人力资源短板的危害性和解决思路

第一篇：人力资源短板的危害性和解决思路

深刻认清公司人力资源管理短板的危害性及其解决思路

企业、企业管理和人力资源管理的三者关系，曾有这样的公式描述：企业是什么？企业=产品+服务；企业管理管什么？企业管理=人力资源管理；人力资源管理管什么？人力资源管理=组织岗位体系建设+薪酬管理体系建设+绩效管理体系建设+人事管理体系建设。上述公式表明，在激烈的市场竞争中，人力资源和人力资源管理是企业核心竞争力最重要的组成部分。

作为成功改制的医药民营企业，一力集团公司从一个频临倒闭的县级制药小企业，经过短短8年脱胎换骨的拼搏，已经发展成为一家销售规模达10亿元的集团性企业，成功的取得可喜可贺。但是，面对医药行业经营环境的变化和加剧的市场竞争格局，一力集团曾经的优势正逐步被消蚀，甚至有可能演变成为制约企业永续经营的劣势。其中，人力资源管理的短板，对企业的经营和发展是一个极大的威胁。

一、组织岗位体系建设的缺陷、危害和解决建议

组织岗位体系是现代人力资源管理的基础，关系到企业的高效运营和员工的切身利益。组织岗位体系建设包括组织架构设置、岗位序列设计、定岗定编定员、岗位说明书编写。

公司组织岗位体系主要存在以下缺陷和危害：

一是从公司的组织架构设置和岗位序列设计来看，公司没有以工作责任、工作职责、工作流程、工作结果、工作环境、岗位任职条件为基准来开展系统的工作分析，使得公司的决策性、执行性和监控性的各类工作存在较大混乱，更造成公司各部门的职能和岗位职责划分存在交叉、空缺、重叠、错位、虚位等现象，最终对公司运行效能产生严重的不利影响，拖拉、推诿、扯皮、执行不力的职场病菌在企业内部随处可见。

二是由于缺乏明晰的岗位职责划分，加上公司从来没有开展岗位的工作分析，因而无法进行合理的定岗定编，人岗匹配度无从考量，不同部门之间的人员存在忙闲不一，影响公司的工作氛围。

三是公司没有重视并开展系统、规范的岗位说明书的编写，或者是编写之后却被“束之高阁”，从根本上来说，各级管理者没有充分认识到岗位说明书的价值，使得员工的招聘、使用、培训、评价处于无序与混乱状态。解决建议：

一是根据公司的战略目标和经营活动，全面开展岗位的工作分析，为组织架构设置、岗位序列设计、定岗定编和岗位说明书的编写奠定基础。

二是清晰界定部门职能和岗位职责划分，纵向将部门职能分解为彼此相对独立而

又连接的职能模块，横向将每一模块按工作性质分层细化描述，使各项职责具体化和可操作化。

三是在工作量测定的基础上，根据岗位工作性质，结合人工成本预算和控制要求，做好定岗定编控制。

四是编写统一、规范的岗位说明书，并通过培训和引导，让管理者和员工清晰的了解岗位说明书的重要性和价值，即：“岗位说明书是岗位任职者日常工作的指南，也是员工招聘、薪酬确定、绩效考核、在职培训、内部调配、职位升迁的基础，以及新员工了解其工作职责、工作流程、任职条件与职业发展路径的指导性文件。”

二、薪酬管理体系建设的缺陷、危害和解决建议

薪酬问题，是企业老板、管理者和员工共同关注的话题，也是企业管理永恒的焦点问题。薪酬管理体系建设的优劣，既影响到员工工作的积极性、主动性和创造性，也影响到员工的工作质量，最终是影响到企业的运行效率、运行质量和经营效益。

公司薪酬管理体系主要存在以下缺陷和危害：

一是薪酬策略问题。公司内部不同行业下属子公司、不同业务模块、不同类型岗位缺乏明确的薪酬定位和导向，企业战略目标与薪酬策略不对称，结果是老板的期望和员工诉求的相背离。

