中建公司案例（推荐5篇）

第一篇：中建公司案例

中建总公司的集团管控案例

中国建筑工程总公司（简称中建总公司）组建于1982年6月11日。经过多年的发展，中建总公司已发展壮大成我国规模最大、人才最多、品牌最佳、主业最突出、国际竞争力最强的特大型建筑集团和最大的国际工程承包商。2005年在国际权威机构ENR最新公布的世界最大225家国际承包商排名中，中建总公司排名位第17名，成为唯一一家进入前38名的中国企业，公司入选2005年《财富》全球企业500强。

近20年的国有建筑企业改革，在由中国特色的社会主义理论的指导下，取得了令人瞩目的成就。但是，国有建筑企业效益的连年滑坡和亏损面的逐步扩大是不争的事实。中建总公司伴随着国家改革开放政策，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。中建总公司的实践证明，国有企业在完全竞争行业大有可为，在国际市场的竞争中，同样也大有可为。

中建总公司在新的国有资产管理体制框架下，近几年的改革发展取得了令人惊喜的进展，体质机制也发生了深刻的变化，并且积累了宝贵的经验。主要抓好了以下几个方面：

1.加大企业组织结构调整力度

建立规范合理的工程建设总分包管理体系。按照社会化大生产和市场经济要求，建立“综合总包、专业分包、劳务分包”三大层次的工程建设总分包管理体系。规范发展建筑企业集团。依法建立规范的集团体制，处理好母公司与子公司的关系。集团母公司要逐步增强科研开发功能、工程总承包功能、投资融资功能和跨国经营功能。集团内部的集团层次不宜过多，各子公司之间的经营范围应各有所侧重，以避免内部同业竞争。鼓励和支持建筑业企业集团发展，充分发挥企业集体技术优势互补的组合效应，专业分工协作的规模效应，资金集中运作的放大效应和整体效应。

2.全面推进企业建立现代企业制度。

完善企业法人治理结构。严格按《公司法》建立和完善企业管理体制和运行机制，依法建立决策机构、执行机构和监督机构，形成相互依托、相互制衡的法人治理结构。

企业依法行使法人财产权。出资人以投入企业的资本为限承担有限责任，并依附股权比例行使重大决策、人事任免和收益权，不得直接干预企业的生产经营活动。企业依法享有资产占有、使用、支配和处分权，建立健全企业的激励机制和约束机制。

3.继续推进建筑业企业项目管理体制改革

完善项目经理责任制。项目经理在授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调整并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。

建立和完善项目成本核算制度。推行项目管理要坚持：“企业是利润中心，项目是成本中心的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系。企业应当坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。企业一般应以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认的项目经济责任目标实现情况，认真落实奖罚。

按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目管理班子的人员配备应本着精干高效、结构合理的原则，根据工程项目的规模、结构、工艺和技术复杂程度及管理工作量的大小来确定；人员来源于企业各职能部门，由项目经理提名，企业审批。

4.减员增效、下岗分流，积极参加社会再就业工程

建立和完善企业再就业服务中心。采取多种途径分流和安置企业下岗人员。如创办三产、转岗培训、买断工龄、停薪留职，内部退养、自谋职业、协调外调等方式分流企业富余人员。企业应采取多种方式努力创造就业条件，包括投资入股、参股、出让产权、产权划转等，以此带走部分下岗和分流职工，也可对自谋出路和主动要求分流的职工群体提供一定时期内的资金支持，帮助其通过自身努力寻求新的工作岗位。

5.进一步加强企业领导班子建设，要配备好一把手

加强企业领导班子建设。加强企业领导班子考核和评价，健全民主生活制度，开展批评和自我批评，加强民主监督，坚持职代会评议企业领导干部制度；对因经营管理不善而严重亏损的企业一把手，一年黄牌警告，两年予以撤换；切实加强和完善企业领导制度，将那些事业心强、责任感重、懂经营、善管理、通技术、精业务的优秀人才充实到各级领导岗位。

抓好企业领导班子成员培训。不断增长其法律、经贸、外语、财会、科技、信息和现代营销等知识，逐步提高经营素质和管理水平。努力造就一支职业化、社会化和市场化建筑企业家队伍。

6.推进建筑企业技术进步，捉高企业整体素质

支持企业进行技术改造。要通过政策引导和经济支持，鼓励企业推广应用技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。支持企业特别是大型国有企业和企业集团建立技术开发中心，加大科技投入，提高技术装备水平。

加强企业的人员培训。支持大企业和企业集团设立培训中心。重点培训企业

经营管理人员、项目经理和关键岗位操作工人，并将培训、考核与上岗、晋升挂钩。切实加强企业管理。重点是建立健全企业内部规章制度和完善基础管理工作。

从改革与发展的关系来看，国有建筑企业的战略性重组将成为未来经济改革的重中之重。以国有企业的战略性重组为核心，必将引起其他配套机制的改革和跟进，其中包括政资关系、政企关系、政社关系、政府框架、企业管理、劳动就业制度、社会保障制度、财税制度、会计制度、以及民商法规等各方面的变革，这些制度的变革，主要是围绕国有企业的战略重组来开展的，但是从深层次上看，这些制度变化恰恰是整个社会主义市场经济体制的建立和完善的重要组成部分。从现在的经济发展势态来看，国有大中型建筑企业要以改革为动力，加强企业改组、技术改造和企业内部管理，综合运用各种手段，解决企业历史包袱问题，采用各种措施增资减债，改善企业负债结构，使企业轻装进入市场，参与竞争，增强活力，大大提高产业的整体素质和企业效益。优质、高效、快速的完成工程建设任务，向社会提供质量优良、功能完善、价格合理的建筑产品。

中建总公司在新的国有资产管理体制框架下，近几年的发展取得了令人惊喜的进展，体质机制发生了深刻的变化。为了加强集团的控制力建设，企业在公司治理、内部制度、市场行为、发展规划、突出主业、缩短管理链条、降低成本、强化管理、增强可持续发展能力等方面，都进行了深刻改革和广泛探索，并且积累了许多宝贵的经验。

1.突出主业，优化企业业务结构

劳动密集型的建筑行业是完全竞争性的微利行业，要实现做强做大的目标，必须突出主业，优化业务结构，提高企业核心竞争力。中建总公司着眼于理顺集团体制，以建立现代企业制度为基本方向，抓住施工企业资质就位的契机，以货币资本、人力资本和品牌资本为链接，进行资产重组和整合，组建和壮大三家重点骨干企业。

2.缩短管理链条，优化组织结构，提高管理效率

企业一般应按照经营决策层、项目管理层和作业层三个层次建立和完善企业的组织机构。经营策层应精简机构，提高效率，保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行，并保持资源的合理分布和有序流动，在远离企业总部并承担到多个工程项目的经营地区，可组建区域性分公司，作为公司的派出机构，负责该地区工程项目的统一管理。项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织形态。

3.推进资金集中管理，提高资金使用效率

建筑行业的企业要做强做大，必须加强企业财务管理，提高财务控制力，实现资金使用效率最大化。中建总公司通过在全系统内推行资金集中管理，各单位均取得了非常显著的成效。一局通过资金集中管理，在2005年压缩了4.8亿元的银行贷款和应付票据；三局通过进行网银系统招标，采取“银企直通”的资金集中管理模式，压缩银行账户30 多个，集中存量资金1亿多元，为局属各单位办理各类保函及信贷证明125笔，金额达12.5亿元，获得银行综合授信额度55.6亿元；七局通过实行资金集中管理，结算中心2005年的日均存款从200万元上升到5000万元，获得银行的免担保授信额度1.4亿元；八局通过结算中心的全面运转，资金集中度达到95%左右，母公司2005年预计集中资金可达到48亿元，同比增长18%。

