对北方重工集团人力资源管理的思考（合集五篇）

第一篇：对北方重工集团人力资源管理的思考

对北方重工集团人力资源管理的思考

人力资源是企业的第一资源，拥有人才优势，才能拥有竞争优势。近几年来，北方重工大量高素质人才流动到了私营企业，形成了单方向的人才流动即人力资本的流失，给企业带来了巨大的损失，制约了北方重工的发展。企业从事经济活动就必须使用各种资源作为投入，通常认为这些基本资源可以分为五类，即 人、财、物、信息与时间，而这五类资源就其根本性质而言，还可以进一步分为人与物这两 大类。在一定的生产力条件下，在人与物这一对因素中，只有人的因素才是决定性的，因为 “一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用”（毛泽东），因此说，现代管理的核 心就是对人力资源的管理。

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一、北方重工人力资源管理存在的问题

其一，人力资源开发与管理的理念落后

企业较多接受国家宏观调控，重视解决内部的物质、资金、技术等与生产有关的问题而忽视企业人力资源，不把人当作最有价值的资源来看待。一些分厂的高层管理者和人力资源管理者不重视人力资源的管理开发，给与的授权与资金支持不够，使人力资源部门很难开展相应的工作。企业普遍缺乏系统的、与企业 发展 战略和目标相匹配的人力资源管理体系，人力资源管理做得简单粗放，人力资源部尚未彻底摆脱消极管人的落后状况。多数企业人力资源管理人员不具备履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有全局意识、服务意识，缺少主动性、创造性，互相也不能有效地配合开展工作，严重制约了企业人力资源职能的发挥。现代的人力资源管理理念以及人才观还没有形成。

其二、人才选拔机制不健全

在企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象, 直接影响到了企业人力资源的质量。企业现在虽然已完成了改制, 建立了现代企业制度，但也有相当一部分改制企业实际上是“换汤不换药”, 一些陋习依然存在，没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂，形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割，排挤优秀人才，导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面，不是公开、公平、公正地进行，而是存在着“资历”和关系的要求，论资排辈现象严重。由于国企用人制度上的弊端，使得一些学有所成的人无用武之地，人才进行闲置。

其三、人力资本投资不足

企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不舍得投资，怕“为别人做嫁衣”，不敢轻易投资培训。有些企业，由于培训制度不健全，使得渴望利用学习新知识、新技术的培训机会增长才干的员工得不到培训机会，而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会，成了培训专业户。而有些培训却是流于形式，当问题出现时才“头痛治头，脚痛治脚”。培训方式的呆板、内容枯燥，考核脱离实际，不仅无助于员工的进步，反而造成了员工对培训产生反感，得不到应有的培训效果。

其四，人力资源管理人员角色定位不准

人力资源管理的工作很容易被理解为“谁都能做人力资源管理”，因而在任命人力资源部门的人员时，或者是随便安排一位非技术人员，或者是将不适合某一岗位的人暂且调动到人力资源部。严格来讲，目前我国尚未培养出一批现代化的“人力资源部”经理人才队伍，企业的总经理们大多数也没有学会如何使用这个部门。许多企业的人力资源管理人员没有将工作的重点放在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上，角色定位严重不准。

其五，企业文化建设薄弱落后，企业精神模糊。国企人事部门大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。

我认为，要改善企业的人力资源管理现状，并不能仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面上着手，还要从管理理念、角色定位、激励机制、文化建设等方面加以探讨和提高，方能达到治标更治本的效果。

二、解决企业人力资源管理问题的对策

其一，转变传统观念，树立“以人为本”的 现代 管理理念。现代 企业 人力资源管理必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源,不仅本身具有价值,而且能够创造使用价值。人力资源管理就是要以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,将“人”的 发展 与企业的发展有机地联系起来。以人为本管理的重点是创造一个好的环境,让每个员工充分发挥所长,做出更大的绩效。企业的领导者和人力资源管理者要切实转变观念,彻底摒弃传统的旧观念,真正树立以人为本的管理理念,尊重员工希望公平、追求平等的愿望,在不忽视任何原则、不忘掉总体利益的前提下,努力使公平深入所有员工心中。