二是薪酬体系问题。缺乏薪酬体系的统一性和差异性，不同序列岗位之间、不同层级岗位之间、不同行业下属子公司之间，哪些需要统一，哪些需要差异，没有明确，最终结果就是薪酬管理的无序、随意和混乱。

三是薪酬标准问题。没有充分分析和考量岗位价值贡献，在同一级别内不同岗位之间没有拉开合理的等级差异，形成了以行政职务定薪酬的“大锅饭”现象，容易产生不公平感。

四是薪酬水平问题。缺乏内部公平性，不同层级之间缺乏合理的薪酬差距，挫伤了员工的积极性；缺乏外部竞争力，关键岗位的薪酬水平在市场上缺乏竞争力，特别是没有考虑地域差异对人才吸引力的削减影响，薪酬满意度偏低。

五是薪酬结构问题。没有针对企业发展的不同阶段制定出有针对性和合理性的薪酬结构，没有充分考虑不同级别岗位之间的责任和风险差异，甚至出现“倒挂”现象，激励效果大打折扣。

六是薪酬调整问题。缺乏规范、合理的薪酬标准等级制度和薪酬调整机制，薪酬水平确定和薪酬调整没有明确的依据和标准，造成员工薪酬晋升通道单一和薪酬晋升障碍，结果是要么全员普调、要么多年不变，失去了薪酬调整的激励功能。七是薪酬设置通道问题。缺乏专业技术通道设置，没有尊重技术和管理的价值，对高级专业技术人员和管理人员带来一定的打击，不利于业务骨干和管理骨干的稳定。

八是绩效导向问题。由于绩效考核不全面、不到位，绩效工资类似于固定发放，从而对员工的行为缺乏导向性的激励作用。

从贡献和回报看，企业员工分为三种类型：贡献>回报型、贡献=回报型、贡献<回报型。如果企业薪酬管理体系设计不合理，这三类员工就很难“和平共处”，第一类员工要么堕落成第二类，要么“离职走人”；第二类员工也往往堕落成第三类。久而久之，企业将沉淀下大批“庸人”，这样的企业不可能有效益可言，更不可能有竞争力可言。我们必须警惕这种现象在公司内部的滋生和蔓延。解决建议：

薪酬管理体系建设，就是要解决薪酬分配的四个基本命题，即：谁创造了价值？创造了多少价值？薪酬如何分配？薪酬分配量值如何确定？其实，薪酬管理体系建设的最终结果，就是要让低能和低绩效的人在企业里没有立足之地。对此，应采取以下解决措施：

一是明确以企业的发展战略目标确立企业明晰的薪酬策略。二是广泛开展薪酬调查，为确定薪酬水平提供基础数据。

三是确立“以岗定级、以能定档、以绩定奖”的薪酬分配原则。

四是从组织价值贡献、知识与技能、创新、沟通、责任、环境条件等六大因素，对公司所有岗位进行评价，形成公司岗位价值等级和薪酬等级，以解决岗位价值高低问题和行政级别与薪酬级别粘连问题。

五是对市场紧缺型人才，结合地域性差异，适当采取倾斜政策，以吸引和留住关键岗位人才。

六是进一步完善年薪制、岗位绩效工资制、计件工资制、业绩提成制等多种针对性的薪酬结构。

三、绩效管理体系建设的缺陷、危害和解决建议

在激烈的市场竞争中，业绩是企业生存和发展的不二法宝！实现高绩效和持续经营，是企业梦寐以求的目标，是企业永恒追求的发展主题。

但是，绩效管理如何做？怎样提升绩效？绩效考核是不是真正起到提升企业经营业绩的灵丹妙药的作用？这对所有的企业管理者而言，是一个难以准确回答的命题，也是一个必须正确认识和认真对待的命题。公司绩效管理体系主要存在以下缺陷和危害：

