加强驻外项目管理确保对标活动取得实效-港口工程公司党委

第一篇：加强驻外项目管理确保对标活动取得实效-港口工程公司党委

加强驻外项目管理 确保对标活动取得实效

港口工程有限公司党委 进入创先争优活动对标定位、晋档升级阶段以来，港口工程公司党委紧扣活动要求，制定方案，明确目标，狠抓落实，尤其注重驻外项目管理，确保活动全参与、全覆盖，有载体、有亮点，以“四比八促三提高”为抓手，着力加强党建工作对标、管理工作对标和岗位工作对标，不断把对标活动引向深入。

一、加强宣传引导，营造对标氛围。

施工企业驻外项目部常年在外，远离公司总部，常常脱离公司职能部室的有效管控，往往是企业管理的真空地带，是管理“木桶”的最短板。此外单调的文化生活、艰苦的工作条件和繁重的工作负担容易造成驻外项目员工养成精神懈怠、行为散漫、放松学习的不良习惯。为了确保对标活动在管理的最薄弱环节也能取得预期成效，公司党委有针对性地加强对驻外项目部的宣传引导力度，通过横幅、网络、宣传栏、简报等媒介，动员项目管理人员展开讨论，形成对标共识，促使项目部形成思对标、议对标、谋对标、抓对标的浓厚氛围。通过一系列组合拳式的宣传引导，项目管理人员逐步认识到对标活动对于工程管理的重要性，自觉从被动对标向主动对标转变，从低标准对标向高标准对标转变，从少数党员对标向全员对标转变，从静态对标向动态对标转变，从单一化对标向多元化对标转变，从思想对标向行动对标转变。

二、找准对标定位，明确对标方向。

要对标，首先应定标。公司党委根据充分调研，决定全面对标中交一航局第五工程公司（以下简称航五），基于以下几点考虑：第一，航五在党建工作、经营管理、工程技术、企业文化等方面都走在全国水运建设行业前列，有很多值得我们学习借鉴的地方，这是对标航五的先决条件；第二，对标航五具有地域优势，我公司在黄骅、曹妃甸承揽的工程均与航五有直接业务往来，这为对标提供了便利条件。第三，在长期的业务合作当中，航五与我公司建立了深厚的友谊，并表示愿意与我公司加强在经营管理、工程技术、企业文化等方面的交流合作，这是我们对标航五的根本原因。

解决了定标的问题，接下来就要落实如何对标的问题。公司党委经深入挖掘“对标定位，晋档升级”活动的深刻内涵，制定了针对驻外项目部的专项实施方案，采取分层分级对标的方式，把对标任务层层下达，即通过分层对标实现项目管理负责人对标，项目管理党务负责人对标、项目技术人员对标，施工班组长对标，施工操作人员对标。每层对标根据工作岗位、职责权限制定对标实施细则，落实到具体工作，落实到具体岗位，确保对标工作纵向衔接和横向联合，确保对标活动无缝对接。在项目部开展对标活动过程中，我们强调对党员进行思想教育，严格要求党员干部要以身作则，努力提高政治思想素质，努力提高业务技术素质，要求党员同志们先学习，先对标，先具备标杆的素质，先干出标杆的样子，先起到标杆的作用，切实树立党组织的威信，增强党组织的凝聚力、战斗力，从而有效带动其他群团组织更好地开展对标活动。

三、依托工程载体，确保对标实效。

确保施工生产高安全、高质量、高效益，是施工企业开展对标活动的出发点和落脚点。在对标活动中，我们始终把深入开展对标活动作为提高施工生产能力的重要契机抓好落实，力求呈现出对标与项目中心工作相互促进、共同发展的良好局面。为了确保在建工程顺利实施，我们要求项目经理部以“我向管理要效益”活动选树管理岗位标杆，以“操作技能大比拼”活动选树操作岗位标杆，以“浇筑标准化施工段”活动选树工程实体标杆，力争对标活动从多角度、多方位、多层次横向拓宽纵向拓深。

