人力资源价值链

第一篇：人力资源价值链

人力资源价值链

人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。

“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。

第二个环节是“价值评价”，强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。

个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。

职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；③能处理应聘人员的分流、安置工作；④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。

关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如，技术领先体

现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。

“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。

薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。

其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三为“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说，这是一套比较科学的评估标准。

从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。

中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。关于经营者的价值分配

中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿，而他年度的最高奖金也只拿到20万元。假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。

关于知识型员工的薪酬问题

中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。关于普通员工的薪酬问题

在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因

而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马“顺着杆子往上爬”的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。

要解决以上问题，关键在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。

第二篇：人力资源价值链管理

人力资源价值链管理

人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。

“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。

第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。

“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。

第三篇：基于人力资源价值链的中小企业发展研究

基于人力资源价值链的中小企业发展研究

发布时间：2011-7-19信息来源：中国论文下载中心 作者：黄应忠 刘志坚

[摘要] 迈克尔·波特1985年提出价值链理论，近年来国内外学者将价值链理论应用到人力资源管理中，提出了人力资源的价值链理论模型。本文借鉴和发展了学者们的人力资源价值链理论模型，应用于案例进行实证分析，由此得出了中小企业发展的若干对策。

[关键词] 价值链 人力资源价值链 中小企业

一、人力资源价值链理论模型

美国哈佛大学迈克尔·波特教授在其著作《竞争优势》中提出了价值链的概念。后来学者们，将波特的价值链理论应用到人力资源管理中。人力资源价值链指的是一个从良好的人力资源管理实践出发，最终导致较高组织绩效的系列相关产出活动所组成的价值增值过程。

1.国内外学者对人力资源价值链模型的研究

(1)德尔和瑞维斯的人力资源价值链模型。德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。

(2)贝克和胡塞利的人力资源价值链模型。在德尔和瑞维斯的基础上，贝克和胡塞利继续研究认为，商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计，人力资源系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，最终导致公司市场价值的提升。

(3)国内学者对人力资源价值链的研究认为，人力资源价值链由价值创造、价值评价和价值分配三个环节组成:①“价值创造”的本质在于企业对价值创造要素的吸纳与开发。人力资源是价值创造者，因此，企业一方面要注重吸纳优秀人才;另一方面还要注重通过培训与开发提升员工的价值。②“价值评价”强调建立科学规范的价值评价体系，让员工的投入和贡献得到客观公正的评价。这一体系包括工作分析与个性特征评价、绩效评价等。③“价值分配”是要建立公平合理的价值分配体系，让员工的绩效得到合理的回报。

2.中小企业发展的人力资源价值链模型

综上所述，国外研究人力资源战略管理的学者们将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中提出人力资源的价值链理论，其目的在于说明优秀的人力资源管理实践与企业绩效间的正向关系。

而国内学者对人力资源价值链的研究主要在于人力资源管理活动进行分解，但在分解的过程中忽略了人力资源环境分析这一重要环节，即使有分析也主要是从工作分析这个角度来展开的。因此本文发展了国内外人力资源价值链模型，提出了如图中的人力资源价值链模型。人力资源价值链由价值分析、价值创造、价值评价、价值分配等构成。

图中小企业发展的人力资源价值链模型

二、实证分析

A公司是深圳一家电镀企业，A公司从1994年几十个人发展到今天的700多人，在发展的过程中遇到很多管理上的问题。本案例主要讨论公司在人力资源价值链上的不足之处。

1.价值分析

在价值分析中的人力资源环境分析方面，对A公司进行的SWOT分析如下：

(1)优势方面。①劳动力资源廉价。A公司的工人大部分来自农村的合同制工人，来源充裕，劳保支出较少，工资相对低廉。②经营策略灵活。公司在经营上普遍侧重于“短、平、快的项目，一旦取得新产品的定单,很快可以转变产品线。③决策管理效率高，公司的决策者直接掌握信息，易于在短时间内快速做出决策，把握机遇。

(2)劣势方面。①管理工作不规范。公司没有完善的管理体系，缺乏规范的管理制度，管理水平比较低。②人力资源贫乏。公司的员工素质普遍较低，技术人才短缺。③员工缺少培训，在工作过程中出现了很多操作失误直接影响了产品的质量。

