第一篇：2014房企新版图II：转型中的恒大
2014房企新版图II：转型中的恒大
编者按：由中国房地产研究会、中国房地产业协会、中国房地产测评中心主办的2014中国房地产500强测评成果发 布在即，中国房企的座次排名即将更新。在过去的一年，虽然调控政策依旧，甚至部分一二线城市加码，但并未抑制住全国楼市销售及房价的再创新高。房企也在这 一年的激烈搏杀中，因战略选择的不同，而在规模、业绩、市场占有率等方面出现分化，有千亿俱乐部的扩大，有新势力的崛起，当然也有部分老牌劲旅的落魄。在 2014年，这些高歌猛进者、谨慎甚微者、奋起直追者、彷徨失意者又会构筑出怎样的房企新格局？在市场新形势下，他们会不会让房地产业迎来颠覆性的变革？ 敬请关注中房网系列策划专题《2014房企新版图》。
恒大“二当家”的位置已经坐了四年
2010年开始，在由中国房地产研究会、中国房地产业协会与中国房地产测评中心联合开展的“中国房地产开发企业500强”测评中，恒大地产已经连续四年继万科之后位列第二。
一直以来，恒大地产坚持其“民生地产”理念，契合市场需求的发展模式得到了行业的充分肯定。今年的500强测评中，转型中的恒大沉浮几何，也成为本次测评中最具悬念的话题之一。
唯快不破的老黑马
早在2006年，恒大就开始了爆发式的增长。2013年恒大更是首度销售规模达到1082.5亿元，闯入千亿军团。“7年实现50倍的增长速度，恒大是千亿企业中发展最快的企业，也是进入城市最多的千亿企业”，这是中国房地产测评中心主任、易居(中国)执行总裁丁祖昱对恒大的总结。的确，2011年、2012年在销售面积排名上，恒大都甩开第二名二百万平米的交易量，稳居第一。从原来只进入广州一个城市，到2008年的20多个城市，再到2013年的140个城市，用“一夜之间”形容恒大并不为过。
论及恒大模式，业内总结了四点关键词：快发展、执行力、标准化、高周转。
丁祖昱表示，快速发展优势方面，恒大从2006年仅十几亿销售额发展到2013年千亿规模速度惊人。而快速发展过程中，企业往往会碰到各种问题，一般企业会解决这些问题后再发展，但恒大的做法是在成长过程中让问题自然消失。恒大在执行力上，也显现了军事化管理精神。许家印主席晚上12点发布的要求，第二天早上9点就已经落实到各个公司，然后就有相应落实成果反馈。同时，恒大是最早做产品标准化的企业。据悉，恒大旗下的材料公司、设计院有大量人员，将产品建材标准化，并能将集采率达到80%以上，产品线分恒大华府、恒大名都、恒大城、恒大绿洲、恒大金碧天下等5类。因此，并通过高集采率确保运行成本，同样4000元/平米的精装修产品，恒大项目品质优于周边项目，最终能赚到钱，对其他房企来说不可想象。营销模式也同样体现了“标准化”，“开盘必特价，特价必升值”这句广告语红遍大江南北。
此外，恒大在很多三四线城市，利用高周转优势，加上有诱惑力的价格，铺天盖地的广告，迅速完成了去化，最终成为了发展速度最快的房企。
这是恒大赖以成功的四大法宝，地产战场中，“唯快不破”是一条铁律。低速转型
然而，“唯快不破”的恒大也在谋求转型。
据中房网统计，2010年至2013年的4年时间，恒大地产年销售金额增速分别为72%、53%、14%、17%；年销售面积增速分别为43%、53%、26%、4%。而同处第一梯队的中海，这4年间的销售金额增速分别为40%、25%、30%、25%；销售面积增速分别为10%、7%、32%、33%。2012年开始，恒大业绩增长略显乏力。在2013年，虽然恒大在销售面积排名上被绿地、碧桂园超越，滑落至第三位；但依然风头很盛，稳居7家千亿军团之中。
恒大从2012年开始的“低速行驶”，正是由于当时三四线城市市场逐渐供应饱和，甚至过剩，由于难以吸引外来人口、提供持续购买力，不少中小城市的楼市开始不景气。
在深陷二三线城市之前，许家印也意识到撤离是迟早的事。具有转型意味的恒大“112战略”随即浮出水面。据悉，这一由董事局提出的战略计划包括“一个优化、一个降低、两个提高”，其中优化指的是，优化住宅地产项目区位布局，发展重心向一二线城市倾斜，精选具有发展潜力的三线城市项目。
