉记者，业务流程形成后，公司还会通过监督、评测，及时发现系统问题并给予提示;同时，还会根据不断变化的竞争形势及服务水平的要求，对业务流程进行调整优化，提高工作效率和客户感知。
提升员工素质
人是构成客服中心的基本，完善客服中心的关键也在于人。用户对客服中心工作人员的要求是态度良好、专业知识丰富、机智灵活等。为提高用户满意度，中国联通也一直致力于从人员配备、培训、考核、激励等方面提升员工素质。
据了解，中国联通根据业务量预测、服务水平要求、平均通话时长等，实现不同组别的人员安排和业务量的最佳匹配。中国联通的客服中心还会在平时不断对IVR流程进行监测，依据获得的数据动态调整人员数量。
中国联通某省分公司客服部门人员告诉记者，针对客服中心的培训主要包括两个方面，一是接电话技能的培训，二是业务培训。“业务培训需要持续滚动，因为新的资费和政策会不断出台，员工需要经常学习，以了解公司的最新资费和业务动向。”该人员表示。
为了帮助座席代表更好地解决用户咨询的问题，中国联通还建立了专门的知识库，座席代表可随时登陆查询不懂的问题。
要管理座席人员，适当的监测也是必要的。为此，中国联通采取了录音、录像保存以及质检、拨测的方式。据了解，中国联通对座席通话的全过程进行录音，并建立索引保管录音文件，以备需要之时调取，在线录音文件的保存时间为3～6个月，线下录音文件存储时间不低于1年。录像管理是在3G客户使用视频IVR时，对所有视频录像建立索引并保存，它的相关规定和录音文件相同。有了录音和录像文件，对座席代表的管理就变得相对简单：只需检查录音和录像资料即可，这就是质检。除了检查音像和影像资料外，监测人员还可以采取实时监听、同屏监听和现场辅导的方式进行质检。
据悉，中国联通每位合格客服代表每周至少被质检1次，不合格客服代表及新员工每周则至少被质检5次。质检过程中发现问题立即记录，较为严重的及时与相关人员进行沟通处理;如服务质量存在较为普遍或较为严重的问题，则及时提出培训需求。
近来，中国联通的资费审批权逐步集中到省公司层面，为了适应这一变化，同时简化支撑体系，提升服务质量，中国联通逐步将过去地市分散管理的客服中心模式改为了省分公司集中管理的模式。
不仅仅是服务中心
客服中心对于整个公司的经营有着非常重要的意义。它与客户直接接触，了解客户需求和意见，这些都是公司改善服务的依据所在。据了解，中国联通的客服中心还建立了全国报表制度和分析报告制度，统计数据供公司决策层制定战略时参考。
另外一个重要的趋势是，客服中心正逐渐从单纯的服务中心走向集服务和营销为一体的多元化中心。中国联通在服务规范中就明确鼓励座席代表在为客户提供服务的过程中，通过了解客户的消费特征，挖掘客户的数据和需求，在解决问题的同时多说一句话，将适合客户消费特征的产品针对性地推荐给客户，在确保客户获得满意体验的前提下，促成或激发客户产生购买行为。
中国联通部分省分公司在此方面较早进行了探索。例如，中国联通江西分公司在2006年建立了以呼叫中心为核心的直复营销模式，增值业务电话营销成为呼叫中心的五大功能之一。据了解，近两年中国联通各省分公司的客服中心基本都在实现从服务中心向多元化中心的转变。
现在，伴随着运营商的重组，原中国联通和原中国网通的客服系统整合也在进行当中。据了解，江苏联通已经率先实现了10010与10060的整合，而按照中国联通总部的规定，2009年4月1日之前，中国联通所有省分公司都将实现客服中心的融合，目前各省分公司正在紧锣密鼓，从知识库融合、人员培训等方面着手，加快推进客服系统的整合。
第五篇：汽车营销从趋势到策略
汽车营销：从趋势到策略
在变化越来越快速的中国汽车市场中，技术上与产品上的差距在不断缩小，而对于营销趋势的把握、对营销策略的运用已经成为决定竞争成败的关键所在。汽车营销在未来将呈现出五种明显的趋势——
生生相克，万物轮回，这是生物界的自然规律。在自然界，有一些植物由于花朵鲜艳娇嫩，所以经常成为掠食者攻击的对象。为了防止受到打击，这些植物不断“研究〞自然状况，逐渐调整花开的周期，经历了长期的隐忍之后，它们最终做到了几十年一开花，使得掠食者失去耐心。正是在长时间的韬光养晦之中，它们在不断等待、观察、调整，终成为适者生存法那么的最后胜利者。
