企业人力资源管理者的职业生涯发展研究

第一篇：企业人力资源管理者的职业生涯发展研究

企业人力资源管理者的职业生涯发展研究

李 沫

2013-1-25 15:11:09来源：2013-1-23 人民论坛（总第391期）

【摘要】随着我国企业人力资源管理水平的提高以及人力资源管理能力评级的上升，人力资源管理者的职业生涯发展呈现出多元化的发展方向。文章从企业人力资源管理者所应胜任的角色入手，通过理论研究和调查报告分析对我国企业人力资源管理能力进行研究，进而对企业人力资源管理者的职业发展现状进行深度探讨。

【关键词】人力资源管理者；职业生涯；发展方向

企业人力资源管理者承担的角色

在20世纪90年代，沃尔里奇在《人力资源管理最佳事务》一书中讨论了人力资源管理可提交的成果，确定了人力资源专业人员所扮演的四种角色：人力资源战略与经营战略结合起来的战略伙伴;为人力资源各管理领域提供管理工具、分析诊断和解决方案的行政专家;专注员工需求、提供员工所需资源和服务的员工支持者;供组织变革和人员变革流程和技巧咨询的变革的推动者。在四种角色中，成为战略伙伴意味着人力资源部门要成为企业高级管理者的助手。

为完成这些新角色的任务，人力资源管理者需要通过接受更多的教育，以便承担需要深度分析的责任。例如，成为行政专家要求人力资源专业人员摆脱传统的政策制定和维护的刻板印象，采用先进技术和方法设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项;成为员工的支持者意味着人力资源专业人员不仅要解决员工的社会需求而且要引导和训练直线经理去激发员工高昂的斗志，同时需要充当员工的代言人，参与管理讨论;成为变革的推动者意味人力资源管理者要具备构建适应和把握变化的组织能力，必须确保公司变革方案付诸实施，甚至引导管理团队完成变革。

在人力资源所肩负的职能作用方面，随着组织研究的焦点从结构和流程转向能力，人力资源管理关注的焦点也从人转向人在其中工作的组织，强调对创造价值的实践活动的支持。人力资源专业人员应当成为企业能力的建筑师，并且成为具有定义和创建这些能力的领导者。人力资源管理活动必须创造投资者、顾客、直线经理以及员工都认同的价值。

我国企业人力资源管理能力分析

从1993年中国人民大学建立“人力资源管理专业”开始，我国人力资源管理进入专业化培养阶段。进入21世纪之后，随着国外人力资源战略思想的成熟，以及我国研究者对这方面概念的引入和开始进行本土化的研究，我国企业也开始思考如何将人力资源管理的思想真正融入企业的经营发展实践。人力资源管理开始逐步成为我国企业经营管理实践的一个有机组成部分，开始从战略的高度发挥出帮助企业赢得竞争优势的重要作用。根据国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网(简称中人网)共同组织的《中国企业人力资源管理现状调查报告》的大量实证调查数据分析，我国企业目前的人力资源管理现状存在着以下的特点：

企业人力资源管理职能已建立。配备专门人力资源管理部门的企业比例较大，人力资源管理向系统化方向发展。在参与调查的企业当中，有专门的人力资

源管理部门的企业占69%，其他部门行使人力资源管理职能的为20%。大多数国有企业在进行现代化企业改革的过程中已经逐步建立起现代化企业的管理机制，而私营企业专门人力资源管理部门的设置也反映了企业普遍对人力资源管理的重视。

企业人力资源管理部门所配备的人力资源管理专门人员比例较低。参加调查的企业人力资源管理人员平均为15人，占员工比例为0.61%。从企业性质看，外资企业人力资源部门人数占总员工人数比例最大，为0.92%;私营企业比例也较大，为0.82%;国有和集体企业相对较小，国有及国有控股企业只有0.55%，集体企业更低，为0.39%。企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。总体来看，我国企业人力资源管理人员的配备比例较低，与国际上人力资源管理人员配备3%的比例有一定差距，但是从未来的发展方向看，人力资源管理人员的配备会越来越趋向于合理化。

企业人力资源管理岗位从业者年龄分布情况。从年龄构成上来看，我国企业中从事人力资源管理工作人员在20～40岁之间的比例较大，处于这个年龄阶段的人群正面临着工作和生活的双重压力，在职业发展上属于上升发展的阶段，更容易面临职业发展的困惑和瓶颈。因此，对这类人员进行职业发展研究是具有代表性意义。

人力资源管理者专业化水平提高。企业中从事人力资源管理岗位的人员专业化普遍提高，具有人力资源管理相关学习和培训背景的人员比例较大。在参加调查的企业当中的人力资源管理人员学历大专37%，大学本科45%，研究生及以上8%。人力资源管理人员有人力资源管理及相关专业教育背景的比例为32%;工作后接受过人力资源及相关专业培训的人数比例为67%。由此可见，越来越多的受

过人力资源管理专业教育的人员走上人力资源管理岗位，是我国企业人力资源管理水平提高的基本保障。

我国企业人力资源管理者的职业发展路径分析

企业的人力资源管理者的职业素质影响着企业的人力资源管理水平，同时企业的人力资源管理质量也制约着企业人力资源管理者的职业发展。一般来看，企业人力资源管理者在设立了人力资源管理部门的企业当中的职业发展路线有三种：第一种是通才路线，是指能够掌握某个专业领域内的多项技能;第二种是人力资源专家路线，是指精通人力资源管理领域当中的某一项专业技能;第三种是管理路线，是指担任某个职能部门或者整个组织的管理职责。