在黄骅港综合港区通用散杂货码头工程中，我公司承揽了规模达60万㎡的堆场地基处理工程，并首次使用了真空预压法地基处理技术，该技术工艺复杂，对工序搭接逻辑要求高，对场地平面布置要求高，对作业人员技能要求高，这对黄骅项目部是一个严峻的考验。面对挑战，黄骅项目部党支部迅速成立攻关小组，组织党员和技术骨干进行图纸会审，梳理施工工艺，分析实施难点，找出关键工序，制定专项施工方案，并把工程任务按工序分解，每个工序设一名党员标杆，由标杆党员负责完成该工序标准化操作样板，以标准化样板为标杆，按工序、按层次确保工程项目有效推进，实现工程质量、成本、进度和安全全面受控。在驻外项目部开展对标活动中，我们发现标杆效应正在发挥作用，良性竞争正在趋于常态化，甚至时常有员工提出比标杆样板操作法更先进的施工方法，从而替代原有的样板操作方法成为新的操作样板，从而实现标准设置的动态性和逐步升级。在砂垫层铺设工序中，运用预先给出的轻型装载机摊铺辅以人工找平的样板操作方法，虽然能满足规范要求，但是

铺设平整度不够理想，对后续工序的实施增加难度，对此有一名技术人员提出改进方法，在轻型装载机铲斗下部水平焊接钢结构刮尺，这样可以做到摊铺与整平一次成型，无需人工找平，提高了施工进度，降低了施工成本。

在曹妃甸煤二期堆场项目中，堆场施工与轨道梁施工穿插进行，在有限的施工场地内，各种作业相互交织，设备、人员、材料、预制构件密集分布，这对项目管理尤其是安全管理提出了极高的要求。在重任面前，曹妃甸项目部党小组充分发挥党员模范带头作用，以党员攻关项目、党员品牌工程等形式，带头学管理、学技术，根据场地条件和工程特点，针对性地制定科学操作流程，优化施工方案，确保各种作业在时间和空间上的合理衔接。在具体操作过程中，采取危险作业面必须由党员职守，由党员指挥，由党员验收的措施，严格把好安全关，有效避免了工序间相互干扰，消除了交叉作业的安全隐患，提高了施工效率。由于混凝土浇筑施工往往须连续作业，有时甚至24小时三班作业，为了保证质量和安全，党员干部身先士卒，不分昼夜，坚守岗位，为项目施工团队树立了标杆，极大地鼓舞了团队的精神，同时赢得了业主、监理、质监等单位的好评，为今后公司在曹妃甸承揽更多工程打下了坚实基础。

四、建立长效机制，巩固对标成效。

健全长效机制、推进对标活动，重心在基层，重点在落实。要通过一系列操作性强的工作安排和工作机制保落实，通过明确的工作标准和严格的考核抓落实，通过根本性、全局性、稳定性、长期性的工作制度促落实。一是结合实际，建立科学、合理、可行的活动机制，使抽象的

活动具体化、系统化、可操作。对标活动开展以来，港口工程公司结合工程实际，在驻外项目部开展了 “浇筑绿色工程、浇筑优质工程”、“全面对标、夺旗争星”等系列主题活动，赋予了对标活动鲜明的实践特色和持久的生命力。二是科学设定开展活动的对标标准。标准要切合实际，要具有指导意义，还要具有可行性。公司对标中交一航局五公司，但并非照搬照抄，而是有选择地吸收，符合公司实际的吸收，不符合公司实际的摒弃或改良，最终达到为我所用。三是形成常态化的工作制度。不断总结好的经验和做法，形成长期坚持的工作制度，这既是开展好活动的重要保障，又是活动的重要成果。港口工程公司在驻外工程项目部推行的工程成本考核机制、工程进度考核机制、工程质量考核机制、安全管理考核机制、劳动纪律考核机制、项目内部薪酬分配考核机制等都是在不断总结好的经验和做法基础上形成的，将在活动中进一步完善和推广这些制度措施，并将长期坚持下去。