(3)机会方面。外部环境对中小企业提供的机会主要有国家政策支持。近年来国家已经建立了专门促进中小企业发展的机构，出台了一些针对中小企业的优惠政策。

(4)威胁方面。①人力资源管理人才缺乏。人力资源管理直接影响到企业的业绩和产出，但是A公司人事部门只充当人事管理的角色。②人才竞争激烈。对于电镀行业单是深圳龙岗区就有上百家这样的公司。③知识经济的冲击。知识经济对中小企业普遍的低水平管理手段和落后的技术水平也提出了严峻的挑战。

通过SWOT分析，公司应根据人力资源环境分析进行战略规划。根据2005年广东中小企业随机抽样与成长型中小企业问卷调查的战略管理情况分析中显示，中小企业制定了战略规划有60.7%，没有制定战略规划有39.3%。而A公司在发展中也缺乏人力资源战略规划，仅仅根据业务的情况而制定相关的计划。2.价值创造

A公司人力资源管理部门由3名普通员工承担招聘、考核、薪酬、福利、培训等方而的日常工作，缺乏专门人力资源开发与管理人才。

在招聘员工方面，主要是通过厂门前的招工信息，老乡介绍，高薪挖人来进行招聘。在人力资源管理方面，没有规范的招聘制度。在面试过程中，没有严格的面试流程，只是走形式的普通面谈。

在培训、开发方面，新员工到厂后只是进行简单的安全意识培训便，安排到各个部门，各部门没有制定培训计划。A公司是一个加工型企业，主要是人工的操作，公司很多不良产品都是因为操作不规范而导致。比如：产品A在2006年3月份的良率达到87.3%，但到4月份就降到65.5%。对于同一种产品的良率不稳定，通常情况都是员工的操作规范导致。因此对于加强公司基层员工的操作培训就显得非常的重要。

3.价值评价

价值评价环节是人力资源价值链管理的核心环节，强调的是要建立科学的价值评价考核体系。从而充分发挥和挖掘员工的能力和潜力，持续地提高工作效率，以创造更多的价值。在绩效评价方面，A公司绩效考核体系不严密，表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当。没有真正发挥绩效考核的功效，只是作为一个反映问题的工具。而对于工作量考核方面，A公司的某些岗位薪酬制度工作量不协调。对于普通员工每天的工

作时间基本都是11个小时，其中3个小时作为加班，工资按天计算。组长，课长每天的理论工作时间是8个小时，而课长，组长每天都要和员工把工作任务完成才能下班，这样基本都是和普通员工一起上下班。但是课长，组长没有加班费而是按月薪来计算，这样的考核评价严重打击了课长和组长积极性。

在工作分析方面，A公司缺少对员工工作分析，把员工看作是“经济人”。公司的员工经常要加班，进行超负荷工作。而且A公司属于电镀行业，公司没有投入很大的资金进行环境的改善导致工作环境比较恶劣。A公司辞职原因统计调查表显示员工辞职原因主要集中在两大方面:工作环境（占23%）;员工的工作量过大（占31.5%），这两项之和超过50%。

4.价值分配

价值分配就是要在前两个环节的基础上，对公司创造的所有价值进行公平的、合理的分配。A公司的工资由基本工资，岗位津贴，日绩效奖构成。但是A公司很多员工的基本工资不是按职位，岗位来决定的，而是A公司老板自己说的算。这样导致同样的职位，员工的工资有很大的差异。

从2000年～2005年公司效益好，员工的日绩效奖很高，员工的月平均流失率都低于10%。随着原料成本的提高，市场竞争的激烈。从2006年起，公司的效益下跌，日绩效奖很难实现。但是公司的薪酬没有作相应的修改和完善，员工的士气下降，人员流失率上升，2006年月平均流失率上升到12.1%。

三、主要结论

1.价值分析：通过人力资源环境分析，建立战略规划

在战略规划前一定要进行人力资源环境的分析。通过SWOT分析认识到企业人力资源的优势，劣势，机会和威胁从而进行企业战略的选择。很多中小企业没有制定战略规划。因此中小企业在发展的过程中，要树立战略规划的意识，通过分析企业内外部环境分析建立企业短期，中期，长期的战略规划。

2.价值创造:建立起有效科学的人力资源招聘、培养、开发体系

现代人力资源管理需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进企业成长。在进行招聘前要做好宣传，拓展招聘渠道，而且要进行岗位分析，人员需求分析和预测；招聘过程中要进行科学的各方面能力测试，真正招到企业需要的人才。