在营销界，胜利也是属于那些审时度势，不断调整自己生存法那么的企业。上海通用经过几年的厉兵秣马，终于在2005年成功出击，颠覆了在中国车市“统治〞了20年之久的“群众王朝〞，成为中国汽车市场的销售冠军。
进入2006年，汽车行业的竞争剧烈程度丝毫没有减弱半分，上海通用虽然在销售上登紫禁之巅，但是四周强敌环伺：丰田汽车、广州本田、现代汽车、东风日产等竞争对手虎视眈眈，而老对手群众那么在厉兵秣马，准备复辟。2006年的销售排名榜又会呈现什么样局面？是否又会出现城头变幻大王旗的情况？
在一个变化越来越快速的市场中，技术上与产品上的差距在不断缩小，而对于营销趋势的把握、对营销策略的运用已经成为决定竞争成败的关键所在。回忆2005年汽车行业营销开展趋势及2006年上半年的营销走势，有五种营销趋势已经呈现初成轮廓，相信在接下来一段时间中，这五种汽车营销趋势将表现更为明显。
这五种营销趋势相辅相承，具有极强的内在融合性与对接性，在某种意义上，与中国传统哲学元素五行金木水火土有对应之处。所以，以下借用五行元素来解释汽车营销未来五种开展趋势。
趋势一：买断式销售
趋势一：买断式销售
五行对应元素：金
特性：坚硬、锐不可挡
关注度：*****
发韧于2004年的买断销售模式，经过2005年开展，已经形成一股令任何汽车厂商、经销商不容无视的营销模式。买断式销售就是汽车经销商通过与厂商的谈判，交纳一笔不菲的费用，一次性买断某一批次汽车、在某一区域、某一时间段的完全销售权。
买断式销售模式一经出现，给市场带来巨大的冲击。上海申银汽车销售公司就曾买断400辆高尔和几百辆桑塔纳2000的销售权，以低价快速争取客户。上海怡通汽车销售效劳公司买断上海群众一款车在上海地区的销售权，以低于市场均价的价格销售，也获得了颇多回报。而在武汉，一家经销商买断100辆东风雪铁龙赛纳后，打出“让利4万元〞的口号进行销售，销量迅速提高。
买断式销售之所以受到经销商及市场的高度关注，是因为这种模式可以令销售商自主把握销售价格，有效控制销售的节奏，同时快速积累车主资源，打造持续性开展根底。买断式销售模式的到来，带来新一轮的行业洗牌，使一些小的汽车经销商生存受到一定威胁。
2004年、2005年汽车行业剧烈的价格战，却使得在一直在摸索、尝试阶段的汽车买断销售模式得到迅速的开展与应用。可以预料，随着买断式销售模式的开展成熟，汽车行业完全可能步向家电行业后辙，出现强势如“国美〞一样的渠道商，渠道的力量左右了市场的走势。
对于大局部准备介入或打算介入的汽车经销商来说，买断式销售模式都如一把双刃剑：运用成功那么可以将产品迅速铺向市场，获得庞大的车主资源；运用不当那么可能造成巨大的资金压力，给后续运作带来困难。
启示：
Ø
对于尚没实力或暂不考虑切入买断式销售的经销商而言，必须考虑好竞争对手采取买断模式之后，对自身销售的冲击，并做好相应的一些应对措施；
Ø
对考虑切入买断式销售的经销商来说，除了考虑除产品价格优势之外，还可以考虑如何与厂商进行谈判，要求买断批次的汽车有一些个性化创新，比方内饰配置或某一方面的性能等，使这批次的汽车更适合地区性销售。
趋势二：汽车俱乐部营销
趋势二：汽车俱乐部式营销
五行对应元素：木
特性：成长、韧性
关注度：*****
在一次汽车论坛上，国内一家汽车公司老总曾抱怨说：卖一辆汽车的利润不如卖一台彩电，卖一台彩电的利润那么不如卖一台
。商品的利润越来越难以与产品的价格相挂钩。
单件商品的利润趋薄似乎是一种无可阻挡的趋势。许多行业不得不开始寻求新的利润池。在国际汽车界，汽车整车销售利润在整个产业链利润构成中仅占20%，零部件供给占20%，而50%到60%利润那么是由效劳环节产生的，包括维修、保养、检测、救援等。
而在中国，经销商的汽车销售利润至少要占总利润的60%-80%。但是随着一轮接一轮的价格战，汽车销售的利润越来越薄，汽车产业的价值链正向售后效劳市场延伸。汽车俱乐部越来越成为受关注的焦点。
中国消费者协会调查结果显示，消费者在购置轿车时，第一关注的是购置时的价格，其次那么是使用中的效劳。
而另一项调查结果显示，虽然消费者对于汽车俱乐部的认识不多，但有意参加汽车俱乐部的人近4成，超过6成的人希望汽车俱乐部能提供完备的车务效劳，解决汽车消费的后顾之忧。