通过扎实开展对标活动，我们深刻体会到对标对于企业生产、经营、管理的促进作用，尤其对于驻外项目管理具有现实意义，不仅体现在项目管理的经济效益上，更重要地体现在对标意识的形成，行为模式的转变以及团队文化的逐渐形成上，这使得对标活动与生产经营形成了互相促进的良性循环，达到了对标活动的预期效果。当然我们的对标活动还处于初级阶段，还有许多需要改进、完善的地方，在今后生产实践中，将不断探索、总结和提高，以期实现更大更好的突破，为下一步的进档升级打下坚实的基础。

第二篇：对标管理活动实施方案

对标管理活动实施方案

发布时间：2012-3-13浏览次数：1574 次来源：陕西煤炭建设公司

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为落实公司2012年工作会议精神和集团公司《关于开展对标管理活动的意见》（陕煤化司发[2012]67号）文件精神，建立可持续发展的最佳管理实践模式和关键绩效改进策略，全面提升经营管理指标水平，构建核心竞争力，公司决定自2012年起全面开展对标管理活动，为推动活动有序扎实开展，特制定本实施方案。

一、指导思想和总体要求

（一）指导思想

坚持以科学发展观为主题，以转变经济发展方式为主线，保障公司经济规模增长和运行质量快速提升为主要目标，以安全生产、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源和节能环保为重点，通过与国际领先企业、行业最优企业及内部先进单位之间的对标活动，分析寻找自身差距，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，增强可持续发展能力，提升企业综合竞争力。

（二）总体要求

1、坚持全面提升。指标设定、标杆选取要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业同类型的优秀目标，在追求行业制高点中，以短比长，以长比优，实现长短指标的全面提升。

2、全面展开推进。各单位、各部门都要创造条件全面部署展开活动，整体或分类制定实施方案，力求全面覆盖、全面开展、全面取得成效。

3、实事求是。各单位、各部门应根据所在行业发展的最新要求和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆指标，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。

4、突出实践特点。要紧紧围绕主要目标，结合本单位、本部门实际，把开展对标管理与贯彻落实公司工作会部署相结合，与实现本单位、本部门目标相结合，与本单位、本部门多年的典型管理经验相结合，与依靠广大职工群众相结合，确定活动的具体实践方式，在实践中深化认识、丰富方法、突出特色、形成模式。

5、持续改进。企业的发展是个动态变化的过程，各单位、各部门应根据自身的发展情况，及时调整标杆对象，不断修订提升对标指标和标准，优化改进方案，落实改进措施，持续深入地开展对标管理工作。

6、务求实效。坚持把解决实际问题作为开展活动的出发点和落脚点，通过这一活动，真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。

二、活动目标

2012年第一季度，公司对标管理活动全面启动，统一部署，稳步推进；各单位、各部门要扎实开展，将各项主要经营、管理指标全部纳入对标体系管理，形成日常性工作系统。务必在第二季度前建立起比较全面的对标管理体系；第三、四季度对标管理体系付诸实施，通过创造性的工作逐步缩小与先进企业之间的差距。

通过2-3年的持续努力，使各单位、各部门设定的指标水平得到全面大幅度提升，有少数指标在国内领先，部分指标接近或达到集团公司先进水平，多数指标稳定保持在行业中上游水平。

三、对标重点

（一）安全管理。围绕企业持续健康、安全发展、强化风险控制、夯实安全基础，落实安全责任，建立安全管理长效机制等安全工作的主要内容确定对标管理，全面提高企业安全管理水平。

（二）经营管理。围绕提高生产效率，改进生产组织方式和工艺流程，提高工艺装备的先进性，降低生产成本，优化物流、营销等各个环节和过程管理，实现人、财、物的合理配置和产、供、销的有效衔接，发挥循环经济优势，推进企业管理创新。

（三）财务管理。围绕增强企业经营能力，细化财务的资金、成本、收入、利润等价值指标，通过持

续改进，提高企业绩效和增收、获利、抗风险能力。

（四）项目建设。围绕项目建设的造价、进度和质量等内容，提升项目概预算编审水平，加强项目监管，控制项目投资，提高建设进度和质量，优质、高效、安全地完成各类项目建设。

