邮政经营组织架构建设问与答

第一篇：邮政经营组织架构建设问与答

邮政经营组织架构建设22问

一、当前经营运行体系中专业、渠道与平台界面是否清晰，管理流程是否顺畅？存在哪些问题？（省市县）

答：可能调查提纲中专业、渠道与平台的含义与自身学习和习惯理解有差异。是否理解为专业即专业公司（局）对业务和经营的管理？渠道即专业从省到线在机构、人员配臵上的的上下管理，抑或指具体生产机构，如自营网点、社会代理机构物理渠道？平台指市场部及大客户综合营销的职能管理？无论是哪种理解，有以下认识：何种组织架构无所谓对错，主要看组织中的人对其理解和对应制度的建立，更深层次即企业文化。评判组织架构是否合适是：在某个时期内，这样的组织架构是否有利于外部竞争和比较优势确立。当前来看，邮政多元化经营的实质，无论哪种组织架构，对于来自上级机构多头管理不可避免，尤其是基层网点和班组更为突出，但这需要区别来自上级机构的多头管理是职能管理还是业务经营。职能管理是企业分权导致的，是任何企业都将面对的正常情况，对内讲来自上级机构业务层面的多头管理目前矛盾较多，对外讲因经营主体的不同导致的对外多头营销影响邮政客户体验。综上目前存在的主要问题是：（1）市级专业经营公司（局）、市公司市场部客户营销中心和城区直属经营单位对客户资源的争夺。在实行全员营销的单位，部分重要的专项活动，如思乡月、函件贺卡等各部室单位成为竞争者。（2）各专业在经营网点层面对企业资源，包括客户资源、人力资源和财物资源的争夺，各经营网点围绕自身利益对来自上级机构要求的取舍、筛选、过滤，以及对网点内部资源的自行调配，导致的上下目标不一致。这在高收入业务和低收入业务（对员工收入而言）之间矛盾最为突出。下一步农村网点金融和速递包裹矛盾将突出表现。（3）在渠道方面，对渠道概念模糊，管理力量薄弱，管理能力弱化。以市场部现有1名兼职人员来管理渠 道，难以对渠道有效管理。在社会代理渠道的建设中，历来重视工程建设补贴，规划重数量，不重视后续政策配套，特别是渠道产品政策、投资回收规划、代理酬金设计等鲜有事先规划和评估，如典型例子是将员工的手续费标准和代理渠道的佣金标准简单等同，无差别套用。

二、市场营销职能问题

1.当前市场经营部有哪些具体营销职能？除了营销职能外，还有哪些具体职能？（省市县）

答：在现有市场部+专业公司组织架构下，在市公司层面，市场部的在营销方面的主要职能是目标设定、计划分解、专项和综合营销活动激励政策制定、形象宣传和业务宣传预算和方案拟定、业务手续费审核、营销活动督导和通报等；管理职能有营业、投递、渠道（含委代办）；其对外经营主要通过大客户中心进行，但其作用于市场的能力远逊于专业公司，其对外开展公共关系活动的作用大于揽收作用（当然企业对外公共关系是很重要的一项工作，感觉目前更多的是依赖于领导者个人的个人行为，而非企业有计划系统的企业行为）。实际上，专业公司（局）在专业产品（新业务）引入、产品政策制定、营销方案设定、具体业务或专项营销活动的促销、业务管理，乃至对外经营中占有主导地位。市场部则在全市性项目统筹布臵和战略性单位框架商谈中有着专业公司无法比拟的职能优势，但落地往往需要专业公司（局）来才能具体落实。也就是说在实际中，目前市场部在营销层面更多的是履行职能管理的角色，因其脱离具体专业环境，无论是大客户中心营销团队还是市场部整体与市场联系的紧密程度，从对外经营或者说营销成效来看并不处于主导地位。在县公司层面，市场部因专业管理和营销职能全部在同一部门以内，而且更注重的是经营目标的实现，因此县区分公司承担的管理和营销职能更为综合，但其把握客户资源和市场的能力相对市公司市场部更强。2.省市县全部营销职能由市场营销部承担有何困难？（省市县）

答：市场营销部为改革后的机构，对其职能不甚了解。因营销概念较宽泛，此“营销职能”是否专指业务揽收和产品推销？是否意味着其他各部，如文化传媒部无营销揽收队伍？如是，按目前泸州公司情况看，在县区分公司实现起来较为容易。而在市公司层面，就意味着脱离专业环境的综合营销团队的建立、规范和运作。从短期来讲，其对外业务营销能力、策划能力很容易出现脱节。从经验来看，一个优秀的邮务类产品客户经理培养需要至少2年时间来熟悉业务特点，熟悉业务的市场环境，建立自己的客户关系圈。而邮政产品之间的市场属性不同，用户群不同，对客户经理来说加大了难度。在这两年时间内，往往对团队来讲是产出低效时期，对个人来讲是困难时期，而我们的培训机制、激励机制和经营压力不可能留给他们太多的时间。即便是某专业优秀客户经理，一旦从事综合营销，对其他专业的熟悉过程和对原熟悉专业的疏离，也会带来营销效果下降。在实际营销过程中，还存在因邮政业务繁多，属性不同，有的业务面对个人客户或带来绝对收入不大，如代理车险、部分精品报刊、销售型集邮品、航空机票等，营销难度不小但营销积分不多，企业在政策导向上不可能给予太多支撑，对客户经理来讲为精力所困，效果不佳。

因此，在现有条件下，市场营销部承担全部营销职能应该有较大难度，过于绝对。这需要解决三个方面问题：业务培训问题；激励机制和约束问题；市场营销部和其他经营部门管理关系问题。在操作层面还应按产品属性，对面向个人适合网点普遍开展揽收的产品和服务，与面对单位的项目营销进行分类管理，而市场营销部更重于面向单位的项目营销，而尽量减少面向个人普适型产品揽收。

当然，以上是静态地以现有条件下看待这一问题，如要将营销职能全部放在市场部（注意这里的“营销职能”含义为符合科特勒4P 理论的营销），且将揽收推销放在市场部。如是，在解决上述三个问题同时，需要解决更基础的问题——当然这需要逐步解决，但需在顶层设计充分考虑并加快实施。这一基础问题就是企业的信息流流向的问题，这一问题在组织管理中隐形存在，容易被人忽视，在组织机构架构的改革中只改变机构职能而不同步改变信息流向，往往会因新瓶装旧水导致改革失败，而在其中之人还会对改革持否定态度，产生消极心理。改变信息流流向需要考量的问题很多，这里不再赘述。本次改革的目标是要建立以客户为中心的营销体系，传统以行政等级纵向流向为主，部门之间信息割裂的状况必须得到彻底改变。目前情况看企业信息化水平提高很快，呈现加速发展，已经到了临界点，这是好事。可以说没有金融系统逻辑大集中就没有转型，又如EPR的实施，同样在在企业资源配臵和管控中对经营、投资、收入成本信息的完整性、及时性的要求，并将有效改变与企业利益相关者的信息流。而在经营方面，除金融业务已建立企业级的数据仓库外，在邮务类、速递包裹类以及电商分销类业务上还未完全实现数据信息整合，没有建成有效地后台支撑管理（或称为营销管理支撑系统），更谈不上商业数据的挖掘、专业之间的整合、专业和职能管理部门的信息对称了。随着全名址和基础地址库的规范完善，邮政对外经营完全可以形成与其他企业无法比拟“名址+物理地址+信用”的商用化的数据集，对内将个人和单位客户资源信息和消费行为纳入系统后台管理和分析，进而进行市场群体细分并开展营销活动。在这样情况下，信息在部门之间的共享才能完成，才能彻底解决目前市场部和专业公司信息不对称，市场部脱离专业环境的问题。这一问题的解决，对下面提到的渠道平台部、客户服务体验等问题中涉及OTO、APP、客服、体验改变均会得以解决。总之，解决企业信息化的问题，才能真正解决信息流的问 题，才能真正解决业务系统弹性问题，才能真正解决客户多样化、个性化需求的问题，才能真正解决以客户为中心的组织架构改革的问题。

