第一篇：工业品大客户销售制胜策略之标准流程策略
工业品的大客户采购有单笔金额大、参与决策人多、决策时间长、决策过程复杂的特点，最重要的是客户采购有固定的流程一般可分为六大步骤：1）内部需求和立项 2）对供应商初步调查、筛选；3）制定采购指标4）招标、评标；5）购买承诺；6）安装实施。
由于客户在采购流程中的不同阶段所关心的侧重点不同，销售人员需要针对客户采购的六个流程，形成一一对应的销售流程六个阶段，1）开发阶段 — 收集客户信息和评估2）销售进入阶段 — 理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系3）提案阶段 — 影响客户采购标准，提供解决方案 4）投标阶段5）商务谈判阶段6）工程实施阶段。
“标准流程”的实质就是：销售人员通过对客户开发、销售进入、提案、投标、商务谈判和工程实施六个阶段中每个阶段主要工作内容的实施和关键节点的控制，依次推进到下个销售流程，最终达到成功拿单的目的。
而所谓的关键节点和关键节点的控制指的是：在销售流程六个阶段中的每个阶段，影响销售流程向前发展的里程碑式事件，我们称为其关键节点，比如：商务谈判阶段的双方合同的签订就是关键点。如果没有到达设定的关键节点，销售进程将无法进入到下一个阶段，即使强行进入到下一个阶段，其项目成功的概率也将大大地降低。如：客户需要个性化解决方案、非标准的产品时，销售人员进入项目销售愈早进入，成功的概率愈大。
一）开发阶段的主要工作内容和关键节点
主要工作内容：
·客户线索寻找：在客户立项前后，及时掌握客户可能的项目信息。
·评估销售机会：尽量收集和明确客户的需求、项目/采购进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素。
·判断客户级别：根据预计成交时间和成交可能性大小将客户区分为A级、B级、C级、D级。
不是所有项目都是销售机会，有些项目有资金的风险，有些项目很小不值得跟进和投资，也有些项目的技术要求你的产品无法达到。所以首先需要收集与拟进入项目有关的因素：项目等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉和与竞争有关的因素：产品、价格、技术方案、售后服务等，在事先建立好的评估模型中进行评估。评估通过，准备进入下一销售阶段；没有通过，考虑放弃或降低接触级别。
其次由于不同客户对解决问题的紧迫性和成交时间存在较大的差异，有必要对客户进行优先排序（A级、B级、C级、D级），分清主次，合理调配资源，并将资源和时间投入到A级客户上。
A级客户：全力以赴，进入销售流程
B级客户：控制投入时间，客户维护
C级客户：关注变化，客户维护
D级客户：最后考虑，客户维护
关键节点：对潜在客户进行评估和分级。
二）销售进入阶段的工作内容和关键节点：
主要工作内容：
·对前期获得的项目信息作进一步确认和分析。
·理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系
通过销售人员的拜访，寻找你的内线，通过内线了解客户内部采购的组织结构图，明确客户的角色与职能分工，确定影响项目采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时由于项目采购客户参与人多，还应与客户中的其他人保持良好关系。这一阶段的目标是：成为客户选定的候选供应商。
关键节点：内线和关键人
三）提案阶段的工作内容和关键节点
主要工作内容：
·利用产品/解决方案演示、公司参观、已使用产品的客户参观、提交建议书等形式，对客户进行影响，使之对我方产品、服务充分了解，并建立竞争优势。·影响或参与制定客户的采购标准，如果销售人员没有在提案阶段影响客户的采购指标，在下阶段将面临激烈的价格竞争。
·对客户主要决策人和关键人进一步展开必要的影响工作。
销售人员通过有效的询问,了解客户的需求，你的产品和解决方案恰好能满足客户的需求而竞争对手不能，说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准；或者以销售人员的专业水平影响和参与制定客户采购标准，使之对你的产品有利。将能有效地阻截竞争对手，对随后的投标阶段工作将是十分有利的。关键节点：客户采购标准
四)投标阶段的工作内容和关键节点
主要工作内容
·在投标阶段，大客户销售人员的主要工作是根据客户的招标书写投标书。客户通过投标书判断供应商方案的可行性和合理性，所以投标书还要能体现自己的方案是最能满足客户的需求的。
·根据竞争者的情况、客户对供应商的排名顺序，客户提供的招（议）标说明书，对工程成本和希望毛利情况进行分析。确定撰写投标方案和依据，确定方案中所采用产品及工程的价格定位。
·对客户主要决策人进一步展开必要的影响工作。
在招标书中，客户已经将需求转化成采购指标，以后客户更倾向于价格的比较。如果发现客户的采购标准确实对自己不利，这时候可以选择退出竞争，等待下次机会。
关键节点：投标或议标
五）商务谈判阶段的工作内容和关键节点
主要工作内容：
·安排公司高层拜访客户。
·与客户进行商务谈判。
·签定供货合同。
关键节点：合同审批和合同签订
六）工程实施阶段的工作内容
工作内容：成功实施项目，与客户建立长期合作关系。