一是没有在集团公司内部对各级管理者实施统一标准的绩效考核，显失公平，给已经被考核的管理者带来极大的抱怨。

二是缺乏对普通员工的绩效考核，使得绩效目标没有分解到普通员工，对普通员

工没有约束力，不利于帮助普通员工改善工作绩效，不能为普通员工薪酬调整和晋升提供有力依据。

三是绩效目标和绩效标准确定可能存在不合理因素，使得考核过程难以操作。四是各部门绩效考核标准宽严不一，影响考核结果的公正性。

五是绩效考核指标可能过多，方法有所复杂，工作量大，难以有效推行。六是绩效管理流于形式，绩效考核结果和企业业绩提升存在“背离”的现象。七是绩效考核结果运用单一，绩效工资流于固定发放，没有起到应有的激励作用。八是绩效考核过程和考核结果缺乏辅导和有效沟通，绩效管理沦落为单一的绩效考核。

九是绩效管理演变为人力资源部设计表格、发放表格、催收表格、统计结果的“一厢情愿”式工作，使得工作的积极性大打折扣。

十是各级管理者缺乏绩效管理基本知识，没有真正理解绩效管理对管理水平提升的指导与帮助，主动参与度低。

对于公司绩效管理体系存在的一系列问题，主要受三个难点问题的影响。一是公司部门众多，总部有5个一级职能部门共15个二级部门，下属子公司有4个不同行业的公司和16个二级部门，总共120多个岗位，要全面、系统地完成这些岗位的绩效指标分配，没有各部门管理者的重视和参与，结果和难度是可想而知。

二是绩效指标分解涉及到方法和工具运用的问题，没有合理的目标分配，绩效考核指标的分解将是没完没了的“吵价还价”。

三是如何让更多的各级管理者参与进来，让他们意识到绩效管理的“有用性”，让员工认识到绩效考核不仅仅是和绩效工资挂钩，更是有助于个人技能提升和职业生涯发展。管理者和员工没有这种高度的思想认识，绩效制度再完善，指标设计再合理，也难以推行。解决建议：

