OK便利店：一体化供应链管理

第一篇：OK便利店：一体化供应链管理

OK便利店：一体化供应链管理

广州的OK便利店是通过全新的业务模式进驻广州的，它的供应链管理及后勤服务系统制定了三个策略性方向。一体化，建立和提供高效快速反应的供应链后勤支援系统，以支持前线员工提供及不断完善快捷、整洁、友善的服务，令OK便利店能在中国成为顾客首选的连锁便利店。合适的物流平台，采用一个„DtoD‟的物流程序模式，确保能以最有效的方式搜购国内产品供广州顾客选择。同时预留合适空间使系统在适当环境能升级到„ItoD‟的物流程序，从而能有效地搜购国外的商品为广州顾客提供更广阔的选择空间；以顾客对产品的需求来牵引供应链相关程序。EPOS减少员工后台操作时间在OK便利店已建立的系统中含有四个核心元素：EPOS、中央综合资讯系统、物流网络及经验丰富的管理人员。据悉，OK目前在每间店铺均使用目前全国最先进的双面互动触屏EPOS系统。该系统的双面屏能清晰地把顾客购买的每个商品、价格及优惠显示给顾客，使其一目了然，从而增加顾客到OK便利店购物的信心。系统内不仅储存了全部销售商品的条形码及相应价格，大大加快了结账速度，同时还记录了该店每个单品的需求状况。由于E鄄POS系统能实时更新店铺存货水平并提供商品自动补给建议，并为店铺提供准确、及时的管理日结报告，从而减少员工在后台操作时间，增加与顾客接触的时间。因此能更快地了解顾客的需求，为其提供更满意的服务。中央资讯系统全天实时连接据了解，设置在总部的中央综合资讯系统是整个供应链系统的核心。通过24小时不间断的实时连接，接收各分店、总部、中央分发中心、食品处理中心及供应商的有关数据资料，然后把资料进行特定的整理后，实时将相关信息传送到中央分发中心、财务系统、决策支援系统及有关供应商。该系统可将全部店铺单品需求及库存资料进行总结处理，使之成为整个供应链存货补给及相关物流程序的牵引基础。同时将有关顾客消费的模式及趋势转化为品类管理和市场行销的基础资料。中央系统还与成熟供应商的资讯系统对接、交换相关信息；协助供应商计划其生产或作为OK库存管理(VMI)的依据。物流网络配合特殊需求为了配合能及时向顾客提供新鲜美味的“好知味”店内即制现烤面包、即磨即制饮品和即烘美食所要求的品质和快速反应的特殊需求，OK设置了一个完善的物流网络。该网络由中央分发中心和食品处理中心组成。中央分发中心位于番禺，占地2160平方米，为未来整个珠三角的店铺提供后勤服务。当完全启用后，此中央分发中心的货物容量相当于95个标准集装箱(TU)，能处理约4500种货品(SKU)，能够同时为珠三角地区150间店铺提供后勤服务。分发中心现有一辆4.5吨的货车负责货物分发，在最快的情况下，可在2小时内送到市内店铺中。OK的广州区食品处理中心位于白云区，占地1000平方米，内设一个容量为20吨的高温库，一个10吨容量的低温库，一条加工冷冻面团和美食的生产线。每天可处理100000个冷冻生面团和相等于5000个餐盒的物料。该中心现有一辆2.75吨冷藏车负责所有的货物运送。中心内特别设置了一个快速反应的配送体系，对高要求的新鲜物料，例如用于制作面包的冷冻面团，其生命期仅有36小时，均能根据各分店的需求进行每天不间断生产和及时配送。在最快情况下，所有这类原料均可在一个半小时内送到店铺内。聘有物流管理经验者直接管理为保证OK供应链管理及后勤服务(SCML)的准确到位，该公司聘请了累计超过80年国内外物流经验的8名管理人员直接管理。目前，OK的店铺有10间，整个物流系统的存货价值周转率平均约为30次/年，而店铺的存货价值周转率平均约为10次/年。未来，OK计划在相同物流平台上作伸展，以一个中央信息中心把所有在珠三角区域的市场和店铺连接起来。同时使用同一个网络形式，在每一个主要市场都建立一个与现有中央分发中心设置一样的中央分发中心和区域性的食品处理中心。随着新市场和新店铺的增长，期望物流效率有重大的改进，整个体系的存货周转率在货存价值方面提高到26次/年。●相关链接中央分发补货OK便利店的中央分发中心分采用两种店铺补货的单位：以基本零售单位(RSU)和基本采购单位(CSU)为货物补给的基准。其优点是可以降低店铺的商品库存量；同时减少前线员工的操作时间，令员工有更多时间与顾客沟通交流，了解顾客所需。补货的频率按店铺的实际销售及库存情况为基础，目前以EXD(每X天一次)或XDW(每周X次)的模式进行配送。该中心利用从中央资讯系统获取到的各店铺每个商品的存货数据，了解到每个货品在每间店铺的需求走势，该中心可有效地协助店铺对商品补给提出恰当及时的需求，从而优化店铺存货。它还通过整合各种相关信息，如由各店每个商品的需求趋势信息得出的所有商品的整体需求，推广活动反馈信息以及季节对销售影响的因素等，建立一个由需求牵动的自动补给建议模式，从而优化整个公司的库存，降低库存成本。此外，中央分发中心根据店铺对产品配送需求的状况及到供应商处提货的时间，编排车辆配送和提货最佳的路线图和时间表。它还可以与所有供应商进行电子数据交换，简化采购程序，提高双方效率。（消息来源：民