其二、健全和完善企业的激励机制

激励是调动企业员工为实现组织目标而共同努力的主要动力。一个有成效的管理者，应善于对员工进行激励，使他们积极主动地完成自己的工作任务。所以，应根据员工的不同需要、思想觉悟以及价值观、奋斗目标采取不同的激励方式和手段。此外，企业不仅要运用物质利益来激励员工，更要运用精神激励的方式来激发员工的进取心、责任感和创新精神。让员工参与企业的目标管理，鼓励员工提出改进工作的合理化建议，给员工自身进步和发展的机会。

其三、加强员工培训工作

培训可以充分发挥和利用其人力资源的潜能，更大程度地实现其自身价值，提高其工作满意度，增强对企业的归属感，减少人员的离职，促进企业的稳定。另外，有效的培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。所以，企业应对培训需求进行调查分析，根据实际情况建立起自己的培训体系。制定合理的培训计划，有效的实施培训。把培训考核结果与培训人员的晋升、提拔、上岗等工作联系起来，真正体现培训的目的和效果。

其四、人力资源管理部门必须成为组织变革的推动者。与传统的人事管理不同，现代人力资源管理的战略意义越来越丰富，可以说现代人力资源管理的新角色为企业获取竞争优势发挥了非常重要的贡献。作为组织变革的推动者，人力资源管理部门被赋予了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践，提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源 问题，推动组织变革进程。

其五、加强企业文化建设。企业文化是企业全体员工认同的共同的价值观、企业使命,它具有较强的凝聚功能,并决定着企业的行为。企业文化建设是现代企

业制度的重要 内容 ,其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。企业文化通过一系列管理行为来体现,如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同,希望在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系,最终使员工依恋并热爱自己的企业。企业要建立优秀的企业文化,一是要树立正确的核心价值观;二是要形成有自身特色的卓越的企业精神;三是要依靠员工的力量树立良好的企业形象。

现代企业的竞争，实际上就是人才的竞争。所以，国有企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展，就应该有效解决好人力资源管理中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平。只要企业真正把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识,转变观念、改革体制、营造机制、增强忧患意识、激发起员工的使命感和紧迫感,就一定能够适应形势要求,应对挑战,走向世界,再创辉煌。

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第二篇：人力资源管理思考

实现中小企业人力资源有效管理的思考

人力资源管理的基本任务是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列工作，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，确保企业战略目标的实现。改革开放以来，我国的中小企业获得了迅速发展。截止2013年三季度末，全国工商注册的中小企业总量超过4200万家，占全国企业总数的99%以上；同时，中小企业也贡献了58.5%的GDP，68.3%的外贸出口额，52.2%的税收和80%的就业，在促进国民经济平稳较快增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等诸多方面，均发挥着越来越重要的作用。但是，在如此重要的经济和社会贡献背后，中小企业的生存环境和管理健康状况堪忧。目前中小企业普遍存在人力资源管理缺乏发展战略规划，没有明确的岗位职责，忽视企业文化建设，激励措施缺乏科学性、规范性等，造成中小企业人才的流失，特别是核心管理人员和技术人员的流失，给企业带来重大的经济损失。当前，受金融危机的影响，中小企业人才流失问题更加突出，也使中小企业的发展面临着严峻的挑战。

一、中小企业人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理缺乏发展战略规划

由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略规划，用人上存在着随意性。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。为招聘公司急缺人才时，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出现了新聘人才与原有人才之间重大的待遇差距，在高薪引进人才同时，又打击了现有人才的积极性。当存在闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，从而又造成现有人才的流失。如此恶性循环，不仅加大了公司人力资源成本，也影响了企业正常的生产经营。

（二）缺乏明确的岗位职责，人力资源的招聘缺乏科学性

由于企业没有明确的岗位职责，出现问题不能明确该谁负责，责任该谁来承担。人力资源招聘往往不是常设机构，而是临时组成的，缺少人力资源招聘的科学考核程序，造成招聘人才与使用部门的需要相脱节。人力资源的聘用依赖个人好恶与私人关系，使得优秀人才无法久留。

（三）忽视企业文化的建设

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念，犹如企业的灵魂，是支撑企业持续发展的立足点和动力源。忽视企业文化的建设，缺乏共同的价值观，从而无法运用团队力量实现组织目标的最大化。