关键节点：工程验收和项目结束
“标准流程”是大客户销售中一个非常有用的系统管理业务的工具，通过对销售各阶段统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依。它可以帮助销售人员在纷繁复杂的客户关系中，理清思路指明方向，根据客户采购流程中不同阶段的不同需求，制定有针对性的计划和行动方案，最终达到提高项目销售成功率的目的。
有一个工业品销售人员小张碰到了这样的困惑，他在给我的邮件中这样写到：陆老师：我是个销售工业设备用仪表的销售人员，今年7月份的时候，我公司的销售总监从以前的一个客户B那里得知了现在这个仪表项目信息，而且当时就知道，涉及到我们这一部分的产品可能在今年11月份招标，这个项目在宁夏，我公司在北京，宁夏这边没有代理商，现在这个项目仪表的负责人A就是以前和我公司销售总监合作过的那个客户B的同事，但是我们总监与客户B都没有见过面，关系也很一般。
在得知这个项目后我于7月初来到了宁夏，见到了A，但是这个人对我比较程序化，让我把资料等东西放到了那里，想再和他进一步深入接触，但是根本不给机会，于是我就回到了北京，在北京期间，我们偶然接触到了负责设计部分的负责
人，设计院的负责人表示可以把我们的产品设计进去，但是时间比较紧迫，不知道有没有时间。
我于这周又来到了宁夏，但是不巧A出差去了外地，没有见到。听说过几天回来的时候会从北京过，我觉得这是一个好机会。不过我见到了仪表负责人手下的一个人，她说这一部分招标还早着呢，估计得11月份，其他的什么信息都不给透漏，我又在他们的黑板上找到了该项目的经理，副经理的名字和电话等，于第二天早晨见到了其中一个副经理，副经理也是叫我把资料给仪表的人，只留了我一张名片，我就被打发了。然后我又给那个经理打电话，但是还没听完我的介绍就把电话挂了。
我公司销售总监今天给我打电话，我介绍了一下基本的情况，她怪我根本没有把该做的事情做好，比如没有和商务部门接触上，到时候人家根本不给竞标的机会怎么办？我自己也觉得是有些做的不到位，但是我就是不知道该怎么才能做进去啊，我时时都是在碰壁阿，陆老师，您觉得我现在应该怎么做呢？对了，据仪表负责人手下的那个人说：除了我们公司还另外有三家公司早已经在她那边报过到了。
这是个真实的案例，相信有更多的像小张那样的销售人员，会遇到同样的困惑而不知所措，项目中找不到北不知道下一步如何走。有一点可以肯定的，按照目前的状况，小张要想在此项目获得成功的机遇是很小很小的。如何去做？“标准流程”至少可以帮小张解决方向性的问题，知道往哪个方向去努力，其次才考虑细节如何操作。
案例中的客户目前应该处于立项后的对供应商初步调查、筛选阶段，相对应的是销售进入阶段。但由于前期的开发阶段的主要工作内容和关键节点缺失，当务之急首先对客户进行信息收集工作，明确客户的需求、项目/采购进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素，再进行评估和分级的。
评估通过再进入下一个销售流程即销售进入阶段。若没有通过评估，考虑放弃或降低接触级别。不是所有项目都是销售机会，不要等“爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙”从而导致销售人员大量时间被消耗，公司销售资源没有回报，更重要的是失去在其它项目上成功的机会。
在完成开发阶段的工作内容到达关键节点并通过评估后，可迅速进入销售进入阶段的工作内容：寻找内线，理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系。如果完成本阶段的全部工作内容到达关键节点（内线和关键人），可跟随客户的采购流程再进入下一个销售流程。
工业品大客户的销售人员以“标准流程”指导日常的工作，傻瓜式的执行每一步每个销售流程，可以保证最“菜鸟”的销售人员有八十分的水准，也可以使成熟老练的销售人员提炼思路，升华提高，更上一层。
第二篇：工业品销售之流程
工业品销售之流程
销售流程主要想陈述在销售的不同阶段的工作重点,工作方法与技巧,以及这些方法技巧在不同的情景及状况下的应用问题.列举一些数据供大家参考.一,潜在客户阶段:
-----工作重点:目标客户的定义以及筛选标准;根据产品及市场对有需求的潜在客户进行发掘,列出清单,并通过各种渠道了解比较多的公司情况.-----方法:主要是进行客户搜索的方法与渠道问题:例如展览会,INTERNET,朋友等等.-----技巧:搜集潜在客户的技巧;
-----数据:第一年从事销售工作中的人80%的失败是由于选择了不合格的潜在客户;
二,客户介入阶段:
-----工作重点:进行客户的介入建立初步的联系,-----方法:电话销售,邮寄资料,推销信,介绍等.-----技巧:电话销售技巧,资料的定制化,-----数据:如果你寄发资料,*没有收件人的全名只有20%会被看
*只有职位只会40%被看,*有全名的话那么百分之八十会被看.*而如果信件的长度超过八行那么你的信件被关注的可能性会不断降低;
*附言是被看的最多的所以将重要的写在附言栏里.打电话:
*请你不要试图通过电话来做生意,电话只是为了一个预约;*打电话的时候,陈述并坚持约会.*30秒内让对方明白你将会给他带来的收益在那里?