3.各级职能部室应为市场营销部门提供哪些支撑？（省市县）

答：这主要看机构职能调整后部门职责分工。问题关键是机构改革目标是建立以客户为中心的营销体系，意味着各职能部门画地为牢要改变为为市场营销部门提供支撑，市场营销部门围绕市场和客户开展工作。以行政口号式作要求作用不大，还是在于企业信息化建设，这里信息化建设主要指管理层面的后台支撑系统，而非前台业务操作系统。将信息流向框定后，将流程固化在系统里，使职能部门工作只能围绕营销前端要求开展，在加以激励制度的导向作用，可能效果更好。

4.当前接触客户的渠道、部门或端口有哪些？

答：目前接触邮政客户的渠道更多的是前台窗口，营销人员业务揽收，投递员投递过程中，其他开展的着眼于业务拓展用户联谊会、沙龙等。网络渠道目前较少，整体上都是邮政方单项发起，缺乏互动。经营一线对客户体验来说较为零散、单薄，客户因自身需求发起较多。

5.如何整合各级邮政企业的营销资源？（省市县）

答：需要整合的资源包括客户资源、信息资源、产品资源和自身营销队伍资源。而在邮务类营销中我们更多的是在纠缠于营销队伍建设问题，是放在专业公司（局）好还是集中在市场部搞综合营销好，更多是直观地注重劳动力成本费用问题，在某种程度上来讲，我们在管理中常常只关注在报表中可视的财务成本和人力成本，而对在账本之外的隐形成本长期忽视，这些隐形成本更多地和机会成本、机会利润相联系。实际上由于邮政业务的市场属性完全不同，面对的客户群体重叠性（主要是需求及其特点）有限，再加上市公司市场部脱离专业环境的现实，和在具体管理中对不分业务性质的全业务揽收等因素，营 销队伍放在专业公司应该效果更明显。当然由此带来的专业资源分散和对特定客户来讲的多业务营销，和各经营团体对特定客户同一业务的多人员营销，这两种性质的“多头营销”。这其中暴露出更根本问题是我们的以个人关系圈为核心的“人海战术”式的营销，其能力不足以覆盖范围更宽客户群，而在能覆盖的客户群体内也对邮政产品认知度和接受度有限。因此需要整合资源更多的考量不能单单的局限于对外的队伍资源。客户资源的整合也不应简单的进行客户地域划分和人员划分来解决，这种所谓的“整合”只是在具体经营过程中规范经营行为的手段而已，算不上真正意义上的整合。在当前新技术广泛运用情况，我们在这客户资源、产品资源、信息资源、队伍资源等的整合也不能仅仅局限于在机构设臵的调整，简单的人员配臵和职责分工。一切让数据说话，让企业各类营销数据信息流动、透明，才能真正意义上的整合。上面所提到的营销信息管理或支撑系统的建设是解决这一问题的根本。比如粗线条思考：在初期，省公司层面通过业务系统内部的业务数据和客户用邮行为分析，面向一定需求的群体推出整合后的产品和服务（类似通信运营商套餐类产品，它的推出始终有一定的受众），从而真正意义上实现市场细分。市公司层面制定具体营销政策，包括决定渠道、激励、促销落地工作，对客户资源进行界定。县公司层面或营销团队展开实际揽收。在远期，建立邮政统一、有黏性的对外运营平台，实现柔性的个性化服务，并且整合各利益相关者价值链，邮政企业处于这一价值网络核心地位。

6.如何指导下级市场营销部门开展客户营销工作？（省市县）

答：部门职责确定后，相关岗位具体工作行为，与机构变动无关，略。

7.市场营销部门如何与同级产品业务部门和渠道平台部门（中心）实现收入双挂双考核？（省市县）

答：按工作性质权重比例考核即可，通过权重调整工作重点和工作导 向。对职能性工作以KPI,对经营性工作以经营成效为主。具体形式和方法多种。

三、设立文化传媒部问题

8.整合集邮、函件、报刊专业设立文化传媒部，如何进行管理上的融合？（市）

答：专业化经营是长期发展趋势，而专业化的条件和规模经济有关。邮政多元化经营的实际，造成我们发展上是专业经营还是综合经营的困惑。从集团公司思路讲，成立文化传媒部紧密结合当下市场发展趋势，文化和传媒市场潜力巨大，从战略角度来设臵组织架构，应该是很好的，从长远来看也是很重要的一步。这在短期内会遇到很多困难，管理上的不适应、跨专业整合的问题。应该看到从函件、集邮、报刊业务讲其市场属性有很大的不同，函件业务严格上讲同时隶属于不同的市场，贺卡、普通书信属于文化市场，公用事业的账单类因此主要功能为信息传递属于通信市场，票据文件类函件因主要传递实物属于物流市场，函件广告类隶属于广告媒体市场；报刊业务单向传递信息，而目前我们主要承担的发行功能，主要位于报刊文化产业链中发行端和传递环节，与文化本身无直接关系。报刊发行业务本身随着传统发行市场萎缩受到市场规模的约束；集邮业务较特殊，隶属于收藏文化市场，从以往我们市场调查看，集邮因其文化特性门槛较高，相对封闭，也就是客户群体相对固定，不容易发生外展，调查发现很大部分集邮爱好者对邮政其他业务使用率相对较低，这和使用邮政特快或报刊业务的客户使用其他邮政业务的使用率相对高，形成鲜明对比。这也就造成其客户群体与其他业务不甚相同，集邮业务市场规模更体现为一种小众需求。当然在某些事件营销中，集邮业务又因其深厚的文化内涵，使得客户圈也有着强大的外展潜力，如08年北京奥运会邮品热销，跨界吸引大量体育迷，成为一种文化现象。如金色童年系列 个性化邮票营销活动，在泸州地区吸引大量非集邮爱好者。长期以来三个专业的专业化经营，同样也造成了三个专业管理人员、营销人员及其管理模式有较大的差异，不同的业务属性和面对不同需求的客户群体也造就了不同发展理念和营销方式。因此管理上的融合从以下方面入手：（1）选好主要负责人，最好有县区公司经营工作和管理经验，并熟悉三项业务经营工作的人员。（2）将部门管理报表类、统计信息类等管理事务性工作综合起来，同时精简人员。（3）短期按专业设产品经理，中、长期打破专业界面，按市场属性设产品经理或业务经理，并组织相应团队。（4）设项目营销策划，专人或团队负责，项目策划、洽谈、实施都跨专业进行，在项目营销中带动管理融合。（5）依托业务系统（或支撑系统）大量的开展跨专业产品和服务整合（其中包括客户维持），推出“跨界”新产品和新服务，在业务推动下实现管理融合。（6）尽快根据本地情况确立部门发展主要方向，统一目标。以上在运行过程中，需要部门内部的培训机制建立健全。

9.将报刊专业整合到文化传媒部，需要调整哪些职能，并分别调整到哪些部门？（市县）

答：不知报刊专业有哪些职能整合到文化传媒部，故不好作答。是否指投递部门？如是，建议市公司层面单设，县区分公司由市场部管理。

四、设立服务质量部问题

10.当前服务质量监督检查具体职责有哪些？（省市县）

答：当前监督检查与安全保卫部主要职能两个方面：一是安全生产和安全保卫；二是邮政通信服务质量。主要是视察检查、时限管控、服务投诉管控三大方面，主要涉及相关指标管控和具体工作安排实施。

11.安全保卫职责有哪些？（省市县）答：目前安全保卫工作职责主要为：（1）企业安全生产总体目标管控。如案件发生率、安全生产事故发生率。（2）企业防火防盗防抢等安全生产工作具体工作安排部署和检查监督，包括综合治理。（3）案件防控。包括金融资金在内的风险事件、案件以及突发案件的应急处理、调查问责。（4）安全设施设备及其维护的相关工作。（5）公司对外重大活动、日常院坝、办公现场等的安全保卫。对接当地综治办、公安局、街道办、邮管局、安监局等。

12.如果设立服务质量部，安全保卫职责归口哪个部门？（省市）

答：因不知设立服务质量部的职责有哪些？主要工作内容是什么？因此本问题难以准确回答。需要反问的是：原监督检查部与安全保卫部最主要的职责——视察检查是否放在服务质量部？