按照施恩的职业通道理论，员工在组织的职业发展包括纵向发展、横向发展和向核心发展三个基本方向。根据我国企业人力资源管理者的职业发展现状，企业人力资源管理者在组织中的职业发展也存在三种可能。

首先是纵向发展，意味着员工在垂直方向从现有职位向更高的职位方向发展。在纵向发展上，人力资源管理者可以按照企业在人力资源管理岗位的职位序列，沿人力资源助理岗位向上发展，逐级成为人力资源管理各职能主管(招聘主管、薪酬福利主管、绩效主管、培训主管等)，人力资源部门主管，人力资源部门经理以及人力资源总监甚至到达更高层次的管理职位。

其次是横向发展，意味着员工通过从事不同种类工作内容的职位，丰富自己的知识和阅历，成为某方面或某几个方面专业的通才。同时某些横向发展也是为未来的纵向发展打基础。在横向发展上，人力资源管理者可以选择成为管理通才，也就是在某一行业或业务单元中具体执行多项人力资源管理职能。在实践中，人力资源管理者的纵向和横向发展往往是互相促进的。如果从全面意义上的横向发展来看，人力资源管理者也可以进入其他职能部门从事其相关工作，如果拥有其他部门如业务部门或营运部门的工作经验，对于胜任高层次的管理工作是有益的。

最后是向核心方向发展，意味着员工虽然没有纵向晋升，职位也没有发生横向移动，但是员工由于其所从事的工作内容本身受到企业的重视，或者是在企业发展中遇到的重大决策时能够参与甚至影响决策，虽然员工的职位没有上升，可能经济报酬也不发生改变，但因为能拥有更多的权力和资源，对于员工的职业生涯来说，也是一种肯定和发展。如果企业的高层管理者认识到人力资源管理的战略重要地位，企业的人力资源管理者也具备能够为企业的经营管理提供行政支持、变革咨询以及战略发展意见的知识和能力，那么，人力资源管理者就更有可能参与甚至影响企业的各项重大决策，企业人力资源管理者自身也向着企业的管理核心靠拢。

尽管按照理论分析，企业人力资源管理者可以拥有多样化的职业发展路径，但是在现实的企业环境当中，人力资源管理从业人员的职业发展道路却呈现出迷局状态，主要原因包括：企业中人力资源管理者的职业发展路径并不明确，人力资源管理者职业生涯发展的主观性很强;人力资源管理专业进入壁垒低，有不同背景和经验的人都可以较为轻松地进入人力资源管理领域，导致人力资源管理人员的职业发展更为复杂;我国并未建立起健全的人力资源管理者职业发展体系;人力资源管理人员在企业内部的工作主要是忙于满足员工的各种需求以及如何提高人力资源管理部门的地方，为企业的员工进行职业规划，但却往往忽略了自己的职业规划。

因此，人力资源管理人员的绩效不易量化，职业发展路径呈现出主观性、复杂性的特征。人力资源管理人员作为人力资源管理职能部门的员工，肩负普通行政人员以及管理者的双重身份，其职业生涯发展的规划和设计非常重要。企业人力资源管理人员有较强的成就感，他们对于自身的成长和发展非常重视，据英才网联的《2008中国HR职场状态调查报告》显示，60%的企业人力资源管理人员最关注自身发展空间，最渴望从企业中获得各种学习机会来提升自己的素质。

结语

由以上分析可以看出，根据企业人力资源管理者胜任角色分析，我国企业人力资源管理者所承担的责任应该向多样化的方向发展。而随着我国企业人力资源管理水平的提高以及人力资源管理能力评级的上升，人力资源管理者的职业生涯发展呈现出多元化的发展方向，可以向纵向管理职级的提高、横向工作内容、工作范围的丰富化以及向靠近管理核心的方向发展。

(作者为首都经济贸易大学人力资源管理专业博士研究生)

第二篇：浅析现代企业人力资源管理者

浅析现代企业人力资源管理者

——老子《道德经》管理思想启示之二

中国管理传播网（域名：http://manage.org.cn）

作者：张向前 来源：本站原创 时间：2004-8-

31(国立华侨大学经济管理学院，福建泉州，362011)

内容摘要：现代企业人力资源关键在管理，本文借鉴了《道德经》智慧，分析了管理者的分类，管理者的领袖，管理者的心理素质，管理者知人与自知，管理者功成身退等。

关键词：现代企业 人力资源 管理者

现代社会，企业面临日趋激烈的竞争市场，竞争归根结底是人力资源的竞争，人力资源关键在管理，随着企业组织结构进一步扁平化，企业更需要优秀的管理者。《道德经》言：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。”(第57章)勾划出企业人力资源管理者最高境界。所以积极借鉴《道德经》管理智慧，对成就优秀的人力资源管理者有重要的现实意义。

