利生生物有限公司战略转型企业高层意向调研

第一篇：利生生物有限公司战略转型企业高层意向调研

+2013-2014学年第一学期《市场营销调研》结课作业

重庆利生生物有限公司战略转型企业高层意向调研

案例背景：重庆利生生物有限公司是一家注册资金2000万元的民营企业，公司成立于1991年3月。2011年销售额达12000万元，2012年销售额达17000万元。公司业务主要生产针对我国西南地区闷热气候特征的清爽型男士香水，所用原料主要是产自于我国青藏高原的一种生长周期较长（40年）的珍惜苔藓类植物。公司拥有一条香水生产线，23位管理人员，110位一线生产人员。公司产品在西南地区同类产品中的市场占有率达63%以上，公司产品有两种规格：40毫升装普通装零售价格为248元，60毫升经典礼品装488元。

随着全球气候的变暖，该植物出现大面积的死亡；随着生态环境的恶化，国家也相继出台了了一系列保护环境的法律法规，严禁对该植物进行采集。

根据企业内部统计资料显示，按照现在的生产速度，企业库存原材料最多只能维持一年。所以企业面临严峻战略转型局面，试想一下，你作为企业的高层中的一员，对企业战略转型高层意向进行调研。

要求：

1、组建项目小组（6-8人）

2、提交文案类的调研报告，内容包括：

•（1）背景资料分析

• 企业资源分析、外部市场分析、区域市场分析、市场发展趋势预测 •（2）企业发展战略安排

•（3）新旧产品（品牌）战略安排

3、制作PPT，由项目组经理在课堂上展示，并接受提问、质疑。

第二篇：关于农村信用社战略转型的调研

关于农村信用社战略转型的调研

农村信用社战略转型这一课题，并不是今天才有的，也不是我们今天才遇到的，它在具有中国特色社会主义市场经济建设中必将是长期存在的。随着时间的推移、环境的变化和社会的进步，农村信用社在不同的时期、不同的阶段都会面临不同的战略转型要求。

一、转型事关农村信用社的大展大局

所谓转型，就是为适应外部经营环境的变化，对发展战略进行不断调整，以保持可持续的价值创造能力。近年来，农村信用社在世界经济金融危机的阴影笼罩下，仍然呈现了快速发展的态势。然而，与国内同业相比，我们的差距仍然是巨大的。必须清醒地认识到，要尽快适应现代市场经济的发展趋势，更好地融入国内外银行业的竞争环境，必须迅速地推进向现代商业银行的全面转型，才能在激烈的竞争中站稳脚跟，在日益开放的金融市场中争得一席之地。

从我国农村信用社试点改革方案实施以来，农村信用社在改革转型方面取得了一定的成果。一是实现了组织上的独立和确立了经营上的自主经营、自我约束、自我发展、自担风险, 建立健全了激励和约束机制。二是资产质量明显提高。随着资金支持基本落实到位, 农村信用社的历史包袱有所化解。三是支农资金实力明显增强,服务“三农”力度进一步加大。最后, 产权制度改革进展顺利。据央行数据，截至2010 年3 月末，全国共组建农村商业银行46 家，农村合作银行205 家。

二、明确农村信用社转型的方向和目标

总体上讲，农村信用社的战略转型，最终要实现四个转变：即业务结构从以负债业务为主，向资产业务、负债业务和中间业务并重转变；核心资源构成从以劳动和资本密集型为主，向知识密集型、技术密集型和资本密集型并重转变；风险管理模式从内部化、集中化向外部化、分散化转变；经营管理方式从粗放型向集约型转变。

（一）加快发展中间业务

农村信用社吸存放贷的经营方式根深蒂固，中间业务只是“派生业务”、“辅助业务”，在地位上低于传统业务，对发展中间业务的重要性和必要性认识不足，没有意识到发展中间业务可作为实现资产多元化、扭亏增盈、防范风险的有效手段。而农村信用社中间业务发展滞后的原因是多方面的，如电子化水平落后、设施投入不足、缺少专业人才等。

因此，农村信用社应加大力度、舍得投入，加快中间业务发展步伐、抢占市场份额、稳定优质客户群，摆脱农村信用社此项业务边缘化的可能。努力做到更新观念、提高认识，深入调查、研发产品，改进设施、培养人才，早日实现资产业务、负债业务和中间业务并重转变。

（二）优化人力资源管理

目前，在农村信用社中出现了人力资源“断层”的现象，它主要表现在以下几点：第一，年龄型的断层，出现了整体“大龄化”现象；第二，知识型的断层，缺少计算机、法律和金融等专业人才；第三，人员配置的断层，电算化以及会计人员比较缺乏，金融业务只是停留在比较传统的存、放和汇上；第四，人员素质的断层，缺少具有高素质的复合型人才，导致经营核算水平比较低，很难适应现代金融的需要。

为了保证核心资源构成向知识密集型、技术密集型和资本密集型并重转变，首先，加强人力资源管理人员的队伍建设。要按照职业化和专业化的要求去进行，使他们不仅熟悉信用社的基本业务，同时也要掌握和应用现代人力资源管理手段，懂得怎样去推动信用社的改革和发展。其次，把好高管人员的准入关。选择高管人员时，要首先考虑他的政治可靠性，选择业务水平精湛、勇于创新的人才，有目的、有计划地去选择需要的专业技术人才。最后，加大教育和培训的力度。在员工上岗之前要进行系统的培训，在员工的工作过程中也要进行相应的培训，进一步加强员工的业务素质和风险意识。

（三）完善风险控制管理

长期以来，农村信用社历史包袱沉重，潜在经营风险较大。由于过去风险意识薄弱、财务管理比较混乱、贷款管理不规范、贷款分类不科学等原因，形成了粗放经营、管理薄弱的状况。另外，农村信用社资产结构单一, 掣肘了风险的化解。这一资产结构状况直接导致农村信用社风险管理违背了风险分散原则。所谓风险分散, 是指将资金分配在回报率关联度比较低的多种资产上, 以达到既可降低风险, 又不会损及利益的目的。