4.建立完善经营业绩考核体系，实现考核的科学性

科学的业绩考核体系是企业激励约束机制实施的基础，也是企业做强做大的前提。为落实总公司与国资委签订的任期和年度业绩考核目标，进一步扩大业绩考核的影响，加大考核的压力，在2005年初召开的工作会上，借助签订责任状的形式，由总公司与所属15家企业签订了任期目标和年度目标。总公司坚持分类考核，努力做到一企一策，结合所属企业所在行业不同、发展水平差异较大的现实，对系统内不同行业和不同发展水平的企业进行差异化考核。总公司重视考核指标选取，引导企业提高经营质量，实现可持续发展。

同时，总公司加强了考核目标执行过程中的动态监控。从2005年起建立了经营业绩考核报告制度，建立了业绩考核的过程监控体系，要求下属企业每个季度向总公司报告指标完成的进度和计划采取的措施。通过该项制度的执行，使总公司能够了解企业整体运行状况，及时发现经营管理中的薄弱环节并有针对性的采取措施，保证总公司的经济运行处于正常的轨道。

5.加快内部三项制度改革，逐步完善企业经营机制

建筑行业在国内外都是完全竞争行业，如果没有先进的体制机制，就不可能有竞争力。国有企业要在完全竞争行业做强做大，首先就必须有比其他企业更有效率的体制机制。三项制度改革是完善企业经营机制的重要内容。中建总公司在大力推进企业结构调整和股权多元化为主要内容的产权制度改革的同时，继续做好人事、劳动、分配“三项制度”的配套改革工作。自上而下实行了领导人员聘用制、交流制和绩效考核制；采取竞聘上岗，创新人才选用机制；建立领导人员退出制度，实现了能上能下；在全系统实行经营者年薪制、营销人员提成制、管理技术人员岗薪制、后勤服务人员工资社会化的改革。一线项目人员在标价分离的前提下，管理人员实行项目成本承包责任制，操作人员实行记件工资制。同时

在全系统推行全员劳动合同制。“三项制度”改革的进一步深入有力地推动了企业产权制度改革。

6.加快自主创新步伐，提高核心竞争力

建筑行业门栏低，竞争激烈。国有企业要在全球竞争中处于领先地位，必须加强自主创新，拥有自身的核心技术，提高核心竞争力。经过五年的不断努力，中建已基本形成了以总公司技术中心为龙头，以专业技术中心和区域技术中心为骨干，以下属企业技术中心为分支，以工程项目为示范推广载体的“树状”科技创新体系。总公司技术中心于2005年正式启动运做，并先后启动了建筑加固改造与病害处理、材料与工程研究、信息技术研究等3个专业技术中心，正在筹划建立建筑模板脚手架、建筑节能、建筑地产研究、钢结构研究等专业技术中心，并积极运作北京、上海和贵阳3个区域性技术中心的建立工作。同时，在工程局一级建立了9个综合性技术中心。还拥有5个科研院所，9个设计研究院。同时，总公司申请成立了国内建筑施工企业唯一的一家国家级重点检测实验室，在中建三局、八局先后设立了博士后流动站，并与多所知名高校、国内外知名企业、研究机构建立了广泛深入的合作模式，为有效吸引和培养高素质人才开辟了通道。

7.推进文化建设，树立中建国际品牌

在建筑行业，树立品牌意识是提升全球竞争力的必然选择。自1996年中建总公司正式开展企业文化建设以来，有计划、有步骤地不断推进具有中建特色的企业文化建设各项工作。2005年开始，以打造中建大文化为重点，积极开展 “四个形象”的宣传推广工作，不断提高企业品牌的知名度，促进企业的管理，增强员工的凝聚力。

一是推广企业理念形象，向系统内外传播具有中建特色的文化理念。2004年，通过系统内的理念征集、研讨活动等，总结提炼出七条基本理念，即企业宗旨（服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工）、核心理念（追求阳光下的利润最大化）、企业精神（铸造精品，超越自我）、经营理念（竞争无情、商机无限、市场唯大，经营为先）、质量观（过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲）、环境观（建筑与绿色共生，发展和生态协调）、安全观（质量是企业的生命，安全是生命的保障）。在全系统下发《关于调整中建总公司企业理念的通知》，通过多种方式加以宣传推广，成为中建总公司企业文化建设一项首要任务。

二是推广企业行为形象，向系统内外展示中建总公司良好的行为方式。通过积极开展丰富多彩的企业文化活动并将之努力展示于社会，包括策划实施一些大型公关活动和参加助教、助残、扶贫、济困、救灾等社会公益活动，向系统内外展示中建企业和员工在“诚信”、“奉献”精神引导下的行为方式，展示具有中建特色的“执行力文化”，在丰富员工文化生活的同时实现了提升企业形象的目的。

三是推广企业视觉形象，向系统内外展现中建总公司鲜明的视觉规范。1996年中建总公司正式在全系统导入CI(Corporate Identity)战略（而制定的企业个别战略),不但提升了企业和员工形象，而且创造出“过程精品、标价分离、CI形象”三位一体的项目管理新模式。2005年，中建总公司通过加大施工现场CI规范标准 >标准的执行和检查力度、加大CI工作培训力度、积极完善中建总公司视觉形象识别系统等手段，逐步深化企业CI战略。2005年，中建总公司CI工作获得全国工程建设企业管理现代化成果一等奖，中建总公司获得全国企业文化建设先进单位奖。

[所谓CI战略，烽火猎聘资深顾问认为是对企业形象的有关要素（理念、行为、视觉）进行全面系统的策划、规范，并通过全方位、多媒体的统一传播，塑造出独特的、一贯的优良形象，以谋求社会大众认同的企业形象战略。企业CI战略不是一般的管理工程，也不仅仅是视觉传达设计，更不是仅仅为企业装潢门面，是企业总体战略的重要组成部分。]

四是推广企业品牌形象，向系统内外传递中建总公司统一的品牌宣言。中建总公司坚持用规模形成品牌，用质量塑造品牌，用科技支撑品牌，用文化提升品牌，打造了“中国建筑”和“中海地产”这两个建筑和房地产行业最有影响力的著名品牌。同时把品牌宣传作为实现企业战略目标的重要手段，积极对接社会大众媒体，开展品牌推广工作，展示企业品牌奉献社会、造福人居、福利员工的良好形象。在2005年度世界著名品牌500强排名中，“中国建筑”榜上有名，成为入选的国内27家企业之一；中海地产继续领军国内房地产业：去年相继获得第二届中国房地产百强企业排名综合实力第一名、“2005年中国地产蓝筹企业”榜首、中国地产业领导品牌第一等一系列荣誉。

第二篇：中建八局三公司典型项目案例分析

中建八局三公司典型项目案例分析

一、工程概况

××市××工程，由××房地产开发有限公司投资兴建，总建筑面积93707平方米，分别由1栋3层的幼儿园和3栋12-16层的住宅楼四个单体建筑组成，现浇钢筋混凝土结构，采用固定综合单价承包。暂定合同总造价10776万元（其中，土建：9748万元、安装：1028万元）。合同工期335日历天，本工程自2004年2月份进场施工，5月份正式破土动工，2005年9月完成合同承包范围内的全部工作，工程主体结构质量评为××市优、获××市文明安全工地、中建总公司CI金奖，项目荣获××区青年文明号工地和××市青年突击队等光荣称号。

