第一篇：诚信和粤海两家公司并购之企业文化整合研究摘要
诚信和粤海两家公司并购之企业文化整合研究
在风起云涌的国有企业改革发展过程中，并购重组凭借企业资本快速增长、有效提高市场壁垒、优化资源配置效率等优势，逐渐成为做活、做强国有企业的一个有效途径。然而，过去的20年里，65％的并购流于失败。美国麦肯锡咨询公司、默沙管理咨询公司以及其它一些研究结果表明，未能进行有效的文化整合是企业并购失败的重要原因之一。本文在对国内外学者关于企业并购及企业文化整合相关理论归纳、总结的基础上，对诚信公司并购粤海公司后成立的粤海分公司的企业文化整合情况进行了研究。通过问卷调查法、访谈法、资料分析法等定性和定量方法的综合采用，描述了诚信和粤海两家公司在并购前后的企业文化现状，对并购后的粤海分公司的决策民主性、工作氛围、沟通渠道、员工意识、团队氛围、学习氛围、凝聚力、归属感、忠诚度、满意度等方面进行了详细的分析，并通过问题树分析法对粤海分公司的现有问题进行了归纳。结合Denison的企业文化模型，通过研究发现，粤海分公司存在员工对企业文化、核心价值观不甚认同，企业授权不够，团队合作氛围有待提升等问题。针对研究发现的问题，笔者提出了一系列的改进建议，包括明确整合的目标、原则、层面与模式，分阶段、循序渐进地开展，培养适合的核心价值观，加强横向沟通。本研究的主要结论在于，要选择合适企业实际的企业文化整合模式，才能真正发挥资源整合的优势，提高管理效能。
本研究的理论贡献是：对企业并购、企业文化，以及企业文化整合、文化冲突的理论进行了回顾与梳理，并运用这些理论对粤海分公司的企业文化现状进行了分析。经过分析，笔者发现，对于原属不同类型的企业文化整合，不应简单地使用替代模式，对各有所长的企业文化，应使用渗透模式，循序渐进。
本研究的实践贡献是：首先，分析了诚信公司合并粤海公司后的企业文化整合中存在的问题，并提出了相关的建议。其次，诚信公司作为广东省规模较大的国有性质物业管理公司，其在文化整合中存在的问题，其他的国有公司在并购工作中也可能存在。本文制定的企业文化整合建议，不仅对诚信公司和粤海分公司有着实际的应用价值，对其他的国有企业并购整合工作，也应具有一定的参考和借鉴价值。笔者希望本文能够成为国内通信行业物业管理提供商在企业并购文化整合工作中借鉴的例子，为他们提供有价值的参考经验。
第二篇：公司之企业文化
公司之企业文化2009-04-01 11:08:
41什么是理性的企业文化，什么是虚幻的企业文化。每一次观察企业的文化，都能有一些感悟。
第一，企业文化开始有口号、仪式、活动转向行动，企业文化不再像一面旗帜一样，飘荡在企业的半空。
第二，企业文化由浮华转化了朴素，一些以人为本、顾客是上帝、世界一流，但是可以看到的许多企业的企业文化，特别是核心价值观，愿景和使命更多的转为理性和朴素。
第三，企业文化建设由飘荡的半空转到了落地做实。企业在文化建设方面确实做了一些踏踏实实的工作，而不是虚的。
第四，企业由高层的推动转向了全体员工的信仰。企业文化从高层推动这是必要的过程，如果企业文化仅仅在高层，那么这种企业文化也仅仅是企业家头脑中的一种假设。
最后，企业文化有做势到做实。企业更多的把企业文化放在网页上、手册上、墙壁上，在我们看到的一些案例中，我认为企业文化有一种重要的原则就是实事求是。现在的许多企业文化还没有做实。
一个企业必须有自己核心的东西，特别欣赏一句话“企业文化是一种假设”，这种假设只有看得高站得远的企业家才能做到。企业文化不是学雷锋，不是秋游，但是我们企业文化更多的是展示这些。企业文化是企业的重要补充，但不是企业文化的主体，不是人云亦云的说法。
企业文化看到了一些现象“不聚焦”。企业文化有各种表达方式，不同的企业确实企业文化、愿景使命、核心价值观是不一样的，但是成功的世界级的企业中的核心都是高绩效文化。为什么说是高绩效文化，有几个原因：企业的本质是生活在激烈的市场过程中；管理的本质是要提高效率；经营的本质是要盈利；员工的使命是要付出；竞争的使命在现阶段主要是价值；客户的需求是价值；市场经济的本质是投入和产出。这些都要求我们的企业文化必须聚焦高绩效的企业文化。但是比较遗憾的是，能够把自己的企业文化、核心价值观旗帜鲜明的提出高绩效文化的企业，不太多见。为什么是高绩效？实际上这个问题在国外已经早有研究，我们有一个资料，高绩效企业文化的属性，作为高绩效企业文化，员工有参与感；有明确的价值观体系；高层领导以身作则，推动文化和战略；高层经济关注组织绩效；良好的氛围；以结果为重；有序的流程、量化的管理。
为什么是高绩效文化？我们看世界级的领先的CEO的一些感悟，郭士纳认为：最优秀的领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化，这句话是IBM前CEO讲的，拥有高绩效文化的公司就一定是商业领域的赢家，而且员工对公司的忠诚程度很高，除了自己的公司，不愿意到其他的公司。