一 管理者分类

老子对古代“君主”进行分类“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”(第17章)用在现代企业人力资源管理中，管理者可分为四类，第一等，称之为“大上”，即最好的管理者下属只知道有他的存在；第二等的管理者，下属愿意亲近，并歌颂他；第三等管理者，下属敬畏他；第四等的管理者，下属侮辱他。管理者若是诚信不足，下属就不会信任他，所以第一等的管理者凡是深思熟虑，注意自己的每个言行，管理成功了，下属不知道是他故意所为，不会感觉受控制，而是觉得一切顺其自然。

二 管理者领袖

如何成为管理者中的领袖，老子以江海为例：“江海之所以能为百谷王者，以其善下之也。”（第66章）江海能汇集一切溪流成为百谷之王，是因为它善于处在溪谷的下游。管理者若要成为管理之王，必须先从言语上对下属表示谦卑，即“礼贤下士”，这也是中国人的优良品德，所以要成为管理者，就必须把自身的利益放在员工利益之后，这样的话，当他作为管理者，下属就会拥戴他，不会感觉自己处理被管制或剥削。“非以其无诤（通‘争’）与，故天下莫能与诤”（第66章）。本质上看，老子的“退”是为了“进”，“退”是“进”的一种手段。这里“退”不能教条的理解，“退”是指对自己谋利应当退，而为员工的利益应当是勇于开拓，敢于进取，不甘落后。现实中，当管理者随着自己地位不断提高，往往恃大而骄，这样就很难成为管理者中的领袖，所以越是职位升迁，越要“礼贤下士”，这样想成为“百谷王”，终会水到渠成。

三 宠辱不惊

企业人力资源管理者应当做到“宠辱不惊”“舍身天下”，这是老子“上德若谷”的思想在荣辱观的具体表现。“宠辱若惊，贵大患若身”（第13章），一个人受到宠爱和侮辱都会感到惊喜或惊恐，重视大忧患就像重视自身一样，这种人不可能成为“上德若谷”的管理者。只有一个人能做到“无私”、“忘我”，能忍辱负重时，就不会有“宠辱若惊，贵大患若身”，而是“宠辱不惊”，这是老子所提倡的，也是企业人力资源管理者最好应当做到的，在管理过程中，凡事不可能一帆风顺，管理者需要正确看待得失，时时处处保持积极向上的情绪，对于一时得失，注意调整心态，正确对待，以饱满的热情投身于管理之中，这样的人才才能放心企业管理重大任务交付给他。

四 宽阔胸怀

《道德经》提出“致虚”“守静”“归根”“复命”，（第16章）是世间万物动静变化的永恒规律，人只要能认识这个规律就是包容一切，所谓“知常，容。容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久”，能包容公私就合乎王道，合王道就合天理自然，最终就能长久。俗话说：宰相肚里能撑船，将军额上能跑马。这句名言用来形容人的宽阔的胸襟的，这一思想已积淀于中国人的灵魂深处，成为了优良传统的组成部分。一个企业之中人员形形色色，在工作和生活中的表现出千姿百态，世俗之人说三道四是常见的，管理者如果不能正确对待，则会影响工作情绪和身心的健康，为此应有管理者就有宽宏大量的气度，这样就会减少管理者的思想压力，愉快的投入工作和生活。

五 自知与知人

人力资源管理者必须做到知人与自知，只有知人才能正确任用人才，只有自知，才能正确对待自己，但人往往缺乏自知之明，总不能正确的估价自己，常常自作聪明，自命不凡、盛气凌人。针对这种人的特点，《道德经》指出：“知人者，知也，自知者，明也。”（第33章）意思是：关于了解别人的是有智慧，能够认识自我的才是真正的高明。作为成功的高层次的管理者，通常也是善于授权者，把权力授予适当的人，这就要有知人本领，才能保证事情圆满完成。同时，更重要的是要有自知的精神，做到“知已知彼，百战不殆”，这对管理知人，育人，用人，留人等都有重要意义。《道德经》还提出了胜人者力，自胜者强，道出管理者如何“胜人，自胜”。

六 功成身退

《道德经》认为：功遂身退，天之道也。(第9章)对于功成身退用于现代企业人力资源管理有三个境界，第一层，见好就收，防止自我膨胀，适可而止，很多管理者很难做到这一点，最后恰恰为自己种下了灾祸。第二层，为自己的事业寻找新的增长点，功能身退，不是说就不做事，有些行业管理者可能因为自己的年龄或其他条件所限，达到一定程度后就不适宜在原工作岗位上继续工作，这时功成身退向另一个行业，或从技术岗位退向管理岗位，或退向顾问岗位等。第三层，为自己的事业寻找接班人，中国传统有父业子承情况，这种情况在现代家族企业仍不少见，必须根据实际情况为自己寻找事业的适当接班人，美国“王安”电脑就因为“父业子承”而破产。著名企业家联想集团总裁柳传志在55岁时说过：“5年后，如果我还以现在的身份做联想主题报告的话，就意味着联想发展得不好”。（吕进，2003）柳传志做到了，至少从现在看来是成功的，因为他选择了两个优秀的接班人郭为与杨元庆，而自己已逐渐退居二线。

总之，老子作为我国历史上一位伟大的智者，著名的思想家，留下《道德经》之“不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长”等宝贵管理思想，现代企业人力资源管理者重新认识和借鉴《道德经》的管理思想，理论联系实际，与时俱进，一定能成就人力资源管理者自身伟业，从而成就企业，服务社会（本文系国家社会科学基金项目成果）。