13.是否将代理金融监督检查职责归并到服务质量部？（省市）

答：建议按目前要求放在金融业务局。理由有三：（1）集团公司2009（284）号文关于监督检查体系建设，对视察和两岗履职有明确要求，管业务须管检查，监督检查部履行视察检查职能，重点是职能管理，对两岗人员履职情况进行督查；而金融业务局履行两岗检查职能，重点是对业务合规进行检查。（2）按新《安全生产法》“一岗双责”“管行业必须管安全，管业务必须管安全，管生产必须管安全”的要求，金融业务主要涉及的安全就是资金票款安全，内部应有相应的检查机制。（3）金融业务合规细则多，业务系统复杂，做好金融检查除业务熟悉外，还要有对业务情况的工作积淀，脱离业务管理环境的业务检查，很可能带来管理脱节。同时“只发展无控制”很容易带来失衡，隐患在业务发展过程中孕育，而来自部门外部的检查往往是事后，有违“预防为主”的原则。

14.如何进行客户体验管理？（省市县）

答：该问题同样也是机构成立职能确定，具体的工作内容，与机构如 何设臵无关，故无答。值得注意的是客户体验管理应该贯穿于客户用邮的全过程，包括事前、事中、事后，包括在产品和服务设计的前端，客户对邮政形象的感知，客服服务等方方面面。既然是“体验管理”，那就除了客户能感知的部分，更多的是我们后台对客户用邮行为的分析能力、对客户服务体验的判断和评价机制确立，以及企业对客户需求适应性调整的能力。这里还是重复建议信息化建设问题。举个真实例子：我市××××网点地势狭窄，以前长期以来服务投诉不断，后优先安装排号机，秩序有较大好转，但当时我们业务系统无法识别网点大客户，网点大客户因排号过久过长不满情绪严重，甚至流失。随着金融系统逻辑大集中开展，后台客户信息和客户持卡产生关联，能有效识别网点大客户，网点其他客户对大客户优先办理业务无太大意见，表现为愿意遵循邮政服务规则，从而让大客户的体验发展根本转变。

五、设立渠道平台部问题

15.电商与分销专业整合后设立渠道平台部（中心），原机构如何有效融合？新机构性质如何界定？（省市县）

答：渠道平台部应该作为邮政渠道管理和运营平台建设管理的支撑部门而存在。渠道平台部设立目的是为了解决邮政渠道管理薄弱环节，建立邮政适应电子商务发展的外部运营平台，应该是集团公司针对下一步发展的战略性举措。而邮政函件、集邮、报刊、包裹速递、分销以及其他新业务的创新发展，都依靠运营性平台的搭建。如果单一考虑目前电商相关业务及新网络业务和服务的引入和创新，那可能出现厚此薄彼的问题。其实从广义的电子商务含义来讲，不一定是真的在网络上产生商流才算电商，只要是通过电子信息来支撑商务活动就是电商，所以渠道平台部职责更应该是为邮政各类业务提供平台支撑。至于目前我们“电商”业务，短信属金融增值业务范围，分销为线下 商品流通，其他代理车险、代收代付、航空机票与“电商”关系不大，因此原机构的专业经营职责可在短期考虑人力成本因素，挂靠该渠道平台部。在业务规模扩大后，可考虑单设。而渠道平台部长远应该为纯支撑部门，不开展具体运营工作。

16.渠道平台部（中心）在管理和运营好线上线下渠道平台的同时，如何完成原分销和除对帐短信外的电子商务业务收入计划？（省市县）

答：应该相信地市州公司和部门。从机构设置角度讲，这种担心没有必要。扣除短信收入，即使分销按销售收入列收，考虑业务存量部分的存续，整体对电商分销目前收入盘子影响不大。即使因机构调整带来最坏可能的业务萎缩，也对整体收入影响有限。

17.渠道平台部在进行网点平台建设时，如何与信息技术部门进行职责划分？（省市县）

答：网点平台建设不知含义如何？但建设的职责来讲，比好容易划分：渠道平台部负责提总体规划、功能需求、使用反馈、成效检验；信息技术中心负责按功能需求设计、建设、上线、维护。

18.如何对现有渠道资源进行整合？（省市县）

答：从现有情况看，邮政自营渠道为强渠道，人员、业务、管理均较为成熟。而社会代理（含零售亭、村邮点、分销点）为弱渠道，是资源整合的难点和重点。这类渠道因人员素质、地域、历史原因，盈利能力差，服务功能弱。在现有条件下，鉴于企业管理物理渠道能力有限，这包括我们历来对社会代理渠道无相关管理机制，建设时建议还是有规划地分步实施。在运营中叠加业务可在基础业务开办的基础上，优先选择“轻”型业务，如公共服务类的代收代付、代理网购、积分兑换代理，在风险可控的前提下提供金融服务，对占用资金、场地大的“重型”业务，如线下商品销售因地制宜开展。当然无论是农村自营点还是社会代理点，投递配送、物流经传功能是下一步的渠道 职能转变的重点。

渠道资源整合涉及多方面，这里不一而足。渠道平台部设立后，建立面向O2O的电商平台是其基本的、长期持续的主要工作，通过平台快速、轻松、大量地提供跨专业的产品和服务组合，对营销前端实现快速反应，将营销资源、营销决策前臵，同时创造更多地渠道入口，让社会代理渠道方便接入并找到利润点，提高整体网络价值，渠道资源整合才真正意义上是有效率的。任何简单的行政命令方式，单业务推进方式，单一管理制度方式整合渠道目前来看效果差强人意。

19.投递职能归口哪个部门管理？（省市县）

答：上面已回答。

六、机构协作问题

20.现名址信息中心（数据运营中心）功能发挥如何，应如何调整？（省市县）

答：现名址信息中心设在信息技术中心，其功能在基础地址信息维护中起到基础的作用，当然工作质量还可以进一步提高。但在名址数据库数据采集、数据分析、数据挖据等数据信息的商业化和应用，作用不明显。在现有系统和人员条件下，期盼大的作用不太现实。从地市州来讲，业务数据往往集中在省级、集团级，数据来源本身就是一个问题。现在地市州函件类项目中真正起作用最大的还是客户自有数据库，如账单。如果说要调整，其一将数据商业化工作放在省一级机构可能效果更好（或委托第三方）。其二在地市州级只负责基础地址和本地经营项目的名址整理。

由于从事非技术岗位工作，只能从营销或经营角度提出如下建议：首先，就是加快企业信息系统的建设，上面一些问题回答中已涉及这项工作。尽快建立集中统一的企业级数据仓库，事实上当前业务系统条件已经具备，从非金融业务的名址数据来看速递包裹、集邮、报刊、部分函件业务名址信息已有完整姓名、地址、手机号、身份证号，其中只要有身份证号一项，或无身份证的有手机号、姓名等2——3项标识就可以辨识客户身份，也就说我们在后台开展客户分群、客户行为、客户价值分析成为可能。如果能将金融业务客户数据整合起来，那数据商业化效果更为明显。这就建立起整合“四流”的邮政独特“名址+物理地址+信用”商业化名址数据库。在此基础上，对内建模分析开展数据挖据，为前台提供营销支撑，对外建立邮政电商运营平台，形成邮政电商大格局。下一步，通过电商平台上O2O各类渠道，采集数据扩展到外网（互联网），将非标准化信息纳入仓库，并解决数据时效性问题，实现对用户需求实时性反馈。其次，对人员来讲，就现阶段而言，加强培训，名址维护和处理人员最好具有数理统计分析基础，又对业务的用户群体或市场属性有较好的理解，同时名址人员还应深度参与项目创意策划中。另外普遍存在的问题，我们专业公司人员同样不熟悉名址数据库，常被“技术”二字所困，无法准确提出需求，名址中心和专业相互学习沟通很有必要。