为了达到风险管理模式从内部化、集中化向外部化、分散化转变，一要完善信用社法人治理结构。完善的治理结构是信用社稳健经营的核心，是有效防范和控制操作风险的前提。二是建设风险管理文化。风险管理文化是操作风险管理的基础，操作风险管理首先应从操作风险理念的培养入手，培养合规管理文化，增强风险意识。三是构建案件防控治理的长效机制。不仅要加强组织领导，建立和完善案件防范体系，还要强化稽核、信贷、财务、人事监察、保卫等部门查防案件的职责，抓好业务检查指导和监督整改工作，提高对信贷、会计、出纳和储蓄等案件易发岗位的检查频率，形成员工“不能违”的防范机制。四是加强内部审 计和外部监督工作，强化责任追究。

（四）转换经营管理机制

农村信用社作为金融企业，决定了经营的基本目标就是要提高经营效益，追求利润最大化。近年来，各级农村信用社都把增效作为工作的核心，加大了效益的考核力度，效益占考核总分的比重逐步提高，工资收入主要与效益挂钩考核。为了完成增效目标，许多农村信用社就采取粗放经营的方式增效，形成了增效靠增贷、重收息轻收贷、虚假增效等经营误区。

为夯实农村信用社长远发展的基础，将经营管理方式由粗放型向集约型转变尤为重要。首先要转变经营理念。克服传统思维、定势思维和顺向思维的障碍,树立市场意识、服务意识、效益意识。树立正确的经营理念，协调好规模、质量与效益的关系，制定业务发展战略时既要考虑到信用社本身的风险偏好，也要考虑到监管部门的风险限制，从而制定出适合自身实际的发展战略和中长期经营目标。其次要严肃财务纪律。会计报表要坚持真实性原则，严禁虚增财务收入，严禁以贷收息。对虚增收入、以贷收息的，要扣除利润，并对责任人进行处罚。再其次要加强贷款管理。要加大贷后管理力度，落实贷后管理责任，做到“人随钱走，利随本回”。同时要加强对贷款质量的考核，对当年造成贷款不良的，要严格追究有关责任人的经济责任。最后要加快金融创新。创新金融技术、创新金融产品、创新服务方式。

三、农村信用社转型的途径和措施

农村信用社作为我国农村金融业中的一支重要力量, 在增加农民收人、改善农村经济和调整农业结构上发挥了无可替代的作用。然而，随着时间的推移，我们发现，农村信用社在面对外部环境变化和自身发展需要时发生了功能演进异化，出现了非合作互助的营利性商业化经营和基于现代企业制度为核心的股份制管理倾向。因此，农村信用社转型的路径选择, 就是适应外部条件限制和扬弃自身特征的二元化路径:一是在农村经济条件比较好、金融业竞争比较激烈、城乡经济协调发展的地区，根据股份制原则组建为农村商业银行,二是在农民收入较低、农业生产力水平低下和比较贫困的农村地区严格按照合作制原则组建规范的农村合作银行。无论是创建农村商业银行还是组建农村合作银行, 都要采取以下几方面的措施。真正实现农村信用社战略转型，走上健康可持续发展之路。

（一）明晰产权关系。农村信用社的产权关系长期以来一直没有得到很好的解决，使得农村信用社在经营管理改善、金融风险化解等方面缺乏有力的组织基础和制度基础。考虑到

目前我国农村地区经济发展水平差异较大的现状，农村信用社要坚持因地制宜、因时制宜和分类指导的原则，探索符合我国国情、当地农情、农村信用社社情的产权制度和组织形式。经济发达、城乡一体化较高地区的农村信用社可以考虑按照现代金融企业制度的要求，进行股份制改造，在合适的时机建立农村商业银行；经济欠发达地区的农村信用社按照合作制原则进行改造，而不能简单套用现代银行制度模式。

（二）改革管理体制。随着农村信用社改革的深入，普遍建立了省联社模式的行业管理体制。而在实际调研中发现，这种自上而下的管理模式，很大地冲击了以“三会”为核心的法人治理结构，直接制约了一级法人下社员管理权的行使。因此，有必要对省联社的职能进行重新定位，建立新的行业管理体制。在这个问题上，我们建议将各级联社逐步过渡为地方性金融业务的协调机构，主要负责协调管理同业拆借、跨社存储、异地支付结算等业务，并发挥必要的监管职能，不再干涉经营、人事、财务管理活动，还权于农村信用社权力机构和监督机构。

（三）加强监督监管。鉴于中国农村金融的特殊性, 监管部门对农村信用社的监管应有别于其他金融机构, 主要表现为以下三个方面：一是合法性，银监会对农村信用社一定要依照法定职权和程序进行依法监管, 充分尊重其独立自主的法人地位, 以避免过多的干预导致高昂的监管成本。二是安全性，由于农村信用社分布不均,抗风险能力较弱, 为防止地区性、系统性金融风险的出现和扩大, 银监会必须保护农村信用社整体的稳定性。三是严肃性，为保证农村信用社的发展不偏离其性质和原则, 银监会应严格监管其资金的去向和用途, 以确保其为“三农”服务的宗旨不变。

（四）加快网络建设。要加快农村信用社电子信息化进程，为扩大服务范围创造条件。要利用两到三年时间，完成科学管理、先进技术、人才储备三大体系建设，逐步实现业务处理的现代化、经营决策的信息化、内部管理的科学化、监督手段的有效化、服务手段的自助化、结算渠道的多样化，以科技、产品和管理的创新，推动业务的健康发展，进一步促进农村信用社战略转型，提升农村信用社支农服务水平。

参考资料：

(1)刘光辉, 张凤琴.中国农村信用社改革的路径选择分析［J］.新乡学院学报(社会科学版),2010,(6).(2)王红梅，吕国钧，孙莹.西部欠发达地区农村信用社发展的障碍因素及对策研究［J］.经济研究参考,2010.(3)杨海英.深化农村信用社改革刍议［J］.财经视点,2010,(1).(4)张伟.浅议农村信用社如何加快中间业务发展 ［J］.现代经济信息,2010.(5)朗培俊.农村信用社业务经营的四大误区 ［J］.基层论坛,2010,（9）.(6)周莉莉.农村信用社的风险控制［J］.经济导刊,2010,(6).(7)刘原.关于农村信用社改革面临问题及对策的思考［J］.财税金融,2010.(8)张少波.稳步推进邮储银行的战略转型［J］.行长论坛,2010.