参考文献

［1］老聃.道德经［M］.山西：山西古籍出版社，2000.［2］王成.私营公司人员管理与控制精要［M］，北京：中国致公出版社，200

1［3］吕进.巅峰管理柳传志与张瑞敏的成功之道［M］，北京：世界知识出版社，200

3［4］杨大跃.现代企业领导素质与领导艺术［J］，英才，2002(5)：88-90

作者简介：张向前，亦名张退之，张退知，男，汉族，福建仙游人，律师，教研室主任，西安交通大学工商管理博士，数量经济学硕士，管理信息专业及国际经济法专业的工学学士、法学学士，现为中国管理科学研究院终身研究员，中国管理科学学会高级会员，福建行政学院、澳门国际公开大学客座教授等职。97年以来在《经济管理》、《统计研究》等刊物发表论文多篇，有10余篇论文被中国人民大学书报资料中心《特区经济、港澳台经济》、《工业企业管理》等杂志及其他杂志《管理科学文摘》等全文转载。主持国家社会科学基金项目1项，主持福建省社会科学基金项目1项，主持福建省教育科学基金项目1项、主持香港中文大学课题1项，参加国家、省级课题10多项。

文章录入：张向前责任编辑：海浪

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第三篇：谁是企业人力资源管理者

谁是企业人力资源管理者

要想推进非人力资源部门的管理者们承当起人力资源管理的天职，他们首先需求明白谁是企业的人力资源管理者。

一、企业人力资源管理职责与角色定位

人力资源部经理的职责：

1、担任公司总体人力资源规划

2、担任公司组织架构设计、职务设计及定员

3、组织编写部门职能阐明书、职务阐明书

4、担任制定公司人力资源管理制度和流程

5、担任公司日常人力资源管理任务

6、担任公司培训和人力资源开发

7、担任公司文明建立，树立良好的员工关系

角色定位：

人力资源体系建立的组织者、指点者和制定者，人力资源体系执行的推进者和监视者。总经理的职责：

1、从大局着眼，倡议公司战略人力资源规划

2、担任掌握公司人力资源管理政策方向

3、推进树立和审核公司人力资源管理体系

4、片面推进和监视公司人力资源体系的施行

5、催促公司各级管理者都关怀人力资源成绩

6、承当公司片面人力资源管理的责任

角色定位：

人力资源战略的倡议者，人力资源政策方向的掌握者，人力资源体系建立的推进者，人力资源体系施行的推进者和监视者。

部门主管的职责：

1、参与公司人力资源规划

2、担任部门组织架构和职务设计及定员

3、担任编写部门职能阐明书、职务阐明书

4、担任公司人力制度和流程在本部门的执行

5、担任本部门的绩效管理

6、担任属下员工的培训和指点

7、担任本部门员工的选拔/提升/晋级和调职

8、担任本部门员工的奖励和纪律奖励

9、片面担任本部门员工的管理

角色定位：

公司人力资源管理和企业文明最直接的表现者，部门人力资源规划的详细制定者，公司人力资源管理制度和流程的执行者和推进者，人力资源管理气氛的营建者。

二、部门主管的管理职能

1、管理者具有实务操作和管理两大职能。所谓实务操作职能，是亲身去完成任务义务；所谓管理职能，是经过别人去完成任务义务，集众人的力气以达成一组织的目的。

在组织机构中，职务层级越高，他/她的管理职能所占的比例越大；反之，职务越低，他/她的管理职能所占的比例越小。

留意：一线主管在完成本身的任务后，应尽量多花些工夫在管理职能上。即便在亲身实务操作时，也不能无视其管理职能，否则，其表现将同等于普通员工。一线主管应防止操作员的倾向。

2、管理者的管理职能包括方案、组织、人员配置、培训、指点和控制。不是一切的管理者都已了解并无效实行这六个职能。

方案，是指做什么，怎样去做。假如希望上司完成你所希冀的目的，你就必需在一开端让他/她清楚地晓得：他/她应该做什么，怎样去做，做到什么水平才是最好的，他/她的职权是什么，能够遇到什么困难，谁可以给他/她协助，他/她的报答是什么。因而，在方案阶段各层级的管理者首先需求树立或许熟习管理零碎，包括组织架构、部门职能阐明、职务阐明书、任务流程、操作规程、人力资源管理制度等，然后与上司停止面对面的交流、沟通，给予必要的培训和指点。

组织，是指用最佳的办法布置资源（包括物质资源和人力资源）。一旦确定了需求做什么，怎样去做，下一步就要合理地布置资源，以无效完成组织下达的目的。管理者需求细心研讨任务方案，合理布置人员，分派任务义务；将方案及要求清楚地传达给上司；授予员工完成义务的权利；预备好完成任务义务的工具和物资；身为主管应随时预备支持上司，确保上司完成义务的条件。

人员配置，是指员工聘用、分配和提升。要完成组织下达的目的，就需求合格的员工来完成任务义务。人员配置的好坏，对组织的绩效至关重要。因而，各层级管理者该当积极参与属下人员的配置。需求特别提示的是，在很多企业一线主管（如班组长）能够不具有人员配置的权利，但是他们具有对其上司考核的责任，他们的意见不可无视。