21.产品业务部门设臵数量随省市县逐层递减，如何明细上下级管理权限，避免出现多头管理？（省市县）

答：邮政多元化经营实质在业务管理层面多头管理不过避免的存在，这是体制格局、组织架构带来的必然结果。在组织中类似矩阵管理这类可能出现多头管理的架构形式，从单点看是低效率的，但从企业整体运作来看也可能是合理的，有效率的。当组织中的人试图用线性的思维把从上到下单一链条式的管理（信息流动），来规避企业繁杂信息带来工作复杂性时，冲突就会产生，引发对多头管理的抱怨。实际上，这其中问题的核心不是多头管理本身，而是多头管理这种方式本身的管理耗损，典型的现象就是上下目标不一致，专业公司（局）因专业利益而产生对网点资源无序争夺行为。目前需要做的事是尽量减 少多头管理带来的管理“内耗”。基层管理者、一线经营者在实际工作中常常对此感到困惑，甚至出现在工作中因多头管理无所适从，消极对待，甚至抵制上级管理的情况，这更多的原因在是我们领导层、管理层的管理素养和能力造成的，制度安排也是其中原因之一。解决办法：（1）确立发展的目标，包括远期、中期、短期目标，对各类目标实行分级管理，如明确各期重点和非重点，实行ABC管理，并让各级广泛知晓并深刻领会，达成共识。（2）对具体工作分类管理，分类包括从时间上分类和职能上分类，时间上分类如战略性业务部分工作可明确为储备业务、项目或远期支撑工作；职能上分类如新业务推广初期、远期筹备性工作放在专业公司层面完成，而让一线经营单位主要做熟悉的相对成熟业务。（3）在市县层面，市专业公司（局）更多的负责营销项目创意、策划、组织、政策制定，以及全市性联动项目、特定集团行业总部营销和其他界定客户的营销，而县区分公司只负责具体对外实施推广，这点在函件业务上较为成熟。这样减轻县区公司机构和人员缩减后工作压力，减少一般事务性工作的纠缠。当然这点更多效果是解决对外多头营销上，对内解决多头管理也起到部分作用。（4）领导层的平衡作用。现有企业管理制度下，企业资源的调配主要集中在领导层的决策。在上述（1）、（2）点确立情况下，领导层据此对专业资源调配进行平衡，避免因多头管理带来的专业公司对企业资源的争夺。（5）充分利用激励杠杆的导向作用。完善分配激励机制，通过年度、季度（包括月度、临时性）的激励政策调整，巩固上述（1）、（2）点工作，引导专业公司和网点在整体目标下开展工作。在激励制度设计中，可给予一定的自由度，让网点根据自身情况自我选择。

在多头管理问题上，还有许多基本制度设计和安排，可以减少无 谓的损耗，这需要针对不同情况，具体问题具体分析采取具体的措施。但这一前提是所有人员要意识到多头管理不可避免，简单抱怨、消极、抵制无益于问题解决。

七、其它问题

22.县级分公司需多大业务收入规模可单独设立代理金融部、邮务部、渠道平台部？（省市县）

答：如果有充裕时间和人力，建议依据人力资源劳动力经济原理先建立测算模型，对这些部门工作内容并对岗位写实后确定。从目前和未来一段时间内，即使全省收入最大的县，如安岳、泸县等，单独设立上述部门都会产生大量的人力成本和机构间磨损。还有县区公司市场营销部、包裹速递业务的管理又怎样做架构安排？邮务类部和文化传媒部是何关系？这些不甚了解，所以难以确定作答。但需要确定的是，既然上述部门的工作，县区公司的主要职能是执行和落地，很多职能在市公司层面，那么简单增设部门设臵人员，还不如通过技术手段加快信息的传递速递，降低县区公司相关人员工作强度，提高人力管理效率，增大管理幅度。

23.如何探索内部孵化机制，鼓励员工尝试内部创业，激发邮政企业发展的内生动力？（省市县）

答：因不在其位内部孵化机制这一问题没有认真思考过。自我创新、自我管理理论在新型企业运用较多，在传统国企中运用有一定难度。比较激进的是海尔公司自经营体，建立内部创业平台（信息化平台），内部、外部微创客培育，涉及员工劳动关系、激励机制（包括股权）、企业利益相关者共振、内外部创客关系管理等企业重大体制机制的调整。该改革大约在2010年启动，有效激发员工积极性，有明显积极作用，同时也存在诸多问题，甚至后续隐患。不过可以借鉴其经验得失。从个人了解情况，内部孵化机制的成功，核心点是打破行政等级 制度所带来的企业资源由管理顶层掌握的状况。另外企业内外部信息共享和创业成果有持续性激励政策支撑也是关键。否则就陷入工会发起倡议，员工在没有任何企业资源的情况下，凭空做思维体操提合理化建议，然后交给与市场和顾客相距甚远、无创新动力的机构搁臵的老套。

24.如何推广邮政品牌？由哪个部门负责？（省市县）

答：邮政企业形象品牌推广和宣传应该在集团和省公司层面进行。而邮政业务品牌推广区分具体情况，全国性业务品牌应在集团和省层面，而区域性业务品牌以省、市为主策划实施。具体应该在市场营销部统筹、规划、协调。县公司仅负责上述工作需要县公司层面落地和实施的部分。

25.邮政系统外哪些企业的经营组织架构能充分体现“以客户为中心”的理念，具体经营组织架构是如何设计的？（省市县）

答：太多。可查阅资料。目前互联网企业和软件信息类新兴企业，甚至家电业可以说全部都是。“以客户为中心”是在上世纪90年代中后期，科特勒营销管理引入大陆时其理念被企业广泛接受，其根本不是在组织架构设计上。各企业情况不一样，所处市场环境不一样，组织架构因地制宜，没有标准，而且在技术和市场环境各个时期要求不一样。但有一个共同的特点是信息化的基础上组织扁平化管理，内部广泛实现信息共享和传递，在营销前端和顾客实现多方位接触并产生互动，企业资源实现快速动态调配以响应顾客需求。这在移动互联网企业中最为明显。在这一问题，与其研究系统外企业组织 架构如何设计，不如研究其达成“以客户为中心”的组织架构所需要的前提条件。

第二篇：市场部建设及组织架构

市场部建设

按职能分工：

市场策划部：

主要责任：

1、根据公司计划和市场信息，按领导想法，制定活动策划方案。

2、进行宣传策划、形象设计，广告投放、促销品设计制作发放等。

3、参与编制公司新的推广方法。

4、和推广员共同实施活动策划方案，及营销活动开始前的相关准备。辅助责任：

1、协助市场调研员，收集市场和客户反馈情况，为套餐制定、活动推广、公司决策等提供依据；

2、协助拓展员做好客户维护工作

3、协助拓展员制定新市场开发方案。

市场推广部：

主要责任：

1、准备推广活动需要的资料和礼品等，做好预算，控制成本;

2、执行策划好的推广方案，并监督执行过程掌握执行进度;

3、根据活动效果进行评估，总结活动的亮点和需改进地方;

4、活动后做好客户回访工作 辅助任务：

1、协助策划员制定推广活动方案;

2、协助渠道公关联系和协调合作单位，配合推广活动;