该工程采用邀请招标方式选定施工单位，竞争非常激烈，第三建设公司经过反复测算成本价为11379万元（其中，土建：10016万元、安装：1363万元）。通过可靠途径了解到该业主资信较好，从招标图纸分析，二次经营空间较大。因此该公司最终以低于成本价600万元的低价承接该工程。

二、项目施工过程管理

（一）加强内部成本控制，努力降低工程成本。

1、人工费控制

为了在同期施工的三家施工单位中脱颖而出给业主留下良好印象，为签证索赔打好基础，分公司具体从以下几方面做好人工费的控制：

⑴劳务队伍选择。分公司决定选择信誉好、施工人员素质高、施工质量优良的劳务队伍，并不是单纯的强调劳务队伍的价格因素。

⑵劳务合同签订。在与劳务队签订合同时，分公司根据以往的经验、教训对合同条款反复推敲，无论是工程的承包范围、承包内容还是工期、质量、文明施工以及履约保证金等条款都约定得非常细，杜绝了劳务队在施工中查找合同漏洞寻找签证机会，也便于项目部在施工过程中有效管理和约束劳务队伍。避免了很多不必要的争端。例如: 劳务合同中工期的约定：“a、乙方应严格按照合同工期完成合同约定的工作内容，若工期拖延，甲方将按2500元/天对乙方处违约罚金，并全额没收工期履约保证金10万元；对于非乙方造成的工期延误，乙方书面报告甲方，甲方认可后，工期可顺延。b、因乙方原因造成工期延误，经甲方催告仍不能达到甲方要求的，甲方有权根据工程施工需要将部分施工段划分给其他队伍进行施工，由此发生的费用从乙方结算中扣除，乙方必须无条件接受，不得向甲方提出任何经济补偿要求。”

⑶签证流程的制订。劳务合同签订后，项目合约部立即组织项目各个部门的相关人员进行合同交底，使项目上每个人都熟悉合同条款。在人工费签证方面，制定了相应的签证流程，即劳务队提出人工费签证时，先由现场工程师核对现场实际情况，确认事实，再交由现场生产经理核实确认，转交给项目合约部，由预算人员审核该费用是否包含在合同范围内，如不包含，则根据现场工程师确认意见，给予初步审核费用，随后递交给项目经理审核确认。签证费用超过五千元，需报分公司经营科进一步审核。正是因为签证程序的制定，有效地控制了签证的费用。

该项目最终人工费占总成本比例为19.51%，占工程总造价的比例为15%。

2、材料费控制

分公司有较系统的材料采购、验收规定，项目部严格执行，并根据实际情况，制定了详细的保证措施，使得工程主要用材和周转料具的管理取得了良好效果。

主要材料如钢筋、混凝土、周转料具等由分公司材料科组织、项目部参与公开招标，选择低价中标，与供方签订的实际合同价均低于其中标价。在签定的供货或租赁合同中均明确约定了材料的计量方式、验收方法并明确规定所有材料的交验地点均在施工现场。主要材料的验收和领用在劳务合同中都有相应控制指标要求，从而转嫁了部分管理风险。具体如下： a、钢筋量的控制： 计量：定尺钢材，对其几何尺寸进行精确测量，控制在允许偏差范围以内，按理论重量计算；非定尺的钢材及线材则以过磅数量计算。现场设有电子秤，对过磅钢材进行抽查复核。验收：项目部收料员、劳务队材料员另加两名管理人员共同监督验收并在验收单上签字；收料人员验收完、项目书记进行复查，并在验收单上签字；对验收后再卸车的，卸车后必须再进行第二次点数验收，检查送货车上材料是否全部卸车；项目经理每月对材料验收情况不少于两次抽查。

领用：劳务队材料员按劳务合同中的约定（以甲方现场审核的放样加1.5%的损耗为准），领用材料时在领料单上签字，一旦出现材料超耗则由劳务队承担超耗费用；在钢筋配料方面项目部尽量做到充分利用原材标准长度制成图纸要求的下料尺寸、减少废料，在施工过程中还通过有效控制绑扎间距，从而节约钢筋，本项目通过有效管理共节约钢筋841吨，高达翻样总量的8%。合计金额400多万元。b、商品砼量的控制：

首先，供货合同中明确约定，混凝土结算量按图纸尺寸计算，扣除钢筋体积，损耗量按定额规定损耗的一半计取；第二，在施工墙体时，通过调整模板之间的穿墙螺杆的松紧度，控制墙厚的负误差；第三，该项目图纸繁杂、变更多，在和供货商结算时，抓住他们对图纸和变更不熟悉的特点严加控制结算量；通过以上措施，该项目共节约混凝土4500 M3，合计金额120多万元。

c、周转架料的进出场控制：

计量：对周转架料通过检尺（定尺的可进行点数）精确计量。每根钢管的最大重量不应大于25KG（采用Φ48*3.5钢管）。验收：与钢筋的验收方法相同 架料的使用及退还：周转架料进场验收后便给劳务队开具领料单全部由其保管使用，在劳务队归还架料时，项目材料部门及现场工程师负责清点架料数量，并开具退料单。然后由材料部门、预算部门、项目经理一起计算出现场实际的架料损耗率，与劳务分包合同条款约定的损耗率对比，超出合同约定部分由劳务队伍承担。在架料归还时出现的保养缺陷争议，直接由劳务队和供货商交涉、协商赔偿金额，项目部监督，因保养缺陷引起的费用赔偿全部由劳务队承担。

3、机械费控制

根据劳务分包合同，在主体施工过程中，除垂直运输设备和砼泵送设备外，其余设备均由劳务队提供，垂直运输设备和砼泵送设备由分公司设备科组织，项目部参与进行公开招标，选择质优价廉的设备。在与塔吊租赁公司签订塔吊租赁合同时，根据以往经验，强行将出租方提出的一个月不少于48个小时的正常检修时间改为不少于24个小时，这样就增加了塔吊的有效使用时间。在使用塔吊时，通过与塔吊工人的有效沟通，充分发挥设备效率并派专人记录塔吊作业时间，让塔吊工人签字认可，以减少塔吊使用台班，同时，项目部要求劳务队在垫层施工前不许启用塔吊，主体封顶后，要求劳务队按项目要求及时清理材料，限期拆除塔吊，尽量节约使用台班。

在混凝土泵使用中，与出租方在合同中约定，砼送量按图纸计算，并扣除损耗、钢筋体积及塔吊吊运量，从而有效地控制了泵送量，节约泵送费。

在用电方面，项目部要求进场设备必须是节能降耗的新型设备，制订并落实节约用电措施。在泵送设备选择上，经项目充分讨论测算后，决定使用柴油泵，虽然租赁单价高了3元/方，但使用电泵泵送时，每方用电费要超过3元，降低了用电量，从而节约了成本。

在配电箱和电缆使用过程中，项目部同劳务队签定协议，由劳务队负责使用保养，并在完工后修复完整后交项目部，否则按价赔偿，从而保证了配电箱和电缆的完好率，提高了调出的价格。