营经济报）

第二篇：OK便利店介绍

OK便利店（Circle K）是一家连锁式便利商店集团，透过特许经营方式经营，商标原由石油公司ConocoPhillips持有，后出售予Alimentation Couche-Tard。Circle K在美国一部份地区还附设加油站。Circle K在亚洲地区，例如日本及香港亦有连锁店。

【香港OK便利店】

香港及中国的OK便利店由利丰属下之利亚零售有限公司（港交所：8052）及其附属公司（统称CRA集团）经营，于1985年在香港开设第一间OK便利店。CRA集团于香港共有约250家Circle K连锁便利店，广州则有10家便利店。OK便利店是香港第二大连锁便利店，主要销售食品、日用品及杂志等货品。有别于其唯一主要竞争对手7-11，所有分店均由利亚零售管理，而没有任何特许经营，故分店数量也较7-11少得多。

【澳门OK便利店】

澳门的OK便利店也是由利丰属下之利亚零售有限公司及其附属公司（统称CRA集团）经营。2005年3月15日，澳门第一间OK便利店正式营业。至今已扩张至15间分店。

【台湾OK便利店】

台湾的Circle K原是由丰群企业集团在1988年9月与美商Circle K合资成立的，公司总部目前位于台北市信义区，初期除在台北开店外，还采取在基隆地区开设分店，以发展‘乡村包围都市’的开店策略，且均为直营店，到1998年才开始发展加盟事业。至2003年为止的统计，全台湾有近900家分店。目前已经与美国总部解约，但英文俗称仍为OK便利店，公司名称中文则为来来超商，仅修改标志。

OK便利店打造“快捷”之翼

与其他业态相比，便利店最大的经营特色就是“快捷”、“便利”,顾客希望在最短的时间拿到想购买的物品。商品的订货周期、配送周期要快，信息传输方式、商品周转、收款速度、服务速度也要快。而“快”的实现必须依赖信息技术提供的支持。

OK便利店创立于1951年，美国得克萨斯州，它在全球的分店网络已经遍布美国、日本、我国香港以及东南亚等多个市场，总数超过6300家。在香港和中国大陆的特许经营权交给历史悠久、业务多元化的香港利丰集团成员——利亚零售有限公司负责。利亚零售于2002年11月登陆广州，定位于“新一代便利店"，迅速发展了14家分店。