从国外汽车营销的开展趋势来看，汽车俱乐部的成功运作可以成为汽车业未来利润的一个制高点。
就目前国内汽车营销模式看，虽然大局部汽车经销商都有组织相关的汽车俱乐部，但大局部此类俱乐部的运作尚处于相当初级的阶段，所提供的效劳内容单一，车主满意度很低。在汽车经销商看来，汽车俱乐部只是作为汽车销售的一种配套式效劳，是一种可有可无的效劳工程，而不是可以带来持续、高增长的利润池。正是基于这种认识，汽车俱乐部在中国的开展一种非常缓慢，而且对汽车销售利润的奉献有限。
在接下来的一段时间中，随着价格战的疲劳，一些市场触觉敏锐的汽车销售商会将更多注意力投向汽车俱乐部这个利润的金矿。通过品牌化的运作、开掘更多具有利润开展潜力的工程，从而抢先一步攫取汽车营销的利润制高点。
启示：
Ø
在目前汽车俱乐部普遍知名度、影响力较低的情况下，通过系统的规划与运用，深入挖掘、开展具有利润增长潜力的效劳工程，打造品牌化的汽车俱乐部，创造出差异化优势，不仅可以在对汽车销售产生强大的推动作用，也可以使企业带来新的利润增长点。
趋势三：网络营销
趋势三：网络营销
五行对应元素：水
特性：绵长细密，力量内敛，润物无声
关注度：****
在许多企业主印象中，中国的网民都是一些年轻、经济收入低、不具备什么消费能力的毛小孩——这种情况已彻底成为过去了。在北京、上海、广州等地区，在已经形成对互联网信息依赖的网民中，大专以上文化程度的占56.8%，已婚网民占39.9%，网民已经是消费能力很强的主流人群。
而更重要的一点是，买车的人很少不上网。在北京，60%以上的用户在买车前会上网查询有关信息；2005年，通过专业车网查询购车信息、找到经销商的潜在购车用户超过15万人，其中直接提交购车意向的超过3万人。
可以说，互联网让营销力量得到了极大的释放，搜索引擎的出现那么让许多原本分散、独立的信息得到聚焦。在新的营销时代，市场营销的胜利者，莫不是对互联网信息最有效利用与控制者。利用互联网进行汽车营销传播，已经开展成为汽车行业不可逆转的营销趋势。
作为这种时代最重要的营销力量之一，网络营销已经根本上改变了许多营销的传统思维。在信息传播上，不再存在时间与空间的界限，在一个无边无际的网络海洋中，信息的流通就如海中之鲨，只要它愿意，它就可以出现在任何一个地方。
汽车营销跟网络营销的结合不是新话题，但是许多汽车企业对网络营销的理解与利用，却仍停留在浅层次的阶段。从网络营销特点上，汽车的网络营销方式有如一本“九阴真经〞——九种网络营销方式最为常用。
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网页广告：目标明确、受众广泛，是目前汽车营销做得最多的一种。
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EMAIL营销：数据库营销、针对性强，通过有效登记的电邮地址，将汽车的相关信息发送给目标客户群。
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BBS：在目标客户群集中的网络论坛上，通过设置一些精心设计的话题，引起他们的讨论，为产品销售创造一些舆论话题。
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视频广告：利用视频技术，将汽车广告做成电视画面，在网络上播放。属于电视广告网络化。
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播客：利用播送技术，将信息广告做成播送形式，趣味性强。
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P2P：
点对点的信息传播，交流直接，信息即时，QQ、MSN广告属于此类。
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VOTE：网络投票及有奖调查。外表上是一种权威性、客观性的第三方操作行为，实际上企业可以通过多种方式操控其结果。这是一种隐秘性高的营销行为。