第三篇：浅谈家具企业营销的战略转型

浅谈家具企业营销的战略转

型

纵观中国家具业，改革开放20多年来，有了飞速发展。无论是企业数量、从业人数还是产值和效益都呈几十倍、几百倍的增长，1999年突破了1000亿元，至2003年又超过了2000亿元。但是，一个不争的事实是，近几年来，家具消费成熟、竞争激烈，空间减少，经济效益却明显下降。特别是中国家具企业对于市场营销、市场推广、渠道管理、物流配送、售后服务、厂商关系等营销问题，缺乏长远、稳定而科学的战略指导。

家具行业虽然是完全竞争的行业，但是与其它较成熟的行业相比，家具行业整体管理水平还比较低，许多企业至今没有重视并运用现代市场营销管理、缺乏系统的市场竞争策略和管理手段，多数企业采用的是比价单一的竞争手法，表现出来的是一种低层次的竞争，更广泛和深层的竞争尚未到来。

目前中国的家具企业的营销尚处于浅层向深度、系统发展的时期，同时也处于混乱和裂变的状态，而这种状态恰恰孕育着一种新的创新。也就是意味着中国整个家具行业的营销面临着突破和创新。中国经济正处于发展时期，所以对家具企业来讲，由于面临新的战略转型期，机遇和挑战并存。而家具行业的营销，也正处于创新与变革和全面发展的阶段。它需要企业从其战略、机制、体制到整个营销模式都发生系统的变化。只有系统的变革与创新，才能提高整个企业的营销竞争力，才能有长远和持续的发展，给企业源源不断的动力。而系统创新力不足，是目前家具企业营销的核心问题，因为它首先需要企业领导者对营销要有系统的认识，同时还要有齐备的营销队伍，这两点家具企业都比较缺失。所以造成了企业的营销在生态上表现为混沌状态，这也是家具企业营销生态的总体特征。这意味着市场营销各个利益相关主体处于一个从矛盾、博弈、冲突到趋向均衡全面发展的阶段，也意味着要带动企业切实有效的发展，营销必须全面系统的导入企业，实现战略化。

在企业的战略中营销是先导，是核心，而营销战略的核心又是市场定位。可以说，中国目前的大部分家具企业不是靠战略取胜，而是凭借抓机会、凭借在渠道上的开发，在终端卖场贴身博弈取胜。在新的市场竞争环境下，随着消费者需求质量与需求层次的提高以及市场竞争对手的变化，营销的战略管理随着时间的推移和行业发展的成熟，其作用和功效必然彰显无疑。营销战略理念和营销战略管理能力必然会摆在家具企业的面前。因此，企业要从短期营销行为提升到长期营销行为，建立具有战略意义的集团营销组织，建立科学的战略营销决策机制与决策程序，以营销策略调整渠道关系；从追求短期市场扩张转向注重市场培育，注重市场生态关系，注重整体的市场规划与运作，建立整体营销的管理能力。总之，营销战略要与自身实际相匹配，从整个行业的价值链，从长远的角度来考虑企业的成长与发展。

营销渠道开发是家具企业在营销方面的一项重要手段。如今的家具行业随着市场竞争环境的变化，营销渠道的优势减弱，且产品与品牌的劣势也在逐步凸现，所

谓渠道开发，就是抓住经销商不放，这时的市场竞争的维系点就是终端网络。但是经销商的资源不但有限，而且其能力也参差不齐，随着家具行业微利时代的来临，消费者力量的崛起，消费者需求质量的提高，生产企业的营销就要基于产品竞争战略做产品规划，要打产品系列、品牌的组合拳，将营销渠道模式进行革新或改造，否则就不能适应市场营销的发展。因此，企业在营销战略中，渠道开发一方面以建设新型经营模式为核心，一方面以产品差异化竞争到品牌竞争，通过品牌整合、品牌营销来拉动渠道，将营销模式从单一渠道开发、维护到终端、产品、品牌的互动有效协调。

家具生产企业目前对市场的占领与扩张是一种初放式、跑马圈地式的，不停的开发新的卖场，但随着市场空间的日益缩小，营销成功的关键转化为对市场的精耕细作，对终端资源进行精细化的组合管理，因此，企业要将营销战略目标进一步深化到终端，让营销业务人员由市场开发逐渐转变成为终端资源的管理者，把终端管理做到精细化、模板化、标准化、对各种资源进行有效配置、有效整合与结构优化。

家具企业与经销商通过不断调整，大多在产品档次、风格和营销方式上有了初步的定位，在各自的地区或城市形成相对稳定的消费群体，在市场营销战略中，各企业也要明确自己的市场定位，一是公司在战略营销中市场位置的定位，即选择走品牌专卖店经营模式还是直营模式；二是产品风格定位，即以怎样的经营模式结合企业所定的经营品牌，以怎样相对稳定的产品风格去巩固、反映公司的品牌特色，三是产品价格的定位，即以什么样的档次水平的产品，以什么样的营运模式做出适合公司所意定的消费层所接受的价格标准；四是市场营销模式的定位等，以战略的眼光，建立省市级总代理、总经销的营销网络新体系，结成多层面的营销网络，从而实现战略提升。

在目前家具行业市场空间越来越窄，竞争越来越激烈的情况下，家具企业进行营销策略的战略性调整已是必然的市场发展趋势，家具企业只有不断加强营销的职能建设，建立适合企业战略发展的营销模式，才能在这个竞争日益激烈的行业中走的更远更好