4、对业主推荐的供货商的控制

该工程外墙保温板近六万平方米，业主推荐了三家供货商供我单位选择，价格已确定。项目部针对这种情况，分别找三家谈优惠条件，三家竞争激烈，最后我单位与其中一家达成协议，条件是：“材料结算量按图纸尺寸计算，不另计损耗。”，按定额规定的正常损耗是6%，无形中就节约材料3600m2合计金额14万元。

5、项目部针对工程特点，采取灵活的技术措施降低成本。a、在开挖基坑土方时，有意识的提高了坑底的标高，从而在施工基础垫层和基础底板时，有效的减薄了板厚，从而节约了混凝土，通过此措施，共节约了混凝土约300M3，合计金额9.6万元。

b、地下室底板下基础梁较多，按常规施工需支模板（不能拆除）或做砖膜，在开挖土方时发现土质较好，便将土方开挖成地梁的尺寸，用砂浆将土壁抹平，直接浇注砼，节约模板10000多平米，同时也节约了工期。从而节约费用20多万元。

c、根据规范要求，外墙后浇带应在整个外墙施工完3个月后再浇注。但是后浇带不施工，后期很多工序都无法施工，由此就会对工期造成很大的影响。为此项目部采取现场预制混凝土块封堵后浇带口，然后在外墙面上做防水，并进行肥槽回填，丝毫不影响下道工序的施工，这样既节约了工期又节约了成本。

d、按图纸要求卫生间地面、屋面等部位都需要做一层找平层，项目部在施工主体结构时，将需要做找平层的部位一次收光成活，这样在装修过程中就节省了一道工序，仅屋面、卫生间找平层节余计20万元。

（二）过程履约管理

1、管好现场、干好工程是项目二次经营和三次经营的前提

分公司对项目部提出了“先做事再做人、永争第一”的宗旨。该小区三家施工单位中，我局在工期、质量等方面业主最满意。由于业主董事长对房屋户型以及使用功能的尽善尽美，导致施工期间工程设计变更频繁，但项目部在合理规避工期违约风险的同时采取了积极配合的合作方式，克服重重困难确保了业主调整后的工期要求，为业主向社会早日售楼争取了时间。通过与设计、监理以及建设单位一年多时间的磨合与沟通，项目部的安全第一意识、质量求精意识、工期保障意识、配合服务意识、合同履约意识得到了业主的高度认可，排头兵的地位从上至下业主也给予了一致认同。因此工程交工以后，项目部在与建设单位办理工程结算时业主的相关人员在关键时刻才会敢于支持我们，为取得较好的经济效益奠定基础。

2、关系和谐是与设计、监理、业主友好协同合作是二次经营和三次经营的基础

在施工过程中，项目部与设计、监理、业主所建立的和谐关系将直接影响到工程施工的进度和二次经营和三次经营的效果。例如一项合同单价已确认为亏损时，可以通过与设计院的良好沟通以达到修改设计或更换材料的目的后重新组价、减少亏损；与监理保持良好的关系，在工程深夜连续施工时可以随时电话通知监理前往施工现场检验或请示监理同意免检进行后续工作的施工，避免施工进程的间歇影响工期；与业主拥有和谐的关系，更是全面组织好施工、履行合同、办理好结算的关键。各方关系的和谐应注意以下几点： ①、和谐关系的培养关键在于施工过程中的把握，决不可临阵磨枪，这样才能保证事半功倍，并且可以有效地减少经营开支，最重要的是有利于施工过程中项目管理工作的开展，能在不引起其注意的情况下就完成洽商变更签证手续和索赔事宜。②、和谐关系的培养在照顾到大面的同时还必须要有针对性。特别是要注意对业主相关专业技术人员关系的培养，不能只盯住领导，对重要的经办人员及与工程结算有关的各级人员在施工过程中都要进行沟通，培养和保持良好的关系，建立彼此间的信任，以达到从上到下人员关系全部畅通的目的。③、建立良好的关系需要有投入，但不是所有的都全靠经济，关键是要善于把握住合适的机会，用心、细致、有目的地去开展。

④、诚信为人，决不要轻易允诺，言出必行，善始善终。

3、变更、签证索赔是工程结算获利的关键 ①、变更、签证及索赔的程序

针对本工程现场变更、签证及索赔的实际情况，项目部制定了一套完整、专业的操作程序：a、项目技术部门在收到业主下发的设计变更、洽商单后，首先必须和项目工程部门核实施工现场是否已按原设计施工图完成该部位的施工，如果已施工完成，则需要根据变更进行修改，由工程部门负责完成。b、项目工程部门根据现场核实情况及时通知项目预算部门就对比施工的结果进行费用的调整。c、项目预算部门根据业主的设计变更单、洽商单立即整理变更资料，申报费用调整签证单，同时与项目部现场施工管理人员约见监理工程师、业主现场工程师、业主预算工程师对现场实际施工情况进行进一步核实，书面确认因变更原因所发生修改的事实，对于在施工现场就能确认的工程量就实地予以确认，对于不能现场确认的工程量和费用，就先由监理工程师和业主现场工程师在现场对签证单进行事实确认，业主预算工程师再依据相应的变更资料和已确认的现场实际情况进行计算核对确认变更工程量和费用。

②、签证索赔的技巧

第一、洽商变更签证办理前技术方案的调整申报必须先于费用调整的签证；第二、签证单的申报必须满足合同约定的有效时限；索赔事件发生后7天内必须向业主提交索赔申请，索赔费用化整为零、依据合理；

第三、签证单上业主签字手续必须合法有效并加盖业主公章； 第四、签证单经业主签认后次月报量时项目部必须一并申报。这是施工过程中签证索赔管理的重点。

第五、较大的签证事件，有针对性地制定专门的措施并与业主负责人进行专门的沟通。第六、建立各类往来函件的签收、登记制度。项目部不仅要建立与业主、监理双方往来函件的收、发文登记本，对于业主、监理发来的函件还要建立业主、监理反签字本，杜绝因业主、监理拖延发函时间导致项目部无法按期完成函件约定的工作内容而造成违约承担责任的风险。

举例如下： 例

一、本工程施工中二次结构砌筑量变更特别多，施工结构时建设单位并没有事先预料到二次结构钢筋的预留，因此在施工二次结构砌筑时，所有与混凝土墙交接处均需要预埋钢筋。鉴于此，项目部及时调整技术方案，以新增工程植筋连接方式向建设单位申报了施工方案并得到建设单位确认，同时该项工程在施工完成后项目部及时进行了相应的隐蔽检验及抗拉拔实验，施工质量达到合格标准，施工技术资料也及时得到了整理编册。因此在工程结算时，所有与混凝土墙交接处的二次结构砌筑用钢筋均按工程植筋结算，而建设单位所给定的工程植筋单价较高，就此一项就结算回高达700多万元的费用，而实际成本中该项内容包含在劳务作业队伍单价中，项目部没有发生任何费用。例

二、与建设单位签订的施工总承包合同中没有明确约定钢筋连接接头的合同单价，且钢筋计算规则完全按图纸显示净量计算，针对此项，项目部改变了钢筋工程量的报送方法，并根据在施工过程中图纸规定，及时补报了钢筋工程专项施工方案并得到监理公司和建设单位的确认，因此在工程结算时，项目部把所有直径Φ16以上的钢筋接头全部折算成钢筋重量计算、把所有直径Φ16以下的钢筋连接全部按搭接长度计算、工程施工所采用的措施钢筋也通过钢筋工程专项施工方案的确认得到了增加量，所以钢筋工程仅此项就增加工程量850T，该项费用总计达到了400多万元。例