（四）缺乏对员工的培训，影响员工素质的提高

中小企业在人力资源的发展上缺乏长期的规划，往往只从当前的人力成本上考虑，造成企业每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，即使有培训也是随意性大，影响了企业员工各项素质的提高，影响了企业的经营管理水平。从员工的培训投入上看，目前我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足，对人才只重视使用，不重视培养。有关调查显示，1仅仅5％以下的企业加大了人力资源的投资，50％以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人，大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。

（五）没有明确的责、权、利，人员考核无制度或不规范

中小企业特别是小型企业，员工没有明确的责、权、利，人员考核无制度或者没有规范的考核制度，使得企业缺乏衡量员工工作业绩的标准，造成员工业绩考核难以执行和落实，造成考核成为形式。在一些中小企业中，员工工作业绩，往往是以主管领导说得算，存在着主观性，无法真正发挥考核的激励作用。

（六）激励措施缺乏科学性和规范性

中小企业的激励措施，往往是根据老板的心情或感觉，而不是一项规范的制度，员工对收入缺乏良好的预期，不仅影响员工的积极性，也影响了员工的稳定性。造成激励措施反而使员工感觉不公平，不仅达不到预期效果，有时还会适得其反。

（七）企业缺乏用“制度”管人

当前，中小企业特别是民营企业，习惯于在企业的关键岗位上，用“亲人”、“熟人”；认为只有“亲人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他们是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。对于非“亲人”和“熟人”，“老板”始终保持一种观望和怀疑的态度。结果使外来“人才”感到其个人尊严不能得到充分尊重，能力不能得到充分发挥，价值不能得到真正认可和实现，而“身在曹营心在汉”，或者忍痛割爱离开企业。

二、改进中小企业人力资源管理的思考

企业的竞争，就是人才的竞争，是人与人之间力量和智慧的抗衡。美国微软、日本松下、韩国三星等国际知名公司的成功都证明了，人力资源的有效管理，能够有效地提高产品的质量和生产率，改善员工行为、激发潜力、提高工作绩效，进而提高整个企业的效益。人力资源的有效管理能够合理配置员工、为员工创造一个公平的环境、通过培训提高各部门的效能等，并通过提高员工工作满意度来降低企业人员的流动。实现有效的人力资源管理可以从以下几方面入手：

（一）明确岗位责任制，责、权、利相结合中小企业应根据自身特点，根据管理幅度划分不同的管理层次，配置相应的组织机构，充分注意部门之间职能的科学划分，做到简单、高效、协调。在此基础上，根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，以岗定人，根据岗位的需要选择合适的人才。

（二）在外聘外部人才的同时，更要注重自身人才的培养

中小企业的“老板”总认为“外国的月亮特别圆”，岗位的人才缺乏时，想到的是外聘。事实上岗位人才的培养更重要的是要靠自身的培养。自身的员工对自己的企业最熟悉，要根据企业自身的需要，着手培养自己的人才，逐步建立适合自身特点的员工培训体系，加强职业道德教育和职业技能培训，促进本企业各类人才的快速成长，让自己的员工有发展的前景，更忠实于企业。如果都是外聘，必然影响企业自身员工的工作积极性，且由于企业都有自身的特点，外聘人才也

不一定都能胜任。对于确实需要外聘的人才，要善于挑选能力突出、经验丰富、具有职业精神的高端人才为己所用，充分发挥其才智。

（三）树立“以人为本”的人力资源管理观念

树立“以人为本”的人力资源管理观念，就是要认识到员工是企业的主体，员工参与是有效管理的关键。尊重员工、相信员工、满足员工自我实现的需要，以此充分发挥员工的工作积极性和创造性，将“以人为本”的管理思想贯穿于企业人力资源管理的各个环节，通过人性化管理以促进企业发展。

（四）建立有效的薪资福利制度

薪资福利是体现人才价值的最直接的指标。对于中小企业来说，应积极进行必要的薪资调查，掌握当前人力资源的市场价格，再结合企业自身的现状和发展目标，建立有效的、有竞争力的薪资福利制度，参考每个员工的工作经验、能力、教育背景、要求、价值观等员工的自身条件，确定一个合理的薪资福利待遇。这样不仅有利于优秀人才的引进，也有利于留住人才，同时又可避免盲目竞争引起薪酬“哄抬”，使公司利益受损。