第四篇：企业转型发展调研报告

狠抓干部队伍能力转型 助推广钢集团转型发展

一、背景和形势分析。

**钢铁企业集团有限公司前身是创建于1958年的**钢铁厂，是**市属大型企业集团。为贯彻落实省委省政府关于**省钢铁产业结构调整的战略部署，广钢集团将在**市退出钢铁冶炼产业，从2012年开始进行转型发展。

广钢集团转型发展方向和框架已经确定，制定了《广钢集团转型发展实施方案》，并获得了市政府批准实施，转型中的广钢以工业与贸易相结合、现代服务业与先进制造业相结合、传统产业与新兴产业相结合为指引，大胆进行商业模式创新，积极打造现代服务业、钢铁深加工业、工业气体产业、有色金属产业和战略新兴产业等五种业态，实现产业结构转型。目前广钢转型发展进入关键时期，相关业态充盈和发展急需提速，资产盘活、内部结构优化、经营创效、企业分类处置、人员分流安置、合理清偿债务和转型项目投资建设等各项工作正在加速推进。

要转型跨越发展，干部是决策执行的保证，干部是决定因素，如何应对新挑战、解决新问题、再创新优势，这是新的发展形势对于广钢集团干部队伍提出的更高的要求。如果没有一个好的领导班子，没有一个好的带头人，没有一支好的干部队伍，纵然有再好的工作思路、再好的工作决策，也不可能有好的工作效果。因此要实现企业的转型发展，首先要解决好干部队伍的能力转型问题，为企业转型跨越发展提供良好的组织保障，是关乎广钢集团科学转型跨越发展的成败所在。

二、企业转型时期干部队伍现状和问题

企业现状是：一方面随着集团产业结构转型，属下部分企业、生产工序相继关停，如钢管公司、焦化、高线等工序，导致工作岗位减少，大量人员需要进行分流安置，一些干部面临再就业的问题，企业无法全部提供内部岗位，干部队伍表现出供大于求。另一方面集团存续企业扩张发展，以及新产业、新业务的开发，带来了一批崭新的岗位，急需招聘管理和技术人才，包括很多领导干部岗，如**钢铁博汇、岭南V谷等，新的岗位一时找不到合适的符合素质条件的人选，干部队伍表现出供不应求。以上两方面的情况反映了集团当前人力资源供求不平衡的矛盾，即大量员工急需分流安置而同时新产业所需专业人才高度匮乏的矛盾。

集团党委站在战略和全局的高度，重视抓好各级领导班子和干部队伍建设，尤其重点抓好了新一轮任期中层干部的配备工作。通过换届调整，使中层干部队伍人数得到精简、结构得到优化、素质得到增强，新任期中全集团中层干部比换届前减少28人。但从客观上来看干部队伍仍存在一些问题和不足。主要表现在以下几方面：

一是部分领导干部的思想认识、素质能力、知识结构与所担负的责任不相适应，在党性修养、群众观念和贯彻党的思想路线、发扬党的优良传统和作风上存在差距；二是干部队伍改革创新精神有待加强，坚持以人为本理念，增强责任感和工作激情，开拓创新，务实进取方面还有待提高。三是各级领导班子对战略的理解能力和执行能力、驾驭新业务运营的能力有待进一步增强。四是队伍的结构、素质不能完全适应转型和新业务经营的要求，部分核心专业岗位（如物流贸易、新能源开发、房地产经营等）骨干人才短缺、渠道人员配置不到位等方面的问题。五是传统的钢铁生产为主的人才队伍建设模式、人力资源价值管理体系和运行机制，需要加快向支撑新业务运营的模式转变，当务之急是要建立适应企业战略的新业务岗位体系，将战略要素细化到具体的岗位。

三、企业面临的新形势对干部队伍能力提出新的要求

企业的转型发展迫切要求干部队伍在以下几方面转型。

1、思想观念要转型。

思想观念转型是推进干部队伍转型的先导。思想是行动的先导，思想解放的程度，决定着发展的质量和速度，干部的思想不解放，观念不转变，再好的思路、再宏大的目标也难以实现。要通过学习贯彻党的十八大精神，树立起三种意识。一是要树立机遇意识。广钢面临的困难前所未有，机遇也是前所未有，能不能转型成功，关键在于能不能抓住这一机遇。必须彻底丢掉等、靠、要和无所作为的消极思想，主动出击、创造条件，乘着国家和省市政策的东风，顺势而上，全面激活现有生产经营，加速推进转型发展项目。二是要树立紧迫意识。形势在变化、时机不等人，广钢发展必须超出常规、快马加鞭。要迅速行动，摒弃按部就班的老套路，争当锐意改革的急先锋，只要对推动转型项目建设、充实五大业态实力有利的，看准了就要大胆试、加快干。三是要树立使命意识。把广钢大旗扛下去、打造一个新广钢，是每一个广钢人的神圣责任。要把“抢抓新机遇、打造新广钢”作为历史责任，自觉地把思想和行动统一到集团党委和行政的决策和要求上来，一起奉献、一起拼搏，一起加速推进转型发展进程。

2、素质能力要转型。优秀的干部队伍素质和能力是企业转型的强大

动力，领导干部要率先提升自身的素质能力，不断改善自身的知识结构，增强破解发展难题的本领，提升转型发展的能力。

一是提升学习能力。要勤于学习，要树立终身学习的观念，把学习贯穿于整个职业生涯，领导干部带头把“学习工作化、工作学习化”贯穿到终身学习的理念中；要精于学习，要在“博采众长”的基础上，努力实现学有所“专”，使领导干部向“专才”转型；要善于学习，即学习要注重实际，坚持理论联系实际，学以致用，不仅向书本学习，更要向实践学习，立足企业转型和新业务经营这个实践平台，提高工作水平和创新能力，增强用好政策与破解难题结合、改革发展与安全稳定结合的本领，提升干部的才干和解决实际问题的能力。

二是提升组织协调能力。在当前企业经营压力大、各项工作千头万绪的情况下，领导干部必须提高组织协调能力，学会弹钢琴，妥善处理改革发展稳定的关系，尤其是企业主体作用和政府帮扶的关系，经营控亏创效和转型发展的关系，转型发展和改革之间的关系，统筹兼顾、协调推进好资产盘活、内部结构优化、经营创效、企业分类处置、人员分流安置、合理清偿债务和转型项目投资建设等七项工作。