其次在培训，开发中，使员工在受训中能够积极主动的参与到学习中去。培训的内容、方式必须具有较强的针对性。为了做好这工作建议从以下几个方而入手:首先，做好培训需求调查。在实施培训前搜集企业发展所需的员工技能、知识结构、工作业务特点和从员工个人发展需求等综合信息。其次，针对不同培训对象和培训日标选取不同的培训内容和方法。对企业的厂长、经理进行管理专业知识培训，对普通员工进行技能操作知识培训。只有不断地对员工进行各种形式的教育培训，企业才能提高管理水平和技能创新水平。

3.价值评价:建立一套完善科学的绩效考核体系

绩效考核是人力资源管理的核心环节，只有正确的考核才能产生有效的激励。首先要让正确的绩效考核思想深入全体员工的心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。考核不是为了

制造员工之间的差距，而要实事求是地发现员工工作的长处和短处从以发扬或改进。在大多数的中小企业中，很少企业有一套完善的绩效评估体系。因此建立一套完善的绩效评估体系对于激励员工，留住人才具有很大的作用。

4.价值分配：实施人本管理，创造宽松和谐的环境，物质激励和精神激励同步进行，把人才留住用好

在分配过程中，要公正，公平。特别对于企业薪酬内部要公平，外部要有竞争力。员工心中有一把秤，估算他们的“付出”与“所得”是否平衡，并将此作为应增加、减少或维持其努力程度的判断依据。其次员工的薪酬要有竞争性，在制定新酬制度过程中要分析同行业，相关行业等员工的收入情况，才能指定相关的薪酬制度。

总之人力资源价值链的四大环节是一个闭循环，密切相连，不可分割的整体。价值分析是企业战略规划的基础，企业战略为企业指明发展的方向。价值创造为企业招聘了人才，培养人才，开发人才。而通过价值评价对企业人才进行合理的绩效评价。最后价值分配根据价值评价进行科学的价值分配，最终企业得到了发展。没有价值分析做基础，人力资源管理就会盲目；没有高素质的价值创造因素，绩效就成无源之水；没有科学的绩效评价，价值分配就会失去依据；而有失公允的价值分配会刺伤员工的积极性，最终制约企业的生存和发展。

参考文献：

[1]迈克尔·波特:竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997

[2]张玮:基于价值链的人力资源虚拟管理[J].人才开发，2006(9):13～14

[3]马媛 白 斌:基于价值链的人力资源管理模型[J].沿海企业与科技，2006（3）:210～211

[4]宋利:人力资源价值健管理赢得竞争优势[J].价值工程，2004(4):36～39

[5]沈翠燕宋长生:人力资源价值链管理研究[J].当代经济，2006，(6):34～35

[6]范水清王巧兰:中国企业人力资源管理问题浅探[J].科学管理研究，2002(3):55～58

[7]华南理工大学龙志和等教授为主的联合课题组.2005广东省成长型中小工业企业评价研究[M].2006年9月12

第四篇：价值链分析法

价值链分析法－－戎文婷--

价值链分析法，为国际知名公司麦肯锡和其他国际知名公司主要使用的方法。通过对委托者的价值链和资金状况入手，研究优势、劣势和管理（主要是财务管理）中存在的问题，从而对企业的发展提出研究报告。这种方法的特点是揭示问题方向简捷、明确，解决问题可操作性强。但价值链分析法的主要功效重点体现在优化方面，当委托者的问题由更为复杂的结构所决定，进入合理性方面时，作用成效就大大减弱了。这种方法在美国市场较有效，主要基于美国市场发达和市场的法制环境好，在中国落后的市场环境中就极为有限。

——价值链的来源

“价值链”（Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特

（Michacl·PORTER）于1985年提出来的。是一种寻求确定企业竞争优势的工具。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。

——价值链的定义和分类

价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中是无处不在的，价值链分为三个层面：

1、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链；

2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；

3、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链。

价值链的含义可以概括为：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

价值链的思想内涵

价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。

对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。

价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流，定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。