（五）科技创新。围绕提高产品技术含量，加大研发投入，深入开展技术攻关、技术发明，保护专利发明，加快产品升级换代和新产品开发，促进科技成果转化。

（六）人力资源。围绕建设创新团队和提高劳动者素质，认真落实人才激励政策，优化人力资源配置，培养引进专业技术和管理人才，形成良性人才工作机制。加快技能型紧缺人才的培养，开展多层次、多类型的专业培训，促进职工队伍的知识化、技能化、专业化。

（七）节能环保。围绕企业升级转型，加快节能环保先进适用技术在生产中的应用，努力降低能耗、减少排放，提高资源综合利用率。

（八）公司机关各职能部门要以本部门的职能职责为基础并融入劳动纪律、团结协作、工作效率、务实作风为对标重点开展对标管理活动。

四、组织机构

为确保对标管理活动的顺利开展，公司成立对标管理活动领导小组。

组长：总经理

副组长：副总经理

成员：各部门负责人

活动领导小组办公室设在企业管理部，负责活动的组织协调和督促落实工作。

各单位（公司机关各部门由部门主要负责人负责）也要成立对标管理领导机构，负责本单位、本部门的对标管理活动的开展。

五、工作安排

对标管理活动分三个阶段、五个步骤。三个阶段是启动部署、全面推进和改进提高；五个步骤是现状分析、选定标杆、制定方案、组织实施和改进提高。

（一）启动部署阶段

第一季度公司召开启动会，进行对标管理活动部署和动员，重点工作为现状分析、选定标杆。

1、现状分析

各单位、各部门要深入细致地对本单位、本部门的现状和本行业发展现状进行深入调查和分析，围绕对标重点查找自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标管理的关键指标，初步建立起适合本单位、本部门的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现可以量化、便于比照操作以及能够反映对标单位经济规模、运营质量、增长速度、安全生产、项目管理、技术进步及节能环保等方面的指标体系。

2、选定标杆

各单位、各部门根据实际情况，选定标杆对象，明确对标指标及目标值。一是根据对标关键指标，分别选取行业中的先进水平、集团公司内先进单位作为行业标杆和内部标杆，并确定对标指标的目标值；二是在没有行业标准的情况下，采用2009年以来各的实际值，按优秀值、优良值和平均值拟定对标指标；三是要注意标杆是企业学习和超越的对象，其选择既要切合企业实际，又要考虑标杆资料数据获取的可能性和获取成本。

（二）全面推进阶段

四月份起在公司全面推进对标管理活动，重点工作为制定方案、组织实施。

1、制定方案

各单位、各部门于四月底前结合本单位、本部门实际制定完成本单位、本部门的对标实施方案并组织实施。实施方案包括：㈠指导思想；㈡总体要求；㈢活动目标；㈣对标重点；㈤工作安排；㈥保障措施。实施方案要细化各个工作环节，要有指导性、指标量化、可操作性和可考核性。

2、组织实施

各单位、各部门对数据进行收集、分析、整理，并与标杆企业进行对标，寻找对标指标方面的差距和

存在的问题，查找原因，并在明确改进目标和方向的基础上制定改进方案。

一是针对不同的标杆指标，可成立相应的调研小组，到优秀的标杆企业进行调研分析，编制对标分析报告；二是分析标杆企业的优势所在，通过实地调研和参观学习，查找本单位、本部门目前的差距、存在问题的原因，制定改进方案和措施，明确追赶、超越的路线图和时间表；三是要将各项措施和目标分解到各相关部门及个人，保证对标工作落实到实处；四是紧扣对标的核心目标，通过找差距，引进标杆对象先进的管理理念、模式及方法，结合本单位、本部门实际，创出适合本单位、本部门的管理新模式与新方法，以持续提升单位、部门各项指标；五是重点从本单位、本部门指标差距较大的工作方面入手，确定一批课题，组建课题小组，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要与管理创新相结合，带动重点指标的提升，推动基础管理上水平。

（三）改进提高阶段

2013年第一季度，各单位、各部门要对对标活动开展成效进行自评，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标评估分析报告，并编制下阶段改进方案，不断提升标杆水平。一是对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内先进，不断拉升标杆值；二是处于行业水平与先进水平之间的指标。这类指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；三是低于行业平均水平的指标。这类指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与行业平均水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。