三、项目部抓住业主对工程质量要求精细的特点,有针对性地提出了GRC接头及补缝的措施以减少质量通病并在监理例会上提出,业主认为有道理并下文要求按此执行,仅此项项目部结算回400万元，但成本只花了四千元。例

四、由于业主开发的一期工程共计30万平方米分南北两个区，三家总承办单位同时施工，造成我单位的施工现场不能封闭管理，项目部以现场材料丢失为由向业主提出索赔，最后业主以增加现场保安费用的方式补偿了18万元。实际上项目部没有增加任何成本，只是找个借口而已。

③、签证语言的表述

在签证单中首先应简要描述现场的施工进程，说明洽商变更前的实际施工情况，其次是明确洽商签证单的变更依据、要求洽商变更的具体部位和工作内容，第三是根据洽商变更的工作内容对比施工合同、设计图纸和现场实际施工情况提出因洽商变更带来的相应工程量增减和费用变化。签证语言的描述要言简意赅，确保工程施工部位、洽商或变更的内容、洽商变更的依据、变化后工程量以及费用的增减等关键性语言描述的准确性和合理性，决不留下后遗症。例如：“费用调整”和“费用调增”这一字之差就有可能带来成百上千万的费用增加。提醒特别要注意业主在签证单上所签署的意见，对于磨棱两可的意见项目部在收到后必须及时找业主协调解决，预防最终结算时双方因文字分歧产生异议，影响结算结果。④、对于业主、监理拒收后所应采取的措施 项目部所申报的签证单被业主、监理拒收是很多工程在施工过程中时常会遇到的问题，也是过程签证管理的一个重点。对于业主、监理的拒收，项目部首先应分析业主、监理拒收的原因，对于因申报资料内容不齐造成的拒收，项目部要立即补齐相关资料后重新申报；对于业主、监理无故拒收的，项目部可先采用公关策略，找相应负责人协助解决后再行申报；对于业主、监理无理坚决拒收的，项目部则必须采取传真、邮寄或公证送达等必要手段告知业主，并妥善保存传真、邮寄或公证送达的原始证据以备后用。即使运用上述方法如果没有达到预期的效果，可与业主沟通后将签证单暂存其处，有合适的机会再找适当的时间另向业主提出。

4、施工过程每月及时报量、加大报量金额，确保及时收取工程款是二次经营和三次经营的有力保障

该工程变更繁杂、所涉及的变更量较多，工程结构设计同一楼层标高变化多样，业主预算部门没有足够的精力对整个工程的工程量一一计算，项目部就在申报月进度完成量时加大了实际完成工程量的比例，同时抓住业主预算部门具体经办人没有充分的审核时间这一有利时机（每月进度完成量只能粗略估算），所以每个月业主审核确认的月进度完成量均偏大。业主预算部门确认月进度完成量后，项目经理立即向业主主管资金支付的副总和董事长申请，有力地保证了工程款提前及时回收，从而为工程结算提供了保障。

三、工程结算的策划

1、加大造价资料的管理力度，为工程索赔和工程结算打好基础。分公司要求项目部对施工过程中各类设计变更、技术洽商、经济签证、工期签证等资料一律专人专职负责收集编目整理归档，避免项目部因资料管理不善造成结算依据不足带来的亏损。

2、加强与建设单位主要负责人及相关人员的沟通，为结算工作铺平道路。分公司专门指定领导班子成员中的二位同志协助项目部沟通与业主主要负责人的关系，项目部在本工程施工过程中负责与审计、结算主要经办人员保持较好的关系，并在施工期间有针对性地提前做好铺垫工作，一是有利于施工过程的合作，二也是为了交工后的结算做好感情铺垫。

3、根据工程的具体特点及时完善策划方案，审时度势，为结算工作寻找有利战机。

首先，建设单位董事长追求完美的开发理念，使得本项目在施工期间图纸频繁变化，近乎于边设计边施工，据不完全统计业主下发变更函件有6000份之多，虽然这些变化给项目部的正常施工带来了很大的困难，但同时也为项目部在办理工程最终结算创造了机遇、奠定了基础。其次，工程移交给建设单位后，精装修队伍开始进场施工，加之二期工程同时启动，建设单位预算部门陷入了现有人力资源不足的被动局面，对进度报量无力细审。给了我们超报量的机会。第三，由于该工程二期工程的总承包施工项目综合单价与我单位成本测算分析差异较大，我单位没有继续承接，因此在办理一期工程结算时也就没有了后顾之忧。

四、资料的管理

项目部按技术签证资料、工期签证资料、经济签证资料严格分类，累计向业主申报各类签证资料1249份，其中技术签证资料953份、工期签证资料53份、经济签证资料243份。施工过程中，技术签证和工期签证资料业主均签收，涉及费用调整的经济签证业主经与项目部协商后签字确认了228份，有15份属合同承包范围内工作业主未予认可。项目部每月向分公司预算部门、工程部门提交项目签证资料的原件凭据，涉及费用的技术签证和经济签证的资料原件由分公司预算部门保存、涉及工期签证的资料原件有分公司工程部门保存，项目部只保存相关资料的复印件，需要使用原件时到分公司相关部门借阅。分公司预算部门和工程部门对项目部上报的签证资料进行建档，凡涉及到工期和费用调整的按业主已签认的、业主已接收但未最终签认的（分为已按合同约定逾期的、没有超过约定时限的二种）、业主拒收的等几种形式进行分类管理，实行动态监控，并时刻提请项目部注意签证时效。项目部同时也按上述规定对各类签证资料建立台帐，具体实施执行。

五、工程结算的编制、评审、报送、审核 工程结算资料报出之前制定了以下策略：

1、在工程竣工资料和结算资料的整理力度上下大工夫，项目技术和预算部门紧密协作，对所有的与经济相关和无关的各类往来函件一律按连续编号的原则收集齐全，确保工程竣工资料与结算资料的兼容性、佐证性、连贯性和完整性。

2、鉴于建设单位在施工期间对各类资料管理存在不完备性的缺陷，项目部在整理工程竣工结算资料时，凡是建设单位下发的工程联系单、设计变更单、工程洽商单以及双方各类往来函件，只要涉及到工程费用增加的，不管现场实际施工时是否已经施工，一律将费用的增量申报在工程结算书中，并做好报出结算资料的分析统计表，以便在与建设单位办理结算过程中有针对性地、适度地、有效地进行让步。项目部预算部门编制的工程结算书，项目技术负责人必须检查核对，项目经理必须亲自审核，确保工程结算资料中没有缺项、漏项。

3、分公司、项目部根据建设单位负责结算工作人员的不同职务等级，分别落实攻关工作的对象，并在正式办理结算前把前期的策划付诸实施以达到预期的成效。

4、及时了解建设单位办理工程结算过程中，其主要结算负责人所持的态度和掌握的标准与尺度，以便于在办理结算时心中有数，充分合理地运用据理力争和适度让步的工作策略。2005年10月20日项目部将初步编制完成的工程结算资料报送分公司进行评审，分公司针对项目部整理的结算资料组织相关部门会同项目部一起讨论后，分公司下达了最终结算要达到的确保金额、力争金额和争取金额，与项目部签订了工程结算奖罚责任书。在工程结算的核对过程中，项目部及时汇报所遇到的问题与困难，分公司积极帮助项目部制定对策、协调解决。该工程一审结果还比较理想，哪知建设单位二审结果在一审的基础上又审减了一千多万。对于建设单位的这一非常举动，分公司和项目部及时重新调整和加强了对二审人员的公关工作，掌握了二审小组负责人与前期负责结算的主要人员的师徒关系开展工作，及时扭转了与审核小组的关系，对于因审核小组不熟悉现场实际情况造成的少算和漏算，项目部指派工程技术人员和负责结算的预算人员与其进行现场实地核查，逐一核查确认落实；在核对钢筋工程量时，审查小组经办人采用抽查方式进行审核，项目部抓住他们对施工现场不很了解的特点专门找出对我们结算有利的施工图纸进行抽样计算，并利用设计规范和施工图纸变更 第10/12页