一是集团公司各级领导必须以对企业高度负责的精神重视绩效管理工作，必须转变旧的思想观念，统一思想认识，以实际行动体现在有所作为上。

二是采取“抓住重点、先做试点、以点带面、逐步推行”的灵活策略，选择不同业务性质的部门和子公司为试点单位，建立起规范的绩效管理体系，起到“示范性”的带动效应。

三是借用“价值树”分析工具，从财务维度、客户维度、内部运营维度、学习创新维度进行系统的绩效指标分解，将公司战略目标、业务重点、部门职责、日常工作有机的结合起来。

四是在确定部门绩效指标后，借用绩效指标的岗位分解工具，将部门绩效指标层

层分解到各级岗位，以确定关键岗位绩效考核指标。

五是组织开展多层次的绩效理念培训会、操作技能培训会、研讨会等，让各级管理者、员工真正认识绩效管理的意义并愿意身体力行。

六是绩效管理体系的建设，是一项复杂的系统工程，也是专业性特别强的一项工作，必须借助外力，引入专业的顾问公司。

四、人事管理体系建设的缺陷、危害和解决建议

在激烈的市场竞争中，人是企业参与竞争的先决条件，是关键性的生产要素。人事基础管理就是要建立起规范的人才“选、育、用、留”体系，这是企业永恒发展的沉重使命。

公司人事管理体系主要存在以下缺陷和危害：

一是缺乏管理人员甄选的程序和方法，特别是中高管人员的任用，没有进行相应的能力和素质测评，更多的是来自于主观判断，难免鱼目混珠。

二是人才选拔的面较窄，特别是关键岗位的中高管人才的招聘，缺乏与猎头公司的合作，难以招聘到优秀的专业人才。

三是没有建立起规范的人才“选、育、用、留”管理体系，人事管理工作沦落为履行简单的员工入职和离职登记。

四是缺乏系统性、规范性、有效性、前瞻性的培训机制，员工的成长空间受阻，不利于人才的成长和培养。

五是缺乏人力资源的盘点，对人岗匹配度，特别是重要岗位的人岗匹配度、能岗匹配度缺乏评价，也就无法实施优胜劣汰。

六是部分中高层管理者虽然专业出色，但缺乏系统的管理知识和综合素质，他们不够成熟，在成长速度上远未达到公司的管理期望。解决建议：

一是必须结合企业的发展战略目标，制定清晰的人才“选、育、用、留”管理体系，做好员工的职业生涯规划，切实为企业提供高素质的人才保障。

二是对管理者开展基础能力、性格动机、管理行为、背景经验适合度等四项综合测试，引入考察程序，客观评估每一个管理者的德、能、勤、绩，以解决人岗匹配、能岗匹配的问题。

三是制定明晰的人才培养规划，切实可行地抓好人才梯队的培养和建设，努力培养后备人才。

四是重点抓紧好人才培训机制建立，加大力度地开展各类培训和在职教育工作，提高人才的综合技能，以适应企业发展的需要。

五是坚决引入竞争机制，实施未位淘汰方式，让庸人远离企业，以增强企业的战斗力。

最后，笔者借用“乾隆皇帝南巡”的一个故事来做本文的结尾：

传说乾隆皇帝南巡，来到了镇江的金山寺。这是一座大名鼎鼎的宝刹，如今风靡大江南北的紫砂壶，就是明代一个小小书僮在这里突发灵感创造出来的。乾隆皇帝站在高处，俯视长江江面上熙熙攘攘的船只，不由得心生感叹，向高僧法磐问道：“这江中船来船往，穿梭如织，大师可知一天有多少条船只往来不息吗？”法磐气定神闲，缓缓答道：“两条”。乾隆皇帝大为不解地问：“大师眼中，为何认为只有两条？”法磐答道：“一条为名，一条为利，除此之外，无其他也。” 这个传说是真是假，无从考究。但是，个中的滋味，却值得每一个企业家细细品味。企业的人力资源管理，说到底就是薪酬与绩效的管理，其落脚点却是在名和利上下功夫。没有名利，奉献从何而谈，气度从何而来？！

一力集团公司正处在快速发展、管理转型、文化重塑的背景之下，人力资源和人力资源管理是一块最大的短板。企业要确保可持续发展，人力资源管理的改革势在必行。

第二篇：正视人力资源自身短板

一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力。

众所周知，就中国当前来说，企业管理是一个理念先行的时代，中国人的学习能力不是强，而是超强，不管对于我们的企业有没有用，老板一看这个理念新、好，赶紧引进，于是大张旗鼓的学习、培训、推行，给国外的那些咨询机构挣取了大把的银子，结果往往是无疾而终。而国内的人里资源管理者，似乎也患上了这种病，而且几乎达到痴迷的地步，什么“平衡积分卡、素质模型、战略模型、e-hr”等等，马上学习，利用，殊不知，这些东西的推行往往是和企业的管理综合水准联系到一起的，不能依葫芦画瓢，拿来就用是要水土不服的，但是我们很多的人力资源管理者不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了，德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。很坦诚的讲，对国内的有些所谓的人力资源专家，我是非常不屑的，抱着个7、80年代的理论（甚至更久）到处讲学，其实，你听了全对，不错，但是怎么做，没有提供，等于零。我有时开玩笑：专家你好，麻烦你给我做个《考勤制度》，你不一定做的出来，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。

二、专业知识和实践知识的严重匮乏。

作为一个人力资源管理者，一定要在自己的领域里表现非常专业，人力资源管理绝对不是像有的人想象一样，只要亲和力好点、漂亮一点、耐心一点，就可以做好。有很多专业方面的问题，你至少是半个劳动法专家，对于招聘、培训等6大模块要展现与别人不一样的能力，我举10个最简单的问题，你可以自己测试一下，如果答对6个算及格，如果，3个以下，你就不要抱怨公司给你的薪水低或者老板给你的支持不够，1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？