3、工作作风要转型。领导干部要率先转变工作作风，要以干部作风建设为抓手，把公司员工紧紧凝聚在一起，提高战斗力，解决发展中出现的各种难题，从而促进工作效率的提高。要把贯彻落实党中央提出的八项规定、加强作风建设作为换届之后的重要内容，树立真抓实干、开拓创新的良好形象。各级领导干部要“认识新变化、规划新任期、创造新成就”。认识新变化，强调的是解放思想、转变观念，要认清企业面临的新形势、自身的新挑战，放下老一套、寻找新路子；规划新任期，强调的是使命意识和责任感，要求创新地思考问题，尽其心、谋其政、履其责；创造新成就，强调的是奉献精神和执行力，要求出实招、干实事，用工作成效来检验对转型发展的贡献。要形成“空谈误企、实干兴企”的作风，做到“五讲五戒”：讲执行、戒空谈，讲务实、戒浮夸，讲效率、戒拖拉，讲拼搏、戒懒散，讲负责、戒推诿。要通过领导示范带头，展示工作热情、工作进度、工作成果，从而宣示广钢存续发展的决心，树立转型发展事业必胜的信心。

四、干部队伍能力转型的实现途径探索

1、构建良好的学习培训体系

领导重视是前提，集团党委创新思维，高度重视，将干部教育培训工作纳入重要议事日程，高层领导带头学习新理论、新思维、新知识，广大干部积极参与，呈现出浓厚的学习氛围。

培训内容是重点，要做好培训需求分析，找到当前干部队伍的知识结构与企业转型发展的差距，明确培训方向，据此进行科学的课程设计，并对培训进行动态过程控制，最后进行学习效果反馈评估。

培训形式要灵活，做到定期培训与特别培训相结合，组织培训与自主选学相结合，专业理论知识学习与考察、经验学习实践相结合。

完善培训激励机制是保证，建立培训、考核、待遇、使用相结合的一体化培训激励机制，规范的员工培训体系，要将干部培训工作列入目标责任考核内容，通过培训在干部队伍中形成竞争和激励机制，对反复培训不能提升能力的干部进行淘汰，对进步快、学习能力强的员工进行晋升，保持一定的工作和学习压力，有利于培养员工的敬业精神和对企业的忠诚度，形成企业的核心竞争力，从而激发干部学习培训的内在潜力和动力，从根本上推动企业不断发展壮大。

2、创新激励机制，激发干部队伍干事创业激情和创造力。

要促使广大干部员工积极投身广钢转型事业，必须创新激励机制。

创新具有激励性的薪酬福利制度。企业转型发展期，暂时还不具备支付高额薪酬的能力，但是应当用有限的资金在福利上有所创新，可以根据业绩和个人特点制定相应的福利政策，形成具有企业特色的福利系统，如给为企业创造价值，促进企业发展的功臣增发一个月的特别奖金，组织优秀干部疗养、旅游等。

努力营造适宜干事创业的软环境。集团正努力打造五大业态，投资建设新项目，如岭南V谷•**国际智能科技园、南沙钢铁综合物流园、高端钢结构制造项目等，不仅仅为广大干部员工提供了大量新的岗位，在项目定位上打造了多个吸引各方才俊干事创业的平台。

充分发挥精神激励作用。以精神激励调动干部的积极性与创造力，激发干部队伍干事创业的活力。企业转型升级，必须要有强大的精神激励作支撑，提振各级干部“精气神”。精神激励包括日常思想政治工作、精神奖励等，精神激励不仅可补偿物质激励的不足，而且本身就有激励动力，可采用荣誉激励、信任激励、情感激励、榜样激励等。

3、完善干部考核评价体系

对于各级干部，要建立和倡导以业绩驱动和以价值创造为核心的企业经营管理理念，增强业绩指标设定的科学性和公正性，配套以各种软硬约束措施,确保使企业经营班子切实担负起经营责任;加强业绩目标实现过程的动态管理，及时发现问题及时纠正;严肃财经纪律，强化业绩审核、评估和激励，形成干部队伍的新陈代谢长效机制。

进一步建立起干部的竞聘机制、问责机制和淘汰机制，建立起真抓实干、做实事、见实效的氛围。真正做到强化“分配”，以实绩论英雄，所有岗位都采取按岗设酬、绩效挂钩的分配原则。集团主动适应形势需要，结合重组和转型发展总体工作部署，出台了组织架构、职位序列设计、各种职位配置方案等一系列制度，搭建了新任期组织管理转型改革的制度框架，做到真正淡化“身份”，靠竞争显活力，对履行岗位能力差，完不成工作任务的干部要进行问责，调整出相应岗位，对考核结果在前的干部给予晋升或加薪，对考核结果在末位的干部进行降岗或降薪，综合能力较弱的，淘汰出岗位。

第五篇：实施标准化战略防略 促进企业转型升级

实施标准战略 引领行业发展

一、中洋集团基本情况

江苏中洋集团股份有限公司是一家从事特种水产养殖、房地产开发和金融业的多元化集团企业。目前集团有生态农业基地、房地产开发公司、地产管理公司、物业管理公司、餐饮管理公司等9个全资子公司。

二、标准化在中洋农业产业中的应用

1、标准化提供中洋河豚的发展机遇

江苏中洋集团在上世纪90年代初开始从事特种水产经营，主要养殖鳗鱼，当时养鳗业发展很快，中洋集团看到其中潜藏的危机，为了保证企业的可持续发展，于1993年开始研究养殖河豚产品。

2000年，公司全面攻克河豚鱼野化驯养、人工繁殖、养殖饲料、安全加工、毒素检测等一系列技术，核心技术“河豚控毒及健康养殖技术”达到国际领先水平。生产出的河豚产品绿色健康、安全无毒、营养丰富，品质甚至超过长江野生河豚。