3、协助拓展员进行新市场的前期开发；

4、协助调研员进行市场信息收集、整理、分析，提出合适的推广创意。

渠道公关部：

主要责任：

1、沟通、协调、组织与客户、单位、员工的关系，处理咨询和投诉，接待与安排来访等；

2、听取意见，收集、整理、分析与公司形象有关的信息，向公司提供相关建议；

3、发现并处理与客户之间的矛盾、问题和突发危机事件；

4、和市场策划员共同制定形象传播计划，编辑、制作和发行宣传材料，负责公司形象宣传。辅助任务：

1、协助拓展员维护客户关系，为新市场提供谈判公关等的支持；

2、协助策划员策划和组织活动，并提供意见；

3、协助推广员执行活动推广方案，出现问题及时解决，并做好活动后的回访工作。

市场拓展部：

主要责任：

1、策划开发新市场的方案；

2、执行新市场的开发，和潜在客户跟进开发；

3、发展组建客户网络，与客户密切沟通，维护客户关系。

4、随时了解市场开发情况，对遇到的问题进行及时上报和调整。辅助任务：

1、协助调研员收集客户意见及信息，并采取相应的措施；

2、协助调研员收集市场资料，汇总、分析、上报，供决策部门作为决策依据；

3、协助渠道公关做好部分客户的沟通工作。

市场调研部：

主要责任：

1、开展对消费群体、行业政策、公司内部、销售渠道、竞争对手的信息收集调查；

2、对套餐开发、市场销售、客户服务、经营管理等提出调查报告或改进方案；

3、负责调研方案的具体实施，保证数据和信息的充分和真实，撰写真实反映调查结果的调研报告。辅助任务：

1、协助渠道公关收集客户意见，2、协助推广员做好活动前人员和所需物资统计；

3、协助拓展员，提出新市场的开发方案，和数据支持。

市场部经理：

1、负责整个市场部的统筹管理，计划安排市场部工作

2、确定营销策略和计划

3、协调内部及其他部门的关系

4、监督、指导、检查、控制部门各项工作的实施

5、制定部门行为规范和奖惩措施

6、其他

市场部工作核心：

建立新的营销渠道、推广公司形象、协助公司各种方案的策划和实施。

市场部运行流程要点：

1、确定团队人员及职责分工

2、设立规章制度及奖罚措施

3、前期市场的调研考察，市场数据信息和内部员工提出的建议收集汇总

4、针对收集到的情况，策划针对性的方案和套餐产品等

5、讨论各种方案的执行细节，及物资人力准备

6、考察新市场，跟踪潜在客户，研究开发跟进方案

7、建立客户资源网络，并协助销售做好维护工作

8、执行策划的活动及新市场开发等各种方案

9、总结活动、新方案的执行、新市场开发中的得失，及时改进

a、各种客情关系的维护，相关单位的公关，及危机公关处理，回访意见建议收集等 0、公司形象维护，广告宣传，知名度推广等

市场部协作举例：

一、会议营销中各岗位职责（大体方案参考）

1、策划员提出会销具体方案，由部门统一研究可行性

2、调研员统计汇总由销售部门推荐的客户信息，并建立和客户的联系，推广、公关、拓展员协助

3、公关负责协调场地、讲师、时间安排，由策划、推广协助给予建议

4、由部门集体负责宣传，推广活动

5、推广员执行策划好的活动，安排好各种物资、礼品，并负责整个会销的节奏进度，和气氛烘托，策划、公关协助

6、公关、调研、推广、拓展员负责会后客户跟进，答疑等

7、推广员进行经验总结，部门给予意见

二、外部市场拓展（大体方案参考）

1、调研员进行周边市场信息调查收集

2、拓展、策划员根据已掌握信息，规划新市场开发方案

3、拓展、推广员执行开发方案的前期准备工作，如各种硬件设施等

4、公关负责新市场开发所需要的各种支持

5、拓展员执行具体开发方案，策划、推广员协助

6、调研、拓展员收集遇到的问题，及时反馈解决

7、部门定期总结经验，计划下一步方案

三、其他简单举例说明，具体方案部门成立后再详细策划

1、如农村市场开发，可由公关、拓展员负责联系当地卫生所，并维护关系，由策划、推广定期下乡宣传，2、预约新模式-微信软件预约等，由策划员设计模板，调研收集员工建议给予提议，公关联系网管制作

3、检后健康管理，由策划员，设计管理模式，推广、拓展、公关协助负责维护，调研员负责维护后的意见收集

4、公司冠名活动，调研、拓展员考察市场，给策划员策划方案提供建议，部门统一讨论具体流程，公关协调物资、场地、人员的安排等，并联系其他可提供帮助的单位、组织等，推广员执行方案，由部门共同协助，活动结束，部门开会总结经验，并做好活动后的维护

5、其他方案不再详细阐述

市场部需要的支持：

1、人员架构方面：需要公司领导安排好人数人选，设定职能范围，和发展目标

2、部门制度方面：需要部门领导和公司协商设定奖罚制度

3、薪酬方面：可采用底薪和提成相结合方式，由于市场部在新市场、新渠道开发，老客户维护，公司促销政策出台，公司形象推广方面有较大作用，并且前期谈业务时间相对较少等因素，可适当提高底薪，待部门成熟后，可根据具体情况再安排薪酬、提成方案

4、财务方面：由于经常会搞一些推广活动，需要财务做好相关审批制度

5、方案方面：需要销售部门经常提供意见和关于市场的数据，可以采用奖励制，设立市场部固定邮箱，公司内部人员平时有好的建议直接发送邮箱，一旦采纳有成果，可给予适当奖励

注：

1、关于技术员，由于部门人员限制，且工作强度不高，技术员可由市场部其他岗位兼任

2、关于部门成立初期，前期经验少，结构不稳，各岗位未必要区分的特别清楚，适当时候可由部门开会决定，谁负责哪方面工作

3、关于外部市场开发，可由市场部人员兼任，包括前期策划、执行，公司可根据方案派老员工给予支持，等市场逐步开发起来，有一定经验后，再确定外部市场人员的组织架构和人员招聘等

4、公司出台新方案，可由市场部先策划推广方法，然后会议上指导销售人员

5、其他注意事项，有待商榷

自我定位： 略

各岗位要求（简要概括）：

策划员：思维缜密，有一定创造力和表达能力 推广员：良好执行力，和一定的协调能力，公关员：谈判，关系维护协调能力，灵活，可随机应变 拓展员：抗压力强，心态好，有较强的综合能力和业务知识 调研员：有洞察力，责任心强，敬业

总结: 市场部在美年大健康中的组织架构和职责范围： 人员：

5部门-调研-策划-推广-拓展-公关 4部门-调研-策划-拓展-公关 3部门-策划-拓展-公关

定位：营销结合，偏向拓展业务（协助领导做策划，为销售提供销售方案支持，拓展新销售渠道）

主要职责：

1、为公司出台促销方案提供信息和建议，并做推广情况调查评估，和意见收集，做出改进提议

2、新渠道的开发

3、各种营销活动策划，执行等

4、客户网络的建立和维护

第三篇：邮政加强网点建设

1、市场竞争日趋激烈，我们的思想观念、体制机制还不适应发展的需要。发展速度还需加快，才能追赶上全省步伐；转变发展方式的力度有待进一步加强，才能促进良性发展。

2、邮政改革后出现的各类深层次问题，需要进一步理顺、调整、完善、解决，三大板块业务“协调、融合、整合、联动”的理念还需在实践中进一步贯彻加强。

3、干部职工思想观念、经营理念不适应形势发展，与邮政公司化、市场化改革要求还有较大差距，基层管理人才出现断档和匮乏现象，专职营销力度还需进一步加强。

4、基层基础管理工作还不扎实，特别是安全管理还有薄弱环节，给企业带来较大经营风险。

5、服务水平亟待提升。窗口服务形象不佳，服务素质不高、损害用户利益，用户投诉或媒体曝光的事件时有发生。

（一）认清形势，统一思想，进一步增强深化改革、加快发展的使命感和责任感

当前，良好的发展机遇，具体来讲就是三个“企稳向好”：一是宏观经济政策企稳向好。随着国家平稳度过金融危机、顺利实现保八目标，中央经济工作会议把保持经济平稳较快发展作为经济工作的首要任务，继续实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策，全国经济将呈现加快发展的势头，经济、金融、消费、流通、物联网等方面将持续繁荣活跃，邮政业务发展依然面临着重要的战略机遇期，依然存在着加速发展的潜力条件.当然，我们也要清醒地认识到，邮政改革发展仍然面临着很多挑战：经济政策和发展环境存在着一些不确定、不稳定因素，将给邮政持续稳定发展造成一定影响；邮政面临的市场竞争日趋激烈，给邮政业务发展和市场开拓带来极大压力；邮政在思想观念、体制机制和核心竞争力等方面存在一些不适应改革发展要求的问题，内生动力依然亟待提升。

总体来看，邮政发展面临的机遇大于挑战。面对错综复杂、不断变化的发展形势，全市邮政部门必须始终保持清醒头脑，努力做到“五个坚持”，扎实推进各项工作。

一要始终坚持解放思想、加快发展的信念不动摇。当前，邮政正处在分业经营改革、公司化运营转型、“二次创业”推进的关键时期，能否抓住机遇、迎接挑战，关键是解放思想、加快发展。邮政发展要想步 入全省先进前列，就必须首先在解放思想上走在前列，把解放思想作为总开关，开启企业发展的新思路，研究促进发展的新举措，夺取加快发展的新成绩。要切实增强忧患意识和危机意识，将其转化为加快发展的紧迫感，转化为科学发展的强大动力，积极应对改革发展中的困难和问题，认真研究深化改革、加快发展的工作措施，不断巩固和扩邮政良好的发展势头，二要始终坚持服务地方经济、服务民生的根本不动摇。邮政是国家重要的社会公用事业，在国民经济和社会生活中具有通政、通民、通商三大服务功能。服务于国计民生的需要，是邮政持续发展的基石。全市邮政要主动将自身发展融入地方社会经济发展大局，勇于承担社会责任，善于体现邮政价值，努力在促进国民经济和社会发展，保障公民的基本通信权利，建设社会主义新农村商品流通体系、信息体系、金融体系以及推动中小企业发展等方面，积极发挥作用、寻求发展点。