便利店作为新兴的商业形态正占据着越来越重要的地位。与其他业态相比，便利店最大的经营特色就是“快捷”、“便利”。顾客希望在最短的时间拿到想购买的物品，顾客希望看到即刻出炉新鲜的面包和冷热饮；商品的订货周期、配送周期要快，信息传输方式、商品周转、收款速度、服务速度也要快。只有“快”才能制胜，才能赢得顾客。“快”的实现必须依赖信息技术提供的支持。也许，许多人将OK便利店、7－11所取得的骄人成绩，归结于它们的企业品牌、经营理念、管理模式等。不错，这些因素都是它们今天得以发展的条件。但是企业品牌的创建、经营理念的实现、管理模式的成功操作以及为顾客提供快捷、整洁、友善的服务，都少不了背后稳定可靠、高效快速反应的信息系统支持。OK便利店在中国的发展以及与微奥科技共同打造的信息系统更是体现出了这一点。

便利店的顾客一般生活节奏较快，即需即买，人们购物的时候也比较匆忙。因此对便利店的服务速度、收款速度有比较高的要求。

目前，OK便利店每间店铺均使用全国最先进的双屏显示的POS系统。系统内储存了全部销售商品的条形码及相应价格，POS终端通过识别每个商品上的条形码，加快了结账速度。同时，记录完整的商品销售数据以及相关的时间、顾客等情报信息，减少员工在后台操作时间，增加与顾客接触互动机会。因此能更快地了解顾客的需求，为其提供更满意的服务。

通过双屏POS系统，能清晰地把顾客购买的每个商品、价格及优惠显示给顾客，使其一目了然。同时在促销、宣传时期，在POS系统上加入相应的表现力强、个性化的多媒体广告组合，或在电子屏幕上进行交互式抽奖游戏，充分利用顾客的等待收银时间，让顾客享受到更多的消费乐趣，亲身体会现代购物新感觉。

OK便利店的POS系统不仅提高了收款业务的效率，在结账的同时还记录了该商品的供需状况，使单品管理成为现实，为决策营销提供大量的数据。而设置在总部的信息处理中心，通过24小时不间断的实时连接，接收各分店、总部、配送中心、食品处理中心及供应商的有关数据资料，并能够在20分钟内完成所有数据的分析，作出相应的准确判断，进而可以大幅的提高了解顾客需求的速度，帮助公司实时调整售价、配送商品及促销活动等。

中央信息处理中心还与成熟供应商信息系统设置连接接口，把系统中重要的一些信息，如商品销售、库存信息、结算核算信息与供应商共享，协助供应商进行产品生产改进和商品配送。

高速率大容量传输信息的ISDN技术应用，使OK便利店总部、分店、配送中心、食品处理中心连成了一个高效快速反应的信息网络系统。

分店通过系统网络接受总部发出的商品信息，以此为基础提出商品订单，将POS数据和订货销售数据传给总部，总部将收集到的POS数据和订货、销售数据进行汇总、处理，然后将处理过后的订货信息通过信息网络直接传输给合作供应商和配送中心，从而实现了全部订货业务的网络化，减少了从订货到发货时间，提高店铺市场反应能力。另外，总部对分店的库存、销售数据进行分析，正确判断每个货品销售的动向，协助店铺进行商品自动补给，使分店存货保持最佳水平。提高了总部对分店的指导能力，也优化整个公司的库存，降低库存成本。目前，OK便利店整个系统的存货价值周转率平均约为30次/年，店铺的存货价值周转率平均约为10次/年。

OK便利店的配送中心分别采用两种店铺补货的单位：以基本零售单位(RSU)和基本采购单位(CSU)为货物补给的基准。其优点是可以降低店铺的商品库存量；同时减少前线员工的操作时间，令员工有更多时间与顾客沟通交流，了解顾客所需。补货的频率按店铺的实际销售及库存情况为基础，目前以EXD(每X天一次)或XDW(每周X次)的模式进行配送。