在中国很有人气的韦尔奇认为，我们之所以能够有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间，在我们的企业里建立一种绩效文化。
持续的提高人均效益，建设高绩效企业文化。这是国内一家企业提出来的，是深圳华为公司在企业文化的一个理念。
企业文化到底是什么？现在众说纷纭，概念、定义很多。不要局限于具体的概念和理念上，对企业文化做一个简单的概括：企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产。它的重要程度要高于公司的有形资产，而且高于产品品牌的无形资产。
第一，企业文化建设是一种长期的投资。从公司的长期发展来看，也是回报巨大的。哈佛大学科特教授做了一个实证调查，他得出两个结论：
1、企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用；
2、企业文化在下世纪十年内很可能成为决定企业兴衰的关键要素；
他是90年代说的，下世纪正好是现在。下面是科特的研究，科特找到207家公司，对他们11年的经营业绩进行比较，然后把公司分成两类，一类是文化特征非常明显的，另一类文化特征不明显的，模糊不清的。然后有四项指标来反映企业文化到底有没有用。我想看过这个资料以后，我们在企业文化建设上，就毋庸置疑了，因为数字不会说谎，事实胜于雄辩。企业文化确实成为重要的经营力量，成为企业重要的核心竞争力，确实成为支撑企业可持续发展的一种重要机制。
第二，对案例中发现的一些问题做一个简要的补充。企业文化应该是对企业成功的经营管理实践的提炼和总结，不是外在的借鉴和引进。企业文化确实不应该，各个企业都差不多，没特色、人云亦云。我觉得这个应该进一步挖掘、思考，在我们智慧、理念的作用下，把自己公司的文化提炼出来。不是外面流行什么，我们用什么。
第三，各个企业的文化，都谈弘扬企业文化，但是问他企业文化是什么，答不出来。高层都不知道，员工怎么被教化呢？另外企业的核心价值观发散，一方面讲顾客是上帝，另一方面又以人为本，当这两个产生矛盾时，怎么处理？一方面强调绩效，另外一方面又强调公司是家。有许多矛盾和冲突的地方。企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程中，必须得到后者强有力的支撑，否则企业文化永远停留在一个层面上。我们将来有一个很大的领域，使我们的制度有文化，使我们的机制有文化，使我们的制度、机制成为传承文化的重要杠杆，使我们的制度、流程作为弘扬企业文化的重要力量。这一点上，中国企业可以看到还是做得不够。
比如IBM的文化，结果、导向、执行、团队。在IBM的机制内部，IBM对员工的考核也是三项，IBM的执行是考出来的，不是弘扬出来的。因为对员工的绩效考核就是IBM文化的三方面。现在我们的企业确实缺少制度文化层面的文化建设，还是意识层面的文化建设。企业文化最终应该体系在企业的文化运作、业务运作和员工的行为结果上。企业是否有优秀的文化必须有企业的产品、服务来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。
在一家医院挂着把病人当亲人，转了一圈，发现上当了，哪有那样把病人当亲人的？去掉一个字，把病人当人。我们的文化一定要和我们的价值观、员工行为、服务结合起来，说一套做一套更容易人气翻转。不要挑战消费者的智商，消费者是对企业文化最好的检验和认同。
一个企业文化的优劣必须有企业可持续的经营实践来判断，说不重要，做重要。尤其是当企业面临困境的时候，才是企业文化最好的检验时期。百年老店和长寿公司是优秀企业的文化标志，所以获奖不重要，活着更重要，能够持续的活下去。像同仁堂那样，同仁堂卖了三百多年的药，不是因为秘方，是因为文化。一个重要的文化支撑了长期的活着，我想文化作为长期的持续的是非常重要的。
企业文化解决的不是短期赚钱的问题，有文化的企业赚了钱，没有文化的企业也赚钱，说不定赚得更多，因为它没有价值观，可以坑蒙拐骗，比如说最近的“三鹿奶粉”等事件。
企业文化就是刨松土地，浇水、施肥、让种子、开花、结果我们的企业文化为企业的经营管理打造一个好的平台，打造一个好的舞台。我们国家不缺少优良的人力资源种子，中国人非常聪明，中国人吃苦耐劳，中国的人力资源规模非常大，根基也非常深厚，我们缺少的是这些种子生长的沃土、春雨和阳光。所以企业文化建设任重道远，我觉得一次会议、一次获奖只是一个简单的里程碑，也是我们企业文化迈出的一小步，但是这是伟大的一小步，有了这一小步，我们才能迈出更大的一大步。
第三篇：小米公司企业文化研究