（五）建立企业管理制度，包括设计良好的员工发展规划

每位员工进入企业，第一步就是要发放员工手册，将企业的背景、发展方向、企业文化、主要产品、内部规章制度等一系列内容，让他们对自己的公司有一个深刻的理解和认识，对自己有一个明确定位。设计良好的员工发展规划就是给每位员工提供一个在企业中的发展前景，通过规划明确每位员工升迁及内部调整的路径，有关提升的条件和标准，使员工有一个明确的发展目标，激励员工与企业一起成长。

（六）建立有效的绩效考核制度，完善激励机制

建立有效的绩效考核制度，就是要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据自身的实际情况组织实施绩效考核。要在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用，打破“平均主义”思想，通过考核，更加清楚地了解员工的优势与不足，奖优罚劣，体现出不同绩效的价值，并与员工培训、晋升、调动等相结合，力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩，切实调动员工的积极性。

（七）加强员工培训

留住员工，除了一套健全薪资福利制度外，更重要的是提供良好的学习和发展机会，这不仅有利于员工的发展，也有利企业的发展，是一件“一举二得”的好事。因此，企业应将每位员工都纳入企业培训及发展体系。针对企业发展规划，根据员工发展的状况和企业需要，对他们进行系统的培训，并将培训与发展结合起来，加大对员工培训的投入。为此，应做好以下几项工作：

1、建立严格的培训制度。培训制度包括：培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度等等。

2、明确培训内容。只有针对真实的需求进行培训，才能取得好的效果。在规划与设计每次培训活动之前，培训部门主管和工作人员要采用各种方法与技术对企业及其员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训什么内容。

3、制定有效的培训计划。培训计划要做到尽量细致、全面、具体、明确，让培训计划成为培训工作的行动指南。培训计划包含培训应达到的目标和培训课程设计。培训目标要尽量具体、可度量，但要符合客观实际。课程时间安排上也应考虑到受训者的精力，让他们能够消化吸收而不是疲惫应付。

（八）加强企业文化建设

企业的发展除了战略计划、组织结构、规章制度之外，还应重视员工的价值观、作风等的建设，即企业文化建设。美国管理学家彼德斯和托马斯在《成功之路》一书中写道：“文化占有主导地位并且贯穿始终，这一点已被证明是出色公司的根本性特征，无一例外”。优秀的企业文化能够为企业的生产经营提供正确的指导思想和健康的精神气氛，能够在员工心中形成强烈的使命感和持久的驱动力，能够充分发挥凝聚、协调和控制的作用。企业文化建设是留住员工的主要手段。正是由于“精神价值观”的作用，使松下这样机构繁杂、权力分散的公司在工作上有了一定的向心力和连续性，公司业务取得了飞速的发展。因此，建设企业文化是企业发展的源动力。

总之，人力资源管理是否有效是中小企业能否在竞争中发展的关键，当代竞争是人力资源的竞争。要留住企业的人才，就是要建立一整套的制度，加强企业文化建设，培养员工对企业的忠诚度，建立员工成长的激励机制，促使员工与企业共同成长，避免或减少员工的流失，从而使企业在竞争中保持优势地位。

四、中小企业标准为：

工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

建筑业，中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

第三篇：对中小企业人力资源管理的几点思考

对中小企业人力资源管理的几点思考

我国市场经济体制的逐步确立为中小型企业开辟了新的发展空间，越来越多的中小型企业乘势而上，抓住了这一发展机遇。新的机遇必将带来新的挑战，中小型企业如何更好的顺应市场经济体制发展的浪潮，形成企业发展的良性循环，成为当前亟待解决的主要问题。虽然一个企业能否得到长足的发展，受到多方因素的共同影响与制约，但人才战略始终是整个企业发展战略的核心。人力资源是企业重要的战略资源，是企业发展的第一要义。正因如此，中小型企业在参与市场竞争的过程中，怎样实现人力资源的最优配置，彰显企业人力资源的竞争优势就显得尤为重要。