现代连锁经营和物流配送必须依托信息技术，而信息技术的发展又必须以实体物流的采购和配送及其商品管理为根本依托。

为了配合能及时向顾客提供新鲜美味的“好知味”店内即制现烤面包、即磨即制饮品和即烘美食所要求的品质和快速反应的特殊需求，OK设置了食品处理中心。该中心占地1000平方米，内设一个容量为20吨的高温库，一个10吨容量的低温库，一条加工冷冻面团和美食的生产线。每天可处理10万个冷冻生面团和相当于5000个餐盒的物料。在总部信息中心的控制下，均能根据各分店的需求进行每天不间断生产和及时配送。在最快情况下，所有这类原料均可在一个半小时内送到店铺内。

第三篇：便利店资金管理

资金管理制度

一、基本要求

1、出纳与会计必须职责分离，不得兼任；

2、出纳负责现金的保管及收支，会计负责即时记录每一笔交易并保管交易单据；

3、出纳与会计必须于每天下班前核对账面现金余额及实际现金余额。

二、具体要求

1、出纳负责现金的保管，不得将公款与私人及其他款项混放；

2、出纳进行现金收支时，必须根据相关单据金额进行收支，如收支金额与单据不符，出纳应拒绝该收支要求并向老板汇报；

3、收款时应仔细检查钞票及发票的真伪，如多方核对后仍无法确定真伪，可要求客户更换钞票及发票；

4、根据业务需要，出纳保管现金总额应不超过人民币5,000.00元，一旦超过，需及时知会老板，并将多余款项交付老板或存入指定账户；

5、出纳完成收付款后，应在相关单据上签字、编号并立即转交会计；

6、会计负责记录所有业务的发生，并将相关单证按时间顺序装订成册备查。

三、应收应付

1、如发生客户赊购，在赊购金额累计不得超过老板确定的授信额度的情况下，需由老板认可的客户（或代表人）签字确认并确定最迟还款日期；

2、每周一及客户提出赊购时应核对该客户的应收款情况，如其累计应收款余额超过其授信额度，或存在超期未还款情况，需向主管人员或老板确定是否给予赊购；

3、如向供应商赊购货物，需及时记录相关信息及约定还款日期，并在每周一核对应付款情况，对于短期应付款项，应及时提醒老板及出纳备款支付，避免出现超期支付，影响未来赊购信用；

4、如发生借货，应及时在进销存系统及应收、应付或现金流水记录中进行登记。

四、其他

1、每周六出纳及会计需就本周经营情况向老板进行汇报，并对工作出现的问题进行汇总处理；

2、如日常工作中出现超出规定之特别情况，需及时向老板汇报，以确定处理措施。

第四篇：便利店店长管理职责

1．店长

店长，是便利商店店铺的经营者，是门店的灵魂人物，无论连锁店还是单体店，门店店长都必须将店铺的各项资源有效地加以运用，完成各项经营指标。连锁 店铺的店长还要服从公司总部的高度集中统一指挥，积极配合总部的各项营销策略的实施。其主要作用与职责如下：

（1）教育管理

作为零售企业要树立一切为了顾客的观念，店长要随时教育全体员工“站在顾客的立场上考虑一切”，这是店铺工作的立足点。

（2）商品管理

商品管理的好坏是考核店长管理能力的重要标准。

①监督商品的要货、上货、补货，做好进货验收、商品陈列、商品质量和服务质量管理等有关作业。

②执行总部下达的商品价格变动。

③监督门店商品损耗管理，把握商品损耗尺度。

（3）销售管理

①执行总部下达的销售计划。店长应结合本店的实际，制定自己店铺完成销售计划以及分月销售计划的销售，以保证各项经济指标的完成。制定各部门的各项经济指标，将计划落实到各部门，与经济效益挂钩，调动全体员工的工作积极性。