价值链涉及整个企业，计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。

——价值链分析内容

（一）识别价值活动

识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如前所述，价值活动有两类：基本活动和辅助活动。

基本活动可分为：

1、内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动；

2、生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；

3、外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；

4、市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动；

5、服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。

辅助活动有四种，它们是：

1、采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动；

2、技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可

以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。

3、人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。

4、企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。

（二）确立活动类型 在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。

1、直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。

2、间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等。

3、质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。

这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动

——价值链分析的意义

1、行业分析

价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就

是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权

衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）。

2、竞争优势

企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同的价值

活动或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必

须为客户所认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。

3、关键控制点

在企业的价值活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略

意义的关键环节。

——价值链的发展

价值链理论一直在发展和创新，在价值链提出后，又有学者提出了基于价值链的战略成本法和作业管理等新的理论，但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的。

案例

为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。

1、在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。

2、在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是

一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。

3、市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。

迈克。波特指出：“要诊断一个企业的竞争优势，需要确定它在特定行业竞争中的价值链。”他还认为：“从整体去审视一个企业，是无法理解其价值链的。价值链产生于企业中各自独立运作的业务活动之中，如产品的设计、生产、市场营销、送货和支持活动。所有这些经营活动都会对企业产生相应的成本并且为相互的差异建立基础。他认为，一个企业应该有五种工作范畴，即内部物流、生产运作、外部物流、市场开发和销售、以及服务。这五方面的工作无论哪一个都有很大的潜力为顾客提供各自的价值，并帮助企业建立竞争优势。因此，进行价值链分析，无论是对自身企业的分析还是对竞争对手分析，首先应检查企业在这五方面所涉及的工作流程，确定成本发生在哪里，什么能为顾客创造价值。前面竞争对手信息采集分析系统中竞争优势来源表中提到的几个方面，如企业的采购供应、R&D、人力资源和基础设施等方面的工作都是这五个工作范围的支持系统。顾客可能看不到它们的运营成效，但是它们无疑也在创造和消耗着企业的价值。例如，一个航空公司对机组人员综合培训的价值并不会直接从培训中体现出来，而是从顾客对机组服务的感受和机组人员的服务行为和质量中体现出来。相反，一个培训机制不健全的航空公司，机组的服务水平差，顾客的评价就差，结果乘客少了，公司的绩效自然不好。可见，价值链存在于每个企业。认识到这一点并且去积极地建设它，是企业创造竞争优势的一个有效方法。因此，做竞争对手分析时，深入理解竞争对手的价值链，是企业制定竞争战略的一个有益和有效的方法。

第五篇：价值链主导业务流程,刘

价值链主导业务流程（讨论稿）

企业总价值链流程：

供应商总操作流程→生产总工作流程→销售总工作流程

企业增值流程（主导业务流程）：

产品研发→物资采购→物资贮藏→原料加工→产品制作→产品包装→菜品研发→实现销售

部门业务流程：

一、生产部

（一）产品研发流程：

市场调研→研发定位→样品外观与配方设计→样品实验→样品检测→产品定位

1、市场调研工作流程：

确定市场调研目标→选择市场调研方式→市场信息收集、整理与筛选→验证信息真伪→市场信息分析→撰写市场调研报告

2、研发定位工作流程：

行业市场现状分析→市场切入点定位→目标产品定位→确定研发项目

3、样品外观与配方设计工作流程：

消费者分析→外观与配方研究→外观与配方设计→外观与配方实验→外观与配方定位

4、样品实验工作流程：

制作样品→样品品尝→品尝结果分析→调整外观与配方→提交实验报告

5、样品检测工作流程：

样品抽样→实验→分析→提交检测报告

6、产品定位工作流程：

市场调研→行业分析→行业定位→产品分析→产品定位→产品研发

（二）生产部工作流程：

原料采购→原料入库→原料出库→原料加工→产品制作→产品包装→成品入冻库→成品出库

1、原料采购流程：

使用部门填写原料计划单→制定采购计划→原料品质、数量与价格调查→确定供应商→实施采购→质检验收→办理入库手续

2、原料仓库管理流程：

①入库：填写入库单→验收入库原料的品质与数量→分类整理与存放→登记库存物资动态信息单→登记帐本

②出库与帐务管理：原料使用计划单→填写出库单→办理原料出库手续→发放物资→登记库存物资动态信息单→登记帐本→填写库存原料日/月报表→期末盘存并定期与财务对帐

3、原料加工流程：

领料→原料处理→基础处理→称重→深加工→称重→交接给操作车间

领料→原料处理→基础处理→放入冻库冷冻→初加工→称重→深加工→交接给操作车间

领料→原料处理→基础处理→初加工→称重→深加工→交接给操作车间

4、产品制作流程：

①古蒸燕、虾燕和鱼燕产品操作流程：领料→配料→制馅→馅料交接给操作车间及皮料处理→产品制作→称重质检→存放入周转箱→产品和存放周转箱整体放入急冻冰库→空袋打码→装袋→封口→装箱→搬运→清点→入成品库→记帐