仅管人工养殖河豚产品能被安全食用，但是由于当时卫生部水产品管理条例禁止河豚在市场流通，公司存池的80万商品鱼无法全面打开市场。

要想让河豚产品全面走进市场，改变已有的法律法规在当时是不可能的，唯有通过标准的规范化管理这一道路。

在省质监局的大力支持下，公司申请的9项河豚鱼地方标准被立项，同时给予省级暗纹东方鲀养殖标准化示范区的立项。

公司对已有领先的河豚技术、产品进行总结提升，试验、验证，通过制订并实施标准，对河豚鱼种质、养殖、饲料、加工、河豚毒素全过程进行规范，于2002年首部河豚鱼省级地方系列标准正式颁布实施，从而使中洋河豚产品有了生产经营依据。

2003年，中洋河豚被评为省名牌产品，同年国家农业部、卫生部“养殖河豚安全利用工作会议”在中洋召开。

2004年，中洋集团获得江苏省质量管理奖。

中洋河豚也在市场上站稳脚跟，并在国内占有一定市场份额。河豚产业有了全新的进展。

2、标准化让中洋河豚产业快速发展

为了进一步发展好河豚产业，中洋集团将其作为南通地区特色地域产品，申请国家地理标志产品保护。

这项工作得到国家质监总局原科技司刘平均司长的大力支持，并对河豚产业发展作出要求：

一是要求中洋河豚产品有卫生部权威检测机构出具的达到无毒级的检测报告。

二是要求中洋河豚产品连锁经营，全程监控。

按照刘司长的要求，中洋河豚由国家疾控中心食品安全所进行急性毒性检测，为无毒级河豚产品，之后连续6年，每年送国家疾控中心检测，同时送江苏、上海、浙江等地方疾控中心检测，均为无毒级。

在河豚鱼连锁经营上，建立专门机构，统一配送、统一标志、统一管理、统一加工程序、统一厨师培训、统一菜肴品种，先后在全国开设200多家中洋河豚加盟连锁经营店。

在河豚鱼全程监控上，公司主要采用检测的方法，从河豚鱼饲料原料开始实施监控，种质、水环境、产品、安全性全面检测，并在养殖经营各环节配备检测人员队伍，建立监控体系和制度。公司河豚产品2008年通过国家农业部门抽检，再次证实是质量安全的河豚产品。

这一系列工作，让中洋顺利承担了种质、质量、养殖、经营、毒素检测等五项国家标准的制订任务。

2007年，《地理标志产品 南通长江河豚》通过专家评审，2009年标准正式颁布实施。

其中连锁经营作为该标准的重要附录，在标准内容中，不仅规范了连锁经营过程，还包括加工和烹饪要求。实现河豚从生产到餐桌全过程封闭管理，责任可追溯，这是中洋河豚市场经营的有力依据。

3、标准化让中洋在河豚行业中有了“话语权”

标准是判断是非曲直、判断产品合格与否、判断贸易是否合理的重要的基础依据。

标准使大家拥有了共同的语言。

标准制订和实施让中洋在河豚行业中有了“话语权”。

为了养殖受市场欢迎的无毒河豚鱼，国内许多养殖企业纷纷采用中洋制订的河豚鱼养殖标准，生产健康无毒的河豚。

为了保护和发展河豚产业，全国数十家河豚养殖企业一致推举中洋集团作为中国渔业协会河豚鱼分会的会长单位，组织和带领国内河豚经营企业共同发展河豚产业。

为了加强河豚监管，国家农业部、国家卫生部、国家食品药品监督局等政府管理部门都先后征求并采纳中洋集团的对于河豚产业经营和监管的意见。

国家农业部在中洋建立唯一的国家级河豚鱼良种场，鼓励无毒河豚苗种规模化生产。省科技厅在中洋建立省级河豚鱼种质资源库，推行无毒河豚苗种的市场共享。省质监局在中洋建立省级暗纹东方鲀养殖标准化示范 3

区，广泛推行无毒河豚的养殖技术和模式。省海洋与渔业局在中洋建立省河豚产业基地，将中洋作为健康无毒河豚的发源地。

标准化促使中洋集团成为国家农业产业化重点龙头企业，成为全国河豚产业的龙头老大。中洋集团引领了全国河豚产业，并为河豚产业开辟一条崭新的市场有条件准入的发展之路。

4、标准化让中洋农业成为中国现代渔业的标杆

通过标准化的养殖、标准化的管理、标准化的连经营，促使中洋农业成为中国现代渔业的标杆。

中洋集团的发展方向更为明确。开始将长江珍稀濒危鱼类物种保护的社会责任放在首位，提出高尚的、可持续的发展愿景，中洋要将企业建设成为长江珍稀濒危鱼类的忠实卫士、成为悠久长江鱼文化传播使者、成为国内最具影响力的珍稀鱼类产品供应商、成为最高雅、美好、清新的渔业生产场所、成为最受社会推崇的农业企业。

中洋产品养殖规模不断扩大。河豚的养殖量从2002年的不足百万尾，逐年增加，到现在的年养殖量千余万尾，规模扩大了整整十倍。为适应养殖规模的不断扩大，公司养殖基地及设施也不断扩建提升。现有基地1万余亩，分成总部基地与广东基地两部分。总部基地建有20万平方米的工厂化养殖温室、2400亩标准化露天野化驯养池、2幢集约化养殖车间、以及长江珍稀鱼类苗种繁育中心、长江珍稀鱼类繁养殖工程研发中心、长江珍稀鱼类营养与饲料中心、销售中心、能源中心等相关配套设施。广东基地现有面积6000亩，着重于生态化、规模化河豚鱼养殖，建成了无可争议的世界上最大规模的河豚鱼养殖基地。