三,拜访
------工作重点:了解客户需求,公司的预算及计划;
了解竞争对手在客户端的情况;
判断意向与应对策略;
------方法:客户谈判
------技巧:聆听与提问,见客户的二十五个期待
------数据:平均每5次拜访才会成交一个定单
40%的销售员会在第一次后就退出;
5%的能够坚持5次拜访的销售员一般能够完成的订单数量是1次就退出的4倍;
四,异议处理
------工作重点:弄明白客户的拒绝成交的原因
------方法:五问序列法;
------技巧:不要试图去说服,而是去弄明白真正的原因;
------数据:据统计70%的客户异议实际上是没有道理的;
五,成交阶段
-------工作重点:促成订单签署
-------方法:成交信号的识别,促进成交的各种方法—假定成交,小量成交,选择成交等;
-------数据:据说有40%的销售不会去促进成交;
六,售后服务
------工作重点:完成在销售过程中对客户的承诺以及执行合同;
第三篇：工业品大客户营销策略成功的出发点
工业品大客户营销策略成功的出发点
企业营销战略是企业市场大客户营销管理思想的综合体现，又是企业市场大客户营销决策的基础。制定正确的企业市场大客户营销策略，是研究和制定正确市场大客户营销决策的出发点。
企业的大客户营销活动，是企业所有经营活动中最需要竞争意识、最富于竞争谋略的市场行为。
市场大客户营销的一个重要手段是市场细分，大客户营销者的任务之一是进行市场定位，识别目标市场，从而制定相应的大客户营销策略。
譬如，《孙子兵法·谋攻篇》有言：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”就十分形象地阐明了在敌我双方战略优劣势不同、力量对比悬殊的情况下，所应采取的不同策略与方法。孙子兵法针对不同环境条件下的诸多分析，就是为战略选择与决策做准备的，这就好比大客户营销管理中的市场环境与竞争对手分析、组织资源、市场机会与自身优劣势分析一样，两者在运营思想与方法上是一脉相承的。很多默默无闻的隐形大企业成功往往有其特定的历史背景和不同寻常的成功经历，一旦这些企业进入竞争激烈的快速消费品市场就会犯经验主义的错误。对于新上市快消品企业来说，上市面临着数不尽的问题。
那么怎么样的大客户营销才算是成功的，怎么样的大客户营销才是至高境界的大客户营销。大客户营销人苦苦思考。其实世上万物莫不相通，只想你想的明白，就能醍醐灌顶。物质形态的大客户营销是一个层次，而真正高明的是意识形态的大客户营销。比如保险行业，就是一个概念大客户营销最成功的例子。人们在掏钱的过程中，实际买的是一种安全的概念。最为严重的问题就是战略规划的缺失，这会导致市场大客户营销的盲目性和不确定性，直接导致的结果就是企业无法在科学的投入产出基础上操作市场，市场往往像一个无底洞，各种市场营销费用投入巨大，所取得的销售收益却寥寥无几，而市场营销人员却无法给出老板一个明晰的未来。
这样就会直接导致市场营销人员无方向产生迷茫感，企业决策层看不到希望，市场大客户营销部门极力争取更多的费用，企业决策层在未看到销售预期的情况下，不敢批费用。
大客户营销成功的五大法则主要是：
黄金法则一：“台阶”模式。
所有的大客户营销归类为两种方式，一种是台风式模式，另一种为台阶式模式。什么是台风式大客户营销模式呢？比如国际大公司，在一个行业，一开始就把行业里最大的客户做下来。比如说微软打击盗版，就先从一个行业的大公司入手，他们是否交了版权税。从上往下打，这样进入一个行业的门槛就全部免除了。
黄金法则二：台阶式模式。
绝大多数中国的型企业和成长型企业，同时也是他们面临不利局面作出的理智选择甚至无奈的选择。难的不是台阶模式，而是台风式模式。只有很少的行业领先企业，才能采用台风式模式，比如彩电中的长虹或者康佳，直线电话中的摩托罗拉、爱立信等等。
黄金法则三：迎春花客户。
迎春花客户有三个特征：观念领先；要求苛刻；价格敏感。但它们可以帮助你打开行业的大门，让你积累行业的经验和行业的品牌。他们对价格是很敏感的，这意味着企业不会有什么高的利润，但为了打开一个地区、一个产品的市场，先期必须有一、二个迎春花的客户。
黄金法则四：腊梅花客户。