小米公司企业文化研究
小米公司成立于2010年，2011年才发布第一款手机，发展至今也不过4年，但小米却成为诸多巨头模仿的对象。小米能有今天的成就，和他的企业文化文化是分不开的，下面我们一起来探究一下小米公司的文化。
说道小米，大多数人首先会想到那句：为发烧而生。小米人都喜欢创新、快速的互联网文化，不会有冗长无聊的会议和流程；平等、轻松的伙伴式工作氛围，享受与技术、产品、设计等各领域顶尖人才共同创业成长的快意；
一个很平凡的名字“小米”，但我们却绝不平庸，因为小米人是由来自国内IT巨头公司微软、谷歌、金山的达人们所组成，不要以为他们只会在电脑前发挥自己的才智，真正的天才和牛人会让你在任何时候都能感受到他们的创意。小米的品牌快崛起仅仅是靠营销或者互联网思维么？按照这一思维逻辑，如下碎片化疑问又该如何解答：
智能手机市场已是苹果与三星的两强争霸格局，苹果可以用粉丝经济或软硬一体化来简单阐释，勉强可以与小米放在同一语境下，但如何解读三星的强势？
小米的品牌宣言是“为发烧而生”，但大量购买用户并非发烧友群体，他们为何买小米的产品？
像华为这样的传统强势品牌也在经营粉丝群体“花粉”，其忠诚度与热情超乎大家想象，但华为的营销或粉丝经营远不及小米，又是什么让粉丝追随一个转型中的传统品牌？
小米的早期投资人、晨兴资本的刘芹最近的一场访谈，或可提供一些线索，他说：“晨兴资本的投资主题在过去十几年几乎没有变过，就是寻找中国消费方式变迁和互联网技术创新带来的变革的结合点。”
换句话说，在一个产品丰饶的时代，比拼功能与技术的翻新已不再是杀手锏，品牌需要将“用户”变为“选民”，找到这些群体，并将他们被压抑已久的参与感、平等感释放出来。小米的快崛起，可能不单纯在于互联网思维，而是抓住了消费与技术大迁移中选民觉醒的机遇。金山网络CEO傅盛曾有一篇文章流传甚广，名字叫《工程师逻辑已不再重要》，他指出工程师企业文化管理建设重在强调逻辑性，“他们会在产品上花很多心血，很多功能都舍不得扔掉，却不知道用户能接受的其实只是最简单的点”。
这是手机产业出现消费需求与技术断裂期的典型表现。当手机从早期少数人才能使用的高端通讯工具，逐步变成大众消费品时，传统巨头却依然维持着传统大工业制造与工程师技术企业文化管理建设的惯性。
它们讲求大规模流水线作业，以规模经济降低成本，以功能的延展构筑护城河，但最终导致“千机一律”的同质化竞争，尤其是陷入价格血战。与此同时，工程师企业文化管理建设也带来了一种语境隔膜，无数的手机发布会都在强调各种功能参数，而用户却对冰冷的数字产生了疲劳。
第一个挑战者是苹果，就在诺基亚高层嘲讽第一代iPhone根本不经摔时，用户却为之疯狂。iPhone之所以能够重新定义智能手机，在于它的第一出发点是让用户轻松用手机上网，并开启了软硬一体化的新纪元。随之而来的新晋者是HTC与三星，它们抓住了Android系统追赶乃至反超IOS系统的机遇，迅速坐大。
从技术演进的角度看，这些后来者并没有将手机视为纯粹的通讯硬件，而是基于操作系统的移动化的电脑。
雷军在创业之前，曾买来二三十部iPhone一代，也买了HTC的G1等安卓手机进行研究，悟出了背后的技术演进趋势：未来的手机就是移动的电脑，而参考30年苹果电脑的遭遇，小米的“台风”口在于做适合中国人的Android手机。于是也就有了小米手机未发，先做MIUI系统的情况，并以硬件微利的方式售卖产品，这是大工业时代的手机硬件商所无法想象的做法。
问题在于，目前借势Android系统的硬件制造商们，大部分依然摆脱不了上述惯性路径，强调参数的工程师企业文化管理建设依然浓厚，基于多核、拍照、防水、轻薄等功能性竞争甚
至愈演愈烈。这意味着，小米的崛起背后不仅仅是抓住了技术演进的机遇期，还在于它满足了社会断裂期消费迁移的某些特定需求。
琪哥曾在深夜给小米联合创始人黎万强发微信，请他用一句话来总结米粉的心理诉求，他回复了两个词：“可参与”以及“真实”。在黎万强看来，“对用户而言，小米是它们的，它们参与过就有了拥有感。同时，小米有很多的不一样，很个性，而任何时候的年轻人都喜欢不一样”。
在从贫瘠时代迈入丰饶时代后，中国人极度匮乏、却又极度渴求参与感与个性表达，这些原本沉默的大多数需要获得精神价值层面的满足。这种企业文化管理建设断裂催生了很多亚企业文化管理建设现象，比如“土豪”盛行、极客消费主义、怀念逝去的青春、绿色消费、轻奢侈等符号，均呈现出“社群化”聚集与参与性高涨的特征。
由此也不难解释，为何要求导师背身评审的《中国好声音》火了，突出真实录摄的《爸爸去哪儿》人气暴涨，获差评无数的《小时代》依然有人捍卫，屌丝逆袭的《泰囧》能够拿下票房冠军，罗振宇的自媒体《逻辑思维》可以体制外生存„„