三要始终坚持好字当头、好中求快、又好又快的原则不动摇。中央、省、市经济工作会议提出，2010年要把保持经济平稳较快发展作为首要任务，把加快转变经济发展方式作为经济工作的重大任务和主攻方向。对襄樊邮政来说，就是要以科学发展观统领全局，以发展为中心，全面推进经营发展、企业管理、客户服务、企业文化等各个方面的工作，建立健全与现代企业相配套、相协调的运行体制和管理机制，不断提高营销水平，持续改善服务质量，不断增强邮政的核心竞争力，提升企业价值和整体素质，努力实现三大板块和区域经济协调发展，达到发展速度快、经济结构优、企业效益好的良好效果。

四要始终坚持“协调、融合、整合、联动”的工作方针不动摇。邮政、银行、速流三方要充分发挥邮政网络优势，共同开拓新的业务增长点，按照 “共举大旗、共享资源、共创未来，信息共享、资源共用、市场共有”的总体要求，始终坚持“协调、融合、整合、联动”的工作方针，努力构建“大邮政”发展格局，团结一心，同舟共济，共同开创邮政改革发展的新.2、正确定位发展方向，全面推进又好又快发展

一是要把保持经济平稳较快发展与调整经济结构结合起来，保持发展的连续性。只有保持一定的规模和速度，调整结构才有更好的基础和操作空间；只有坚持在加快发展中调整结构，才能更好地提升发展的质量和效益。全市邮政必须充分认识保持发展连续性的重要性和必要性，努力做到加快发展与调整结构有机结合。一方面，要全力加快发展步伐，发展达到一个全新层面，“二次创业”第二阶段的压力也会相应减轻，另一方面，要着力调整经济结构，着力推进专业损益核算，切实做好产品整合，大力发展高效业务，不断降低业务成本，进一步提高企业的赢利能力。

二

三是要把统筹区域发展与三大板块协调发展结合起来，保持发展的全面性。一方面，要继续推进区域发展战略，进一步加大对重点地区、重点业务、重点环节的支持，另一方面，要努力促进三大板块协调发展，牢固树立“大邮政”理念，努力形成“1＋1＋1>3”的综合实力和效果，促进三大板块协调、快速发展，共同开创襄樊邮政改革发展的新局面。

四是要把市场营销与重点业务增量市场拓展结合起来，增强发展的创新性。从业务层面看，储蓄、速递、函件等“三重点”业务是邮政的支柱性业务，提供了持续、稳定的现金流；代理保险、短信、分销、贺卡等“四小龙”业务处于高速增长时期，构建了规模发展新的增长极；数据库商函（帐单）、小额贷款、公司业务、代收费、畅销书报刊发行等“五明星”业务市场潜力大、经济效益高、成长性好，将增强邮政发展后劲，为实现长远可持续发展奠定坚实基础。未来几年，我们必须举全市、全网之力，毫不动摇地抓好这些高效业务发展，务求取得更大成效。从市场层面看，对已经占领的市场，我们要加强客户维护，努力确保存量，并通过创新产品功能和营销方式，进一步拓展新的增量。要注重用信息技术改造邮政业务，提高产品的技术含量，不断降低运营成本，增强产品的竞争能力。要注重市场形势变化，及时对业务产品进行调整优化，形成适合客户需求的产品体系。要注重创新营销方式，切实抓好专业营销、团队营销、店面营销，不断提高市场营销水平。要充分发挥邮政网络优势，主动介入相关行业产业链，积极开辟新的发展领域。

五是要把深化改革与加快发展结合起来，增强发展的可持续性。我们要进一步深化改革，为邮政发展提供强大的动力和体制机制保障。一方面，要积极稳妥推进邮政体制改革，另一方面，要切实抓好全市邮政内部运行机制的调整。要深化干部人事制度改革，实现经营管理者资源的优化配置。要深化用工制度改革，推进人力资源盘活工作，不断提高劳动生产效率。要深化薪酬制度改革，充分发挥薪酬的杠杆推动作用。要深化财务制度改革，强化预算导向，划小核算单元，规范核算流程，不断提升邮政效益。要加大流程优化力度，为加快发展提供有力支撑。

六是要把加快发展与和谐企业建设结合起来，提升发展的和谐性。一方面，要加强对现业、县域邮政发展的分类指导和政策引导，实现共同发展；要把“以人为本”理念贯穿于企业发展、改革、管理、服务等各个环节，让广大员工充分享受到邮政改革发展的成果；要积极争取各级党委、政府和相关部门的理解支持，努力营造良好的外部环境。另一方面，要主动服务和谐社会。要高举普遍服务大旗，认真履行好党和政府交给我们的重要任务；要按照省委、市委要求，不断拓宽服务“三农”的领域和空间；要主动服务社会经济发展大局，积极融入地方经济发展；要主动承担央企的社会责任，继续开展“爱心帮扶”、“城乡互联，结对共建”等公益活动；要不断改善服务质量，打造襄樊邮政一流的服务形象。

（二）发挥全网优势，促进各项业务全面发展

在当前分业经营的格局下，我们要正确认识各板块业务在邮政发展中的地位，切实处理好三大板块业务的发展关系，坚持以效益为目标、以市场为导向、以客户为中心，突出重点，统筹兼顾，促进各项业务全面发展。

1、突出重点，切实抓好高效业务规模发展

核心产品是构成邮政核心竞争能力的重要因素。我们必须明确业务发展的重点，构建适应市场竞争的核心产品群，促进邮政产品体系的梯次推进。要鼓励和引导优先发展“三重点、四小龙、五明星”等高效业务，努力形成各项业务齐头并进、全市排名争先进位的良好局面。

代理业务。邮政代理业务包括保险代理和代收付业务两部分。与资金归集直接相关的是邮政代收付业务。邮政代收付业务是邮政部门接受客户(法人或自然人)的委托，依托邮政及邮政金融网络优势，利用自身的经营职能和技术手段，按照委托代理协议代收代付，提供各种金融服务的经营行为。主要包括代发工资、养老金，代收电信资费、公益事业费，代缴税金等业务，品种达数十种。目前对于代收付业务由各省分局为主自行办理，总局没有作统一要求。

邮政金融在机构网点、储蓄客户以及地方影响力方面拥有得天独厚的优势，技术手段在一定程度上能满足保险公司的资金集中需要。

建议：一是充分利用邮政储蓄网点，开办代收付和转账业务。划方式转入保险公司代收保费项下。利用邮政网络最大的困难在于如何合理确定代收保险费的资费水平。

4、强化营销，不断转变经营发展方式

要大力实施“项目营销带动、大客户营销拉动、数据库营销推动、团队营销驱动”等营销发展策略，努力实现经营方式的根本转变。

一是继续推广项目带动策略。以行业客户战略联盟为抓手，以三级项目开发管理机制为纽带，带动全年营销项目开发工作。要按照专业、行业市场、重点客户进行分类立项，找准项目开发的切入点，按照项目规模分级运作，实行市县联动，专业互动，在重点项目上力争取得“一点切入，全面开花”效果。完整的市场开发体系和客户服务解决方案，努力实现共同发展。在全市性项目以及重点客户开发上，双方要联动发展，实现整体效益最大化。

各专业联动发展方面。一是强化产品创新，实现产品营销组合化。要积极研发推广新农卡、自邮一族储蓄卡、保险贺卡等新型复合产品，不断拓展产品功能。要实施打包销售，以“机票预订＋家乡包裹＋形象年册”拓展会展经济市场，以“思乡月＋贺卡”、“家乡包裹＋邮册”拓展节日礼仪市场，以“速递＋短信”、“汇兑＋短信”、“电费代扣＋短信”拓展信息服务市场，实现专业产品的优势互补。