2、逢法定假日，你认为计算工资时，按照多少天计算？

3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？如果不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？如果超过期限没有续签，该怎么处理？

4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？

5、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么？

6、什么是员工离职面谈，它的目的是什么？

7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？

8、什么是目标管理？什么叫smart原则？

9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？

10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？现实生活中，人力资源管理者很多，但是优秀的人力资源管理者少之又少，原因就在于，中国大部分人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题，其地位自然而然就下降了。另外一个，就是在实践中，不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资源管理者考很多的证书来证明自己的能力，比如人力资源管理师、国际人力资源资格等，其实那些本本不能证明任何的东西，遇到“员工消极怠工、调薪、奖金发放”等现实的问题时，你能否给公司或老板提供有价值和有创造性的建议？如果不能，你就不要抱怨公司的重大决策总是没有人力资源部的份！

三、无法认知HR的双重角色。

很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，你的角色实际是“上传下达、左右逢源”.有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……这些行为从表面上看你是为公司节省了费用，但是从长久来看，往往会导致员工关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，所以HR千万不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损，但是有的HR不能很好的认识到这一点，想出很多的馊主意来规避法律，侵害员工的利益，比如不签合同、拼命的压低应聘者的工资、延长试用期、制定过于严厉的处罚条例（比如迟到一次罚款50元）等等，结果自己的部门也承受着巨大的压力，要经常应付员工责问、劳动仲裁……但你自己有没有想过：这些都是你自己造成的呢？有的人说：你看，我也没办法，老板就是这样要求我做的。但是，你有没有做到把员工的呼声传达给老板呢，有没有把这样做的后果告知老板呢，还是仅仅在背后发发牢骚，也不敢去沟通，长年处于郁闷的状态。换个角度讲：你也是公司的一名员工，你愿意自己的合法权益被人侵害吗？因此，HR一定要意识到对员工的合理利益，要学会去据理力争，不能完全听从老板的，仔细想想，如果老板一直以这样的思维去损害员工的利益，你认为这样的老板值得你去跟随吗？所以，要想做一个好的HR，就一定要为员工争取合理的利益，不合理的利益要学会为公司节约，而不只是唯唯诺诺，随波逐流。

四、无法准确的定位自身。

对于多数人力资源管理者来说，不能准确地定位也是他们工作难以开展的重要原因，人力资源管理者应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门，是公司业务部门的伙伴，最多也就是公司战略的合作伙伴，但是很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门（或者在工作中有意无意的表现出这样的姿态），你得听我的，但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产生了很多矛盾，结果人力资源部就开始抱怨人力资源部地位低之类的，实际上人力资源部门首先是一个服务部门，要首先为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）在“奋勇杀敌”呢，你要想大家之所想，做大家之所做。联想集团的人事、财务部门为销售人员贴车票听说过吧，我想这是对人事、财务部门定位最好的说明。其次，人力资源管理者要意识到人力资源部还要担当控制、咨询、变革和创新的角色，服务固然是重要职责，但是过分的没有原则的服务就是对企业的不负责任，对于业务部门提出的不合理的要求要敢于拒绝，而不是因为自己是一个服务部门，害怕投诉，就丧失了自己的原则，比如，某部门提出为某某员工加薪，你怎么考虑？业务部门绩效考核走过场，你怎么处理？这些都是很现实的问题。当然还有咨询、变革的角色，但这些无一不是和你的知识和能力挂钩的，业务部门遇到员工不服管教，不知道怎么处理，你能给什么建议？制度推行推不下去，你会怎么办？……所以，人力资源管理者只有把自己在企业中的角色定位定好，才会做好自己的工作，建议大家：高调做事，低调作人。