培训，是指使员工取得与任务相关的知识和技艺。假如你需求合格的员工来任务，你就必需培训他们。作为一个部门的管理者，你最熟习这个部门的运作，在你上任的时分，要做的第一件事是制定或是重新确定规范，接着就是培训属下员工依照你已确定的规范任务，你的培训将保证部门有条不紊地运作；你最理解部门运作的静态，经过及时的培训，可以预防成绩的发作，或是纠正已发作的成绩；你和属下一同任务，理解每一位员工的特性、才能和任务情况，没有人比你更能切中关键地确定培训的需求和培训方式，无效地到达培训目的；当你做培训的时分，你把热情、真诚和希冀带给了员工，你鼓励了他们；你亲身做培训，你的播种更多，员工感谢引领他们生长的管理者，你取得了员工更多的尊重，经过培训的员工将会发明更大的业绩，你从他们的任务中失掉了报答，由于员工是你发明业绩的独一指望；你亲身做培训也保证了任务规范从一开端就能明晰、完好、精确地传递给每一位员工。因而，无论多么忙，管理者都别忘了做培训，他人替代不了你的亲身培训。

指点，是指引导和鼓励员工朝着正确的方向去任务。在零碎的培训之后，为什么还要在任务中指点呢？有利于加强员工的认识和才能。你无法做到，经过一两次培训就能使员工到达希冀的要求，学习是个进程，培训后的指点不可无视。有利于廓清员工不明白的成绩。有时，我们以为曾经交代清楚了，其实不然。这就需求我们及时发现成绩并给予指点，使员工完全体会下属的指令。有利于纠正令人不称心的表现。一旦发现成绩，我们该当及时指出成绩所在，协助员工改动令人不满的行为。有利于培育员工自我指点才能。你的职责不只是完成详细的义务，还要培育员工的才能。当你指点员工的时分，你也在教授他们处理成绩的办法。有利于鼓励员工的士气。当你经过指点来协助员工进步才能、处理成绩、改良绩效的时分，你也鼓励了他们的士气，由于员工晓得你很关怀他们，情愿与他们沟通并协助他们。

控制，是指对照任务规范，反省员工的表现，发现偏向并给予纠正。控制职能要求管理者跟进任务的全进程直至任务完成，任务的完毕即是控制的完毕。任务规范自始至终贯串于各个管理环节。它是管理者和员工单方承受的关于任务绩效的原则，对团体、团队和组织的绩效起着权衡的作用。

三、谁是企业人力资源管理者

经过对企业人力资源管理职责与角色定位以及部门主管的管理职能的剖析，我们可以得出结论：总经理、人力资源部经理、部门主管都是企业人力资源管理者。

一个企业的人力资源管理，不只仅是人力资源部经理的责任，相对不是，更是从总经理到各层级管理人员的责任。假如各级管理者不在意人力资源管理，不熟习人力资源管理体系和技艺，任何一团体力资源管理专家也无法发扬无效的作用。

员工是企业成功的关键。为了完成团体、团队和组织的目的，管理者必需做好选人、育人、用人、管人、留人的任务。这些非人力资源经理的人力资源管理任务是谁也无法替代的。

因而，要想成为一名优秀的企业管理者，首先应该是一名优秀的人力资源管理者。

第四篇：企业人力资源管理状况及管理者素质调查报告

企业人力资源管理状况及

管理者素质调查报告

专 业

班 级101

姓 名魏国梅

学 号

2012年11月 3 日

锦州华益科技有限公司人力资源管理调查报告

一、调查目的：了解人力资源管理的过程.众所周知，企业能不能走的远，和企业文化息息相关，而人是文化的载体，也是企业文化的核心，所以恰当的用人对于一个企业来说尤其重要。这就突出了人力资源管理对企业的重要性，于是我就人力资源管理访谈了锦州华益科技有限公司人力资源部经理郑经理。

二、调查对象：锦州华益科技有限公司人力资源部郑经理

三、调查时间：2012年11月1日

四、调查方式：访谈类

为了使调查的数据真实可靠，我们不用传统的问卷调查，而是直接对人物进行访谈，这样做的好处也是显而易见的：

（一）数据真实可靠。对人物进行访谈可以得到他对人力资源管理的真实想法和人力资源管理的组织现状。

（二）及时发现问题。访谈中可以得到实时的资料从而能快速的发现人力资源管理中出现的问题，给出建议。

五、调查内容及过程

2010年10月21日我就对人力资源管理的看法访谈了锦州华益科技有限公司人力资源部郑经理。他认为人力资源管理是一项大工程，组织上说这是企业最重要的一环。企业的发展如何，最重要的是看企业中人的发展如何，所以无论从对员工的招聘、培训，到使用、激励、调整，都是漫长而艰苦的过程。对此他对我介绍锦州华益科技有限公司的人力资源管理体系：

锦州华益科技有限公司是一个专门生产各种电器中变压器装置的厂房企业，从国内到国外都有商业客户。该企业对员工招聘方法是基层员工选择外部招聘，领导选择内部招聘。外部招聘多通过网络宣传或职介所介绍。该企业对员工的要求并不高，没有专门的职业技能培训，新进来的员工是跟着老员工学习，在学习中进步。任务也是不定的，哪条线缺人手就去哪条线速学速干，有的员工甚至一样没学好又被调去做另一样了。并不是稳定的工作，员工只要完成任务就行了。人员分配也不均匀，有时为了客户需要会增加生产线，没活做的话又会解散，员