②执行总部下达的促销计划和促销活动，制定本店的具体实施方案。

③掌握门店的销售动态，向总部建议新商品的引进和滞销品的淘汰。

（4）组织管理

店长要具备组织管理的能力，有效的汇集各部门的能量，从而充分发挥整体效能。①做好门店各个部门的分工管理工作。

②对店员的管理

负责对职工考勤、仪容、仪表和服务规范执行情况的管理；

负责对员工的培训教育；

负责对职工人事考核、职工提升、降级和调动的建议。

③对店员的业务操作进行监督和指导

监督和审查门店会计、收银和报表制作、账务处理等作业；

监督和检查理货员、服务员及其他人员作业。

（5）管理报表分析

在现代化的零售业中均运用POS系统来管理门店，使店长能够及时得到门店经营状况的信息资料。店长要对这些信息资料进行分析研究，做出改进经营的对策。信息资料有：销售额日报表、商品销售排行表、促销效果表、费用明细表、盘点记录表、损益表、顾客意见表等。

（6）公共管理

①向属地顾客做好店铺的自我宣传。

②妥善处理顾客投诉和服务工作中所发生的各种矛盾。

店长要站在顾客投诉的角度耐心听取顾客意见，对顾客表示感谢和道歉，并提出妥善解决的方法。店长要经常教育全体员工认真对待顾客的投诉意见，因为这些问题直接关系到企业的信誉和店铺的形象。

③做好与门店周围社区的各项协调工作。

积极参加所在社区的各项公益活动，与周围的部门、单位、学校、团体保持经常性的交流和和睦的关系。

（7）店铺设备及环境清洁、卫生的管理

①掌握门店各种设备的维护保养知识。

②监督门店内外的清洁卫生，负责保卫、防火等作业管理。

2．副店长

便利店在店铺规模较大的情况下，应配备副店长。副店长作为店长的助手，其作用与职责主要表现以下三个方面。

（1）店长助理

店铺的整体工作计划制定后，需要副店长协助店长按照计划深入到各个具体环节中，细致地逐项落实，并且检查实际效果，做到拾遗补缺。

（2）代理店长

店长因事外出或不在店内时，由副店长代行店长的职责，全面负责店铺工作。

（3）实习店长

总部应该有意识地安排一批副店长熟悉并掌握店长的全面工作，为今后企业的发展培养后备经营管理人才。

第五篇：便利店日常管理规范

第一条 为促进便利店管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合便利实际情况，特制定本办法。第二条 适用范围

便利店所有在职员工须参加考核。

考核对象具体分为运营部、店长、营业员。第三条 考核目的

员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升超市的整体绩效。

1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标

3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。4.建立以部门、门店为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队

5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。第四条 考核原则

（一）以提高员工绩效为导向；

（二）定性与定量考核相结合；

（三）多角度考核；

（四）公平、公正、公开；

（五）定期化和制度化；

（六）百分制；

（七）灵活性。第五条 考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）薪酬分配；

（二）职务升降；

（三）岗位调动；

（四）员工培训。第六条 考核周期

考核分为月度考核、季度考核、考核。其中月度考核于次月五日之前结束，季度考核于各季度结束后十日内完成；考核于次年一月二十日前完成。第七条 考核职责划分

（一）考核管理委员会职责

由店长、主管组成便利考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责：

1、最终考核结果的审批；

2、员工员考核等级的综合评定；

3、员工考核申诉的最终处理。

（二）店长职责

作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：

1、制定考核原则、方针和政策；

4、拟定考核制度和考核工作计划；

5、组织协调各部门的考核工作；

6、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；

7、对各部门考核过程进行监督与检查；

8、汇总统计考核评分结果；

9、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

10、对各部门月度、季度、考核工作情况进行通报；

11、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

12、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；

（三）主管的职责

在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责：

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；

5、负责所属员工的考核评分；

6、负责本部门员工考核等级的综合评定；

7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第九条 考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。第十条 考核制度

符合便利店目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对便利店的贡献（或者对便利店成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。便利对员工的考核维度包括绩效制度、能力制度、态度制度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核：

1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

2、周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。

3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所

需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。第十二条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征：

（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键

特征：目标项不宜过多，选择对便利店利润/价值影响较大的目标，以3－5条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；

（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；

（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；

（四）考核工作是基于工作而非工作者；

（五）考核指标不是一成不变的，它根据超市内外的情况而变动；

（六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。第三条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。