新鲜传媒CEO纪中展在去年完成了一份针对90后的调研报告，他发现90后一代呈现出碎片化（他们喜爱的明星已经碎片化到任何一个明星都不能吸引这个群体的10%）、指尖上的一代（依赖移动互联网）等特征，更重要的是他们是“反馈饥渴的一代”——渴求极致的游戏化体验，每完成一个动作或步骤都渴望得到反馈和激励。
在这场消费企业文化管理建设的大迁移中，用户不会因为功能性满足而选择一个品牌，但能够拥有选民的品牌一定是戳到了用户企业文化管理建设价值诉求的痛点，满足了其身份认知与表达的诉求。
今年7月底，小米曾在其QQ认证空间中放了一张用牛皮纸包装的产品图，请大家猜测是什么产品，随后揭晓谜底是红米手机，并开放预售。结果有745万人参与预约，90秒内10万台红米销售一空。今年的红米note在QQ空间发布的结果也是类似。
黎万强在后来解读这一现象时，说了这样的话：“这并非只是利用人类的炫耀心理，而是人类自我认知、自我表达的最基本需求之一，炫耀与存在感是后工业时代和数字时代交融期，在互联网上最显性的群体意识特征。”
由此可见，现阶段的中国市场存在着两条断裂线，一条是消费企业文化管理建设变迁，一条是互联网技术演进，小米的崛起在于抓住并满足了断裂期的选民诉求。
“好的冰球选手会竭尽全力追赶冰球，但是伟大的冰球选手则会寻找冰球的下一个位置，然后等在那里给以致命一击。”
小米的企业文化管理建设密码可以是一套对互联网思维的七字诀“专注、极致、口碑和快”，以此区别于大工业时代的制造思维；它还可以是一个“高性价比”的产品宣言，比如带有“最快”或“首发”的标签，制造“让用户尖叫”的1999元或799元的价格锚点，从而树立作为行业颠覆者的多项标准指标；它可以用粉丝用小米粒粘出来的手机模型，一份带有小米特色风格的PPT，一个带有特权色彩的词汇“F码”，一次带有跨界或新旧经济对比色彩的对话交锋„„
再次，你需要融入社群，通过“真实”、“参与感”与社群共生共荣，并从一个细小的利基市场跨越到大众市场。
小米的品牌Slogan是“为发烧而生”，这背后是一种极客消费企业文化管理建设，但小米最大的成功在于实现了粉丝社群与品牌的共同成长，用雷军的话来说，“小米坚持了从群众中来到群众中去，相信群众，依赖群众”。
据不完全统计，小米论坛有将近1000万的用户，空间用户过1000万，微博粉丝为300多万，微信粉丝约280万，通过这样的社交矩阵，粉丝们源源不断为小米提供各种产品、服务建议，并自发进行口碑传播。对于如何经营如此庞大的社群，黎万强特别强调培养用户的参与感，由此延伸出来类似“温度感”、“直接可感知”、“说人话”等方法论。
比如，为了保持温度感，以前雷军、黎万强等几个联合创始人要保证每天在论坛上1个小时，现在每天再忙也要保持在论坛上十几分钟，而所有工程师也被鼓励通过论坛、微博和
QQ等渠道和用户直接取得联系，要让“这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作”。
另外一个值得研究的话题在于，小米如何从“发烧友”这个利基市场完成向大众消费市场的跨越，未来新崛起的品牌几乎都要经历这样的蜕变。
实际上，《全球商业经典》曾经梳理出一个小米用户扭曲立场的金字塔结构：塔尖是可以参与决策的发烧友，比如小米论坛的神秘组织“荣组儿”，以赋予粉丝特权的方式鼓励其参与决策；塔中间是米粉群体，他们信赖和追随小米的价值主张，购买小米产品的意愿强烈；塔基则是普通的大众用户，他们能够从微博、微信、事件营销以及米粉的自发传播中接触小米，继而转化为产品购买者或晋级为米粉。
“当企业超越同类产品古板的企业文化管理建设正统，而推动一种更有号召力的意识形态的时候，消费者就会趋之若鹜。”
前些日子，知名博主牛角尖曾在微信公众号发文提出这样一个疑问：小米的天花板在那里？
见诸媒体或网络的答案也比较繁杂，比如小米要克制盈利的欲望，小米需要可持续的创新，小米需要保持提供极致用户体验的能力等等。
小米需要找到下一个技术浪潮演进的机遇期。在这一技术波浪潮中，小米将手机视为移动的PC，主要是解决个人移动计算的需求，但移动互联网正在催生的新变革在于万物之间可以直接、实时链接，从而将原本被压抑的需求进行基于碎片化和场景化的资及时满足。小米通过进军客厅，推出小米电视与路由器，正尝试满足多屏互动的场景化需求，但一些政策限制的“阉割”、更复杂的产业分工与整合，使得这一尝试并未显著见效。此外，随着4G商用的加速，用户对视频以及云服务的需求即将勃兴，小米同样需要有所布局。
小米需要跟上消费者对意识形态、企业文化管理建设价值的需求，它们并非静止不动，新的社会断裂出现之后，消费者对商品的需求随之将发生迁移。
这里可以从两个维度来看：首先是社会分层正向个性化、分散化的社群发展，这些部落基于生活方式和价值观而，而不是某种特定的兴趣，一旦呈现分裂加速的态势，小米基于发烧友的极客消费企业文化管理建设会不会被取代？下一个或一批更适合小米企业文化管理建设调性的社群又是什么？