（三）强化企业管理，提高经营运行水平

在当前邮政改革发展的关键时期，我们要在流程优化、降本增效等工作取得一定成效的基础上，进一步拓展精细化管理的深度和广度，通过科学管理实现效益提升。

12、强化人力资源管理。一是坚持“以人为本”观念，牢固树立人才资源是第一资源的理念，深化三项制度改革。二是强化干部队伍建设。要优化经营管理人才结构，重点提高领导干部科学发展的能力，增强顾全大局、团结协作的自觉性；加大“双推双考”力度，选拔更多年轻干部到重要岗位、艰苦环境锻炼；修订经营管理者绩效考核办法，注重品德，突出业绩，综合考评，激励经营管理人员干事创业。要进一步推进青年知识分子职业生涯规划管理，将更多优秀的年轻同志纳入重点培养范围。要继续加强营销人才、专业技术人才和基层骨干队伍建设。二是强化用工管理。要认真完成内部处理、投递、营销岗位的“双定”测试和推广工作；持续推进盘活工作，建立健全人工成本调控用工总量的机制，促进各级企业自觉、主动地提高劳动生产率；建立科学精细的工时管理体系，对重点岗位的工时饱和率、和工时利用率，在年底以前达到省公司的目标要求。三是积极探讨人力资源优化配置工作，形成用人工成本调控人力资源的配置机制，充实市场营销、投递、支局长等一线岗位，进一步提高专职营销人员比重。四是强化教育培训工作。继续开展支局长、营业、营销人员“学历大专化”工程；继续推进劳务工预备制培训，抓好职业技能鉴定，全面推广持证上岗。

3、强化服务质量管理。要加强邮政服务质量监督检查体系建设，重点要完善和强化对“两岗”履职情况的监督检查，进一步加强邮件规格质量和全程时限管理，认真落实“八条禁令”，巩固经营秩序治理成果，确保无重大违规经营行为。要加强社会监督管理网络体系建设，理顺用户投诉渠道，明确投诉处理责任主体，充分发挥社会监督作用，加强查验管理及国内邮件赔偿裁决。要采取多种方式实施邮政客户综合满意度调查，增强客户评价的客观性和真实性，确保全市邮政客户综合满意度达到85分以上，无重大服务质量曝光事件发生。

4、强化安全管理。一是建立健全安全管理体系。要贯彻以人防、技防、物防相结合的工作思路，坚持“谁主管、谁负责”的原则，建立以“安全第一、预防为主”的安全防范管理机制，形成安全责任明确、规章制度完善、检查标准统一、考评办法健全的安全生产管理体系。二是高度重视邮储资金安全。各级邮政企业要切实履职，严格落实各项规章制度，加强对人员、业务和资金的监督检查，继续开展邮储网点“双百分”达标竞赛，有效防范各类资金案件。三是加强安防设施建设，重点做好电视监控、远程集中监控、移动金库、运钞车、身份证鉴别仪、防尾随门等设施建设。四是加大案件查处力度。凡发生案件的要按照“五不放过”原则，保持案件查处的高压态势，并按照银监部门“一案四问”制度，切实加大问责力度。五是深入开展安全教育活动，着力提升队伍素质，共同确保邮件、资金、人身、车辆、设备和信息网安

全，实现全年安全生产事故为零、因工伤亡事故为零、资金案件为零的目标。

7、强化各项基础管理。要紧紧围绕全局中心任务，切实抓好办公机要保密、文史档案、贯标、后勤保障等各项管理工作，创新思维，真抓实干，努力争创一流的工作业绩。

2、加强精神文明建设。要深入开展群众性的精神文明创建活动，培育典型、选树典型、学习典型，继续保持省、市、县级文明行业的荣誉称号。要切实抓好以核心价值观为主线的邮政企业文化宣贯工作，不断增强企业的凝聚力、向心力和战斗力。

3、加强工作作风建设。要进一步转变工作作风，大力推行“一线工作法”，按照“关注一线、深入一线、服务一线”的原则，鼓励、引导、选派机关工作人员深入基层一线，开展学习调研、指导帮扶、交流挂职，与基层一线人员一起，共同克服实际困难、解决具体问题。要进一步精简文件、集约办会、效率办事，积极倡导简约、高效的文风会风和按时、保质的办事风格。要进一步加强督办工作，突出重点，增强实效，确保市局党组的各项决策和部署落到实处。

4、切实抓好维稳工作。发展是第一要务，维稳是第一责任。各单位领导要以高度负责人精神，保证安全生产，维护企业和谐稳定。要遵循“属地处置、分级管理、各司其责”的原则，进一步完善信访办法，畅通沟通渠道，加强动态监控，强化信访处置责任，做好信访预防及应对工作，力争将矛盾化解在基层和萌芽状态。要积极探索全市邮政企业重大合同法律事务审查的集中办理模式，建立企业法律事务风险预警机制，指导基层企业依法合规经营。要高度关注新闻媒体、互联网的邮政舆情，做好日常舆情监控，坚持正面引导为主，着力做好化解矛盾、解疑释惑的工

第四篇：河南邮政大规模建设

河南邮政大规模建设“万亩示范田”

新华网河南频道4月21日电（记者林嵬 李鹏）２０１０年以来，河南省邮政公司依托网络品牌优势，在省委、省政府支持下，开创“整合支农资源＋优质农资配送＋全程农技服务”新模式，在５５个县（市）建起６０块邮政万亩示范田。并承诺：在农民投入不增的前提下，当年实现高产区亩增产５％，中低产区增产１０％。专家指出，这一举措不仅开创了企业支粮惠农新组织、运营模式，还创新了盈利模式。

——新组织模式：企业牵头，依靠网络优势整合支农资源

新郑市龙王乡是河南邮政第一个“万亩示范田”所在地，从去年初建立，第一季玉米已喜获丰收。邮政农艺师乔义卿说，今年虽遇大旱，但技术措施到位，示范田苗情是近年来最好的一年。邮政创建万亩示范田为我搭建了平台，让我发挥了更多的作用。

铁李村支书李育民说：“去年玉米增产一成，今年苗情好，功应记给邮政；实施‘五统一’，农民种地省心、省钱，增产增收。”村民李凤民说：过去，种子自己买，现在用的是邮政直供良种；原先施肥“一炮轰”，现在“配方肥”统一分段施用；以前庄稼有病才治，现在统一提前防治；连技术管理规程、收割都统一了。

河南省邮政公司三分之二的网点、职工在农村，邮路总长１０万公里，拥有１８８１个农村支局和３万多个村邮站和村级“三农”服务网点，已建起“省－市－县－乡－村”逐级辐射的连锁配送网。早在１９９９年，就在全国邮政系统率先开创种子配送服务，随后又将范围扩大到化肥、农药等，并与国内一些农业科研机构、大型农资企业进行了全面合作，逐步形成从厂家到田间地头的直通物流体系。

２０１０年初，为了在打造“三农”综合服务新平台中发展壮大，河南省邮政公司依靠整合农业农技和农资企业、耕地资源，在全省组建邮政示范田。首批建设省级邮政万亩示范田１块，市级千亩示范田１８块，县级百亩示范田１１０块。

河南省邮政公司总经理杨海福说，邮政示范田以邮政物流、资金流、信息流的“三流合一”网络优势为依托，最大限度服务“三农”。据统计，２０１０年９月，首批邮政示范田玉米收获，全省亩均增产６９公斤。今年大旱之年，全省邮政企业投入资金２００余万元、出动邮政员工３０００余人次抗旱浇麦，有效减轻了旱情影响。

这一“央企支农”新模式引起河南决策层高度重视，决定以政府主导、部门协作、邮政和农业部门共建的机制，在全省大范围推广。２０１０年麦播时，共建邮政示范田６５万多亩，其中“万亩方”达６０个。今年麦收后，规划建立万亩玉米示范田１００块。

据了解，邮政示范田选址侧重中低产田，对于中低产田占比较大的河南省更具有示范意义。

——新运营模式：输送“农技物流”，推动集约管理

如何将一家一户各自为战的粗放型生产向统一科学管理的集约型生产转变，河南邮政率先打出农资服务牌。

河南省邮政物流局副局长刘锁成说，示范田所需农资均由合作生产企业通过邮政分销网，直送田间地头。既确保质量，又节省了运费，再加上规模采购，有效降低农资成本。与普通的多级分销方式相比，同等质量的化肥，邮政每吨最少为农民节省成本１５０多元。