（一）S代表specific，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么；

（二）M代表measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果；

（三）A代表attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”；

（四）R代表realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；

（五）T代表time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。第十三条 工作绩效目标的设立

（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第十四条 考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见《绩效考核表》。

第十五条 实施考核

即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；主管统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到经理；经理根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报办公室；经办公室审批后反馈到部门，由主管将最终考核结果反馈给被考核人。

一.定量考核：

A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。

二.定性考核：

劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。

三.组织领导

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作

工作职责：

1.负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。.负责考核制度的讨论，修改及监督实施

3.负责各部门“定量考核”的评价.负责安排各部门下季度工作重点

5.负责考核结果，工资等级的调整

四.考核标准：

根据公司经营情况，公司各部门、各门店、各岗位每周月、季、工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。考核标准见附录。

五.考核时间及相关制度

1.考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间

2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。

3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。

4.本考核一年总分前20名为本优秀员工，业绩突出可跳级上升 附录1 卫生质量考核标准

1、当班时是否打扫门店卫生。（考核标准：①收银台、货架、商品是否无灰尘，②地板是否亦明显无污渍，③天花板是否无蜘蛛网。以上范围没有做到的发现一处扣一分。）

2、冰柜、冰箱是否经常擦拭干净。(考核标准：①冰箱、冰柜里面是否无灰尘，②冰箱、冰柜里面的商品是否无灰尘，③冰箱、冰柜外部是否无灰尘。以上范围没有做到的发现一处扣一分。)

3、商品是否摆放整齐。（考核标准：①商品是否归类摆放。以上范围没有做到的发现一处扣一分）

4、卫生间是否干净。（考核标准：①卫生间无异味，②便盆无污物，③洗手盆无污渍，④拖把、桶是否摆放整齐。（考核标准：以上范围没有做到的发现一处扣一分）附录2 劳动纪律考核标准

1.上班迟到、早退。（考核标准：①是否提前10分钟到，②是否提前下班。以上范围没有做到的发现一次扣一分。）

2.上班时有没有按规定着装，仪容仪表是否整齐，有没有对客人使用文明话语。（考核标准：①是否穿公司规定的服装上班，②女生是否将头发挷好，男生头发是否整齐，两边不能过耳，发尾不能过肩，③当客人进门时是否问好，当客人询问时是否耐心详细解答，当客人出门是否有送别。以上范围没有做到的发现一次扣一分。）

3.员工在上班时聚堆，高声喧哗或出口讲粗话。（考核标准：①上班时是否聚众聊天，以至客人进门无人察觉，无人问好，客人询问时无人回答，客人出门时无人送别，②上班时严禁说粗口话。以上范围发现一次扣一分。）

4.工作时间内擅自离岗。（考核标准：以上范围没有做到的发现一次扣一分。）

5.上班时间端姿不正，倚靠，手插衣袋，脚踏货架，背向顾客，抱肩，叉腰，背手，或趴 伏坐于柜台（货架）睡觉或手里摆弄与营业内容无关的东西。（考核标准：以上范围发现一次扣一分。）

6.工作时间在门店吃零食、吃饭、喝饮料或乱扔纸屑，果皮，包装等物。（考核标准：以上范围发现一次扣一分。）

7.在门店吸烟或随地吐痰。（考核标准：以上范围发现一次扣一分。）

8.在工作时间内从事与本职工作无关的事，如：会客，看报，干私事。（考核标准：以上范围发现一次扣一分。）

9.损坏公共财物破坏公共设施。（考核标准：除按损坏物品照价赔偿外，发现一次扣一分。）

10.不服从工作调度指挥和组织分配。（考核标准：①是否服从店长的工作安排，②是否服从总部人员调配。以上范围没有做到的发现一次扣一分。）

11.私自扣留顾客遗失物品；偷窃或挪用公司员工财产，如现金，物品或其它人的钱等。（考核标准：以上行为一经发现立即停职，后根据情节严重性，除就罚款到开除不等胡惩处。）