工就分配到其他地方去接受新工作。员工在工作期间不允许说话。

在绩效方面，锦州华益科技有限公司设有奖惩制度。在一个周期内超额完成规定任务的员工，公司会按比例给予工资奖励；反之没有完成任务的也会按比例扣减工资。在薪酬管理，和大多数厂房企业一样，锦州华益科技有限公司采用的是底薪加提成（加班费），继承了传统的多劳多得的观念。员工之间的关系一般，偶尔会发生一些打架斗殴的小插曲。郑经理认为人口流动管理是最难的，很多员工到厂里做了几个月就走了，甚至更短。办厂6年来，员工总是进一批，走一批，人数在500到1000人，人数并没有太大的变化。公司的管理制度有时会根据突发情况作些调整。

六、调查分析：

从上述资料上看，锦州华益科技有限公司的发展现状一般，6年来公司的规模并未有改变。对此，我们从人力资源管理的几个方面来分析：

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工关系管理，员工安全健康管理等。

从招聘的方式看，锦州华益做的还是挺好的，基层员工选择外部招聘，人员选择范围广泛。从外部招聘找到的人员比内部多的多，无论从技术、能力和数量方面讲都有很大的选择空间。而且外部招聘会给组织带来新思想和新方法。这些新的思想和观念可以使企业数量最多的基层员工这个大环境充满活力与生机，在外部招聘找到的人才，可以节省大笔的培训费用；内部领导适合做内部招聘，一方面，这部分的人才在外部招聘选错人的风险比较大，而且就算是选对了人，在不了解企业现状与组织文化就上岗的话，会造成许多不必要的麻烦，与员工关系的处理也会成问题。绩效方面，锦州华益科技有限公司采取的是有奖有惩，公平公正。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。而在影响绩效的四个因素之中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取以提高技能水平以及组织绩效。

奖惩就是一种很好的激励手段，没人愿意和钱过不去，当然是越多越好。也不会有人想工资被扣。对员工来说，这是种动力。薪酬管理，多劳多得在这就不必多说了。

员工之间的关系管理的，是判断一个企业内部员工团结与否的重要因素。在锦州华益上班时间是不允许说话的。大家都在做自己的任务。虽然管理的最终还是要服务于对企业的经济效益。但在厂里工作的大多数都是来自全国各地的，都有不同的个人喜好，民族习惯。有句话是这么说，团结才是力量，当员工之间没有达成一个很好的共识，效率自然就不会高了。沟通是员工之间相互了解与合作的媒介，在这方面做好了，我相信打架斗殴的小插曲就可以避免，员工之间会更团结，给企业带来更多的利益（看得见和看不见的）。员工是企业的形象，当你看见员工低头死气沉沉的工作，我相信你更想看到的是活力四射，充满热情的员工。

员工流动性的管理，归根结底就是企业能否留住员工，决定企业未来发张最关键的因素是什么？吸引人才，留住人才——这是一个非常务实的答案。吸引人才要从外部招聘的宣传入手。然而，留住人才才是主要的，所谓创业难，守业更难。人才也是一样的道理，你要招到一个人才不容易，要留住一个人才更是难事。留住人才要从从工作环境，人文环境，和企业发展趋势三方面入手。XXX的工作环境暂且不谈，就员工之间关系管理来看，缺少沟通的员工一起共事就容易出错。在这方面有待加强。

综上所述，我对锦州华益科技有限的人力资源管理给出以下几点建议：

（一）设立一个完整的培训单位，让更多的员工了解公司的实际情况与学习具体技能。

（二）制定一套合理的员工守则，让大家都了解公司的规章制度。

（三）沟通是企业团结的法宝，有效的沟通能让员工的工作更有效率，员工 之间的关系更加和谐。

（四）留住人才要给予员工更多的学习和发展机会，管理好员工之间的关 系，让员工知道，自己不是被忽略的。

(五)员工之间尽量做到人人平等

七、结语

人力资源管理虽然最终还是要服务于企业的经济利益。但这是企业最重要的环节，人力资源管理是一门艺术。好的人力资源管理能给企业带来生气，带来更多事半功倍的成果，无论是看得见还是看不见的，都是企业的财富。在深圳有一家赛意法公司，在那里的员工，没有上级与下级之间沟通的隔阂。下级员工对领导意见不合拍板的例子比比皆是（这里指工作之间的辩论）。然而，他们就是在辩论中进步，各抒己见。里面还设立了人权委员会，做到了对员工的尊重。现在已发展成与欧洲最大的半导体制造商意法半导体制造有限公司的合资知名企业。不好的人力资源管理也会让企业陷入困境。就像珠海曾经风云一时的巨人企业，因拓展公司规模调用了大量人才，导致公司员工分配不均衡，加上资金紧缩，最终倒闭。所以，人力资源管理，无论从招聘，培训，到使用，再到分配是一个重要且漫长的过程，稍有差错，给企业带来的损失可能就不可估量了。相信在所有员工的共同努力下，企业会走的更远。