腊梅花客户有三个特征：采购需求真实；采购有时间要求；财务状况和市场状况良好。假如一个企业的冬天来临时，还有一些腊梅花客户，支持着你，是非常有帮助的。因此在平时大客户营销时注意培养这样的客户，珍惜这样的客户。通常他们的需求不是偶然的，不是间歇性的，而是长期的。
黄金法则五：“从青海到上海”。
品牌经营起点要高、方向要对、区域要广、时间要长、名字要短、声势要大、人文内涵、周期重复。这八条品牌大客户营销原则借长江的发源和入海来说明。长江是在青海省发源的，发源时很小，到上海时就非常浩瀚了。
出奇制胜的大客户营销产生于先进的大客户营销理念，这种理念具有了独特的价值才会产生独特的效果。因而大客户营销理念绝不是对一些理论名词简单理解，而是出自实践中的深刻体会，是按照特有思路将先进大客户营销观念组合起来，创造出一种全新的大客户营销方式。
思路是由观念延伸而形成的，观念是认识的结晶，大客户营销新思路最终来自于对消费者的认识与理解。在浅层次的消费中，人们所要满足的主要是物质需要，因而对消费者的购买动机容易发现；可在深层次的消费中，人们消费重点开始移向精神需要，大客户营销者只有经过细心的观察，才能体会到新的需求动向，从而总结出全新的大客户营销观念，设计出能产生高效益的大客户营销模式。
大客户营销战略本身代表大客户营销活动的主观能动性，体现大客户营销组织对大客户营销规律的良好适应和利用能力，也就是大客户营销组织的有效应变能力。在这一点上，它和大客户营销战术并无本质的不同。
只不过大客户营销战略是关于全局的谋略，而大客户营销战术是关于局部的。为了大客户营销战略有效地展开，大客户营销战术当然必须作有力的配合。这往往会使我们陷入为了实现某种大客户营销战略而穷尽一切，而且往往功败垂成的误区。
大客户营销战略不是在大客户营销资源处于弱势地位时努力成为领导者的妄想，而是集
中优势兵力攻击薄弱之敌，是建立相对优势和差异化优势，是从全局上作最有利的策略安排，是使战术的压力变得最小的整体部署。
在大客户营销实践中，为战略而战略的做法表现多为不切实际地制定大客户营销目标，并用这个空洞的目标指挥大客户营销活动、调配大客户营销资源，使整个大客户营销组织陷入空想主义陷阱。
因此在企业大客户营销战略制定上，通常采用以下步骤：
一、分析市场环境
首先是分析企业所处环境的情况，如政治、经济、文化等方面，这在企业准备进入国际市场时显得尤为重要。比如烟草行业，如果想将卷烟出口到海外市场，就必须先要了解该国对烟草产品的政策，如关税水平、配额数量、该国消费水平和消费习惯、对烟草制品的特殊规定以及主要的竞争对手情况。
只有深入了解了企业所处的环境，企业才能做出正确的战略选择。比如中国烟民主要的吸食习惯是烤烟型的，对混合型不能立刻接受，那么外国烟草在向中国出口卷烟时，肯定会在配方上进行调整，以适应大多数中国人的口味。
二、评估企业的机会与障碍
企业必须寻找特定的市场大客户营销机会，来指导大客户营销战略的制定。在市场大客户营销战略制定过程中，评估企业机会和障碍会涉及到对企业情况的分析，包括企业的经济状况、消费者情况和其它外部环境因素。
首先，我们要根据企业市场大客户营销能力来检查企业的优势和劣势，同时，对过去的企业经营成果以及市场大客户营销的优势、劣势进行评价。其次，要进行销售和管理的成本研究。最后，预测企业的销量。通过分析，企业才会发现所希望的竞争优势、革新技术和获得新市场的机会以及可能遇到的障碍。
三、瞄准目标市场
所谓目标市场，是指企业进行市场细分之后，拟选定进入并为之服务的子市场。企业通过将整个市场划分为若干个子市场，并对各子市场的需求差异加以区分，选择其中一个或几个子市场作为目标市场，开发适销对路的产品，开发相应的市场大客户营销组合，以满足目标市场的需要。
企业在选择目标市场的过程中会受到一些因素的影响，这些因素包括：消费者的经济水平、生活方式等等。例如，老年消费者与青年消费者相比，他们对卷烟的口味、价格、包装有着不同的要求，也就形成了不同的细分市场，而且每一个细分市场对企业的市场大客户营销反应是不同的，所以对所有的细分市场不能总是用同一种市场大客户营销方法，每一个重要的细分市场都应制定特定的市场大客户营销战略，因此，确定哪些市场可以细分对制定企业计划是非常重要的。
四、确定资源的分配水平