在河豚产业规模的带动下，长江珍稀鱼类的品种规模也逐步丰富壮大起来。公司每年都会引进开发1-2个长江珍稀鱼类品种，至目前为止，已 4

形成河豚、鲥鱼、刀鱼、鲟鱼、大鲵、松江鲈鱼、扬子鳄、胭脂鱼八个品种的规模。其中2个国家一级保护动物，3个国家二级保护动物，3个是长江濒危鱼类。

公司的技术水平也不断得到提高。已有技术及产品通过标准固化后，公司再在已有技术基础上进行不断创新、优化、提升，先后研究河豚鱼的饲料优化技术、自然环境越冬技术、单雄性繁殖技术„„，不断提升河豚鱼产品的品质和技术水平，除了养殖技术外，公司也逐渐转移更多的精力研究水资源重复利用技术、绿色低碳节能技术、智能化现代化设施设备技术、生态环境保护修复技术等，发展现代化、产业化、生态化，一路向着现代农业高歌猛进。

长江珍稀鱼类产业链得以向纵深延伸。有了优质的产品，有了足够的产品，公司不再满足于只做单一的水产养殖，开始将产业链向中游及下游发展。中游开创产品深加工及餐饮服务，建立起专门的长江珍稀鱼类产品管理运营商——江苏中江餐饮管理有限公司，以中洋产品的直营、加盟、网购为一体，打造养生、尊贵、奢华的品质生活。目前已在全国70多个大中城市开设了200多家中洋河豚加盟连锁经营店。建立起年加工能力达千吨的产品深加工生产线，开发了河豚鱼礼品多个品种，开设中洋河豚礼品直营店。研制以中洋珍稀鱼类产品为原料的专门菜肴近千种，开设并管理的中洋河豚会馆、中洋河豚庄园会所两个高端餐饮机构。下游向河豚鱼生物制品进军，集团已与国内、美国、台湾等多家生化科研院所、企业接洽、合作，成功研究出河豚毒素提取及纯化技术，目前正在进一步探讨河豚毒素生物制品开发的过程中。如果将整个产业链全面打开，预计可创造数百亿的产业规模。

企业的社会影响也与日俱增。中洋产品得到市场的广泛欢迎，“中洋”商标成为中国驰名商标，中洋牌南通长江河豚是江苏省名牌产品。国家卫生部养殖河豚鱼安全利用研讨会在中洋召开，中洋集团的河豚鱼安全利用放样全国。全省农业产业化经营工作会议在中洋召开，中洋的农业产业化经营放样全省。中洋集团连续参加的两届中国国际农产品交易会“中洋河豚”受到国务院副总理回良玉、农业部部长韩长赋的特别关注。海安县由于有了中洋河豚被中国渔业协会授予“中国河豚之乡”的称号，连续召开的两届“中国海安河豚节”吸引了全社会的目光。

三、标准化在中洋集团各产业中的发展现状

标准造就生产力，标准增强竞争力，标准化让河豚产业顺利发展，促使企业将标准化工作置于战略地位。

2011年，集团专门出台文件，将本确定为企业标准年，并在企业内各产业全面实施标准，引领集团各产业质量升级。

1、国家标准制订

中洋集团牵头制定的GB/T 27520-2011《暗纹东方鲀》国家标准颁布，该标准是依据中洋无毒级暗纹东方鲀的种质遗传特性制订，提供了无毒河豚种质鉴定的依据。

毒素检测的国家标准，现在已进入标准验证阶段，关于河豚毒素的定性、定量要求，也都将是在中洋河豚研究现有基础上完成。

2、新的国家食品安全标准申请立项

现在河豚生产企业和监管部门有两个技术上的困扰：一是没河豚毒素的快速检测方法，现有检测方法有缺陷；二是没有一个河豚毒素限量标准，无法判定河豚安全与否。

“河豚毒素快速检测方法——纳米探针磁性试纸法”、“河豚毒素限 6

量标准”针对性解决河豚实施有效监管技术困扰。

一是河豚毒素的检测方法。

现在国内采用“小鼠生物法”和“高效液相色谱法”。

这两种方法有两个缺陷：小鼠生物法需要15天，高效液相色谱法需要8个小时。仪器笨重，价格昂贵。每台机器100余万元，且携带不方便，不便于现场检测。

为了寻找一种快捷、简单、精确、成本低、便于携带，适合于现场检测的河豚毒素检测方法，中洋集团经过10多年努力，与上海海洋大学合作研究了“纳米探针磁性试纸法”。

该技术方法采用的原理和测试是否怀孕方法一样，时间仅需50分钟，判定河豚毒素强弱范围是100个鼠单位。

同时配合仪器定量检测，检测精度为1个鼠单位。且仪器仅需10多万元。

目前该项技术已基本成熟，正在向国家卫生部申请国家标准立项。二是河豚毒素缺少限量标准。

目前国内没有国家标准定量规定河豚的质量安全。

日本《河豚管理法规》明确河豚毒素毒力不得超过10个鼠单位/克。日本实验用小鼠为ddy系列小鼠，一个鼠单位代表0.22微克/克，我国没有ddy系列小鼠，采用昆明鼠作试验，测出的一个鼠单位代表0.18微克/克。

我们已经具备了制定河豚毒素限量标准的科研基础，正在与国家卫生部沟通申请国家标准立项。

3、食品安全企业标准的制订

国家食品安全法，规定必须将食品安全标准作为组织生产的依据，即 7

食品安全国家标准、食品安全地方标准、食品安全企业标准。

中洋生产速冻食品和真空食品，制定的《中洋河豚速冻调制食品》、《中洋河豚真空包装熟制食品》两项食品安全企业标准通过国家和省食品安全标准化技术委员会的十多位专家审定，获得江苏省卫生厅备案，是目前国内唯一河豚食品获得食品安全标准备案的单位。

中洋集团按照该标准组织食品生产完全符合食品安全法。

现在其他品种的河豚，如红鳍东方鲀等，正在按照中洋河豚的发展模式进行运作。

4、中洋河豚菜品标准化体系建立

中洋集团采用中洋河豚作为原料制作的菜肴品种近300种，组成的中洋河豚宴获得中国名宴等多个奖项。

由于历史、文化、经济等诸多原因，河豚宴的烹饪技艺历来是通过师傅带徒弟这样的传统方式传承下来的，缺乏科学化、定量化、标准化，而且是手工操作，存在着很大的随意性、模糊性，使得菜肴质量很不稳定，难以实现规范化、规模化。