第五篇：企业人力资源管理者的职能角色浅析

企业人力资源管理者的职能角色浅析

人力资源本文关键字：企业人力资源,管理者职能,角色浅析

众所周知，出于种种原因，我国引入现代企业管理制度并以之规范企业经营管理的总体时间并不长，而对于“人”——这个企业构成要素中最具潜力和活力的主体要素的专题研究则更为落后。直到上世纪九十年代，伴随着网络产业的兴起，企业中的“人”才逐步引起理论界和企业界人士的广泛重视，人力资源管理从而成为企业管理中不可或缺的职能部门。但因人们受计划经济时代人事部门的影响颇深，在今天仍然有很多人提到人力资源部的时候，依然以传统眼光来看待人力资源部门的相关职能：不就是建立档案、计算工资、办理保险吗？由此衍生到看待人力资源部门的工作人员，也只能等同于过去的人事劳资员了。为改变人们对于企业中人力资源工作者们的认识误区，现仅就人力资源管理者的职能（责）作一剖析，以为企业中各级管理人士商榷。

企业

人力资源管理者职能角色之一：是企业组织机构的主体构建工程师。

企业作为一个经济组织，要实现自己包括最大限度地获得经济效益和社会效益在内的发展战略目标，就必须建立并保证组织机构内所辖部门的有效和经济地正常运转。而这两项工作的具体描述，则是以企业实现整体发展战略目标的需要为前提，以企业所在的行业特点和实际情况为基础，通过对企业所面临的环境（主要是市场环境和政府环境）分析，由人力资源管理者们协同其他相关部门主要负责人员，采用组织结构设计、业务流程设计、部门（岗位）设置等一系列方法来明确组织内各单位间关系、界限、职权和责任，采用岗位分析、人员计划、人员择聘（淘汰）等方法来保证企业各部门的正常运转，最终做到企业发展所需要的因事设岗（部门）、以岗择人。

企业人力资源管理者职能角色之二：是企业保持活力的推动剂。

相信大家都听过管理学上这样一个经典故事——“鲶鱼效应”，说的是挪威海边的渔民一直为打捞到的沙丁鱼不能活着运到异地可以卖到更好的价钱而苦恼。但有一天一个老渔民却把活着的沙丁鱼运到了异地，等大家争着打听秘诀时，慷慨的老渔民道出了个中原委：每个沙丁鱼罐里放入几尾素以沙丁鱼为食的鲶鱼，这样在整个运输途中，原来因罐内空气沉闷无所事事导致憋闷而死的沙丁鱼这次却因逃避鲶鱼的捕食而四处躲逃，在到达目的地前始终保持了一种极为活跃的运动态势，结果反而极大限度地降低了沙丁鱼的死亡率。

同理，企业中的人力资源管理者们，正是利用正向激励（有晋升职务、提高薪酬、提供培训、发行内部股票、内刊表扬等）和负向激励（有经济／行政处罚、末尾淘汰制）两种手段，激发企业员工不断挑战目标、挑战自我，满足个人需求的同时为企业创造了更多的价值；同时，通过对不称职、不作为、不符合企业文化需求的员工的淘汰，也保证了员工队伍从思想到行动的高度统一性。

企业人力资源管理者职能角色之三：是企业运营秩序的建立和维护者。好范文版权所有

记得以前为之服务的一位军人出身的公司老总曾发过这样的感慨：人家说‘三人一心，其利断金’，如果我们公司369名员工都能朝着一个方向迈出脚步，那将会取得什么样的成果？细细品来，该老总说的话值得肯定但亦有不足。让369名员工朝一个方向迈出脚步，在足够多利益刺激的前提下，只需粗轮廓地指明目的地即可。但如何能让369名员工有建制、有协作、高效经济而又整齐划一地赶到目的地，却需要其中一部分员工——企业人力资源管理者们站出来，完成诸如人员分队、过程排序、信息沟通、激强扶弱和清除“害群之马”等大量细致而艰苦的工作才能实现。当然，在现实工作中，人力资源管理者们会运用更为智慧的方法（如制订工作流程、考勤制度、绩效考核等）来实现上述目标。

企业人力资源管理者职能角色之四：是企业信心的宣扬者和坚定执行者。

员工能够加入我们公司工作，是建立在对我们企业信任的基础上的，他（她）相信：我们公司会给他（她）支付一份足以保证其生存和发展所需要的薪水，会给他（她）提供一个能实现其职业理想的施展平台，会给他（她）配置一种能积累其职业技能而不断产生的培训/学习氛围。人

力资源部前期开展的班组长培训等多项学习交流活动，在各级领导的参与与支持下，起到了帮助员工勇于承担责任和有效完成工作的目的。在这个过程中，人力资源管理者们则是公司与员工之间用人思路的沟通桥梁，所以在实际工作中，员工对公司的信任，往往要以对人力资源管理者们的信任度表现出来。尤其在企业困难时期，企业人力资源管理者的作用可用我曾经给一位销售上的朋友解释人力资源职能时所说过的一句话：如果企业有500名员工的话，面临企业危机时即使有498个人发生动摇，也必须有两个人还得继续坚持——老板和人力资源