一、中小企业人力资源管理存在的问题

1.对人力资源管理存在认识误区

当前，我国中小型企业数量众多，良莠不齐，多数企业的技术与资金投入都相当有限。出于管理经验和资金的限制，许多中小型企业对人力资源管理的认识并不多，认为企业人力资源管理无非就是个可有可无，无需专业技术人员的后勤管理部门，在这种认识的基础之下，人力资源管理部门很少能够切实参与到企业的战略发展规划当中来，其重要的战略资源作用自然也就无从发挥。甚至部门管理人员往往身兼数职，并非专业人员，其管理方式多沿用人事管理模式，部门职业也较为简单，只负责薪酬发放、人事档案管理等简单任务。部门分工不明确，缺少专业的人力资源管理人员，为许多中小型企业埋下了不小的人力资源隐患，人力资源管理在企业发展中的重要作用，自然也就无从提起。

2.普遍缺乏人力资源规划

中小型企业在制定企业发展战略的过程中，普遍缺乏人力资源管理规划工作，在制定计划时很少顾虑到企业的人力资源状况是否充足，能否支持企业的进一步发展。甚至许多企业在出现人力资源问题的时候，才“亡羊补牢”，匆忙开展人才招聘活动、进行员工的岗位培训工作等等。这种缺少前瞻性的行为对企业的健康良性发展十分不利。知识员工的薪酬过少，工资标准过于随意，缺乏科学依据，与大型企业相比，员工的个人晋升空间有限，员工潜力没有得到足够的挖掘，这些问题都或直接，或间接的阻碍了企业的进一步发展。

3.缺乏科学的用人观，导致人才整体素质不高，人才流失严重

当前，多数中小型企业人力资源管理工作的重心都放在招聘、考勤等方面，侧重点过于狭隘，没有形成和企业整体经营战略、市场竞争需要相统一的人力资源战略规划。在选聘员工时，也往往缺乏科学依据，甄选体系和流程有待进一步规范。同时，用人观念的落后加速了企业优秀人才的流失，由于工作前景的不甚明了，一些有能力，有抱负的员工往往成为流失主体。数据显示，一些大中专院校的毕业生，在职三年内的人才流失率极高。一方面，人才流失给企业的长期健康发展带来不可估量的负面影响，另一方面，人员流动过于频繁也会造成企业凝聚力弱，员工忠诚度降低等问题。

4.强调管理，激励手段单一，培训开发态度不正确

绝大多数的中小型企业缺少企业文化建设工作，人员的管理体系僵持，缺少必要的人性化管理，无法充分调动员工的生产积极性，让员工发自内心的对企业产生归属感与认同感。部分中小企业用高工资来吸引人才，高工资固然能够吸引一些人才，但这种单一的激励手段，很难长期有效的激发员工的工作热情，员工的使用效益得不到保证。与此同时，中小型企业往往缺乏员工培训意识，即便定期开展培训活动，也缺乏一定的系统性和科学性，多数流于形式流程，提高员工素质成为空谈。

二、加强中小企业人力资源管理的对策

1.转变观念，把人力资源管理提升到战略高度

人力资源是一个企业得以生存和发展的重要战略资源。企业间综合实力的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争。这也为中小企业打响了警钟，作为市场参与主体，中小型企业必须要有格局意识，要有长远的发展眼光，必须规范人力资源管理工作，使企业人力资源得以充分发挥。要做到这一点，首先，企业必须走出对人力资源管理的认识误区，给予其足够重视。其次，就是要建立健全人力资源管理体系，做到专人专用，聘请专业人员来负责企业的人力资源管理工作，尚未建立人力资源管理机构的要加快筹备脚步，已经建立的也要做好相关人员的培训工作，从而使企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

2.做好人力资源管理的规划工作

中小企业要用发展的眼光看待问题，从战略的高度上，认识到人才储备的重要性与必要性，根据企业长期发展战略，合理吸收企业真正需要的人才，要做到人才管理的有的放矢，避免无计划、盲目的人才引进，既要保证一定的数量，又要兼顾人才的质量。