在选择目标市场和产品项目时，必须考虑有限的资源分配。一般来说，实现市场目标的经营活动决定了所需各种资源的水平。显然，占领细分市场要花费比较多的成本。
但是，可以利用的各种资源又是有限的，不仅财务金融、生产能力是有限的，而且人力资源、供应能力也是有限的。在这种情况下，目标市场重要性的大小直接影响到企业的决定。如果是一个重要的目标市场，尽管它消耗很多的资源，企业也会选择它。但是，如果需要大量市场大客户营销大客户营销资源的是一个次要目标市场，它就会被淘汰。为了对竞争对手的行动做出迅速的反应，在选定目标市场后还需要选择一些战略方案，不是紧急的计划或可以延期执行的计划都可以暂时放弃。
五、选择整体战略
企业的大客户营销战略就是企业管理层对如下关键的业务问题的答案：究竟是建立单业务组合还是建立多元化业务组合(如英美烟草将非烟业务剥离和菲莫的多角化战略)？究竟是满足广泛范围的顾客需求还是聚焦于某一个特定的小市场(如推出只针对女性吸烟者的卷烟)？
究竟是将企业的竞争优势建立于低成本之上，还是建立于产品质量的优越性上？究竟覆盖多大面积的地理区域(国际化的战略)？如何对新市场和环境做出反应(如跨国烟草通常是以出口卷烟打入新兴市场，一旦条件成熟，立刻实施本地化战略)？因此，市场大客户营销战略实际上反应了公司管理者所作的各种选择，表明这家公司将要致力于某些特定的产品、市场、竞争策略。
六、确定市场大客户营销组合企业的市场大客户营销计划是为实现企业市场大客户营销战略而制定的行动方案，它比较复杂又具有综合性，涉及到产品、分销、促销、价格四个重要因素，这四个大因素被称为市场大客户营销组合因素。企业的市场大客户营销战略正是通过这些组合来加以体现和贯彻。
一套完整的市场大客户营销战略往往会关系到这个企业的生死存亡。大客户营销战略是基于企业既定的战略目标，而在向市场转化过程中的必须要关注的“客户需求的确定、市场机会的分析，自身优势的分析、自身劣势的反思、市场竞争因素的考虑、可能存在的问题预测、团队的培养和提升等综合因素，最终确定出增长型、防御型、扭转型、综合型的市场大客户营销战略，作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。
第四篇：工业品大客户销售十忌
工业品大客户销售十忌
大客户销售素以复杂度高而影响因素众多而著称。但除去大量客观因素，大客户销售的主观成功因素其实也很简单：取决于销售员的态度和销售技巧。在此，总结了部分销售中的失误，以供参考。
1．不能真正倾听
销售新手习惯于以大量的述说来缓解销售中的紧张和不安，或者错将客户的沉默当作接受而滔滔不绝。所以，倾听在销售中很容易被忽略。过多的陈述一方面容易引起客户的反感，另一方面也丧失了获取客户内部信息的机会。如果言多有失，透露不应泄露的信息，就更是不好了。根据很多专业销售研究机构的统计，在一个让人感觉轻松自在的销售活动中，客户开口的时间应该是销售员的两倍左右。这样比较容易形成良好的交流氛围，并有助于销售员挖掘客户的需求。
2．急于介绍产品
“急于介绍产品”最可能的结果是在错误的时间，向错误的人说了错误的话。我们经常看到销售员与首位接电话或见到的人大力吹捧自己产品的特征和优点，而不管这个人是否对采购决策有影响，无的放矢一般。
我们知道，客户组织内不同职能部门和不同层级的人，其关注的采购关键因素是不同的。财务部门最关心的莫过于采购价格，技术部门最关心的是技术的先进性和兼容性，使用部门最关心的是使用起来是否方便，而运行部门最关心的是运行的稳定性、故障率和售后服务。即使是同一部门同一层级的人，其最在意的因素也不一样。例如，对笔记本电脑的采购，有的人喜欢轻薄的，便于携带；有的人喜欢大屏幕的，适合于编辑文档和看电影；有的人喜欢时尚，看重于外观和颜色，不一而足。所以，一个万能版的产品介绍很难打动客户的心。其实，在介绍之前应该关注的是多提问。提问技巧的提高可以极大地改善介绍的针对性和效果。比如说，开放式问题和封闭式问题的结合使用，SPIN提问方法等。
而且，在前期的拜访特别是第一次时，介绍产品不应该是交谈的重点。我们知道，一个面对面的交谈，通常不超过半个小时，而这里面包括了必要的开场白、提问的时间和大部分客户回答的时间。我们需要重点了解的是尽可能多的背景信息和需求信息。所以，真正有必要介绍产品的时间应该不超过五分钟，只有在客户感觉有必要深入了解时才可详细说明。