2013年下半年开始，随着大批开发商集体重返一线城市，恒大也首次进京：7月，以35.6亿元配建26万平米公租房，竞得 昌平区沙河高教园地块 ；9月，以40.4亿元竞得 朝阳豆各庄地块 ；11月，以51.35亿元配建11.2万平米自住型商品房和1.69万平限价房夺得朝阳东坝南区地块，三次出手约127亿元。有媒体粗略统计，2013年恒大地产在北京、上海、重庆、南京、杭州等城市拿地金额已超过300亿元，其中北京、上海占比超五成，一二线扩张策略已非常明显。
不过，想要拉动整个企业的发展速度，在一线城市的土储量显然还需上一个台阶。拿地只是一方面，这次转型最终还需考验的是，深喑二三线城市发展之道的恒大，能否适应土豪遍地的一线城市战场。
丁祖昱表示，“去年开始恒大调整了策略，重点放回一二线城市，特别是北京、上海。这个时候转型，稍微晚了点，代价也可能要大一点，但恒大说不定还会创造奇迹”。
多元化助力品牌推广
与此同时，在过去三年多，说起恒大地产，就不得不说恒大足球。2010年，恒大接手广州足球队时，许家印曾放言“5年内夺取亚冠冠军”。2013年11月9日，恒大为中国足球俱乐部带回首个亚冠冠军。
足球让恒大的曝光度维持在较高水平。营销专家纪宁认为，恒大在下一盘全国性的棋，主打有选择性的、极具话题性的体育营销。“恒大现在是攻其一点，不及其余，用足球来带动其他产业。在足球方面不断爆出大话题，只要恒大在足球上出手，不用花什么营销费用，各方媒体都会蜂拥而至。
尽管，恒大球迷与其购房群体很难判断是否存在直接的经济联系，在数据上目前尚且难以找到支撑，但是，在过去四年里，恒大地产的知名度大增，其年销售额也一路飙升，2009年为303亿元，2010年为500亿元，2011年为803亿元，2012年为923.2亿元，2013首度突破1000亿元。
一个显著的例子是，借助亚冠联赛的地毯式轰炸，恒大冰泉水瞬间成为国人特别是体育迷们熟识的品牌。而继卖水之后，恒大还在春节前夕宣布成为一家全国性股份制银行——华夏银行的第五大股东，作价33亿。
除足球之外，自2009年上市之后的短短四年间，在地产主业外，恒大已经涉及电影、音乐、动漫以及排球俱乐部等领域。
多元化发展是房地产商在全新的市场规律下，权衡利弊的战略性选择，或是副业反哺主业，或是发展重心转型，而恒大的多元化似乎并不能让许多人看透。有多年研究房企的业内人士认为，恒大地产在迅速做大后开始多元化，参与体育、文化、矿泉水等领域，对主营业务等其他方面联动效应不强。
不过亦有业内人士认为，多元化战略能够促进大品牌效应，对地产业务推广形成联动。同时，投资高端快消产品利润可观，投资银行对企业资本化发展有百利而无一害，恒大的发展思路仍然值得业内关注。
未来考验稳中求进
2014年，恒大地产能够再次实现跨越式发展吗？恒大方面将今年销售目标锁定至1100亿元，较2013年的千亿销售目标上升10%。接近恒大地产人士分析，恒大集团当时在全年千亿元销售目标伸手可及的前提下，有意调整销售节奏，随行就市，合理提升利润率，为2014年销售积蓄力量。
紧密的产业布局、连续略显激进的土地储备背后需要强大的财务能力。“112战略”中，“一个降低”指的就是“去杠杆”，降低负债率。“两个提高”指的是努力提高现金总额和主营业务净利润率。不过，2013年，在公司自身降杠杆的努力仍显不足。
恒大半年报数据显示，由于去年年初突然配股集资50亿港元，其后再罕有地在项目层面上发行永久性证券，至年中又再出售多个商铺及车位套现，恒大手持现金余额达到420亿元，中期负债率降至58%。
但根据美银美林的报告，如若剔除约60亿元的永久性证券、70亿元来自合作项目的回笼资金，以及120亿元的累计重估收益后，恒大上年中期的净负债将达到410亿元，较业绩报告中提及的340亿元高出约70亿元，而经上述因素调整后的负债率则达到117%。
看似资金链充裕的恒大仍属于高负债运转的公司，地产主业健康平稳发展和投资多元化产业培育新的增长点并快速盈利之间仍是艰难的平衡术。
有业内人士认为，尽管恒大在三四线的产品标准化没有问题，但一二线城市产品线有差异性，对恒大是一种挑战。不过，考虑到恒大超高的执行力，恒大或许可以度过转型期。