公司对各单位、各部门对标管理工作进行检查、评估，将活动开展扎实并取得实效的单位、部门树立为先进示范单位或部门，将其先进经验进行推广；其他单位和部门要将先进示范单位和部门加入对标目标，在公司范围内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。

六、保障措施

（一）加强组织领导。各领导机构、公司机关各职能部门负责人要全面负责对标工作，设计有效的工作程序，进一步提高组织的执行力，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位，推动对标管理扎实深入开展，顺利达到组织目标。

（二）强化过程管理。过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA管理模式，即计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。在活动开展前，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求，规定好组织内各部门之间的关键活动的接口。在活动开展中，通过预定工作流程，对实现目标的过程及相关资源和投入进行动态管理，及时测量、统计关键活动的成果并及时反馈。通过对反馈信息的分析及时调整管理措施，实现持续改进。

（三）细化考核管理。公司将制定对标管理工作考核办法，对各单位、各部门的对标管理活动开展情况进行考核，适时将考核结果纳入各单位、各部门综合考核评价体系。要建立定期通报制度，对重视不够、组织不力、效果不好的单位、部门及时通报批评，责令改正；对开展对标管理活动成效显著的单位、部门将给予表彰奖励。

（四）做好宣传引导。各单位、各部门应在对标管理活动推进的各阶段，运用各种有效载体，开展形式多样的宣传活动，深入宣传对标管理的目的和意义，营造良好氛围，协调内部力量，大力推广先进经验和做法，形成上下联动、全员参与的工作态势。

（五）做好保密工作。各单位、各部门对标管理资料和指标数据等均为企业内部资料，各单位、各部门要遵守国家和企业的保密制度，未经许可不得擅自对外发布或提供给第三方。2011年，集团重点强化*****。为响应集团号召，使对标工作能够****，集团拟进一步强化对标工作，重点抓好以下几项工作：