3.科学合理建立职业培训机制，建立完善的激励机制

首先，企业要建立健全员工的职业培训机制，科学规划、合理安排，有目的、有意识的培训员工的专业技能和综合素质。企业可以选择向外聘请专业的技术讲师与相关专家来对职工进行实地训练，积极开展与大型企业、高等院校的联合办学和委托办学活动，为企业人才的长期积淀做好前期准备。其次，要健全完善员工激励机制，适当的安排一些多样化的物质激励与企业文化熏陶手段，来加强员工对企业的認同感和归属感。同时，企业还要为员工提供一个良好的晋升前景，规范员工升迁机制，不断加强员工的向心力。最后，企业要改变传统管理观念，实施民主化管理，让员工切实参与到企业发展决策中来，管理者与员工上下一心，形成命运共同体，共同推动企业的良性健康发展

4.加大人力资本开发力度

当今我们已经进入知识经济时代，中小企业必须认识到人力资源在企业发展中的重要地位，加大人力资源成本的开发力度。首先，企业要建立完善人才培训机制，为员工提供更多的自我提升机会。其次，要做到培训和使用相结合，为接受过培训的员工提供更多发展的空间。最后，要规范授权管理与员工升迁机制，为员工提供更加开阔的职业发展前景，提高员工对企业的忠诚度。此外，就当前中小企业人力资源管理现状来看，多数从事人力资源管理的人员都是非专业出身，对人力资源管理工作的认识本来就存在一定的偏差，多数是随着科室名称的改变而直接由“劳资员”变为人力资源管理人员。只有解决以上这些问题，切实提高员工专业素质，才能够从根本上解决中小型企业人力资源管理困境，促进企业的长期可持续发展。

综上所述，为了适应国内市场新的竞争需要，中小型企业必须建立健全人力资源管理机制，从思想上提高对人力资源管理的重视，并加以落实，实现民主化管理，加强人才培养力度，完善用人机制，从而更好的适应激烈的市场竞争环境，实现企业的长足发展。

第四篇：集团人力资源管理工作思路初探

集团人力资源管理工作思路初探

综言

依据集团战略目标和发展规划（立足西北，面向全国，以流通带动生产、研发，探索多元化模式，借力省域中药优势资源，引进高新技术，发展现代中药、生物制药产业；为客户提供高、精、尖、新医药产品与精细的全程专业学术服务，用五年时间努力成为生产、研发、流通综合性国内大型医药企业、力争实现生产板块上市。）发展要求带来的组织结构变化，对人力资源需求进行调查、分析、规划、调整，一方面：在现有的人力资源基础上，提升现有的人力资源管理水平，提高人力资源管理效率；另一方面在医药生产和药品经营领域做好人力资源深度开发，通过培养提升现有团队经营管理能力和引进具有区域市场操作经营管理经验同时具备统领团队能力的高端人才等途径做好系统的人才战略储备。通过开发活动提高人的才能、通过开发活动增强人的活力或积极性。充分、合理地利用人力资源，提高人力资源的利用率。正确处理好人力资源开发双重目标的关系即提高人的才能是人力资源开发的基础。人的才能的高低，决定人力资源存量的多寡；增强人的活力是人力资源开发的关键。有才能而没有活力，这种才能没有任何现实意义；有了活力就会自我开发潜力，提高才能。建立并完善与公司集团化管理模式相匹配的人力资源管理体系，使之形成经营的区位优势（立足首都）和商品供给区域资源优势（西部中药材品质优势及悠长医药文化沉淀的特色产品优势）与高速发展的国内乃至国际市场需求相结合的合力形成重拳为集团战略目标的顺利实现创奠定基础。

紧紧围绕人力资源管理总体目标，从以下五个方面展开工作，具体思路如下：

人力资源管理总体目标：

1、对集团人力资源整体规划和设计，人力资源管理和开发工作；

2、建立和完善集团人力资源各项管理制度及相关流程，负责各项人力资源规划及制度方案的实施与跟进；

3、指导、监督、控制、检查各子公司人力资源各项制度的执行，计划的实施和日常工作的开展等工作；

4、保证集团和下属子公司人力资源管控体系顺畅、有序运转；

5、总体把握整个集团人力资源状况，向决策层提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，不断提高综合管理水平。