②墨鱼丸、牛肉丸和跳跳高产品操作流程：

技术加工车间领料→打浆→凝胶→成型→产品放入器具→冷却→整体放入急冻冰库→空袋打码→装袋→封口→装箱→记帐

③果园、乡酥园产品操作流程：

领内盒和馅→桌上撒些面粉→制皮→产品制作→放入内盒→质检称重→存放入周转箱→清点装车→产品和存放周转箱整体放入急冻冰库→空袋打码→装袋→封口→装箱→记帐

制馅流程：配料→放入搅拌机搅料→送入操作间→制馅→急冻（半小时）→冷柜存放

制皮流程：配粉→放入搅拌机→兑水→搅料→送入操作间→搓皮→切皮→制做

④鱼饺产品操作流程：

技术加工车间领料→打浆→制作→蒸煮→分装放入器具→冷却→整体放入急冻冰库→空袋打码→装袋→封口→装箱→记帐

5、包装操作流程：

领取空袋和包装箱空袋→空袋打码→包装组从急冻冰库取出冻好的半成品→装袋→封口→装箱→封箱→搬运→清点数量入成品库→记帐

6、半成品急冻库管理流程：

清点半成品（原料）数量→搬运→分类储存冷冻→将冻好的半成品取出包装→清点成品并转入成品库

7、成品冻库管理流程：

①成品入库与帐务管理：

填写成品入库单→验收数量→成品分类分期存放→登记库存物资动态信息单→登记帐本

②成品出库与帐务管理：

填写成品出库单→发货→登记库存物资动态信息单→登记帐本→填写库存成品日/月报表→期末盘存并定期与财务对帐

8、质检项目：

原料加工质检、制馅质检、皮料质检、成品制作质检

9、质量跟踪管理流程：

质检员和工作组编码→产成品放入包装袋或筐→入冻库并粘贴小组及质检员编码→包装车间根据箱体编码调整打码机编号（含有小组及质检员编码）→包装袋打码→市场反馈质量问题时报生产批号→质量监督员根据批号显示的班组及质检员编码确定质量责任→分析质量事故原因→处理

生产小组编码→半成品箱体粘贴小组编码→成品箱体粘贴小组编码

二、销售部：

（一）销售部工作流程

市场调研与分析→市场规划→营销策划→市场开发→市场管理

1、市场调研工作流程：

确定市场调研目标→选择市场调研方式→市场信息收集、整理与筛选→验证信息真伪→市场信息分析→撰写市场调研报告

2、市场规划工作流程：

目标市场确定→市场容量评估→市场价值评估→确定市场销售规模

3、营销策划工作流程：

消费者分析→制定促销策略→市场运做试点→市场信息反馈→策略调整→策略推广实施

4、市场开发工作流程：

市场客户调研→确定客户目标→制定营销策略→业务试点→策略调整→业务拓展

5、市场管理工作流程：

①确定全国销售目标→销售目标分解→市场信息反馈→市场现状分析→发现市场存在的问题→提出整改措施建议→开展营销指导→撰写市场运做报告

②市场申请→审核→沟通→批准→传达实施

6、物流工作流程：

①接收物资调拨单→按调拨单办理物资出库手续→验收品种数量→打包装箱→搬运装车→托运费用询价→物资快运→通知对方接货时间地点车号→登记帐本

②收到生产原材料电话通知→明确接货时间地点品种数量→派车接货→验收数量检验入库→质检员签字→办理入库手续→库管签字

③包装箱加工流程：购买泡沫箱→加工加高加宽→加固定型

④运输价格信息流程：信息的收集整理筛选→市场询价→成本核算→选定信息

（二）办事处工作流程

①市场调研→市场分析→确定目标市场→制定销售策略→市场开发→市场维护

②接受总部销售任务→销售任务分解→制定销售计划→实施计划→销售工作总结

1、派送工作流程：

派送主管填写配送单并与电话订单进行核对→根据电话订货订单及客户分布情况将送货信息分配给送货员→指导送货员明确客户收货流程及注意事项→根据财务提供的送货无单记录和回款周期向送货员或回款员派单→根据电话订单文件和派单记录总结当天业务落实情况并输入电脑→将整理好的电话订单文件传递给财务室