（一）优化对标体系，建立长效对标机制

进一步优化建立长效对标机制，使对标工作与日常经营管理工作融为一体，通过对标带动集团及下属企业实现“快速突破，持续提升”。

（二）强化对标队伍建设，培养高效对标队伍

在优化对标体系的基础上，通过培训、研讨和辅导等手段进一步强化对标队伍建设，提高集团对标队伍的对标能力及对标管理能力，提高集团对标运作效率。

同时，通过对标队伍的建设，带动集团对标项目的开展，并通过对标队伍促成对标成果，提升对标成效。

（三）加强对标项目管理，提升对标成效

1、合理设置对标项目，通过三级协同对标促进战略执行力

紧紧围绕“提速增效”，设置集团层面的对标项目如：执行力、企业文化、流程重组、绩效管理等，通过协同对标，有效提升集团战略执行力。

同时，发动集团各部门、各分子公司结合现状设置一些提升工作效率和效益的对标项目，进一步提高集团战略执行力。

此外，发动全员围绕本职工作瓶颈，以“提速增效”为目标，开展岗位创标工作，不断提升全员执行力。

2、加强辅导与促成，推动项目快速突破、获得实效

统筹好集团对标工作，加强对各对标项目组的辅导，必要时组织相关专家进行促成，推动各对标项目快速突破、获得实效。

（四）开展对标成果管理，促进对标成果最大化

1、组织成果促成，加速成果呈现，提升成果效益

根据对标项目开展情况，通过对标队伍组织相关专家有重点的促成对标成果，加速成果呈现速度，同时提升成果所获效益。

2、加强成果固化，促进集团竞争力提升

加强数据库建设，总结固化对标过程中的对标经验及各项最佳实践，强化基础管理，促进集团竞争力的提升。

3、通过成果再利用，扩大对标成果

根据集团情况，推广利用已经形成的各项成果，通过成果的再利用，充分挖掘对标潜能，扩大对标成果。

所取得的成效

1、明晰组织战略，促进战略转型

通过对国际一流企业*****及国内一流企业******，集团公司明确了战略方向：*******。

在明确组织战略的基础上，集团进一步明确各业务版块转型方向，有力的促进了集团战略转型，降低了集团经营风险，提高了集团赢利能力和竞争力。

2、进行品牌重整，提升品牌影响力

集团公司原有品牌多而杂且品牌影响力有限，为此集团成立项目组研究品牌管理的最佳实践，同时聘请品牌整合专家设计方案，综合成功企业先进经验，********。

通过品牌重整，大幅提升集团公司品牌影响力及下属各业务品牌的声誉。

3、优化组织流程，降低经营风险，提高运营效率

为降低风险、提高运营效率，集团成立了流程重组项目组，研究流程重组的最佳实践，并借鉴丰田精益管理的相关理念。在推行流程重组的过程中，集团以**分公司为试点，总结集团下属各公司流程中的先进环节，择优整合，优化了**分公司的各项业务流程，并形成流程重组推行的最佳经验。

在此基础上，集团以**分公司的流程及其推广经验为标杆进一步向各分子公司推广，由各分子公司结合实际情况进行流程重组。

集团流程重组工作，大幅降低集团经营风险、提高了集团的运营效率。

4、其它成效

通过对标进一步强化了电子商务平台开发与安全管理等工作，有效强化了集团的经营管理工作。存在的不足

在具体工作中也存在不足的地方，具体表现为：

1、早期认识不到位，误入误区，走了弯路

早期对对标管理认识不足，具体表现在：******。

2、多限于公司层面对标，尚未开展三级对标挖潜

在已开展的对标项目中，多是公司层面的对标项目，较少部门层面的对标项目，员工层面的岗位创标工作极少开展。

3、对标工作缺乏系统性，对标效果有待进一步挖掘

当前的对标工作，更多的是摸着石头过河，缺乏系统的理论和工具支撑，对标工作的随意性大、系统性差，对标效果有待进一步挖掘。

第三篇：对标管理项目梳理及现状分析

对标管理项目梳理及现状分析

为进一步完善机关各部室管理水平，交流探讨先进的管理工作模式，通过召开专题会议的形式，将对标管理项目进行梳理。对存在的问题进行分析研究，及时制定措施，解决存在的问题，使机关各部室及养护站管理水平不断得到提升。

一、对标管理项目梳理

（一）安全管理。围绕强化风险控制、夯实安全基础、落实安全责任，对标安全生产规程和标准要求，解决作业现场不达标，安全设备不达标，操作程序不达标，安全措施不达标，安全投入不到位，责任落实不到位等问题，提高安全管理水平。

（二）生产管理。围绕落实公路巡查制度、病害限期修补制度和科学处治公路病害，对标养护生产组织、管理、技术等相关规定和标准要求，解决巡查不规范、修补不及时，工艺不合理，质量不过关，管理不规范等问题，切实降低生产成本，提高生产效率。

（三）项目管理。围绕规范工程项目建设管理程序，完善预算决算编审，加强质量过程控制，完善工程档案资料，对标养护工程管理的相关规定和标准要求，解决履行手续不全面、执行程序不严格，预算编制不准确，工程管理不规范等问题，切实提高小修专项工程管理水平。

（四）质量管理。围绕稳定路况质量、提高工程质量、优化服务质量，对标技术规范和相关要求，解决监管措施不到位，工程质量不可靠，服务方式有偏差等问题，切实树立质量意识，提高质量管理水平。

（五）应急消防管理。围绕公路灾害预案，公路灾害抢修，突发事件应对，消防应急管理、应急预案完善启动实施，对标应急抢险的相关标准和要求，解决抢修方案不合理、信息发布不及时、快速反应能力弱等问题，提高应急抢险能力和水平。通过应急演练，查找不足，完善各预案。

（六）场站管理。围绕加强场站维护，拓展服务功能，优化场站务管理，对标养护站、服务区等场站管理的相关规定和标准，解决环境不美观，卫生不清洁，设备不维护，服务不到位等问题，树立服务意识，提高服务水平。

（七）资金管理。围绕严守财经纪律、加强预算管理、规范资金使用，确保资金安全，对标养护资金管理的相关规定和要求，解决列支渠道不明确、支出程序不清楚、账务处理不合理等问题，切实提高资金管理使用水平。