其次从年龄段来分析，90后无可置疑将是社会消费的又一大主力主题，在研究和咨询团队青年志（ChinaYouthology）最近完成的一份《90后青年——大时代里的小世界》报告中，阐释了90后的四大诉求特征——品质生活代表的安全感、兴趣为核心的深度自我、独而不寂的个人与社会链接以及善良微光的社会参与。青年志在给品牌的启示建议中写道，在个体社会崛起的时代，对品牌而言，获得90后年轻人的关注，建立品牌将越来越困难。而要成为有企业文化管理建设领导力的品牌，企业需要具备四种能力或角色，即生活创新、兴趣养成者、关系粘合者以及社会改变者。
再增加一点，随着小米体量与规模变大，当它在进入一些新兴领域时，在创业者和一些早期消费者眼中，它将不再是一个创业公司，而可能是前来抢食的“巨头”。
第四篇：公司并购之尽职调查-MBA
公司并购之尽职调查-MBA
公司并购这门课程内容较为宏观，通常以上市公司和跨国公司作为研究对象。
课程名称听上去晦涩，一般工作中很少遇到相关内容，但作为扩充知识面也想深入了解下。也原以为选这上课只是听听，因为老师据说在国内享有知名度。但前一阵老公谈到的一起小公司并购事件脑海中将这门课程的部分细节引入，让我主动对课程产生了兴趣。课堂上听得稀里糊涂，课后却想翻开书看看课程框架和各章内容。看来真是万事开头难，兴趣是最好的老师。
这门课除了让我们了解并购各种事项内容（书本中固定内容），最大的启示是在参与并购过程中如何通过人际间运作和风险规避判断和实施使得收购方获得利益最大化（专业人士灵活参与和判断）。看来文科的内容就是灵活的，讲的是人与人之间的交道博弈。
拷下了并购前需并购方和中介机构实地考察的尽职调查内容，因并购事件所聘中介机构一般为顶级会计师事务所和律师事务所，涉及内容完全可以作为平时公司内部控制实施的要点加以准备规范工作，因此列举下来以备参考：
财务尽职调查材料
一、综合资料
1．各月资产负债表；
2．各月损益表
3．各月现金流量表；
4．股东协议，营业执照复印件，税务登记证明复印件（国地税）和公司章程；
5．截止审计日的股东会会议记录；
6．截止尽职调查日已签订的所有重要协议，如与客户签订的户外媒体广告协议；平面设计协议；大型活动组织协议及展会筹办布展组织与广告代理协议等。
7．截止尽职调查日本取得的政府审批文件和其他重要文件如广告经营许可证等公司经营活动必须的文件等。
8．所有与税务机关的往来函件；
9．2000年及2001年1至6月的纳税资料；
10．公司主要会计政策，如收入确认（请按业务类型划分），固定资产确认及折旧摊销等；
11．2000年及2001年1-6月公司主要供应商、广告客户（按业务类型划分；即户外媒体、平面设计、大型活动及展会布展）及相应的采购及广告收入额；
12．2001年6月底各部门人数（如果2000年6月间人员规模变动较大请提供月度人数统计）；户外媒体广告资源空架率计算表。
二、资产负债表资料
13．现金及银行存款（银行存款明细表，包含银行名称、帐户号码、存款金额等）；各账户之银行对帐单及银行存款余额调节表；定期存款及抵押存款明细表；
14．应收账款（按客户分类之明细表，账龄分析表；坏账准备计算表及提拨方法； 15其他应收款；
16．预付账款；
17．存货：
A．按主要类别分开编制之存货汇总表；
B． 存货盘点汇总表及盘盈（亏）计算表，（包括数量、单价、金额）；
C． 库存材料、在产品及产成品成本与市价比较表；
D．残次、冷背、陈旧或呆滞存货明细表及损失准备计算方法；
E． 存货帐龄分析表
18．待摊费用及其他流动明细及主要项目之说明；
19．固定资产
A．按固定资产主要类别编制的固定资产汇总表或综合分析表，包含成本和累计折旧的期初余额、本期增加数、本期减少数、本期余额及折旧方法和折旧率；
B． 抵押担保资产明细表；
C． 闲置固定资产及待处理固定资产明细表；
D．主要固定资产保险项目及金额，保险单
20．短期贷款
贷款及相关附加合同如担保、抵押、质押等；
21．应付帐款明细及主要单项性质之说明；
22．应付税金
A．应付税金明细表；
B． 公司在2000年及2001年1至6月负担的各种税负和税种、税率、计税基础，如营业税、所得税（包括企业所得税和地方所得税）等，请提供相关证明文件；
23．工资及福利费
A．应付工资及应付福利费变动表；
B．公司福利政策，包括福利费用比例及相关文件；
C．2000-2001、6月月度员工人数及人均工资分析
24．预收帐款、其他应付款等科目
A．预收款明细表及单项性质说明；
B． 其他应付款明细表及单项性质说明
25．所有者权益
A．实收资本变动表及相关的法律文件、验资报告、股东明细表等；