五、沟通能力的缺乏。

我见过很多人力资源管理者，脾气很大，非常强势，我觉得要不得，为什么，因为你是在和人打交道，你必须学会团结身边的每一个人（即使你内心有多么讨厌他），而不是因为工资、奖金在你的手上，你有这些权利，别人才怕你。还有，有的HR经常在网上在抱怨，老板不懂人力资源，不支持自己的工作，但是，我认为根源在你，你的沟通能力有问题。比如，你要老板加大企业对培训的重视和投入，你会怎么和老板谈？我想一般的HR就不知道怎么和老板讲，可能你自己对这个问题了解就不是很特彻，你甚至自己都说服不了自己，你怎么说服别人？多年前，我见过一个HR，他服务于一家公司，原来的培训一片空白，老板也是不同意投入，因为培训的回报是看不见的，但是它又非常重要，他想了很长时间，想出了很多办法，首先我他经常和他探讨培训的好处，比如世界500强为什么长盛不衰，其中很重要的一点就是培训，然后他收集了一些公司发生的一些事情，逐一分析，指出有的问题如果事先培训，完全可以避免或者减少损失，经过几次交流，他觉得确实有一定道理，后来，他鼓动老板上了一个复旦大学的总裁班，老板的眼界开阔了，每次回来都要给员工上课，和员工分享自己所学的东西，这时，他又利用公司现有的资源做好一些基础培训，比如新员工培训、产品知识培训、礼仪培训等等；同时，又经常和直线部门联系、沟通，征得他们的支持，你看，后来不用我他自己出动，全部搞定。还有一件事，老板不同意给所有员工上社会保险，说要节约成本，但是大家知道，保险是员工的法定福利，而且，劳动监察很严，人力资源部经常为这个要和劳动局人员“沟通沟通”，做得很累，搞不好，员工要和你劳动仲裁，很烦。这个HR怎么办？有时劳动部门来人，讲了一些政策和后果，他通常会夸大这个后果告诉老板，然后举出附近哪家企业因为保险给罚了多少万（夸大一倍），而且，每次劳动监察来了，他都带到老板的办公室，和老板直接谈这个问题的严重性，这样几次，老板怕了，这个HR就趁热打铁，分析并拿出数据报表，说明其实公司交保险比不交保险，成本并没有上升多少，结果，老板说好，全交。你看，人力资源部就可以腾出时间和精力做一些更有价值和意义的事情，比如培训、绩效考核等等。当然，在实际工作中，会有很多的问题，比如如何更好的和直线部门合作等，这些都是需要技巧的。所以人力资源管理者必须是一个沟通的大师，如果你的沟通能力不行，做人力资源管理成长的时间会长一点。

六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够。

摩托罗拉有一句经典名言：管理≈人力资源管理，人力资源管理≈绩效管理，可见，人力资源管理确实在企业管理中占据相当重要的位置，但是，现在有几个人力资源管理者说：我是管理的大师。但实际上，人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是一个杂家。你不了解这些知识，不懂公司的流程，业务部门怎么会把你当回事呢，如果你比他还专业，提供的建议比他还深入，他自然而然会找你，把你当成战略合作伙伴，否则，你就是一个打杂的，每天抱着个制度、理论啊在钻研，结果“百无一用是书生”.所以，人力资源管理者一定要加强自身各类知识的学习，同时深入了解公司的业务，只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天“闭门造车”.这里，也搞个小测验，看看你的管理知识或能力究竟达到什么水准：

1、什么是生产管理的SPC？

2、QC七大手法说出三个。

3、什么是5S？每个S的含义？

4、什么是供应商管理？

5、财务中的损益表和资产负债表有何区别？

6、什么是销售中的4P和4C？

7、什么是库存ABC方法？

8、你们公司从销售到出货的流程是什么？

9、公司未来三年和今年的经营目标是什么？

10、请根据你的理解，写出公司明年的经营计划？（不少于3000字）。答完上面10个问题后，再扪心自问，我的存在、我部门的存在能够为公司创造多少价值？因为只有创造价值的人或部门才能要求公司的回报和支持，否则，你本人和人力资源部的核心竞争力究竟有多少可想而知。