一、组织规划

1.1 建立并完善集团公司、各职能部门、各子公司人力资源管理体系、人力资源管理制度建设，优化管理流程，持续改进集团的人事制度、流程和运行体系；

1.2 向高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，达到提高综合管理水平的目的；

1.3 根据集团公司发展需要进行组织结构的优化并进行组织职责的分解，推动组织效能的提升；

1.4 负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案。

二、招聘

2.1组织制定集团公司及子公司机构人员编制，编制总体的人员阶段性招聘需求和计划；

2.2 制定招聘方案和程序，确保招聘效率和质量；

2.3 采用有效的结构化面试方式，及时有效的招聘符合企业文化和岗位要求的人才。

三、薪资福利

3.2定期收集市场薪酬信息和数据，为薪资架构和薪资调整提出建议和方案。

3.3 根据国家和地方政府相关的劳动法规要求建设和塑造和谐劳资关系，及时处理与改进运营过程中的重大人力资源问题。

四、绩效考核

4.1 实施与监督执行集团公司及下属子公司的绩效考核体系和细则；

4.2 规范员工行为规范并监督实施，并对相关行为进行有效的奖惩；

4.3 定期评估和收集绩效体系的执行效果，提出修改建议和方案；

4.4 负责本部门员工工作考核、激励及部门费用的预算和控制。

五、培训与发展

5.1 基于企业的战略规划，组织制定员工的培训规划和方案；

5.2 规划关键岗位人才的培养和储备方案，以及培训相关的预算；

5.3 结合集团公司总体发展需求开发和更新培训课程和项目；

5.4 开发和完善晋升和人才储备培训体系。

3.1 按时完成人工费用、人工成本的汇总和分析，并及时更新维护员工信息资料；

第五篇：三一集团人力资源管理

三一集团人力资源管理制度

一、背景介绍

三一集团有限公司始创于1989年，总部位于湖南省长沙市经济技术开发区，公司注册资本241 070.04万元，集团成员公司包括三一重工股份有限公司、三一上海精机有限公司、三一电气有限公司。二十年来，三一集团以“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”为愿景，以“自强不息、产业报国”的“三一精神”为理想，在全公司推广“品质改变世界”的企业使命，以“一切为了客户，一切源于创新”为基本经营理念，打造了业内知名的“三一”品牌。三一是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强的企业、福布斯“中国顶尖企业”、中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。

三一集团在海外拥有30家子公司，业务覆盖达150多个国家，产品出口到110多个国家和地区，超过1300名营销和服务人员常年在海外为全球客户提供一流的产品和服务，其中近300名外籍员工逐渐成长为三一国际化进程的中坚力量，三一已在印度、美国、德国、巴西相继投资建设工程机械研发制造基地。三一集团的迅速发展离不开每一个三一人的不懈努力，良好的人力资源管理制度是三一不断取得成功的重要保证。

二、三一的人力资源管理政策浅析

薪酬

三一的薪酬由四部分组成：固定工资、年终奖金、专项奖励和股票期权。在固定工资部分，三一集团按员工学历对本科生和硕士生进行区别设置，本科生3000元/月，硕士生6000元/月，体现了三一集团对于知识的尊重；同时三一集团针对不同职位特点，对于结果型导向的员工如营销人员、技术支持工程师采取“底薪+提成”的方式，这种工资设计有利于更好的激励员工。关于年终奖金，三一集团在一个结束后，根据员工一年来的绩效表现同时结合公司本年盈利状况，为员工提供的绩效奖金，绩效奖金直接体现对员工绩效贡献的激励。三一的奖金具有极强的弹性，管理人员在设置奖金时依据公司本年的营业状况，这种设计方式能使员工切身感受到公司一年的发展，激励优秀员工不断努力，以获取更多的奖励。同时由于是综合一年表现进行的评估，可以避免陷入很多绩效考评误区，如首因效应、近因效应等，将过程考核与结果考核相结合，表明三一集团人力资源政策引导员工行为，勤勤恳恳、一如既往。专项奖励，三一集团对于在内表现优秀的员工和工作团队，提供各项专项奖励，以体现对于员工个人和团队的认可和奖励。同时三一集团对于有志于在公司长期发展，并且绩效表现持续优秀的骨干员工提供公司股票期权，旨在让员工分享业绩增长，使员工个人利益与公司的长远利益紧密结合在一起，有利于降低核心员工离职率，起到长期激励作用，只有将优秀人才由企业的雇员转换为企业的所有者，才能实现企业与员工的共同发展。