B． 盈余公积（包括公益金）和留存收益变动表及相关的文件等。如果在2000年和2001年1-6月间有利润分配，请提供分配计算表及有关决议。
三、损益表项目
26．依广告收入模式类别划分之营业收入、毛利分析表，并说明变动原因；
27．依广告收入模式类别划分之销售收入成本汇总表，说说明变动原因；
28．依广告类别归类之制造费用汇总表；
29．按费用科目归类之经营及管理费用明细表；按类别划分之“主营业务税金及附加”；
四、其他资料
30．关联方及关联交易
A．关联人士名称和关系汇总表
B． 重要关联交易汇总并说明交易性质及条件，例如价格、信用期和利率等；
31．或有负债及承诺事项
A．未决或可能之法律诉讼案件汇总说明；
B． 未决的税务复查和诉讼汇总说明；
C． 法律顾问名称地址及联系电话；
D．资本承诺事项汇总，包括已签合同但未付款事项及已获批准但未签合同事项； E． 经营性承诺事项汇总，包括租赁承诺及采购承诺；
32．信用政策，应收帐款收款政策及销售折扣政策。
律师尽职调查提纲
一、基本情况
1．提供贵公司的简介、详细说明贵公司的历史沿革和现状；
2．提供贵公司现在有效的营业执照、广告经营许可证、章程、税务登记证；
3．提供贵公司设立时及历次资本增加或减少后的验资报告；
4．提供贵公司的股权结构及组织架构图（应列出公司的股东及贵公司的子公司或投资参股的公司）；
5．提供贵公司成立至今历次股权变动的文件，包括但不限于：股权转让协议、股东会决议、其他股东放弃优先受让权的声明等；
6．提供贵公司成立后有无发生合并与分立、收购兼并与被收购兼并事项，提供有关资料和法律文件；
7．提供贵公司自成立至今历次股东会决议、董事会决议；
二、财务状况
提供贵公司截止2001年9月31日的资产负债表、损益表和相关附注
三、经营管理和人事管理情况
1．提供贵公司详细的公司组织架构图，并附关于各个部门的职能、人员和资产情况说明；
2．提供贵公司制定并正在执行的内部管理制度；
3．说明贵公司人员构成情况（行政人员、技术人员、生产人员、销售人员、财务人员人数及占公司人员总数的比例，学历构成情况，职称构成情况）；
4．说明贵公司的职工福利政策、职工养老、失业保险制度，并提供相应的文件，包括但不限于社会保险登记证、相关协议、缴费证等；
5．提供贵公司与员工签订的劳动合同文本；
6．提供贵公司员工薪酬情况说明以及最近一个月的工资表等；
7．提供贵公司的员工情况简表，内容包括姓名、性别、出生日期、现任职务、学历、广告从业时间、工资水平，成为公司员工的时间；
8．提供广告从业人员的从业资格证。
四、资产（权益）、负债情况
1．列明贵公司现有户外广告设施清单，提供相应的批准文件、权属证明或有关使用权协议以及相关的正在执行的广告发布合同；
2．请简要说明当地户外广告的审批程序；
3．提供贵公司全部固定资产的清单，内容包括资产的名称、数量、价值、所有权人，并提供有关权属证明；
4．说明贵公司有无就上述资产为自已或他人设定任何形式的担保、抵押，贵公司依法行使资产权利时有无受到任何限制的情况；
5．如下文件如有请提供：
A．国有土地使用证；
B． 房屋所有权证；
C． 商标权、专利权证书；
D．其它重要资产的取得、拥有或占有证明。
6．核实贵公司有无在建工程，若有，请提供有关在建项目的批准文件并介绍工程进度；
7．提供贵公司10万元以上的债务清单，列明债权人名称、债务金额、债务发生的依据；
8．提供贵公司10万元以上的债权清单，列明债务人名称、债权金额、债权形成依据；
9．说明贵公司有无为其他机构或个人提供担保或存在的其他或有负债，如抵押、质押等；
五、关联方和关联交易情况
1．说明贵公司的关联人士（包括但不限于贵公司的自然人股东）、法定代表人、关键管理人员以及与上述人员关系密切且在贵公司或在关联企业中担任重要职务或对其经营决策有重 要影响的家庭成员）和关联企业（包括但不限于自然人之外的股东、贵阳市公司的附属企业，贵公司法定代表人或关键管理人员控制的企业，与贵公司自然人股东，法定代表人或关键管理人员关系密切的家庭成员直接控制的其他企业）的基本情况，并提供关联企业的营业执照和章程
2．请说明贵公司与上述关联方限贵公司股东/附属企业/关联公司进行的关联交易情况，内容包括：
A．交易对方的身份及其与公司的关系；
B． 交易的详细内容；
C． 交易开始喷泉日期；
D．交易条件。
六、纳税情况
1．说明贵公司目前的应该适用的税项及税率（包括增值税、所得税、营业税、土地增值税、地方税以及其他所有适用于贵公司及其附属企业的税项）；
2．说明贵公司所享受的优惠政策，并提供有关法律文件；
3．说明贵公司和贵公司附属企业近三年是否依法纳税，有无偷、逃、欠、漏税情况；
4．提供贵公司2000和2001纳税凭证。
七、重大合同及重大诉讼事项
1．提供以下如有合同：