12.使用公司电话私聊或上班时使用私人电话煲电话粥。（考核标准：以上范围发现一次扣一分。）

13.无故旷工或没向公司请假者。（考核标准：没写请假条，登记请假记录，没有告知上级。以上范围发现一次扣一分。）

14.交接班不认真，没完成公司交待的工作任务。（考核标准：①是否填写好交接班记录，②是否填写工作日志。以上范围发现一次扣一分。）

15.因工作疏忽或未依规定操作，致使机器设备遭受损失或伤及他人。（考核标准：以上范围除致人伤残赔偿医药费，致机器损坏照价赔偿外。以上范围发现一次扣一分。）

16.当商品抵达门店时，当班人员要签字接收，签字人员要全权负责该次货物的入库，不能转手。（考核标准：没有做到的发现一次扣五分。）

17.当放员工，没有对其负责管理的区域进行理货、做好商品卫生（考核标准：①其管理区域商品混乱，商品没有排成一条线②在其管理区域里商品有灰尘的。以上范围发现一次扣一分。）附录3 服务质量考核标准

1.主动迎接顾客。（考核标准：当客人进门时是否对客人说：“欢迎光临”，若没有，发现一次扣一分。）

2.怠慢顾客或在顾客打过招呼却置之不理。（考核标准：以上范围发现一次扣一分。）

3.接受售后服务态度差。(考核标准：①当客人投诉店员服务态度差时，没有冷静分析原因，而是与客人一味的争辩，②当客人投诉商品是，没有详细的记录下来并及时反馈给店长。以上范围发现一次扣一分。)4.没完成顾客交待的合理要求或没完成向顾客承诺的事。（考核标准：①当客人打电话来要求送货时，无故拖拉没有及时送上门，②当客人询问商品信息时没有如实回答。以上范围发现一次扣一分。)5.做出不利于顾客的言行。（考核标准：如殴打、辱骂客人，污辱他人人格等。以上范围发现一次扣一分。)

6.顾客投诉属实者。（考核标准：以上范围发现一次扣一分。）7.在服务时，无理与顾客争吵。（考核标准：以上范围发现一次扣一分。）附录4 团队精神考核标准

1.是否遵守公司，门店的各种规章制度？（考核标准：若不遵守，以上范围发现一次扣一分。）2.在工作时间是否热衷于工作，帮助同事？（考核标准：①当班时是否能迎来送往、耐心解答客人疑问，②当班时是否能及时补货、整理货架，③当班时是否能及时搞好门店各处卫生，④当班时送来的货物是否能及时签收、入库并上传数据，⑤下班时是否做好交班工作，⑥盘点时是否能积极参加。若不能，以上范围发现一次扣一分。）

3.是否经常支持并积极参加公司各种活动？（考核标准：活动如：门店会议、总部会议、门店培训、总部培训等，以上活动若无正当理由就拒不参加者，发现一次扣一分。）

4.是否有搞小群体或拉帮派行为？（考核标准：是否有敌视其他门店或者总部人员的行为如：①当总部人员下门店进行复盘或抽盘时或者随机下门店进行监督检查时不配合，②当总部要求与其他门店合作完成工作是不配合等。）附录5 营业员知识考核标准

1.收银数额出错超10元（。考核标准：发现一次扣一分。）2.电脑输入差错。（考核标准：发现一次扣一分。）3.商品漏结帐。（考核标准：发现一次扣一分。）4.在现场清点钱数。（考核标准：发现一次扣一分。）

5.营业员在工作中身上带现金、私人物品等。（考核标准：发现一次扣一分。）

6.在培训或有人教导多次之后，还不会入库等基本系统操作的。（考核标准：发现一次扣一分。）7.营业员在工作中少算顾客的钱。（考核标准：发现一次扣一分。）8.营业员在工作中多算顾客的钱数。（考核标准：发现一次扣一分。）9.在上班中，随意查看现金和清点。（考核标准：发现一次扣一分。）10.利用职务之便少收或不收货款。（考核标准：发现一次扣一分。）11.没熟悉当天调价商品。（考核标准：发现一次扣一分。）12.帐目没交接完整就下班。（考核标准：发现一次扣一分。）13.没完成上级交待的其他工作。（考核标准：发现一次扣一分。）附录6 营业员盘点工作考核