第二篇：房企转型——纠结眼前不如顺应趋势
房企转型——纠结眼前不如顺应趋势
正略钧策管理咨询
房企大可不必纠结于眼前依旧从严的宏观调控政策，顺应产业链裂变、市场需求、区域发展、政府诉求分化等等趋势性变化，尽早转型才是明智之举。
总体上看，中国房地产行业正处于牛市下半场和调控中场。一些关键的趋势性变化值得企业重点关注：以资源圈占为主导的粗放式增长及坐地生财式时代基本结束，以品质品牌和规模实力为主导的专业化、规模化时代已经来临；以土地红利为主导的时代即将结束，以高周转、精细化成本控制和品牌品质溢价为特点的时代已经来临；以“住上房子”为主流需求的时代即将结束，以满足“住好房子”为主要需求的时代即将来临；以投资、开发一体化为主要特征和以银行资金为主流的信贷时代即将结束，以房地产金融和开发管理能力及品牌输出为主线的时代即将来临；以地方政府只知道单纯卖地为特征的时代结束，以土地整合其它资源服务于社会经济和城市发展为方向的时代已经来临。
一些企业如果对上述变化视而不见，仍然沉浸在过去的所谓成功经验上，或将要被市场所淘汰。事实上，每一次调控或外部环境的剧变，都在加速促进房地产行业集中度的形成，越来越多的房企也在被动性消失或主动性逃离。
尽管眼前我们面临宏观经济发展和调控政策变化的不确定性，告别单边快速上扬并进入了震荡发展期，但中国房地产的大周期并未见顶，驱动行业增长的关键因素依然没有改变。
由此，房地产企业大可不必纠结于眼前的调控和波动，而应当顺应产业链裂变、市场需求、区域发展、政府诉求分化等等趋势性变化，积极寻求转型。
首先，产业链定位和盈利模式要转型。即从传统的重资产模式向轻资产模式转型，最常见则是房地产金融和代建。轻资产模式的典型代表是美国的铁狮门，它通过自身高水平的价值发现和价值提升能力优势，提取商业地产开发链条各个环节的相关管理费和参与旗下地产基金超额收益的分配，以不到5%的资本投入分享项目40%以上的收益。
尽管国内房地产金融环境尚未成熟，但近年来，金地集团等企业已经率先试水房地产金融业务并取得较快发展。绿城建设则通过品牌有偿使用、代建管理服务以及代建项目超额利润回报获取运营收益。
其次，业态定位要转型。即从单纯的住宅开发向复合地产开发转型。比如商业地产、产业新城、旅游地产、养老地产、物流地产、教育文化地产乃至城乡一体化建设等。目前复合地产
甚至已经成为获取土地和资金的较好选择。比如万达集团和华夏幸福基业，它们已经在各自领域成功探索了盈利模式和现金流平衡模式。另外还要从单纯的开发向持有运营转型。随着销售型物业投资回报率的降低，资源稀缺性和运营提升资产价值广受关注，房地产金融的发展，使得越来越多的企业如华润、中粮、SOHO中国、龙湖地产等，都在主动选择加大持有运营核心优质资产的比例。
最后，区域定位也要转型。规模化企业选择梯度转移，中小企业选择区域深耕，二者的关键都在于寻找高成长型城市及区域。区域聚焦的目的不仅在于区域政府关系，更在于通过区域深耕，把对区域市场的深刻理解、区域品牌影响力、区域拿地能力塑造成竞争优势，把这类区域打造成稳固的“根据地”，形成平衡和持续稳定的业态产品组合。比如河南建业就长期坚守“省域化”发展战略，以郑州为起点和中心“向下走”，尽管可能丧失了跨区域扩张“赚快钱”的机遇，但却在规避风险的同时积累起可持续的发展后劲。
尽管没有脱离相对熟悉的房地产行业，但相对过往“赚快钱”的快感，转型的道路必然充满艰辛，这就需要更多的耐心与理性。香港新鸿基是令人羡慕的转型标杆，可是其成功转型总共用了15年：前期的探索阶段用了11年，以开发物业为主，坚持以20~30%的金融资源尝试性参与持有型物业；集中转型时期，开发物业零增长，集中拓展持有型物业；最终形成均衡的资产和业务配置，实现现金流和收益结构的均衡，提升了企业对抗低谷冲击的能力。
综上所述，笔者认为企业要想实现成功转型，需要从以下几个方面努力：首先要有清晰的愿景和方向，需要保持持续的资源配置，并有足够的耐心；其次是要有低风险的切入点；再其次需要稳健的财务制度；最后是要有与之相匹配的团队和文化。——来自正略钧策管理咨询。