且河豚鱼属于特种水产，河豚鱼的经营过程需严格控制，但目前河豚菜品标准化鲜有人研究。

在分析我国餐饮行业标准化建设的现状和存在的问题的基础上，研究中洋河豚宴基础标准、菜品标准、服务标准、环境设施文化氛围标准，并建立中洋河豚宴标准体系，将对河豚鱼的养殖、烹饪、销售进行规范管理，推动河豚产业化的发展，提升中洋河豚宴品牌与形象，同时引领和促进中国餐饮标准化发展。

5、餐饮服务标准规范建立

中洋集团是江苏省餐饮行业协会的理事单位，公司以中洋河豚为主要 8

经营对象，建立高端餐饮酒店服务机构为发展方向，以中洋河豚会馆对外提供服务。

历年来接待政要名流、商界精英、专家学者数万人次。

为将高端餐饮服务与国际要求接轨，公司参照国际餐饮服务最新标准，通过仪容仪表、礼仪礼节标准、服务操作规范化，摸索出新的富有时代感、具有现实意义，更有效的指导实际工作的服务规范。

从而在集团现有餐饮酒店建立服务业上的示范样板，通过高标准的服务，将集团现有中洋河豚会馆、将来的中洋豪生大酒店打造成地区的航标餐饮单位，推动现代高端餐饮服务的发展。

6、物业服务质量评价准则的制定

物业是新兴行业，整个行业的管理层次较低，管理服务停留在简单的保洁、秩序维护上，物业服务的水平总是上不去，国际的物业服务理念是全心全意为业主服务，使业主的房产增值。

2006年，国家制定了GB/T20647.9-2006《社区服务指南 第9部分：物业服务》，该标准是和国际理念接轨的，但是这只是个纲领性的文件，没有配套的实施标准，各物业公司很难贯彻实施。

中洋集团提出将自己管理的小区按照国际国内标准的理念进行服务，制定各项工作、服务标准，把我们的小区打造成最好的物业服务小区，并总结一套对物业服务进行评价的办法。

为了带动全物业行业服务水平的提高，我们向省质监局申请将我们服务的小区作为江苏省住宅物业服务标准化试点项目，并制定住宅物业服务质量评价准则。

很感谢省质监局给予中洋这样的机会，中洋将努力做好这项工作，为提升全省物业行业的服务水平作出奉献。7、100年寿命房建筑设计规范制定的准备

国外房产的建筑设计生命是100年，而我国的房产建筑设计寿命只有50年，建筑寿命短是资源的浪费。

中洋按百年住宅的理念设计中洋高尔夫项目，从设计到施工都是按照100年的寿命来控制的，该理念有许多设计上和施工上的技术难关，花费的成本也很高昂，但中洋不惜成本，不计代价，将中洋高尔夫项目作为试验，应用国家住宅性能认定3A标准、国家房产最高奖广厦奖评定标准、国家建筑最高奖鲁班奖评定标准、国家绿色建筑3星标准、江苏省成品房精装修标准等最高标准，将工程精度确定到毫米级，从设计上、理论上、实际应用上进行总结，为将来设计100年寿命房屋作理论上的和实践上的准备。

我们此次的设计是与国家建设部、清华大学、同济大学等多所研究机构和大学合作。

制定100年设计规范，是中国房地产的战略里程碑，将对中国房屋的建筑寿命和资源的充分利用有着深远的意义，只要能成功，中洋集团所付出的代价都是值得的。

8、最新成品住宅精装修国家标准制定的准备

目前，我省现有成品房装修标准，较粗糙，操作性不强，进行装修档次低、质量差，经常造成开发商与业主之间的房产交付矛盾，影响了我国毛坏房向精装修房的发展，有必要制订详细的，可操作的精装修标准。

一步到位的成品住宅精装修，可以减少资源的浪费，减少环境的污染，精装修是未来的房产行业发展的方向。

目前中洋集团承担了江苏省成品住宅精装修示范工程，分别采用高、中、低三种设计标准，进行成品房精装修技术、要求总结，制订中洋高尔 10

夫精装修内控标准，为将来制订更好的更合理的精装修标准做好准备，推动房地产精装修的向前发展。

四、实施标准化的体会和建议

中洋集团实施的标准化战略已经将企业从传统产业向现代产业顺利过渡，从粗放式经济模式向精细化管理模式顺利转换，从低附加值产业向高附加值、科技型产业顺利转移，产业结构得到合理调整，形成自己的核心竞争力，具备了快速发展壮大的坚实基础和必备条件。

企业在标准化战略的实施过程中也提炼和总结出以下几点体会： 第一：企业在发展的过程中，必须将标准工作置于战略地位，从业务和管理两手抓标准的制订和落实，从而实现企业工作的科学性、完整性、系统性、先进性、预见性以及可扩充性，为企业的转型升级助力。

第二：企业的标准化工作要遵循市场经济规律稳步推进。首先是，制订好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准，保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题。其次，建立起以产品标准为核心的有效的标准体系，以保证产品质量的稳定和生产效率的提高，使企业能够站稳市场。最后，才将企业的标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发和生产，使企业具有适应市场变化的能力，最终能适应市场，并逐步开拓扩大市场。

第三：企业的标准化要赢得市场竞争，必须要有创新，只有创新才有出路。企业的标准化工作要从自身实际情况出发，开辟属于自己的发展之路。

更为重要的是，企业的标准化工作要有协同合作的意识。企业所面临的市场环境复杂多变，不能孤军奋战，要积极与科研院所、标准化行政主 11

管部门、同行业竞争者、供应商以及客户等各方面紧密协作，尤其是与国内竞争者之间达成共识，结成标准化的战略联盟，相互配合、相互支持，发挥整体系统的功能，才能让标准化战略真正服务于企业。

中洋集团在社会各界的鼎力支持和全体员工的共同努力下，借助标准化战略，已经取得了一定成绩，我们满怀信心期待标准化战略能为更多的企业带来全新的转变，共同创造明天更大的辉煌！