量大的有利因素最大限度地控制了钢筋工程的审减量。通过对上述工作的及时调整，使得二审小组的审减额减少了六百多万元。

建设单位为在6月1日前向已购房户按期交房，必须在5月31日前办理一期工程竣工备案手续，但根据北京市竣工备案有关规定，建设工程在提交竣工备案资料时发承包双方的工程结算必须办理完毕且发包人所支付的工程款必须达到合同价款的95%，政府相关部门才允许办理工程竣工备案手续。2006年5月18日，建设单位找到参加施工的三家总承包单位，协商为其提供竣工结算书和工程款已支付至合同价款95%的证明材料，分公司抓住此机遇，经过认真讨论并与业主协商后双方签订了本工程结算和付款补充协议，在协议中明确约定：①双方在5月30日前必须完成本工程的初步结算工作，在8月31日前完成最终结算并签字盖章确认，届时如果不能完成本工程的最终结算工作，双方同意按5月30日晚的初步结算（包括双方同意列为争议的项目）数额作为最终结算金额；②本工程中所涉及到经济问题的必须在结算中一次性解决，在6月30日后双方不得再提出如扣款、罚款、索赔等事项；③对于结算中存在争议且双方不能达成一致意见的问题，在8月15日至8月25日之间由双方领导开会协商解决；④本补充协议签订后业主支付800万元的工程款，工程结算完成后一个月内业主按付款计划工程款支付至结算价款的98%，余款在9月底之前由业主全部付清。2006年6月1日土建工程结算金额经双方同意后确定为136815641.59元，安装工程于6月9日全部确认，剩余的争议项目于6月16日经双方协商后同意按50万元确定。本工程还有一个最大隐患是业主提出合同工期延误的违约责任，为规避工期违约处罚，分公司在处理结算中业主提出的扣款时，把“铝合金门窗损坏、外墙涂料修补扣款45万元”修改为“铝合金门窗损坏、外墙涂料修补等扣款45万元”，仅仅就增加了一个“等”字，从而有效地归避了业主对工期延迟的违约处罚，6月30日工程最终结算经双方签字盖章后顺利完成。

六、效益情况：

本工程最终总结算金额为×××××元，其中土建工程结算金额为×××××元，土建项目工程成本总金额×××××元，实现经济效益××××元；安装工程结算金额为××××元，实现经济效益约×××万元。

七、点评：

本项目之所以能取得如此好的效益，应该说与分公司的强有力管理是分不开的：一是提前策划；二是搞好在建工程、赢得业主信任，三是紧紧围绕“二次经营”和“三次经营”创造效益，四是制订健全的管理制度，项目管理流程科学化，五是培养了一批有责任心的管理团队。总之，不同的工程其内、外部环境与条件各不相同，遇到的问题和困难也千变万化，只有充分领会和掌握工程的实际情况，只有提前策划，科学决策，以不变应万变，才能为企业创造更多的经济效益。

第三篇：中建公司通讯报道

国庆佳节战尤酣 钢柱喜出正负零

（通讯员：张江洲）10月7日，随着裙楼地下室第二节型钢柱的顺利吊装，石家庄苏宁电器广场工程钢结构施工在项目部全体同志的协力配合下顺利冲出正负零，给国庆假期奋战在一线的全体人员以极大的鼓舞。

由于钢结构节点极其复杂，工程在钢柱制作、土建钢筋绑扎等方面的工作无法正常开展而严重影响工程进度，使得原本紧张的工期雪上加霜。为此项目部积极与业主、设计院协调，制定合理的节点深化方案。压力越大，动力越大。经历了反复的修改、协调，终于为现场施工拿出了一份满意的答卷。公司领导对钢柱节点施工所遇到的困难给予高度关注，为项目部工作的高效开展作出了巨大贡献。经过无数个白天和黑夜的努力工作，项目部终于将钢结构施工进度提高到既定水平，有效的保证了土建施工的顺利开展，为下阶段的土建顺利施工奠定了坚实基础。

相信在公司领导的关心和帮助之下，石家庄苏宁电器广场项目部全体员工一定努力工作、积极配合，为工程的高质量、高水准、高速度完成奉献出自己的热情、智慧和艰辛。

第四篇：中建友公司介绍文本

防水诚信企业中建友简介

北京中建友建筑材料有限公司和北京市中建建友防水施工有限公司是一家具有防水产品科研开发、生产销售、工程施工能力的防水企业。

公司在1997年以前还是中国建筑材料研究院下属的一家集体企业的小厂。1997年在公司现任董事长吴进明先生的带领下，成立了现在的公司并进行了股份制改造，选择了一批有经验，有魄力的企业领导人，吸收了行业内有知识，有进取心的技术骨干，开始了十年的快速发展阶段。

目前，公司营业额早已突破亿元大关，公司经营正在向多品种，高产量，高技术，低成本，建立全面的营销体系目标迈进。

自公司成立以来，坚持产品以新材料、新技术为龙头，以质量求生存求发展的原则，首先以SBS、APP、公路道桥、高铁道桥改性沥青防水卷材、道桥专用聚氨酯防水涂料、各种自粘防水卷材和彩色沥青瓦为主产品，配合生产聚氨酯、丙烯酸和JS复合防水涂料，刚性堵漏材料等，使公司日益发展，不断壮大，至2008年底，公司年产值已达1.8亿，成为北京市建筑防水行业“十强企业”之一。

--质量为根，诚信为天

为了给公司的发展打下坚实的基础和建立良好的发展轨迹，中建友公司员工一直本着质量为根，诚信为天的原则，把企业产品质量放在全体员工的思想意识深处，把质量要求贯彻到公司全部生产过程中，脚踏实地，一步一个脚印的发展着。，公司生产质量建立四级把关制度，原材料的进货环节严格把关，生产过程之中半成品检验，成品检验，产品出厂检验。

例如：生产卷材的主要原材料沥青，实行公司实验室检验一票否决制，原材料是通过各种环节进货到中建友，材料退货不仅会给公司生产带来影响，还会影响材料合作厂家之间的关系，但是，只要是实验室检验出有一项指标不符合标准，坚决退货。在前些年，各种防水材料经历了一段大发展时期，由于建筑业的监管不力，各种良莠不齐，假冒伪劣材料泛滥充斥市场，大行其道，将真正的按照国家产业政策和国家标准生产材料的企业限制住了。在此种情形下，很多防水经营单位和施工单位都要求公司领导减低企业质量标准，用低价质次的材料冒充好材料，公司董事长吴进明先生坚决拒绝了此种要求，不论公司经营多么困难，决不能降低一丝一毫的产品质量标准。不仅如此，公司还将生产的产品标准按照高于国家标准10%的标准进行生产，将信任中建友的一大批经营单位和施工单位紧紧地吸引在公司的客户名单上，经过多年的努力，公司生产的主要产品“中建”SBS（弹性体）、APP（塑性体）改性沥青防水卷材的产品质量在防水业内得到了公认一致的好评，产品质量过得硬的名声行业尽知，在行业中树立了质量第一的信誉。