海外国际服务人员薪酬绩效管理制度

该制度适用于长驻国外和临时（服务时长2个月以内）从事产品服务的服务工程师、安装工程师、配件工程师及服务经理、服务主任等服务管理者。

海外人员薪酬由职等工资、业绩工资、海外工作津贴三部分构成，对于不同类型工作人员的薪酬进行区别设计：安装工程师薪酬=职等工资×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数，服务工程师及配件工程师薪酬=（职等工资+业绩工资）×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数，服务管理者薪酬=（职等工资+业绩工资）×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数。

职等工资是依据技能等级及行政级别确定的。服务工程师及服务管理者和配件工程师的业绩工资由于其职务内容不同又有所差异，服务工程师及服务管理者业绩工资=（保底业绩工资×国外天数/当与考勤天数）×调整系数，配件工程师业绩工资=保底业绩工资×国外天数/当月考勤天数+仓库绩效工资。保底业绩工资为1000元/月，调整系数是对因服务工程师、服务主任及服务经理管辖国家或区域内设备量不同而造成业绩工资差异的调整。海外工作津贴是由所在国家安全级别、疾病及艰苦水平决定的。

纵观整个海外国际服务人员薪酬设置，可以看出三一海外服务人员的薪酬制度采用的是资金平衡法（The Balance Sheet Approach），即外派人员工资与相对的本国工资结构挂钩。对于三一集团人力资源管理来说，采取这一薪酬制度其优点是：简单明了，容易理解，同一

个外派人员在不同的派遣区间待遇差距不会太大，相同国籍的外派人员之间待遇平等，便于外派人员归国之后的薪酬管理。缺点是：外派人员与所在国人员之间待遇差距过大，会导致管理复杂。

福利

公司为员工办理养老保险、失业保险、医疗保险（含大病保险）、生育保险、工伤保险及住房公积金，并根据其自身业务特点，对驻外人员办理人身意外险。另外，三一集团保证员工享受国家规定的各种节假日、“三一节”；获得各种荣誉称号的员工还可以享受5—10天的休假福利；每年节假日会为员工发放节日物资；并且会在员工生日时送上精美的生日礼物。

培训

三一为新员工提供系统的入职培训，帮助新员工了解行业背景、公司情况、业务流程、企业文化及相关制度等等，使新员工可以迅速成长，快速适应新的工作环境，融入公司。

三一集团每年投入数千万元用于员工培训。三一集团拥可同时容纳10000人培训学习的三一工学院和实习车间。同时又与名校合作开班，让员工在工作的同时获得更高学历。

集团进行有针对性的培训，有利于提高员工的工作效率和工作能力，形成学习型企业，为企业创造更多的利润，也有利于满足员工自身发展需要，增强员工对企业的归属感和满意度。

职业发展

三一集团为员工提供了两大序列（管理和专业）三个方向（管

理纵向、专业纵向、专业横向）十六大系（干部、研发工艺、制造质量、市场营销、服务、商务、物流、IT、基建、财务投资、人力资源、行政、法务、审计监察、办公营运、一般文职）的职业发展通道。管理通道：新员工-主管-科长-部长-总监-总裁助理及以上（公司领导），专业通道：新员工-初级-中级-高级-专家-资深专家。

三一集团实行轮岗转岗制度，以满足员工职业需要，使员工找到最为适合的职位，做到人尽其才。员工可以通过内部竞争，内部任职资格评定、职务轮换和副职挂职的形式实现自我提升、发展。对于表现优秀的员工公司会为其提供带薪学习的机会，帮助员工进一步提升知识水平。

三、总结

就三一集团的人力资源管理重点而言，三一集团极为重视员工的知识和员工的培训与发展，努力建设一个不断创新，拥有自主科研能力的三一，保持企业活力，用知识竞争赢得更大的发展空间。