3．臆想客户需求
正确挖掘客户的需求是顺利完成销售活动的保证。很多销售员受困于客户的一些表面性陈述，而不能真正了解客户的真实想法。这其实都是挖掘客户需求的深度不够。要真正了解客户真正的需求，往往需要挖掘其需求背后的需求，问题后面的问题。
“5WHY方法”是一个比较好的方法，就是当客户提出一个要求是，要连续问“五个为什么”。比如，客户表示：“使用部门对你们的新设备很不满意。”在销售员的询问下，可能客户会说：“因为操作起来很不方便。” 如果就此以为找到了原因所在，以为使用部门需要的是一种操作方便的设备，也许就大错特错了。因为，你并不知道操作起来不方便是设计方面的原因还是其他原因。继续问第二个“为什么”，原来是“新设备加入的新功能模块不好用”，那么是不是意味着这个新功能模块不必要，或者在设计上有问题呢？再问一个
“为什么”，发现是“使用部门不会使用。”那么，是不是公司没有提供培训或者培训效果不好呢？接着问第五个“为什么”。最后才发现，“一周的培训倒是很充分，但是你们提供的使用手册只有英文的，使用中遇到问题阅读起来很费力。”最终的问题终于浮现出来了，客户不是需要一个操作更简单的设备，也不是需要更好更多的培训，而是需要中文版易读的使用手册以便日常查看。
4．过早涉及价格
价格是客户最关心的购买因素之一。往往在第一次见面时，客户都会有意无意地问：“这个产品价格是多少？”，但其本身也不太期望有一个明确的回答。笔者的经历是这时候如果销售员透露价格，客户通常就会记在心里，甚至马上记在你的名片上。
显然，过早的涉及价格对于最终达成有利益的销售是有害的。要知道买卖双方在交易过程中不断试探对方的价格底线是从古至今的商道。虽然从一般意义上来说，底线间的交易都是双赢的结果，但谁赢得多一点，谁赢得少一点则大不相同。过早涉及价格的直接后果就是泄露了自己的价格底线，丧失了销售中的主动。同时，任何产品都不可能百分之百满足客户的需求并且肯定存在缺陷，这些都会变成要求降价的理由。“如果你们没有黄色的，打个九折，我们可以购买别的颜色。”而这样的降价要求通常很难拒绝。随着沟通的深入，降价要求始终贯穿于商务活动中。过早言明的价格无疑成为客户有的放矢的靶子。
所以，报价的最佳时机是在沟通充分后，即将达成交易之前。这样，一旦报价就可以直接转入签约，减少了讨价还价的因素和时间。而且，在前期的沟通中，客户需求都明确了，产品的优点和缺陷都达成了谅解，这时候这些因素已不再构成降价的合理理由。
5．客户总是对的“客户是上帝”是口号，不是商业活动的实质。因为，在很多时候，客户是无知的，或者是无理的，他们的要求是无法满足的。如果一味听客户摆布，不但使自己处于完全的被动状态，而且，不能得到客户的尊重。一呼即应的是仆人，而不会是平等的合作者。
在决定是否遵从客户的要求时，要区别对待，是基于“需求”还是一个随意性的“需要”。需求是同客户的长远目标一致的，是长期稳定的，是同其内在价值追求相一致的；需要则不同，是短期性的，甚至是一次性的，更为随意而无法坚持。需要通常都非常具体，并且对解决方法也有明确的描述。
例如：“这个型号的通讯终端安全防护能力不足，容易出现盗打。”这就是一种需求，是广大客户对运营安全的长期追求，是和组织经济利益相一致的。它是明确的，但如何解决却是不具体的，需要根据具体情况拿出解决方案。“设备的侧边开一个小槽就好了。”这可能就是一个需要，非常明确，客户甚至可以告诉你这个槽的尺寸和具体位置。但问题是，别的客户并不这么认为，而且，这个要求背后的理由也许是可笑幼稚的，提倡者随时可能改变主意。显然，你不可能也不必要去满足它。
所以，销售员应该关注客户的长期目标，而非短期的需要；应该关注客户稳定的核心需求，而非随机的临时需要；应该关注能够满足的需求，而非无法满足或满足起来不经济的需求。以此为基础，才能合理对待客户的要求。
6．没有预算的概念
预算的概念应该从两方面来认识：一是对客户采购资金的了解和评估；二是对自己市场
开拓费用方面的计算和控制。
一个需求有没有实质的预算支持，其价值和意义是截然不同的。相应的，销售员的对策和投入肯定是不同的。显然，搞清客户的预算情况（包括客户的财务状况、预算情况和预算决策流程）是销售员需要取得的最重要信息之一。而top 销售员更是切入到客户的预算决策流程之中，引导客户安排预算，甚至在必要的时候临时增加或重新安排预算。