第三篇：“巨无霸”相遇力促房企四转型
“巨无霸”相遇力促房企四转型
5月14日，万科与万达合作发布会在京举行。据报道，此次合作将是一场长期性合作，万达、万科未来将在国内和海外市场，联合拿地、合作开发。由万达投资项目中的商业部分，万科开发项目的中住宅部分。
那么，为什么这样的两个“巨无霸”相遇？万科与万达“两万”会激起怎样的市场火花？它们正在关注哪些行业趋势或热点？正从哪些方面力促行业的转型升级、健康发展？
转型之一：下半场住宅市场空间有限，倒逼房企颠覆自己转型
2010年左右中国城镇居民家庭住房户均套数已经达到1.0套，这也就意味着中国房地产市场供求已基本平衡，楼市开始进入下半场。此时，楼市规模化时代已经过去，市场环境发生了明显的变化，未来买方市场的特征会越来越明显。对于处于“下半场”的楼市来讲，由于购房需求已经基本得到满足，市场需求增速没有那么快，甚至部分城市还出现下滑。
从上述分析来看，在楼市“下半场”，传统住宅市场规模化发展空间受限，这已经成为当前房企发展过程遭遇的痛点。从房企战略发展的角度来看，虽然一些房企规模足够大，但是也随时面临被行业颠覆的风险，此时，房企自己也不得不颠覆自己进行转型。从大多数房企转型方向来看，大部分房企开始转向运营方向，而商业地产、产业地产与养老地产是房企转型运营的三大方向。
事实上，无论是万达还是万科，在行业发展中都面临一定问题，都在进行企业的转型。万科的问题是从住宅开发商到城市配套服务上的转变过程中，商业能力欠缺，阻碍转型速度，于是万科在去年拉开转型元年的大幕，明确了以“三好住宅”和“城市配套服务商”作为未来发展方向；而万达的问题是大量的商业沉淀占用大量的资金，住宅开发过程中标准化、产业化等问题有待提升，于是，万达集团董事长王健林最近就表示，万达要在五年之内去地产化，走“轻资产”的路线，成为一家商业投资服务公司，力争在2025年开业1000座万达广场。
在房地产行业增速已经呈现出下滑趋势的市场背景下，方可与万达的合作昭示着房企已提前打好转型的“马拉松之战”。此时，万科与万达作为行业领军房企，它们之间的合纵连横变为“强强联合”。尽管万科与万科之间是自取所需（万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科。万科学万达的商业运营经验、万达商业瞄上万科全国住户的消费者入口，试图摆脱“重资产”），但这也算是房企开始倒逼自己进行转型应对楼市下半场的行动，对于其他房企来讲也有借鉴意义。
转型之二：“轻资产”模式规避风险，提升利润率
“轻资产”模式指的是从赚取资产升值收益（“重资产”模式）走向赚取增值服务收益，包括代工品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益。
目前，商业轻资产运营模式有两种，一种是以新鸿基为代表的“双轮驱动模式”，一个轮子做住宅产生现金流，一个轮子做经营性物业，产生收入，但是经营性物业沉淀的资金多少，要跟整个企业的负债率挂钩，也就是说，在商业物业和住宅现金流之间构建出合理的比例。这种模式更像此前及当下万达大多数项目的操作模式。
而新加坡凯德的模式是将投资开发或收购的项目，打包装入私募基金或者信托基金，自己持有该基金部分股权，另一部分股权则由诸如养老基金、保险基金等海外机构投资者持有。待项目运营稳定并实现资产增值后，以REITs的方式退出，从而进行循环投资。这种模式更像去年下半年以来万达、万科和基金公司合作的“轻资产”方面的操作。从未来发展趋势来看，品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益将成为房企赚取利率的主要方向。
从此次万科万达两家房企合作的聚焦点来看，也是将合作聚焦在“轻资产”上，从合作的目的来看，万科与万达合作后将联合在国内外拿地开发，万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科，至于商业地产部分则采取“轻资产”操作模式（无论是万科万达共同持有运营还是引入基金等第三方资金）。很明显，以后无论万达还是万科，在项目操作层面都不再“重资产”，旨在通过“轻资产”模式强化投资的杠杆效应，规避自身风险，赚取增值收益，提升利润率。