1.盘点人员自备圆珠笔、垫板，清楚自己的盘点区域，认识自己的盘点伙伴，做好分工，各盘点人员在店长处领走盘点表时要签名，以证实领走。领走多少张表交表时就要交回多少张表，报废的也要交。（考核标准：①在店长分派盘点区域后，在盘点时错盘别人的区域发现一次扣一分，②领取盘点表时，没有签名的发现一次扣一分，③交会盘点表的数量与领取的数量不一致，少一张扣一分。）

2.盘点人员盘点当日一律停止休假，并须依照时间提早到达指定的工作地点向店长报到，接受工作安排。如有特殊事故而觅妥代理盘点人员应经事先报告核准，否则以旷工论处。（考核标准：①盘点前，店长安排有任务的，在盘点时没有正当理由又不出现的，发现一次扣十分。）3.盘点人员一边盘点一边整理货架，确定好商品所在货架。（考核标准：①在盘点时，商品处于两个货架之间，找不到盘点人员的，两个货架负责盘点人员均有责任，发现一次每人扣一分。）4.盘点开始至工作终了期间，各组盘点人员均受店长指挥监督，对临时修改的或加派的工作要服从。（考核标准：①盘点时不接受店长合理指挥的，发现一次扣两分，②盘点时店长根据工作需要临时加派的工作，没有完成就离岗的发现一次扣五分。）

5.盘点应精确计量，避免用主观的目测方式，每种商品的数量，应于确定后再继续进行下一项，盘点后不得随意更改。（考核标准：①盘点时没有对商品的数量和质量进行正确测量，而是以目测或其他不可行办法进行测量导致盘点结果有误的，发现一次扣五分。）

6.盘点之前，要把仓库整理好，以方便仓库商品的盘点。（考核标准：①盘点时发现仓库没有按商品归类摆放的，发现一次扣负责该区的人两分。）附录7 仓库管理定量考核标准

1.负责所保管商品的安全，防霉、防潮、防变质、防缺，否则扣5分

2.库存商品摆放整齐，标识清楚，保持整洁，无垃圾、无灰尘、无破损，否则扣5分 3.商品收发时严格按照入库单、调拨单收付，出现数量输入错误扣10分

4.做到出入库商品手续日清日结，不得有遗漏或差错，每天向财务部报送进、调表，否则每次扣5分

5.每月盘点进行核实，帐、物必须相符，否则每次扣5分

6.仓库内，严禁无关人员入内，不能在仓库内干私事，非工作时间及无人时须锁紧门窗，否则每次扣3分

7.部门负责人安排的其他工作必须按时保质完成，否则扣3分 8.商品收发时实物少于单上的数量，否则扣5分 9.商品标价出现差错，每次扣3分 10.商品报损不属实，每次扣5分 附录8 管理人员定量考核标准

1.公司规定的各种会议组织情况，未召开扣3分

2.公司规定的规章制度执行情况:未按制度执行扣3分（如员工迟到不处罚）执行力度不恰当扣5分

3.对本部门员工绩效考核工作不细致，不精确扣5分，未按公司规定进行考核扣3分 4.未按规定的时间和要求完成工作，扣3分

5.员工的工作失误或违纪行为给公司造成的损失或影响扣3分 6.人事管理工作出现失误或漏洞扣5分 7.信息收集、反馈不及时扣3分 8.没有率先示范使部属不信赖扣3分 9.与其他部门协调工作出现问题扣5分 10.出现重大安全问题扣10分 11.商品管理工作出现交接差错扣5分 附录9 员工绩效考核标准 部门： 岗位： 姓名： 时间：

考核组织 人力部考核 运营部考核 采购部考核 财务部考核 总经理考核 小计 备注 考核项目 劳动纪律20分 服务质量10分 卫生考核20分 团结协作10分 知识考核20分 盘点工作20分 总计