从自己方面来看，市场开拓是要讲投入产出比的。但为了谋求绝对的销售业绩，销售员都把预算看成是最后一个需要考虑的制约因素。除了企业销售制度上的缺陷外，销售人员追求短期利益的驱动是最主要的原因。许多销售员甚至把“会哭的孩子有奶吃”看成是争取公司资源，取得更好业绩的重要基础。显然，这对销售员在一个企业内长期的发展是不利的，除非这个企业中缺乏长期发展的机会和可能。预算最容易失控的时期多是市场开拓期和市场成熟期。开拓时，为追求市场占有率，往往公司在投入上没有过多的限制，销售员则更倾向于宁多勿少；而成熟期，虽然业务的利润率大幅降低，但开拓期和成长期形成的费用习惯却并没有与时俱进。
7．不能有效影响决策者
采购的决策者通常不会出现在例行的会议和交流中。在全部销售活动中，他们可能只会参与其中5%的重要活动。相当多的时候，销售员并不能见到决策者。即使见面沟通，时间也大多不超过十分钟。这其实给销售员直接影响决策造成了困难。
由于没有意识到或无法克服这种困难，很多销售员的销售影响力仅限于对操作者、参谋者，比如说现场使用人员、维护人员或技术部门的工程师，而不能从决策者那里得到采购意向。其实，对操作者、参谋者做工作并没有错。但关键是如何通过他们影响决策者，进而使其形成明确的采购意向。
销售员应该认识到，和采购相关的大部分活动（可以说是80%以上）是销售员无法参加的，比如说客户的内部会议。因此，销售的结果在很大程度上并不是由销售员本身的销售活动决定的，而是由客户内部沟通和相互影响决定的。也就是说，销售行为一直在进行着，甚至说，很多决定性的销售行为是当销售员不在时完成的。是由谁来完成的呢？是那些与你有相同利益的人，包括支持你的人、支持你公司的人和支持你想法的人。比如，技术工作师向决策者说明某种技术方案的好处，财务人员推荐某种产品适中的价格。
从这种意义上来说，在整个销售的舞台上，销售员并不是主要的演员。相反，销售员也不应争着做主角，而应成为导演，为演员提供道具，设计台词，促成他们为自己在客户组织内部完成推销，影响决策者。
所以，销售员能否直接影响决策者并不重要，重要的是不能忽略决策者在采购决策中的权力，应该有影响他们的途径。
8．无谓的闲谈
工业品销售的开始是一种关系的开始。所以，与其说我们在销售产品，不如说我们在建立一种新的关系。但很多销售员倾向于花几个小时不着边际地闲谈，与客户“交朋友”，并将这认为是关系建立中有效的一种手段。
这种认识在十年前也许是正确的，当时客户都有大量的时间。现在，工作压力和时间紧迫是大多数组织的共性。无谓的闲谈不但会让客户心烦，还会降低自己给客户的专业感觉。
而更重要的是，“和客户作朋友”并不是一种被广泛倡导的销售理念。和客户建立的关系，是一种商业关系，而不是纯粹的私人友谊。后者对于一种长期健康的商业关系是一个不利的因素。
9．没有下一步的行动安排
销售员，特别新手，往往容易将销售活动隔离开来，缺乏连贯性的考虑。造成的直接结果是第一次拜访中没有为下一次拜访留下伏笔，下一次见面也没有呼应和巩固上一次的效果。这样，很容易使销售活动变成零散的、单个性的行为。
其实，每一次拜访时，销售员都应想法为下一次见面进行铺垫，设计再次见面的理由。比如，下次带样机过来给客户看、带工程师过来解答技术问题等。或者，拓展其他同客户接触的方式，比如邀请客户到公司参观、举行一个技术交流会、向客户要通讯地址寄送公司的刊物、获取客户的EMAIL以传送新产品的照片。这些安排，如果能与客户事先沟通，可以减少很多不必要的麻烦，提高销售效率。
10．忽视客户差异
不理解每一个客户都有自己的特点，不会灵活处理是销售中一个常见的问题。造成这个问题的深层原因是销售员在拜访客户前已经手拿着某种非常具体的产品的宣传资料。也就是说，他们被所要推销的产品的具体形态所限制和束缚了。
虽然，在大部分时候，我们不能提供定制性的产品，而产品也只是根据大部分客户的需求设计出来的，或者只是对全部需求的折中和平均。但是，要想成功销售产品，就得考虑客户的差异，包括需求的差异、财务状态的差异、企业文化的差异等等。
正如很多销售专家所说，决定销售成败的因素往往在产品之外。客户的差异就是产品之外的关键因素之一。如果不能清楚地了解并加以利用，销售前景必然缺乏希望