从万达未来的利润来源目标看，2020年万达集团收入的2/
3、利润的超过2/3要来自于服务业企业，也就是说，要来自于不动产销售以外的收入和利润。从另外一个角度理解，也就是说，当前由于房产销售主导万达还没有达到这个目标。至此，我们也就不难理解为何万达启动第四次企业转型，拼命向“轻资产”转型了。
转型之三：降低拿地成本和融资成本
楼市新常态的市场背景下，合作拿地的开发模式逐渐盛行。合作拿地本身就是市场资源优化配置，规避投资风险的市场行为。前两年一些“地王”，如广州亚军地块、证大外滩地块、绿城长风商办地块等均为几家开发商共同拿地、共同开发的合作开发模式。时至今日，合作开发让这些企业的“地王”继续生存了下来。
但在激烈的市场竞争环境和楼市调控的背景下，一线城市及核心二线城市拿地价格越来越高，房企的生存和发展不能以“地王”方式进行，否则，企业势必会面临扩张及运营过程中的风险。此时，房企由竞争转为“竞合”，各个开发企业背后各地产大佬既龙争虎斗，又互助合作，这样，即使政策在“土地拍卖”开发环节上有诸如保障房配建、配套等指标限制，各方也可尽可能降低拿地成本、规避投资开发风险，优化市场资源配置。
此外，万科与万达合作后在国内外市场上联合拿地开发亦是这个道理。“二万合作”后，它们可以共享客户和品牌资源，面对政府的土地议价能力会增强，同时，对金融机构的吸引力和安全感也会增加，融资成本也会降低。总之，万科与万达合作后，无论是在一线城市及核心二线城市拿地，还是在海外市场扩张，都具有了更强的议价能力，也为企业尽可能降低了融资成本，规避了市场风险，巩固了市场地位，这也正是“强强联合”之后的价值所在。
转型之四：“二万”合作1+1>2，强化品牌价值，抓住C端消费者客户
从市场主体的角度来说，在“下半场”，开发商不再是房地产市场核心，也很难再制造买涨不买跌的市场氛围。此时，购房者或消费者的需求决定着房企的布局及产品策略、商业运营及营销模式，购房者或消费者成为整个市场真正意义上的核心，开发商必须认真研究购房者或消费者的需求，否则将很难在“白银时代”做精准营销，很难找到自己合适的C端客户，也很难做好运营服务。
从上述分析来看，注重对购房者或消费者C端的精准把控能力，把控购房者或消费者消费的第一入口将成为每一个房企面对的问题。
从万科与万达在把控C端客户的动作来看，万科目前已经推出了社区APP“住这儿”，万达则有电商平台“非凡”，如果两家能把这两个领域的大数据全部打通了来做，则想象空间巨大。
笔者认为，万科与万达两家合作后，将联合在国内外拿地开发，万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科，这样，企业间通过相互合作可以实现优势互补，提高总体竞争力，可以实现服务品质1+1>2的提升，强化了品牌的叠加价值，对于抓住C端消费者客户、强化C端客户消费的忠诚度具有积极作用。同时，这也正是大多数商业地产类型企业所欠缺的，是行业内正在转型的企业值得学习和借鉴的。
作者系上海同策房产咨询研究部总监
第四篇：评论：房企转型在资本市场的投射
借助“互联网+”的时代风口，房企转型除了引发行业内关注外，其每一步转型举措都在资本市场产生影响。
通过对股市中地产股的研究，易居中国执行总裁丁祖昱发现，今年来涨幅排名前十的地产股主要包括以下几种类型：跨界、金融、健康、互联网、国资改革、重组，这些股市中的“风口”同样也适用于地产股。
资本市场看好转型地产企业，并非简单的炒概念，而是看着转型对于房企未来盈利的影响。以地产与互联网、金融联姻为例，地产属于大金融的范畴，房企布局互联网+金融已经有如新湖中宝和泛海控股等成功案例，近日又有泰禾集团投资深圳吉屋。通过互联网金融，房企在销售中可以切入房屋交易提供金融服务，这必将对房企传统的销售模式带来新的革命。
房企加速转型不仅为资本市场带来新的想象空间，也带来富豪榜上地产大佬身家的水涨船高。根据彭博华人富豪榜和亚洲富豪榜截至5月1日的数据，万达集团董事长王健林以381亿美元的身家超过李嘉诚，成为新的华人首富兼亚洲首富。