2、送货工作流程：

送货员签字接受送货任务→根据客户情况填写送货单→凭配送单到仓库领取货物→根据配送单显示的客户制定送货路线→根据送货总量选择送货车辆→按照配送主管指导的客户收货流程办理客户收货手续→回款、带回或及时追回有效结帐单据→填写送货报帐明细表到办事处财务室回单、交款报帐

3、采购工作流程：

凭经理审批的申购单采购物品→根据采购物品制定采购行动路线及时间→进行品质与价格调查→根据低价购买原则进行采购→索取有效报销凭据→将采购的物品办理入库手续→凭申购单、有效报销凭证、入库手续单据和证明人签字的报销凭证到会计处审核→经理签字后到出纳处核销

4、业务工作流程：

接受销售任务→销售任务分解到客户→制定销售计划→按计划开展客户拜访、客情、公关、促销和回款工作→督促或协助送货结款工作→与销售经理共同讨论后根据实际情况调整销售计划→月度工作总结

5、结帐工作流程：

根据派单信息到财务室拿单→与客户进行对帐→寄单或回款→回办事处财务报帐

6、库管工作流程：

①向总部申请货物→接货并验收→办理入库手续→分类整理入库→登记库存物资动态信息单→登记库存台帐 ②根据配送单发货→登记库存物资动态信息单→登记库存台帐→填写进销存日/周/月报表→定期与财务对帐

7、订货热线工作流程：

接听客户订货电话→做好电话记录→将订货信息输入电脑→向送货员传达订货信息→送货员签字接受工作

8、市场调研工作流程：

确定市场调研目标→选择市场调研方式→收集目标市场相关信息→验证信息真伪→分析市场调研信息→撰写市场调研报告

三、人力资源部：

①人力资源战略→组织结构设计→职能分解→岗位设置→岗位描述→岗位评价→薪酬管理体系设定→人力资源开发→奖惩兑现

②人力资源战略→组织结构设计→职能分解→岗位设置→岗位描述→管理流程设计→目标管理→绩效考核→奖惩兑现

1、人力资源战略工作流程：

①企业人才需求调查→确定人力资源构成→组织结构设计

②对现有人力资源结构进行整体调查→分析人力资源构成→找出企业人力资源存在的问题→提出合理性的整改措施→组织结构调整→确定人力资源工作重点

③各部门申报用人计划→深入部门调查确认→编制用人规划→呈报总经理审批→规划实施

2，组织结构设计工作流程

根据企业发展战略找出价值链→理清企业主导业务流程→理清各流程的关键点→设置组织结构

3，职能分解工作流程

确定职能分解标准→职能分析→进行职能分解→编制职能分解表→进行职能合并→划分部门职能

4，岗位设置工作流程

确定岗位设置原则→确定岗位类别→制订岗位标准→进行岗位设计→岗位调整→编制岗位设置表→定员定编 5，岗位描述工作流程

确定岗位分析对象→确定岗位分析原则→确定岗位分析方法→确定岗位分析内容→进行岗位调查表的设计→实施岗位调查→岗位内涵分析→根据调查结果进行岗位描述→编制岗位说明书

6，岗位评价工作流程

成立评估工作小组→制订岗位评估标准→确定岗位评估原则→确定岗位评估方法→实施评估→编写评估报告 7，薪酬管理体系设定工作流程

成立薪酬体系工作小组→薪酬市场调研与分析→确定薪酬的基本原则→确定薪酬结构→确定薪酬等级→根据岗位评估结果确定各等级薪酬标准→完善实施

8，人力资源开发工作流程

人力资源状况调查→找出人才工作技能差距→编制培训计划→培训与评估

9，管理流程设计工作流程

对现有管理流程进行诊断→理清企业主要价值链→按照价值链重新梳理业务流程→确定流程设计原则→确定流程设计步骤→寻找关键流程→进行流程再设计

10，目标管理工作流程

成立目标管理工作小组→确定目标管理体系→确定目标管理的原则→确定目标管理指标构成要素→确定目标→目标分解→签订目标责任书→监控目标执行情况→目标考核

11，绩效考核工作流程

成立绩效考核管理工作小组→确定绩效考核体系→确定绩效考核原则→确定绩效考核指标→设计绩效考核表→实施考核

12，奖惩兑现工作流程

成立奖惩工作小组→制订奖惩制度→确定奖惩标准→根据绩效考核确定受奖对象→向总经理提交相关奖惩报告→奖惩兑现

13，招聘录用工作流程

用人单位提交用人计划→确定招聘对象→确定招聘方式→招聘费用预算→发布招聘信息→筛选应聘资料→组织初试→组织专业笔试→会同用人单位复试→体检→身份真实性调查→办理入职手续→岗前培训→试用→签定劳动合同