A．贷款合同；
B． 担保合同、抵押合同；
C． 与客户签订并正招待的全部业务合同；
2．贵公司与贵公司聘请的律师详细说明贵公司及其附属企业是否涉及重大诉讼、促裁或行政争议或存在尚未进入诉讼、仲裁程序的重大纠纷，说明上述单位在争议中的地位（原告、被告、第三人）、对方当事人、争议事由、管辖机构（法院、仲裁机构、行政机关等），以及对处置结果和影响的预测，并提供有关法律文件。
八、同业竞争
分别列出贵公司及母公司或其他对贵公司有重大影响的企业的经营范围，说明其业务之间是否存在竞争，如有，请提供有关详细情况。
实地考察项目
业绩：
1．户外媒体、代理类、其它类的营业收入、毛利、净利润及比率。
2．户外媒体各形式的收入、毛利、净利润及比率。
3．财务报表。
媒体：
1．户外媒体的名称、面积、形式、数量、地理位置、与业主签约年限、与广告客户的签约年限、报价、实际签单价、评估分值。
2．实地勘察媒体及拍照。
3．在地图上标明位置。
4．当地户外媒体的审批程序及政策。人才：
1．与部门经理以上人员开会。
2．分别与他们了解有关业务的事。
3．行文的管理制度。
股权结构：
1．工商局审核的公司章程上的股东名单。
2．股东结构及权益落实。
3．股东的合作态度。
未来发展：
三年的业务发展计划及如何保障实现目标。
第五篇：跨文化企业并购中企业文化融合问题研究
跨文化企业并购中企业文化融合问题研究
企业文化是企业的灵魂和纽带。企业没有文化,企业就缺乏价值观、方向和意志。企业缺乏企业文化,企业就无法在充满各种风险且变化多端的市场中生存下去。同时,企业文化的建立与创新是企业管理中最重要的部分。企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势,也是企业做大做强、提高企业竞争力的战略选择。近几年来,随着经济全球化趋势的进一步发展,企业并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。在我国,企业并购重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视,同时,企业并购重组成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。随着国有企业改革的深化和国有经济布局结构的战略性调整,国有资本进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中,形成了一批具有较强竞争力的大公司大企业集团。企业并购能否取得成功,企业文化的融合至关重要。企业...企业文化研究与建设实践
青啤厦门公司企业文化建设实例分析
在经济全球化的环境下,我国企业要想在激烈的国际竞争中取得可持续的发展,就必须具备先进的企业文化。作为集团下属单位的子公司,在集团企业文化框架内如何创新性地建设子公司企业文化,是众多国内企业要考虑的问题,本文在国内外企业文化理论的基础上,对建设有自身特色的企业文化进行了归纳和提炼。通过分析青岛啤酒集团(以下简称青啤公司)企业文化,达到系统认识企业文化的目的,避免以狭隘的视角研究企业文化。本文对青啤企业文化从精神层、制度层、物质层三个层次分别作了概述,三个层次以精神层为核心,以制度层为途径,以物质层为表现形式,体现了青啤公司企业文化的系统性和严密性。作为青岛啤酒的子公司,企业文化的关键在于实践和创新,青岛啤酒(厦门)有限公司(以下简称厦门公司)在青啤企业文化的引导下,完整而创新性地建立了富有特色的子公司企业文化,完整性体现在将企业文化作为体系来建设,从精神层、制
度层、物质层三方面进行了系统性的建...知识经济时代的企业文化建设
【作者中文名】 王玥;
【
王玥;
曾长秋;
中南大学;
思想政治教育
200
2硕士
中南大学
2002-07-22
知识经济;企业文化;企业形象;创新;企业文化建设;
【英文关键词】 Knowledge-based Economy,Enterprise Culture,Corporation Identity,Innovation,Enterprise Culture Development;
【中文摘要】 企业文化理论产生于国外激烈的市场竞争年代，是管理科学的一个新发展，已在我国得到广泛的应用。通过分析知识经济时代我国企业所面临内外环境的变化，以及企业文化与长期经营业绩之间的关系，探讨了企业文化建设的必要性和意义，并论述了企业文化建设对我国社会主义精神文明建设的重要作用。在研究我国目前企业文化建设中存在的误区的基础上，提出了企业文化构建的总体思想，即：以民族传统文化底蕴为基础、以人为本、借鉴外来优秀企业文化、并具体运作于企业形象策划。从实践的角度，指出在总体思想的指导下，构建企业文化应按照调查分析现状、制定企业文化建设目标、采取措施培育新型企业文化、评价并完善企业文化建设成果等步骤，分期实现。