王健林身家暴涨源于他控股的两个上市公司万达商业和万达院线股价近期飙升，万达院线从27.94元人民币的开市价一路暴涨至近日收盘价167.8元人民币，万达商业在48.6港元的开市价附近徘徊几个月后近期也涨到了65.4港元。
资本市场给出的溢价是首富排名的关键。超越李嘉诚，王健林成为亚洲首富，并非故事的终点，更像是富豪竞争的开始。成为亚洲首富，源于资本市场对万达模式重新的价值重估，这样的价值重估，也将随着万达的转型进一步显现。
万达集团提出了旨在从“重资产”向“轻资产”的第四次转型战略，随着万达集团在文化、旅游、电商和金融四大业务上的逐步完善，万达集团未来基于线下消费基础上的客流、物流、资金流和信息流将完成闭合生态的搭建。随着万达转型推进，资本市场对万达各个板块的价值必将进一步“重估”，这会对王健林身家带来直接的影响。
当然，房企想要真正获得资本市场青睐，必须拿出转型的决心和诚意，在这方面，万科是个好例子，在推行事业合伙人机制、不断完善社区服务平台、密切关注新的细分市场的同时，万科还更换集团的标识，显示其拥抱未来的决心。
□邢飞
诺亚平台
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编辑:edndhh
第五篇：转型潮中打造煤企样本
转型潮中，打造新型煤企样本
——高平市新庄煤矿发展战略剖析
□ 高平市新庄煤矿简介
新庄煤矿属高平市地方国有重点煤矿，现拥有新庄煤矿和南阳煤矿两座生产矿井，共有职工2500余人，年总核定生产能力180万吨。
新庄煤矿始建于1954年，现有井田面积7.1026平方公里,年核定9#煤生产能力60万吨；南阳煤矿始建于1995年，现有井田面积18.9096平方公里,年核定3#煤生产能力120万吨，是省、市规划建设的百万吨重点骨干矿井，被列入山西省“55”煤炭规划项目和晋城市“2316”工程建设项目。
针对新庄“老”矿井因半个多世纪开采、3#煤资源枯竭以及南阳“新”矿井仍处建设发展期的现实，新庄煤矿党政领导班子坚持以科学发展观为统领,响亮地提出了“安全、稳定、发展”理念、“做强南阳煤矿、振兴新庄煤矿”的目标、以及“安全优先、民生优先、环保优先、效益优先”为原则的科学发展战略。做强南阳煤矿，就是依托其丰富的自然资源优势，建设成为规模大、效益好、安全稳、装备高档、管理精细、生态环保、文明和谐、职工素质高的示范型现代化矿井。
振兴新庄煤矿，就是根据资源不足的现状，建设成为安全可靠、产量稳定、装备中档、管理规范、效益提升、职工收入有保障、安居乐业、充满发展活力的矿井。
历经三年多的实践，“做强南阳、振兴新庄”科学发展战略已经生根开花结果，彰显出强劲的内生动力。求真务实、拼搏进取的新庄煤矿人谱写了规模发展、安全生产、经营建设、资源节约、生态保护、民生保障、文化建设、社会捐助、和谐创建的宏大篇章，受到了社会各界的充分肯定和广泛好评，企业集聚效应和工作合力迅速形成。
航行在转型发展的大潮中，新庄煤矿这艘舰艇劈波斩浪，完成了一次次速度与质量完美融合、效益与价值共同体现的航程。在以矿长明科栋、党总支书记申国义为代表的领导班子带领下，新庄煤矿全体干部职工聚力前行，开拓创新，在转型发展大潮中树立了新型煤炭企业的标杆。
党建引领给力又好又快发展
党建工作的强化和提升，为新庄煤矿的又好又快发展提供了坚强的思想、组织和政治保证。近年来，该矿坚持以党的十七大和十七届三中、四中、五中全会精神为指针，围绕‚1266‛党建工作思路，狠抓党的建设、党风廉政建设、职工素质工程建设、精神文明建设，开创了党建工作的新局面。
在组织建设上，该矿召开了矿党总支委员会第七次换届选举大会，选举产生了新一届党总支委员会，健全了党支部组织机构，选配了强有力的党支部书记，并审议通过了《第六届党总支委员会工作报告》，为今后的党建工作提供了组织保障。
党风廉政建设方面，开展了‚学习弘扬右玉精神，深化‘五治五督’，加强作风整顿‛活动、‚制止假日不正之风‛活动，召开了专题民主生活会、自查报告汇报会，建立了‚高平市预防职务犯罪警示教育基地‛，营造了风清气正的发展环境。