（八）资产管理。围绕盘清养护资产，建好资产台帐，管理用好资产，对标养护资产管理的相关规定和标准，解决底数不清，用途不明，手续不全，管理不妥等问题，切实提高资产管理水平。

（九）机械管理。围绕单位现有机械，建好机械台帐，对标机械管理相关规定，解决机械手续不全，使用不足，管理不妥等问题，切实提高机械使用效率。

（十）培训管理。围绕单位现有人员，对标岗位职责，完善岗位职责培训，财务培训、安全驾驶、设备操作、机械维修培训、安全生产培训、养护技术规范、桥梁养护技术规范培训、应急演练培训等，查找不足，切实提高工作效率。

二、现状分析

对标管理是查找不足、校正偏差、改进工作的有效措施，是我队提升整体管理水平的实际需要。通过深入分析我队业务管理现状、存在的主要问题和不足，现将分析情况汇总如下：

（一）安全管理

1、安全生产制度不完善；养护作业安全设施标志标牌摆放不规范、一级路安全锥筒尺寸布符合规程要求。

2、公路隐患排查不细致；桥涵来水期间对上下游冲刷预计不足；涵洞有淤积和阻水的现象。

（二）生产管理

1、现存仪器无法检测高速公路路面抗滑性能数据及路面平整度。

2、公路巡查中对公路病害处置不及时，巡查只注重路面，对桥涵和沿线设施疏于检查。

3、病害修复不彻底，临哈线路面坑槽、策达一级路损坏防眩板、轮廓标、护栏板更换不及时。

4、桥涵养护和沿线设施维护不及时，临哈线存在桥头跳车、通水涵洞淤积；附属设施损坏等情况。

（三）项目管理

1、工程预算定额不熟练、养护生产定额有时无法套用，内业资料验收布全面，工程决算掌握不熟练。

（四）质量管理

1、路面沉陷逐步增多且破损严重；一级路拥包严重影响行车安全，沙阻路段影响行车安全。

2、水毁冲沟、露肩车辙未及时修复。

（五）应急管理

1、应急预案不完善、可操作性差。

2、异常天气信息发布不及时。

（六）场站管理

1、养护站柜内物品摆放不整齐，树沟田地整理不平；养护站后院物品摆放不整齐。

2、一级路停车区缺少垃圾桶；无车辆导流线。

（七）资产管理

1、无法满足全部物资储备条件。

2、未建立生活生产台账。

3、机械保养不及时，驾照与驾驶车辆不符。

4、生产工具丢失损坏时常发生。

第四篇：公司召开对标管理活动专题会议

泰和公司召开深入开展对标管理活动推进会 为了促使对标管理活动的深入开展，4月23日，陕煤化工集团神木泰和有限责任公司召开深入开展对标管理工作推进，董事长张庆、总经理郝子伟、副总经理、生产厂长、各部门、车间负责人及有关人员参加了会议。会议由公司副总经理杨亮主持。

会议由公司副总经理杨亮宣读了《神木泰和煤化工有限公司关于印发对标管理活动实施方案的通知》。

会上，总经理郝子伟做了重要讲话，并围绕今后如何深入扎实开展对标管理工作做了三项要求：一是要充分认识对标管理工作的重要性，抓好思想观念上的落实到位。二是要确保突出对标管理工作的过程控制，抓好对内对标工作过程管理的落实。三是要强调对标管理工作的巩固性，建立对标长效机制。在对标管理工作上，着重围绕《神木泰和煤化工有限公司关于印发对标管理活动实施方案的通知》中的制定的15个重点目标，按着公司对标的进程：立标——对标——达标——创标的流程，掀起部室与部室、部室与车间、车间与车间、岗位同岗位、班组与班组、个人与个人之间，比学习、比标准、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，各部门、车间要认真组织好本部门对标、主动指导好本系统对标、积极督促好亮点单位、亮点班组的对标；在对标管理上，要做到定工作任务、定责任人员、定具体办法，定完成时间，在对标落实上，要做到落实标杆清楚、指标对比清楚、管理过程清楚、措施办法清楚。保证活动质量，确保取得预期效果。