第五篇：工业品销售流程
工业品的项目采购有单笔金额大、参与决策人多、决策时间长、决策过程复杂的特点，最重要的是客户采购有固定的流程一般可分为六大步骤：1）内部需求 — 购买决策过程的起点，由内、外部的刺激引起；2）收集信息 — 客户对供应商进行初步调查筛选、和洽谈；3）制定采购指标4）评估比较 — 招标、投标、客户进行评标；5）购买承诺 — 客户定标；6）安装实施。
客户没有完成上一个流程，决不会进入下一个流程。而厂家需要针对客户采购的六个流程，形成一一对应的销售流程六个阶段，1）开发阶段 — 收集客户信息和评估2）销售进入阶段 — 理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系3）提案阶段 — 影响客户采购标准，阻截竞争对手 4）招标、投标阶段5）商务谈判阶段6）工程实施阶段。
“项目销售流程的管理”的实质所在就是：通过客户开发、销售进入、提案、招投标、商务谈判和工程实施六个阶段的依次推进过程管理和每个阶段关键节点的控制，以达到客观评估销售机会，制定有效的攻单战术；了解日常销售工作的动态、进度，推进客户关系；及早发现销售活动中所出现的异常现象，最终成功拿单的目的。
一）开发阶段的工作内容和关键节点
工作内容：潜在客户或项目的寻找、筛选和评估。
不是所有项目都是销售机会，有些项目有资金的风险，有些项目很小不值得跟进和投资，也有些项目的技术要求你的产品无法达到。所以首先需要收集与拟进入项目有关的因素：项目等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉和与竞争有关的因素：产品、价格、技术方案、售后服务等，在事先建立好的评估模型中进行评估。评估通过，准备进入下一销售阶段；没有通过，考虑放弃。
关键节点：掌握准确的项目信息、对潜在客户进行评估和筛选
二）销售进入阶段的工作内容和关键节点：
工作内容：理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系
通过销售人员的拜访，了解客户内部采购的组织结构图，明确客户的角色与职能分工，确定影响项目采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时由于项目采购客户参与人多，还应与客户中的其他决策者、技术选型者、使用者保持良好关系。培养支持者比避免反对者。
关键节点：关键人和暗中支持者
三）提案阶段的工作内容和关键节点
工作内容：影响或参与制定客户采购标准
销售人员通过有效的询问,了解客户的需求，你的产品和解决方案恰好能满足客户的需
求而竞争对手不能，说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准；或者以销售人员的专业水平影响和参与制定客户采购标准，使之对你的产品有利。将能有效地阻截竞争对手，对随后的招投标阶段工作将是十分有利的。
关键节点：客户采购标准
四)招投标阶段的工作内容和关键节点
工作内容：招标会前：领取标书和准备标准招投标文件和招标应答书；招标会现场：公司资质及文件演示；商务发言陈述；产品实物模板演示；回答评委提问。如果发现客户的购买指标确实对自己不利，可以选择退出竞争，或者利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。
关键节点：投标或议标
? 五）商务谈判阶段的工作内和关键节点
工作内容：略
关键节点：合同审批和合同签订；
六）工程实施阶段的工作内容
工作内容：成功实施项目，与客户建立长期合作关系。
关键节点：工程验收和项目结项
项目销售除了使用“项目销售流程的管理”外，还涉及一些其它的管理工具如：目标管理、销售漏斗理论、CRM、客户分析、竞争分析、个人计划和报表等。咨询公司的一整套方案经过一段时间的施行，效果很好。利用标准流程管理，使销售工作每一过程都有据可依，便于管理层进行回顾总结或监督，增加销售可控性；同时销售人员也有了系统的管理业务的方法。有消息李董公司最近成功签了几个大单，销售开始大有起色了。
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