在创先争优活动中，自2010年6月以来，新庄煤矿在党组织和党员中开展了‚发挥两个作用，争创一流业绩，推动科学发展‛的主题实践活动以及党员责任区、党员公开承诺、党员先锋岗等活动。
在民主管理上，该矿召开了第六次工会会员代表暨第七次职工代表大会，选举产生了工会第六届委员会和经审委员会，审议通过了《企业年金管理办法》、《劳动合同管理办法》等涉及职工切身利益的7个管理办法；坚持抓好党务、矿务、科队务公开，保障了职工的参与权和知情权。
此外，在中层干部中推行‚三考两推‛制度，学习制度化，举办采煤、机电、通风安全专业大中专班和短训班，组织优秀青年职工座谈会、首届青工计算机基础技能竞赛、‚你读书、我买单‛等活动，使企业人才强企战略得到贯彻执行；通过《新南阳》矿报、网站、公开栏、板报、电子屏等形式，深入贯彻党和国家的方针政策，宣传企业的工作思路、重大决策和工作成果，为企业健康发展营造了良好的舆论氛围。
党建工作的有序、快速进展，为新庄煤矿增强可持续发展能力奠定了基础。南阳煤矿完成了生产能力核定及采矿许可证、生产许可证换发工作。通过淘汰更新改造设备工艺、建设防风抑尘网、投用水处理站、治理矸石山等，实现了矿产资源开发和生态环境保护协调发展的目标。高平市综合治理进企业暨平安矿山建设现场会、‚新矿杯‛创平安促和谐综治知识竞赛在南阳煤矿举行，高平市综治工作领导组对新庄煤矿综治工作的成效和做法给予了充分肯定。
安全至上，生产形势稳态运行
安全是煤炭企业稳定、和谐、发展的大计。新庄煤矿不仅从科技应用、资金投入、完善监测系统等‚硬建设‛层面，还从安全管理、营造安全文化、提升职工安全素质等层面全面创优‚大安全‛环境，实现了矿井安全‚三无一降‛和其它安全无事故的目标。
科技在安全生产中发挥着重要的保障和支撑作用。南阳煤矿积极实施对矿井各系统的升级改造，通风方式由中央并列式调整为中央分列式，满足了120万吨/年矿井安全生产要求；完成了35KV双回路供电系统建设；购置单绳缠绕式单滚筒提升机，购置了两台无极绳牵引绞车，提高了辅运能力；完成了二采区水仓泵房建安工程，提高了矿井排水能力；购置两台300米探水钻，提高了探水装备水平；完成了铁路专用线巩村道口维修和专用通讯线路改造工程，保证了安全发运；采用物探和钻探相结合的方法，对新增井田进行勘测，掌握了详实资料，有效防治水、保证正常采掘。
除科技支撑之外，新庄煤矿在逐级签订安全目标责任状，实行安全生产承诺制的基础上，推行了全员安全风险抵押制度；编制完善了《2010隐患排查治理工作实施方案》《矿井安全生产长效机制补充规定》《事故报告、调查、处理暂行规定》等；进一步完善了矿级领导入井带班、井下现场交接班等制度；建立了井口群监工作站，配备了专职群监员，发挥职工群众的安全监督作用。
安全避险‚六大系统‛逐步完善，也为新庄煤矿的安全运营发挥了重要作用。两矿完善了安全监测监控系统、井下人员定位系统、井下通讯联络系统、矿井压风自救系统、矿井供水施救系统。目前正在积极筹建井下紧急避险系统。特别是南阳煤矿省质量标准化一级调度室的建设走在同类企业的前列。
此外，新庄煤矿还通过‚一日一题、一周一案例、一月一考试‛培训教育以及‚走出去、请进来‛，岗位练兵、技术比武和知识竞赛等活动，提升职工的安全意识、安全技能和自保互保水平；利用矿报专版、宣传栏、井口安全文化长廊、安全亲情文化等方式，加大对职工的安全宣教力度，从思想意识上提高职工的安全素养。
转型潮涌新型煤企塑型成功
新庄煤矿之所以在强手如林的煤企中探索出发展新机，深层次的原因还在于其改革创新的精神激发。几年来，在这种精神的激励下，党政领导班子带领全体干部职工奋力开拓，创新发展，使企业实现了历史性新突破。
截止目前，南阳煤矿井巷工程完成了总回风巷联络巷喷浆和二采区回风巷扩帮工程；完善了排水系统；完成了总回风巷、二采区回风巷和轨道大巷的水沟掘
砌工程；推进3210综放工作面回采和3209准备工作面掘进。新庄煤矿克服了9101回采工作面、9103回风顺槽掘进工作面遇断层、陷落柱等难题，保证了矿井安全生产；采用井上GPS定位和井下钻探相结合的方法对牛村旧井进行定位，并对地表其它废弃老窑进行定位，为整体布置和合理开采提供了科学依据；对原泄水面进行了维修支护和顶部钻探，保证了采掘正常接替。