企业人力资源管理者的职能角色浅析

人力资源本文关键字：企业人力资源,管理者职能,角色浅析

众所周知，出于种种原因，我国引入现代企业管理制度并以之规范企业经营管理的总体时间并不长，而对于“人”——这个企业构成要素中最具潜力和活力的主体要素的专题研究则更为落后。直到上世纪九十年代，伴随着网络产业的兴起，企业中的“人”才逐步引起理论界和企业界人士的广泛重视，人力资源管理从而成为企业管理中不可或缺的职能部门。但因人们受计划经济时代人事部门的影响颇深，在今天仍然有很多人提到人力资源部的时候，依然以传统眼光来看待人力资源部门的相关职能：不就是建立档案、计算工资、办理保险吗？由此衍生到看待人力资源部门的工作人员，也只能等同于过去的人事劳资员了。为改变人们对于企业中人力资源工作者们的认识误区，现仅就人力资源管理者的职能（责）作一剖析，以为企业中各级管理人士商榷。

企业

人力资源管理者职能角色之一：是企业组织机构的主体构建工程师。

企业作为一个经济组织，要实现自己包括最大限度地获得经济效益和社会效益在内的发展战略目标，就必须建立并保证组织机构内所辖部门的有效和经济地正常运转。而这两项工作的具体描述，则是以企业实现整体发展战略目标的需要为前提，以企业所在的行业特点和实际情况为基础，通过对企业所面临的环境（主要是市场环境和政府环境）分析，由人力资源管理者们协同其他相关部门主要负责人员，采用组织结构设计、业务流程设计、部门（岗位）设置等一系列方法来明确组织内各单位间关系、界限、职权和责任，采用岗位分析、人员计划、人员择聘（淘汰）等方法来保证企业各部门的正常运转，最终做到企业发展所需要的因事设岗（部门）、以岗择人。

企业人力资源管理者职能角色之二：是企业保持活力的推动剂。

相信大家都听过管理学上这样一个经典故事——“鲶鱼效应”，说的是挪威海边的渔民一直为打捞到的沙丁鱼不能活着运到异地可以卖到更好的价钱而苦恼。但有一天一个老渔民却把活着的沙丁鱼运到了异地，等大家争着打听秘诀时，慷慨的老渔民道出了个中原委：每个沙丁鱼罐里放入几尾素以沙丁鱼为食的鲶鱼，这样在整个运输途中，原来因罐内空气沉闷无所事事导致憋闷而死的沙丁鱼这次却因逃避鲶鱼的捕食而四处躲逃，在到达目的地前始终保持了一种极为活跃的运动态势，结果反而极大限度地降低了沙丁鱼的死亡率。

同理，企业中的人力资源管理者们，正是利用正向激励（有晋升职务、提高薪酬、提供培训、发行内部股票、内刊表扬等）和负向激励（有经济／行政处罚、末尾淘汰制）两种手段，激发企业员工不断挑战目标、挑战自我，满足个人需求的同时为企业创造了更多的价值；同时，通过对不称职、不作为、不符合企业文化需求的员工的淘汰，也保证了员工队伍从思想到行动的高度统一性。

企业人力资源管理者职能角色之三：是企业运营秩序的建立和维护者。好范文版权所有

记得以前为之服务的一位军人出身的公司老总曾发过这样的感慨：人家说‘三人一心，其利断金’，如果我们公司369名员工都能朝着一个方向迈出脚步，那将会取得什么样的成果？细细品来，该老总说的话值得肯定但亦有不足。让369名员工朝一个方向迈出脚步，在足够多利益刺激的前提下，只需粗轮廓地指明目的地即可。但如何能让369名员工有建制、有协作、高效经济而又整齐划一地赶到目的地，却需要其中一部分员工——企业人力资源管理者们站出来，完成诸如人员分队、过程排序、信息沟通、激强扶弱和清除“害群之马”等大量细致而艰苦的工作才能实现。当然，在现实工作中，人力资源管理者们会运用更为智慧的方法（如制订工作流程、考勤制度、绩效考核等）来实现上述目标。

企业人力资源管理者职能角色之四：是企业信心的宣扬者和坚定执行者。

员工能够加入我们公司工作，是建立在对我们企业信任的基础上的，他（她）相信：我们公司会给他（她）支付一份足以保证其生存和发展所需要的薪水，会给他（她）提供一个能实现其职业理想的施展平台，会给他（她）配置一种能积累其职业技能而不断产生的培训/学习氛围。人

力资源部前期开展的班组长培训等多项学习交流活动，在各级领导的参与与支持下，起到了帮助员工勇于承担责任和有效完成工作的目的。在这个过程中，人力资源管理者们则是公司与员工之间用人思路的沟通桥梁，所以在实际工作中，员工对公司的信任，往往要以对人力资源管理者们的信任度表现出来。尤其在企业困难时期，企业人力资源管理者的作用可用我曾经给一位销售上的朋友解释人力资源职能时所说过的一句话：如果企业有500名员工的话，面临企业危机时即使有498个人发生动摇，也必须有两个人还得继续坚持——老板和人力资源[page_break]管理者，他们是信心之火的源头和燎原者。好范文版权所有

象企业人力资源管理者肩负的一些其它职能角色，受篇幅所限在此不再赘述。总之，企业人力资源管理者的职能角色，会随着企业初期发展到不断壮大而补充、整合、完善，只有这样，才能完成企业所赋予的各种任务。