四、办公室工作流程：

（一）办公室整体工作流程

1、下达工作流程：

接受总经理指令→确定下达目标与方法→传达指令

2、上传工作流程：

收到上传文件→初步处理→确定上传方法→文件成交

3、对内协调工作流程：

获得事件信息→分析事件原因→确定事件性质→确定协调办法→确定协调对象→拿出处理措施→撰写报告存档

4、对外联络工作流程：

获得事件信息→分析事件→确定联络事件→确定联络方案→确定联络对象→开展联络工作→撰写报告存档

5、日常管理工作流程：

明确工作信息→工作内容分析→确定工作方法→工作指标量化→明确工作责任→指导实施→检查工作进展→工作效果评估→撰写报告存档

（二）办公室具体工作流程：

1、后勤物资采购工作流程：

填写采购计划单→品质、数量与价格调查→确定供应商→实施采购→办理入库手续

2、宿舍管理工作流程：

凭员工入职通知书确定住宿标准→安排住宿→填写入住信息登记表→书面通知用人单位住宿情况

3、车辆管理工作流程：

填写派车单→根据用车需要派用相应车辆→司机凭派车单领取钥匙→司机出车→返回上缴钥匙和派车单

4、档案管理工作流程：

①起草文件→领导会签→打印分发→发文登记→分类归档

②接收文件→填写来文处理意见单→领导圈阅→按领导圈阅精神落实→分类归档

③接收其他重要文件存档申请→填写存档目录→分类存档

④接受阅档申请→确定档案机密程度→分报相关领导批准→阅档登记→阅档→归还入档

⑤接受借档申请→确定档案机密程度→分报相关领导批准→借档登记→借档→归还入档

⑥接受调档申请→确定档案机密程度→呈报总经理批准→调档登记→调档

5、会议工作流程：

接受领导会议指令→通知与会人员→传达会议议程→会场布置→会议实施→会议记录→下发会议纪要→会议精神落实情况检查督办→存档

6、公章使用管理流程：

①行政章：

接受盖章申请→确定盖章性质和效力范围→请示总经理→盖章登记→盖章

②合同专用章：

接受盖章申请→确定盖章性质和效力范围→请示总经理→盖章登记→盖章

③办公室章：

接受盖章申请→确定盖章性质和效力范围→办公室负责人批准→盖章登记→盖章

7、食堂管理流程：

①食堂采购：

采购员市场看货询价→确定食品原料及价格→实施采购→验收入库

②食堂操作：

点火前卫生清理→原料淘洗→原料加工→成品制作→成品分装保温保洁

③进餐管理：

出示饭卡→打勾→提供菜品

8、安全管理工作流程：

确定安全目标→明确责任人→签定安全责任状→检查督办→消除安全隐患→总结

9、办公用品使用管理工作流程：

填写物品申领单→物品使用部门负责人签字→办公室负责人签字→办公用品发放→领用登记→输入电子帐本→与财务定期对帐→使用情况检查→落实使用责任

10、环境卫生管理工作流程：

确定环境卫生目标→确定责任人→明确卫生标准和范围→定期检查→奖惩落实

五、财务部工作流程：

建立各项财务指标→现有资产评估→资产营运状况评估→企业经营效益评估→企业发展状况评估

1、财务四大指标和八个小指标：

①财务效益状况：净资产收益率、总资产报酬率

②资产营运状况：总资产周转率、流动资产周转率

③负债能力状况：资产负债率、以获利息倍数

④企业发展状况：营业额增长率、资产累积率

1、会计工作流程：

审核各项收支业务→登记凭证→记帐→资产盘点→编制各项财务报表→

编制与核查财务报表→审核费用支出→核实现金支出→督促资金回笼→登记凭证与记帐→财产盘点→财务档案管理→固定资产登记→货币资金收支与银行结算业务管理→客户结算单据管理→保管现金及有价票据→签发支票

2、出纳工作流程：

3、成本会计工作流程：