七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维。

人力资源管理者在中国目前的状况下，不可避免的会作一些琐屑的工作，但是我觉得这不妨碍你成为公司的战略合作伙伴，问题是，我们的大部分人力资源管理者因为太多的流程性和事务性工作丧失了系统思考的能力，很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的困境，一方面想做点大事，却又不知道从何做起，所以，作为一个人力资源管理者，一定要学会从系统的观点来思考和解决问题。比如，如何提升整个组织的竞争力？如何做好人才的梯队建设？如何设计员工的职业生涯通道？如何更好的激励员工？……我想很多管理者已经被保险、招聘、员工关系搞得晕头转向，但是你有没有思考过，为什么人员流动率居高不下？为什么员工流失后公司的业务断档很大？为什么人员的招聘那么频繁？……所以，人力资源管理者最要紧的是找出根源，而不是企业的“消防员”，今天去处理劳动纠纷，明天去处理罢工，后天去做薪资说明……你一定要站在一个更高的高度上去思考，也就是我们经常说的：学会站在总经理的角度上去思考，与CEO共舞。企业究竟缺少什么：企业需要解决什么？……而不是每天沉湎于事务性的工作上，忙得死去活来，结果自己没有丝毫的成就感（我想目前的大部分人力资源管理者可能都会有这种感受），老板也觉得你和这个部门的存在与否无所谓，结果越做越没有信心，但归根结底，还是在于自身的高度和系统分析的能力的缺乏！

第三篇：解决疑难问题思路及方法

工作中解决疑难问题思路及方法

一、摆正心态。工作就是解决困难和问题的过程，甚至人生也是一个解决各种困难和矛盾而取得成就并逐步获取幸福的漫长过程。面对疑难问题，摆正位置和心态非常重要，积极迎战，不躲不拖。战略上我们藐视它，视它为弹簧，你硬它就软，努力打败它，甚至做好“让暴风雨来的更猛烈些”的准备。做到解决问题，从工作中体会快乐。

二、摸清症结。“调查问题似十月怀胎，解决问题如一朝分娩”。面对“疑难”，“调查研究，摸清根源”最重要，是解决问题的第一方向和先决条件。建议先冷静、深入地收集本问题涉及各方的真实情况，形成第一手资料。再结合实际分析、判断，站在行政服务及公司本模块角度，提出解决问题的专业建议。忌主观先入为主，单凭经验或简单了解后，拍脑门决定或向上级提出考虑不周的建议；甚至简单地把问题提出来或直接上报，请示上级如何解决。如果自己的建议考虑成熟或个别问题吃不准，可与上级当面沟通清晰后，再在邮件上正式提报走流程，尽量不在邮件里重复沟通，把问题解决于线下。

三、跟踪落实。提报建议后，各级上级如没及时回复，建议提醒并跟踪，甚至当面询问或请示。如提报的建议得到各级上级的肯定、修正或批准，应当尽快推进落实。一般事项或自己模块可办的，马上办；大事或需要其他部门、其他模块配合的，计划办。制订时间节点（写在台历或办公时抬头可见的载体上），每天提醒和督促自己及相关责任人，跟踪落实到位。特别提醒，勿因别人的原因或其他新问题的出现，安慰自己找借口，导致执行不力或拖延无果。如与对方邮件或RTX沟通进展不佳，建议主动找对方当面对话解决。涉及其他部门配合的，可以有话直说，也要讲策略及方式，根据不同对象，以提高效率为目的。

四、加强学习。解决疑难没有捷径，靠的是聪明才智，聪明才智来源于勤奋和学习。建议多学习、多历练，提高专业水平，增加应变和解决能力。目前新事物、新现象层出不穷，行政工作千头万绪，要与时俱进并且提高服务和管理水平，必须边干、边学、边总结、边提高。一方面，建议大家向员工学，对他们提出的涉及各模块的好建议认真对待，引起重视，结合实际，积极采纳、完善服务；另一方面，向行业学习，多看行政各模块行业新书，开阔视野及思路，借鉴成熟方法，有的放矢，为我所用；再一方面，解决方法触类旁通，三人行必有我师。可向同事、身边人学，向其他模块或部门学，注意日常观察和交流，共同提高。