--艰苦创业 成绩斐然

经过多年的发展，中建友公司逐渐发展成一个.集科研开发、材料生产、市场销售、工程施工于一体的双执照企业。为了使企业的素质不断提高，运作规范化，公司近年来通过了ISO9001和ISO14001管理体系认证，健康管理体系认证，环境安全体系认证，2010年10月，获职业健康安全管理体系认证证书；成为中国建筑防水材料工业协会常务理事单位，在公司全体员工的不懈努力下，公司经营不断获得北京市“十强企业”、“守信企业”等荣誉称号20余项。

2009年11月，获中国建筑防水协会颁发的AA级企业信用等级证书；2010年11月，中建牌防水卷材、玻纤胎沥青瓦获北京地区建材行业知名品牌；2011年元月，获北京市住建委批准，北京市建设工程物资协会、北京质量检验认证协会，北京市建设监理协会共同评价认证颁发的北京市建筑材料供应单位质量诚信第一批A级企业证书。

公司近年来不断在国家重点项目，奥运项目中承接工程，过硬的材料质量和完善的施工技术保证了中建友在防水材料和防水施工领域占有了先进企业的位置，北京市轨道交通工程对防水材料需求很大，要求极高，中建友公司在北京轨道交通防水材料采购合同的签订又极大的鼓舞了全体员工的生产积极性，在几百位自由项目经理人的共同努力下，产品出口十几个国家和地区，公司的产值不断攀升，在2010年突破产值1.8亿人民币。

--立足市场 真诚服务

目前我国的各行各业都在以开发市场和占领市场来推动企业的不断向前发展，市场的开发带动产量增长，产量增长促使产品成本降低，成本降低又促进市场的开发，如此良性循环给企业提供了源源不断的发展动力。中建友公司在市场不断发展中以真诚的服务赢得了广大用户的信任。为用户着想，曾经有河北某房地产开发公司在新建小区落成后，发生了几乎所有屋面都有渗漏的情况，用户和业主反应极其强烈，开发商领导为此事非常着急，经原防水承包商多次修补仍然无效，开发公司领导在网上查找到中建友公司并与中建友联系后，中建友公司领导专程请到防水协会专家一同前往河北省进行现场考察，专家现场考察后，得出的结论是原防水材料在质量上存在严重缺陷，施工方法工艺欠缺完整，建筑设计上也未标明到位，造成屋面严重渗漏。开发商领导决定采用中建友提供的防水材料，并由中建友组织施工，很快将此问题完美解决，施工完成后，开发公司老板亲自带现金到北京结账，并当面感谢中建友公司的大力支持。

--引进新技术，开发新产品

目前在防水材料领域，新技术，新产品层出不穷，如果只有传统产品，传统产品的生产技术都已日臻成熟，价格及利润空间都已经被压缩的很小；在此状况下，公司必须不断开发新产品，引进新技术，紧跟市场新潮流，生产具有过硬质量的产品，增加材料的先进性能，改善防水材料的更可施工性，使施工更加方便，材料性能更加稳定，价格更加低廉的产品才能。

公司增加了聚氨酯，JS防水涂料，彩色沥青瓦，喷涂聚脲弹性涂料丙烯酸防水涂料，聚合物水泥基防水涂料，“粘贴王”自粘系列橡胶沥青防水卷材等产品，在上海分公司的强力推广下，中建友产品正在逐步走向南方市场。

为了增加生产，公司新建厂房正在紧张的建设过程中，两套生产设备的购买合同已然签订，只等厂房落成，设备安装到位，更大的产量将使中建友提高在行业内的占有率，将中建友的产品和质量为根，诚信为天的经营理念推广到全国各地。

--重视人才 展望未来

扩大再生产的同时，公司领导没有忘记全体员工的辛勤工作，没有他们的贡献公司是不能取得如此巨大的成绩的，增加工资收入，改善职工生活条件，建立职工保障制度，引进高素质的专业人才，是公司的又一项重大战略。

防水在整个建筑领域中是个微利行业，建筑防水又是一项十分重要的产品和技术；尽管我国改革开放以来，防水行业在产业规模、产品结构、技术装备水平及应用技术等方面都取得了进步，应用已从传统的房屋建筑防水发展到高铁、高速公路、桥梁、城市轨道交通、地下环保设施、水利设施和机场码头等工程领域，但是，目前的建筑防水行业相对于其他行业仍处于一个规模小、产业集中度和技术含量低、市场竞争不完全规范的阶段。要想实现做大做强的目标，还需要我们不懈地努力。

建筑防水是一项关系着百姓民生，环境保护，建筑节能的产品和技术，防水诚信企业的生命力是旺盛的，在防水行业中充斥着鱼龙混杂的无数厂家，如要在这种混乱的局面下，能够发展自身的企业，必须具有坚强的可持续发展的企业宗旨，这种宗旨首要的一条就是遵循产品质量和企业发展的诚信原则。

中建友公司的产品质量和他的经营宗旨会让行业中人树立这样一种理念，中建友的防水材料和施工工程含有一种高尚人品，他具有坚定稳固的意志品质，这种坚定稳固的意志品质已经融入到防水材料和施工工程中，中建友品牌代表坚定的、稳固意志品质的代名词。

第五篇：【案例】中建八局华南公司,“党建联盟”党建品牌

党建联盟

坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。中建八局华南公司近年来开展的党建特色工作是“党建联盟”，就是结合实际，以基层党组织为主体，将项目建设相关单位联合起来，依托党建联盟工作室，协调沟通相关党组织，共同开展党建共建、廉洁共建，建立各方良好关系，形成优势互补、资源共享、服务双向、共建互助的合力，使基层党建工作更加融入项目生产，为项目实现快速建造、完美履约保驾护航，达到以高质量党建引领企业高质量发展的目标。

联盟溯源 2018 年，上海市建交委书记王醇晨与中建八局党委副书记、工会主席于金伟，在中山大学附属第一（南沙）医院“筑梦”党支部共同为 中建八局首个 “ 党建联盟工作室 ”揭牌，王书记说道：“项目党支部多方党建联建，促和谐、解难题，切实推进项目建设，达到解决不了的难题，在工作室都能得到解决的目的。”

一个阵地整合所有资源

将项目上现有的党员活动室、职工之家、职工书屋等党工团阵地统一为党建联盟工作室，实现基层党群工作一站式管理，统一布局、资源共享、定期开展活动，使基层党建工作更加融入项目生产，整合各方资源，推进项目建设。

三大模式共推党建品牌1+1 模式，由基层党支部牵头，一对一进行联建包括与两级机关党支部。面对面、点对点的联盟模式，对标学习，取长补短。

X 1+X 模式，由基层党支部牵头，与属地政府、纪委监委、业主、监理、街道、派出所、医院、消防、公安部门、新闻媒体、劳动、其他建设相关单位共同建立联盟关系，同促项目平稳运行。N+1 模式，由属地政府、业主等单位牵头，基层党支部与其他相关单位一同参加联建。