生产基础的进一步夯实，为新庄煤矿的生产经营奠定了坚实基础。南阳煤矿科学调度提高装车效率，仅靠公路销售，至2010年11月8日年销量首次突破100万吨大关，当月销售收入达到1.27亿元，全年销售煤炭105.03万吨，实现了经济效益最大化。新庄煤矿以‚保运量、创效益‛为目标，积极培育战略用户，全年销售煤炭35.55万吨，创收 162万元。无论是从生产规模，还是从效益而言，新庄煤矿均居于全市煤炭企业前列，煤炭销售成为全市煤炭行业的风向标。
同时，在产能规模的提升上，南阳煤矿完成了120万吨/年生产能力的核定；完成了西山煤矿、马游煤矿的资产认定、矿井关闭、资源补偿和进驻接管工作，井田面积增加至18.90平方公里，地质储量增加2000万吨，延长矿井服务年限12年。而新庄煤矿方面，完成了60万吨/年生产能力核定，井田面积由原来的6.63平方公里增加至7.10平方公里,地质储量增加1000万吨，延长矿井服务年限10年。
多元化方面，南阳煤矿成立了鑫阳建材有限公司，正在进行‚三通一平‛等开工建设前的准备工作。此外，新庄煤矿大力实施矿区增绿工程。南阳煤矿于2010年增加绿地面积8000平方米，在矿区道路两侧和周边栽植了雪松等树木，矿区绿化覆盖率提升到35%以上，建成了‚三季有花、四季有绿‛的花园式矿山。
民生至上浓浓关爱普惠职工
新庄煤矿之忧，并非产业经济独优，而是融合了人文精神的企业发展导向之优。几年来，在发展建设中，该矿确立了‚发展惠及民生，让职工共享企业改革发展成果‛的办企宗旨，励志把好事办实，把实事办好，把难事办妥，让职工得到更大实惠和保障。
工资待遇方面，以2010年为例，该矿在岗职工增资幅度24.84%，人均月增收430元。内退职工待遇大幅度提高，工资享受比例在原有标准上增加了10%，并相应地提高了岗位工资、年功工资标准和生活补助标准。建立了企业年金制度，使职工退休后的生活水平得到了切实保障。全年为职工上缴‚五险两金‛3019.62万元。为职工发放了端午节、夏季防暑、夏秋服装、中秋节和年终福利等，人均4300多元。
为创造更加和谐的劳企关系，新庄煤矿进一步完善了职工内部退养及待遇规定，制定了《关于离退休和内退人员有关规定的修订意见》；加强对企业内部职工岗位调动管理，制定了《企业内部职工岗位调动及岗位<工种>管理办法》；经过向高平市、晋城市劳动和社会保障部门请示，使从事特殊工种的农民工可享受55周岁正式退休的待遇。
围绕职工学习生活条件的改善，新庄煤矿投资110万元新购2辆大客车，为职工上下班提供便利；建设了集洗浴、办公为一体的综合调度楼，职工的工作生活条件得到极大改善；为全矿职工安装数字电视，每户补贴396元，让矿区和市内住户观看到丰富多彩的数字电视节目。
此外，新庄煤矿还于2010年广泛开展职业健康体检，为女职工做专项检查，为全矿职工上缴了晋城市总工会大病医疗互助金；组织实施了‚送温暖‛工程，慰问离、退休干部及困难职工784人次，发放救济款9.36万元；为全矿304名离退休职工共发放福利金15.20万元；为军转干发放了慰问品；对于困难职工给予力所能及的关心和照顾，送去了党的关怀和企业的温暖；开展了‚金秋助学‛活动，为17名考入二本以上院校的职工子女发放奖学金，共计12.60万元。
新庄煤矿先后荣获 ‚全国连续实现安全生产1000天以上矿井‛、‚全国煤炭工业行业安全高效矿井‛、‚国家级安全质量标准化矿井‛，山西省‚治安模范单位‛、‚煤炭科技创新十佳矿井‛等称号。
‚十二五‛期间，该矿将紧紧抓住‚做强主业、转型跨越‛的发展机遇，全面完成‚做强南阳、振兴新庄‛战略目标，努力实现本质安全，效益翻番；转型跨越，多元发展；节能环保，生态矿山；职工利益，同比增攀；社会责任，勇于承担；上下同心，和谐新南。‚十二五‛末，该矿将力争成为‚双十亿‛企业，在高平市煤炭行业继续保持领跑地位。
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