第四篇：2018人力资源工作创新思路

2018人力资源工作创新思路

1.新员工培训。

针对新员工刚入职对公司整体不了解的情况，我们制定了新员工手册，计划在新员工具体分配前每人配发一本，并结合岗前培训内容进行系统讲解。一方面，帮助新员工了解企业，尽快融入企业。另一方面，让新员工知晓与自己息息相关的制度，规范员工的日常行为。

2.专业对口大学生的培养和稳定。

①针对化工专业人员不好招的现状，与省内有化工专业的高校联系，开展校企合作，通过定向委培的方式提前招聘人员。在学生大三时组建“金澳班”，与学校一起制定学习课程后进行理论知识培训，同时，进行企业文化宣传，大四的时候组织学生到公司实习。②对招聘后入职的大学生定专人跟踪，了解其工作、生活、学习情况，对工作中的适应性等，对反应的问题要进行及时回复，做好正面的沟通和引导，通过加强人文关怀，让他们安心工作、稳定下来。

3.在职员工培训。

近几年人力资源处共制定了5个员工培训制度，有班组培训、员工晋升考、师带徒培训、大学生培训和一岗多能培训，制定这些培训制度的目的是激励员工加强培训，提升岗位技能。但人力资源作为对生产工艺、操作流程不了解的非专业部门，更多的是通过培训台帐、计划总结检查方式来督促培训制度的落实，培训的实施效果很难有专业的评判。2018年人力资源处将联合技术处共同抓生产线各单位的培训。具体分四个方面，一是，针对员工的入职年限及学历层次，制定不同的培训标准。二是，扩大车间培训范围，由原来专注于岗位操作相关的知识点，如岗位应知应会、事故应急预案等培训内容，增加操作规程及技术问题的培训，提升员工业务技能的专业度。三是，改变以前重点检查培训台帐的方式，增加检查员工学习笔记，不定期抽查员工的理论问答和实践操作掌握情况，督促车间加强员工培训，对员工未按要求记录培训笔记或抽查效果差的现象，对培训负责人进行考核。四是，根据员工培训抽查情况，建立培训效果评估台帐，不定期在培训工作群中进行通报，推广有效的培训方法，提醒培训负责人找出培训中的薄弱环节，督促各单位将员工培训工作落到实处。

第五篇：人力资源报告分析思路

一、分析公司现有的组织架构

1、公司现在的组织架构是否合理；现有的组织架构的优势以及劣势（是什么原因决定了现在的组织架构）；

2、公司的组织架构是否可以进行更优配置；

3、思考劳动密集型/生产型企业是否可以实行人力资源管理；现有的管理模式有什么不足；（今天上班一天，感现有的人事管理模式并不是人力资源，而是基本的人事管理模式）。

4、如果在本企业施行人力资源模式会有什么好处？难点与要点是什么？对企业生产效率及利润有无大范围影响）。

二、进行人力资源效率指标的分析

主要指标：人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入。

对以上指标进行内部与外部的对比分析。

三、进行人力资源结构分析

1、岗位结构

2、年龄结构

3、工龄结构

4、学历结构

5、进行组合分析，以图表形式直观的看出现在团队的优势力量，为以后的招聘配置提供第一手直观的依据。（如：岗位-学历分析，岗位-年龄分析等）。

四、人员流动情况分析

进行学历对比，年龄对比，在职时间对比等分析。更加直观找出易离职人群，加强防范或者解决问题。

五、据以上图表分析问题，表现出目前存在的问题，提出解决方案

1、人力资源管理方面：

招聘、入职管理、培训、绩效考核、薪酬福利等。

2、员工思想动态方面：

信息沟通、制度管理、车间/部门管理方面、薪酬福利方面等。