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富媒体：3D技术的网络表现形式，形式新颖，互动感极强，让消费者有身临其景的感觉。
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博客：信息传递迅速，互动性强，可以拉近企业与消费者距离。
可以想像，网络营销的多样化手段及相对低廉的投入，对于汽车厂商或经销商迅速打响自己品牌或进行产品销售有多么大的推动作用。那些只依赖传统广告方式、只懂得花巨资投平面广告然后坐等消费者上门的企业，必然会有一日发现自己已被竞争对手远远抛却在后面。对网络营销的深入利用与挖掘，不仅是产品销售的助推器，更是企业构建竞争优势的一种重要手段。
启示：汽车经销商或企业可以结合产品的特性，选择最具效应的网络营销方式，以最低本钱实现最有效销售突破。
趋势四：娱乐营销
趋势三：娱乐营销
五行对应元素：火
特性：热烈、奔放
关注度：***
一场席卷中国的超级女生比赛改变了我们营销的思维，一个娱乐化主导营销的时代已经到来。
在21世纪，商业的本质就是娱乐。当技术改变了世界的时候，而娱乐正在改变商业。娱乐化是打动人心、与消费者构建情感联系的最有效方式。
汽车营销与娱乐精神的嫁接已有不少成功案例。从宝马赞助及成为007电影中主角的座驾；凯迪拉克赞助电影?2046?在北京、上海的首演式；丰田威驰的营销广告选秀等等，娱乐化营销为汽车营销带来了一种全新的思维。
对于汽车营销而言，娱乐化精神是一种态度、一种思维，是一种商业精神，而不仅仅是一种营销手段。其核心就在于如何在营销过程为消费者创造更加轻松、愉悦、人性化、感性的气氛，从心理上掳获消费者。
产品是同质的，而没有一种娱乐带来的快乐是相同的。在市场营销中，成功的关键不在于企业的根底，而在于对消费心理准确把握以及对营销方式的创新性运用，而这也正是娱乐营销给汽车营销带来的影响。
在产品严重同质化的情况下，人们只感兴趣哪一个品牌能提供更多的精神价值，或者说更能够取悦他们。而对于企业而言，把握消费者的消费心理，通过娱乐化的方式与消费者进行情感互动，在欢声笑语中将品牌精神与品牌信息潜移默化地传达给他们，这无疑是最正确的营销选择。
启示：为汽车销售参加娱乐化精神，为消费者创造愉悦的情感体验。
趋势五：新农村战略
趋势三：新农村战略
五行对应元素：土
特性：沉厚、内敛、前景广阔
关注度：****
建设社会主义新农村是中国政府将会长期进行的一项政策方针，更是许多企业关注的国家政策走向。
宝洁、欧来雅等外资企业已经随着建设社会主义新农村政策的出台，及时制定了新的营销策略，出台了一系列开拓新农村市场的方针政策，旨在抢先一步占领空白领地。
而在2005年4月，美的空调更是启动了“乡镇市场普及化革命〞，将企业整个营销重心下移，通过扩大经销商网络、生产更有针对性的产品等方式，迅速占领了市场。
而在汽车行业，力帆汽车早在2006年年初就宣布汽车销售将向城乡接合部和广阔农村进军。力帆董事长尹明善谋划的卖车策略是“农村包围城市〞。他认为，国内众多的汽车企业都在为富人、为城市人造车，但没有几个企业愿意把目光投向农村。中国是一个农业大国，人口中的绝大局部是农民，他们同样渴望拥有汽车。支撑尹明善的观点是这样一个客观的事实：在东部兴旺城市严重滞销的老车型，在西部地区却备受追捧。
在另一方面，大城市汽车的购置力经过几年的释放，已渐趋饱和，而在广阔的中小城市和农村，汽车消费市场还没有得到有效开发。随着国家新农村战略的深入开展，农村经济将会逐步提高，城乡之间距离将不断缩小，庞大农村群体中被压抑的购置力将得到巨大的释放，而这对于任何一家汽车厂商来说，都是具有极大的吸引力。
启示：对于外乡汽车生产企业来说，城市与农村之间信息不对称、消费者对品牌敏感度相对较低、对价格非常敏感等消费特点，都是可以利用的市场时机。企业可以通过加速汽车销售的节奏、以更完善的售后效劳等方式，有效化解进口汽车的品牌优势，迅速去切入新农村市场，提升自己的销售量。
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