【英文摘要】 The theory of enterprise culture that is emerged in the fierce market competition becomes the development of managerial theories.The thesis is mainly abort the necessity and meaning of construction of enterprise culture by discussing the domestic and foreign circumstances that our enterprises are facing and the relations between enterprise culture and the achievements of long-time management during the period of knowledge economy and more, the article has discussed about the important function of enter...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2002.080698
企业文化评估研究
【英文题名】 Research on Corporate Culture Assessment
【作者中文名】 江翱;
【导师】 李军波;
【学位授予单位】 湘潭大学;
【学科专业名称】 企业管理
【学位】 2007
【论文级别】 硕士
【网络出版投稿人】 湘潭大学
【网络出版投稿时间】 2008-04-0
1【关键词】 企业文化评估;企业文化管理;企业文化能力成熟度模型;
【英文关键词】 Corporate Culture Assessment;Management of Corporate Culture;Corporate Culture Capability Maturity Model;
【中文摘要】 在现代管理中,无论是为保证各种管理活动的有效性而理清“管理情境”,还是为真正实现企业文化管理的科学化、精细化、实效化而找到方向,首要解决的问题就是如何准确而全面的描绘出企业文化的状况,认清自己所在的位置。因此如何通过对企业文化这一复杂系统进行科学的评估,不仅是国际管理学界不断努力的方向和企业文化研究的前沿课题,对企业来说,更有着其重要的意义。要想全面了解企业的文化状况并使评估具有指导意义的话,就必须既从“文”——企业价值观——的内容来评估,又从“化”——企业文化建设——的过程来评估。如果说管理是种庄稼,其使命是多打粮食的话,那么文化则是土壤,其使命是使土壤更肥沃。很多企业在有意识建设企业文化之前,恰恰忽略了企业自身状况的问题。不看到真正的需求和差距,不针对具体的需要进行建设,又如何使土壤更肥沃?另外,根据美国过程学派的核心概念——即只要过程上正确及构成过程的解决方法正确,其结果就能够实现预定的目标。而我国企业文化实践中不乏出...【英文摘要】 In modern management, whether to understand“management situation”for ensuring the effectiveness of management activities, or to find the direction for realizing the scientific, precise and effective corporate culture management, the most pressing issue is how to understand the situation of corporate culture accurately and comprehensively.Therefore, how to assess this complicated system scientifically not only is corporate culture research topics at the forefront or the international management academ...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2007.2157
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