河南邮政还积极开展良种培育合作，在部分邮政万亩示范田内打造良种生产基地，由种子部门定向回购，提高了农民的收益。

河南封丘县铁坡村姚铁胜加入邮政示范田后，算了一笔账：“化肥肥力好，每亩节省２０多元，更大的节约在时间，以前怕买到假种子、假化肥，光挑选、对比就需七八天。”

实施全程技术服务，把“农技物流”送到田间地头，是河南邮政吸引农民参与的王牌。过去，农民用肥是“大路货”，如今，邮政部门联手农业部门先测土配方，然后要求合作企业“量身定做”专用复合肥，提高了用肥效率。一些农民说，参与示范田建设以来，学到了成套科学种田技术。目前，全省邮政企业共聘请农艺师３０１人，技术入户率达９８％以上。

由于实现了“技物结合”，邮政万亩示范田已成为粮食生产运营模式创新的一个平台。南乐、濮阳县气象局在示范田建设“四要素气象观测服务站”和“水分自动测试仪”，不仅可以监测气象、发布灾害预报，还能测苗情、测病虫。临颖县由１９名种田大户负责邮政万亩示范田的种植，探索集约化管理新模式。

专家指出，近年来河南化肥、农药等施用量年均增长６％以上，均高于粮食增产幅度，邮政集约化生产模式，有助于提升农民增产增收空间。——新盈利模式：抢先开拓市场，推动“三农”综合服务平台建设 记者采访发现，企业支粮惠农往往存在趋利性成本约束，邮政万亩示范田建设之所以能迅速推广，得益于创建了农户、农资企业和邮政的新盈利模式：农民投入不增加即可实现增产增收；农资企业通过邮政分销网扩大了销量、降低了市场开拓费用；而示范田的推广使邮政品牌形象进一步提升和拓展，就像邮政的“活广告”，推动了邮政业务的发展。

据介绍，自２０１０年邮政示范田创建以来，农资物流所占河南邮政物流的比例已跃升至第一。２００５年全年化肥配送３万吨，２０１０年达到２７万吨，种子销售也增加至３０００吨。

河南邮政还利用村邮站、连锁超市等乡村服务网点探索城乡服务均等化，让农民足不出村就能像城里人一样享受各类邮政服务，还让质优价廉的农资和城市一样的优质商品进了村。在新郑市霹雳店村的村邮站，负责人王伟告诉记者，由于乡亲们信任邮政，每季的农资销售量比较大，再加上邮政物流配送的１２０余种优质专供商品比较受村民的欢迎，他的店收入相当可观。

封丘县邮政局局长聂乃坤介绍，邮政通过建设邮政万亩示范田和村邮站打造农村综合服务平台，使邮政的影响力和认知度在农民和社会各界越来越高，带来了邮政业务的快速发展。２００９年，该邮局分销收入为１５０万，２０１０年翻了一番；邮政储蓄的业务增长最为明显，２００９年新增存款余额１．３亿元，２０１０年新增２亿元，函件、报刊等业务也得到了迅速发展。

按邮政示范田直销运营发展规划，河南邮政在把优质、低价农资和商品运到农村的同时，还将农村的特色农产品通过邮政网络，直销到城市高端消费群体。

目前，河南邮政正在全力推进“村邮站”，明年底将覆盖３万个行政村，最终把“村邮站”建成集“邮件转接、农资生活消费品销售、代收代付、农技服务、金融服务、文化服务”的“三农”综合服务平台。专家指出，河南邮政示范田实践，不仅开辟了央企、国企支农新路，还证明中国邮政大网参与农技推广和粮食安全保障的可行性。

第五篇：邮政信息化建设正当时

要发展现代化邮政，关键是牢牢抓住信息技术革命带来的机遇，主动拥抱互联网，以互联网思维来谋划邮政的转型升级。当前，先进通信手段的涌现和社会信息传递渠道的增加，使传统邮政的作用和功能逐渐暴露出不适应社会经济发展的迹象，国内外一些竞争对手利用其在信息化等方面的优势，已经在部分领域抢占了中国邮政的市场份额，对中国邮政构成了极大的威胁。因此，中国邮政只有实现现代化，才能在科技浪潮中站稳脚跟，不断发展壮大。要发展现代化邮政，关键是牢牢抓住信息技术革命带来的机遇，主动拥抱互联网，以互联网思维来谋划邮政的转型升级，用信息网支撑好实物网，在新常态下实现新跨越，营造中国邮政的核心竞争能力。五大举措推动邮政信息化

一、“传统+创新”，推动邮政信息化升级。邮政的信息化主要包括两个方面的内容：一是传统业务的信息化改造，二是开发电子信息类新业务。在对邮政传统业务进行信息化改造的同时，也要逐步开发电子邮政业务。电子邮政应该围绕发挥邮政的优势、突出邮政的特点展开。重点是要发挥邮政的物流优势，建好物流业务的信息化平台，做好电子商务在物流方面的服务，把邮政运递网络转变成对外服务、对外经营的物流体系，抓住电子商务的历史性机遇，创出“电子邮政”这一中国邮政新型品牌，形成新的经济增长点，从而形成多元化、可持续发展的业务结构，推动传统邮政的产业升级，实现最大效益的邮政信息化。

二、“业务+技术”，将邮政信息化融合上升到一个新水平。邮政行业信息化近期定位应当是“业务先行、技术支撑”，远期定位应当是在市场的领导下，“技术引导、业务跟进”。一是业务先行，提出合理的业务需求，制订出合理的业务流程，才能开发应用系统。业务需求及流程的合理与否，是该业务信息化改造成败的关键。二是业务牵头，技术支撑，加快信息化建设进程。信息化若仅靠技术部门去实施，由于技术部门局限于业务的深度和广度，很难抓住切入点，这样工程进度难以保证。信息化建设应当由业务部门牵头，技术部门支撑建设。三是技术引导，业务配合，不断拓展新业务。技术部门要依据邮政自身的技术特点和业务条件，提出技术上可能实现的新的业务品种，并同业务部门共同研究市场环境、分析顾客需求，开发出适应市场需求的新业务，使技术部门由支撑服务型逐步向业务引导型转变。

三、“统一+特色”，切实抓好邮政信息化的延伸。在推进邮政信息化进程中必须正确处理好统一与特色的关系。在技术标准、接口规范方面要全国统一，在业务的实现方式方面各地可以有自己的特色；在全程全网的业务如邮储基本业务、电子汇兑、中心局生产作业等应用系统要全国统一，其他的区域性业务如各类代办业务、185等创新业务可以有各地自己的特色；各类业务的省际联网部分及地市间联网要统一，而到底层可以有自己的特色。

四、“规模+效益”，为邮政的良性循环提供可靠的保障。邮政信息化同其他事业一样，不仅要追求规模，更要注重发挥效益。邮政信息网络规模的扩大、应用范围的推广，会促进信息化的效率和服务水平的提高，还必须充分考虑网络运行的效益。一是要实现两网融合。邮政储蓄计算机网（绿卡网）作为综合网的一个应用系统，应融合为一个网络。两网的省、市中心应建在同一地理位置，同一支维护队伍维护，可有效利用人力资源。在确保安全性的前提下，绿卡和综合网应合用电信线路，运行成本将会大大降低。二是要优化网络结构与设备配置。因地制宜选择适当的通信线路，根据资费政策的调整而调整我们的网络结构、降低运行成本。三是优先开发有效益的业务。对市场前景好、有效益的业务要优先考虑，这样才能有效地占领市场，在市场竞争中处于较为有利的地位，同时也能快速获得投资回报。

五、“人才+人员”,做到因人施用，人尽其才。首先必须建立自己的有实力的运行维护和技术开发队伍。掌握了核心技术，关键就在于拥有并且能有效使用的高级技术人才。高级技术人才既可以集中在一个机构，也可以分散在各省，服从国家局的统一调度。要立足于自身，通过经常性的高层次的技术培训，提高技术人员素质，紧跟信息时代发展潮流。通过自己独立开发应用软件，锻炼技术人员的开发能力。通过参与相关软件厂家的开发，提高技术人员的开发水平，并逐步掌握核心技术。通过各种渠道培养和造就自己的运行维护和软件开发人才。要建立相对合理的薪酬机制，在邮政系统内相对体现出技术人才的价值。要防止人才使用上的高消费，并对使用和操作计算机的基层生产人员，要抓好普及计算机基础知识的工作，做到因人施用，人尽其才。