三级管理职责分工明确

公司党委工作部 对工作室设立、共建活动开展进行指导，策划相关活动，指导制定相应的实施方案。

分公司党总支 督促完成工作任务，定期了解党建联盟工作室建设和运行情况，进行检查评估，提供相应的指导和服务，并适时组织开展经验交流活动，实施对党建联盟工作相关所需的协调。

项目党支部 项目党支部书记牵头负责党建联盟工作的实施和落实，主要包括：党建联盟工作室场地落实和设备的配置、日常维护、工作状况的日常监督、检查等管理、制定工作计划等。

五本盟约提供全面指导

党支部书记口袋书

通过党支部建立、党支部组织生活、党员管理、党支部“大擂台”、党支部考核、党支部撤销六个方面，利用图文并茂加流程图的方式指导基层党支部规范性开展党建工作。

项目文化手册

指导项目文化建设，规范行为、展示形象、凝聚人心，进而促进项目生产力，提高项目管理水平。

准军事化管理指导手册

指导项目规范的开展准军事化管理工作，不断锤炼员工工作作风，培养高素质项目管理团队，充分展示中建八局“铁军”形象。

纪检监察工作指导手册

通过廉洁文化建设和项目监察指导两个篇章的详细指导，达到降低项目运行风险，提高项目管理效能，促进项目管理人员勤政廉政，保证实现工程优质，干部优秀的目的。

党建联盟工作指导手册

党建联盟工作是华南公司党建重点工作，也是特色工作，通过工作手册的指导，更好的推进华南公司各基层党组织高标准、高质量开展党建联盟工作。

六种形式充实工作开展 01

理论学习

按计划与联盟对象共同开展组织生活会、“三会一课”、主题党日、“每周一讲”等形式的理论学习，强化理论武装。

组织活动

联合联盟各单位组织开展活动，增强项目团队凝聚力、向心力、战斗力，提高活动质量，扩大活动影响力，增进联盟对象之间友谊。

03

服务生产

通过党建联盟将建设相关方整合起来，通过协调会、联席会等形式，共同促进项目生产安稳运营。

04

创新创效

通过技术革新、技术改造，以及采用创新技术，攻克技术难关，对技术难题进行技术会诊，提出改进意见和措施，用于项目实际生产与经营，取得良好经济效益和社会效益。

05

廉洁教育

定期开展党规党纪宣传教育活动，举办党规党纪、廉洁知识培训班，组织参观廉政警示教育基地、属地政府党校等方式，杜绝项目建设过程中违纪违法问题的产生。

06

荣誉创建

作为一个各方资源联合的优秀团体，积极申报地方和上级单位的各项荣誉。

联盟助力防疫复工

“人民战‘疫’，党旗飘扬！” 利用党建联盟载体 与生产经营相关单位党组织 群策群力、联防联控、共促生产

始终让党旗飘扬在防疫复工一线

南沙医院 “ 筑梦 ” 党支部主动联系中国移动南沙区公司党组织，在项目大门出入口搭设热成像体温检测系统，实时监测出入员工的体温情况。

深圳地铁 3 13 号线四工区项目党支部主动出击，成立“亮剑”党员先锋岗和“筑梦”党员志愿服务队，日夜奋战在防疫一线，主动联系第三方检测机构党组织，赴现场为近期项目返岗管理人员及工人进行新冠病毒核酸检测的工作，严格保障项目防疫工作。

深圳机场卫星厅项目 “ 腾飞 ” 党支部，通过党建联盟合作单位联系各地市政府、人社局、交通局和防疫指挥中心党组织，通过提前锁定班组和工人、组织专车接人、车票报销等各种措施组织工人进场。

深圳版 “ 小汤山 ”——市第三人民医院应急方舱医院开建，由深圳分公司党总支、安装分公司党支部和项目临时党支部组建起来的临时联盟，始终坚持党建引领，统一思想认识，前线党员为抗击疫情积极奉献，后方组织为他们提供全面保障，在确保管理人员和工人绝对安全的前提下，加紧组织施工，短短六天便圆满完成了援建任务，还主动留守帮助兄弟单位。

联盟助力服务生产

中山大学附属第一（南沙）医院项目以党建联盟为抓手，“筑梦”党支部与国资委、属地政府、镇政府和村委会以共建形式开展活动，就项目临设和拆迁难题进行协商，最终解决了占地达 17 万平方米的拆迁问题，并争取到占地达 4 万平方米的临设用地，搭建起可供 4000 名工友居住的生活区。

与水电气及电信三大运营商开展共建活动，协调解决了横沥镇主干道合兴路的管线迁移问题，历时较一般情况缩短两个月。

与中建西南院协商现场办公，形成设计与施工同步进行的崭新施工格局，缩短工期达一个多月。

与明珠湾管理局、中交友好协商，将项目周边市政道路推迟实施，为项目平面布置、物资运输争取到宝贵时间，推动项目快速建造。

深圳机场卫星厅项目开工后面临的最大施工难题就是项目的土方量大且淤泥多，交通不便难以外运，严重影响着项目进展。项目“腾飞”党支部联合深圳机场集团、交通局、海事局、道路运输管理部门、机场码头等多家单位的相关负责人，达成一致协议，组建党建联盟，共同开展党建活动，充分调动联盟范围内广大党员干部“干事创业敢担当”的积极性，成功争取到沿线各单位对项目皮带廊建设的认可和支持。最终这条传输路线总长度达 7.38km 的皮带廊，在连续作业的情况下日出土量可达 30000m³，相当于每天 3000 车次，极大节约了项目成本、和工期，提高了工作效率，为项目实现大干快上的局面提供了一条全新的“生命线”。

联盟助力二次营销

转型升级、大力发展基础设施业务是企业发展的大趋势。深圳地铁十三号线通过党建联盟对标交流活动、主题党日活

动、志愿服务活动、暖心慰问、光缆路线现场交底、电力燃气电信绿化迁移方案讨论等活动，推动项目绿化迁移、管线改迁、交通疏解、征地拆迁等工作。截止日前，已完成完成应人石站 51983.2 ㎡（成总量的 100%）、罗租站 83118 ㎡（完成总量的 100％）、宝石路站 42138 ㎡（完成总量的93.6％）、上屋北站 79124.56 ㎡（完成总量的 97.28％），共计拆除房屋 256363.76 ㎡（完成总量的 98.05％）。征地拆迁、绿化迁改等工作按照时间节点提前完成，收到了深圳市地铁集团、中建南方的高度赞扬，为项目的主体工程建设保驾护航。今年 8 月份公司顺利承接了 深圳地铁十三号线北延线。

深圳市人才安居集团是公司重要客户之一，深圳秀新人才安居是公司承接的第一个人才安居项目，全司上下高度重视，项目部积极联合业主开展“共建•共创”党建共建活动，通过组织特色党建工作经验交流会、预制装配式专题会、篮球赛、爱心捐赠等一些列活动，以高质量党建引领高质量发展，先后克服临时道路、临时办公区、土方外运限制、施工场地狭小、地质恶劣、疫情等诸多施工困难，于今年 8 月份项目项目主体结构全面封顶，顺利完成节点目标。

自去年以来公司顺利承接了 大鹏人才安居、深颐村人才安居、深圳机场人才安居等项目。

“一三三五六”，联盟齐助力 融入中心，服务大局 华南公司将继续擦亮“党建联盟”品牌 提升基层党建工作质量 推动项目党建有效解决生产经营问题 为实现高质量党建 引领企业高质量发展目标 贡献八局华南铁军力量