会上生产厂长、公司对标活动办公室主任杜进敏同志做了表态发言

董事长张庆做了总结讲话，他结合本公司当前，对进一步开展对标管理活动提出了四点建议和五项具体要求。四点建议是一是对标管理的内涵；二是实施对标管理的意义；三是加强领导，建立机构；四是对标管理必须坚持的原则。五项要求是：一是要提高认识，加大宣传；二是结合实际，加强领导；三是密切协作，积极配合；四是积极开展内部对标；五是加大考核力度。他强调该次对标管理活动是集团公司和产业公司加强企业管理，提升企业竞争力，树立企业形象的重要举措，也是我公司深化管理，开展标准化精细化管理的重要环节，能不能搞好这次活动，关系着我公司今年年初制定的各项目标任务的完成，关系着我公司整体管理水平能否得到改善，关系着各级管理人员管理水平能否得到提高，关系着公司全员收入水平能否得到较大幅度的增长。对标管理活动是我们公司今年开展的各项工作中的重中之重，是一项长期性，艰巨性兼顾的管理工程，希望各位把各项工作重心全部转移到这个工作中来，用优异的成绩为这次对标管理活动增添风采。（泰和公司刘红革）

第五篇：办公室对标管理活动实施方案

办公室对标管理活动实施方案

为贯彻落实公司对标管理工作，提高办公室的整体工作效率和发展质量，根据公司对标管理实施方案，结合我办实际，制定以下实施方案：

一、组织领导

为了切实加强对标杆管理的组织领导，确保工作责任能够落到实处，成立办公室对标管理工作领导小组

组长：XXX

副组长：XXX

成员：办公室各科室负责人、人事员、二级核算员

二、对标内容及现状

办公室拟对标单位为集团公司办公室。按照公司对标管理实施方案，办公室的标杆管理主要内容指标有档案技术管理规范。档案管理指标主要以国家标准和集团公司档案管理标准为主，同行业指标为辅开展对标工作。

三、实施步骤

第一阶段：学习贯彻（2012年5月）。组织各科室学习对标管理方案有关文件，讨论形成办公室方案后上报企业管理部。

第二阶段：组织实施阶段（2012年6月-11月）。主要抓对标管理方案的落实。

第三阶段：总结交流（2012年12月）。配合公司完成活动检查工作，先进性内部交流，形成意见后，在公司经验交流会上发言。

四、2012年拟对标指标

1、制定行文管理制度、办公环境管理制度、员工着装管理标准、会议管理管理制度以及档案管理制度

2、初步制定《档案分类大纲及编制方法》和《档案归档范围与保管期限》等档案管理技术规范，并量化指标值。

五、2012年-2015年拟对标指标

1、公文行文指标：上报集团公司请示、报告以及对外行文格式、语言规范准确率达到95%，内容符合规范、表达合情合理、文件质量达到集团公司要求。

2、印信使用管理指标：印信使用正确率达到100%，正确指标包括：根据印信使用规格，印信使用是否由主管领导授权，是否经过主管领导审批同意、是否符合用印管理规定等。

3、会议管理指标：会议管理包括会前准备、会中服务以及会后总结三项步骤。按照100%考核，每一项的失误率控制在3%左右。

4、接待管理工作指标：制定接待客户满意评价标准，接待客户满意度达到90%以上。严格控制接待标准，按照公务接待管理制度要求，保证接待服务标准率达到95%以上。

5、档案管理指标：档案归档率达到90%，档案管理期间的档案文件材料的遗失、损坏、缺失为零遗失、零损坏、零缺失。

6、办公用品采购指标：建立用户信息反馈评价机制，用户对办公用品质量及使用满意度达到90%以上。采购标准及价格符合公司规范，采购费用指标完成率达到100%。

7、办公环境卫生指标：建立办公环境卫生指标评价标准和管理标准。由机关人员对办公环境整体卫生进行评价，评价满意度达到95%以上。

8、车辆管理指标：车辆调派及时，用车满意率达到95%。经交通安全部门鉴定，重大、特大伤亡事故为零。

9、工作质量和服务意识：按照公司制定的基层单位和机关部门双向打分的办法，每月考核分值达到97%以上。

二〇一二年八月二十日