基于培训体系的年度 规划思路5篇

第一篇：基于培训体系的年度 规划思路

基于培训体系的年度 规划思路

每逢年底就是培训人的忙碌季，忙着今年 的总结和来年规划。今天主要分享一下基于培训体系建设 的年度规划思路。先说说培训体系主要包含的部分有：课程 体系、讲师体系、运作体系、支撑体系（可能 说法不一样），年度培训规划中的重要部分也 就是这几个方面的内容。重点是你要集中资源 和精力，从培训体系整体建设的角度去系统规 划这几个部分的内容。举例：从公司的中长期规划中，得出2014 年客户经理管理能力将是培训需要重点关注的 人群，这时候你的年度规划中的几部分：

重点项目：针对客户经理的管理能力设 计培训项目，项目中包含现状分析、需求 点、重要举措、课程开发、里程碑、风险 管控等内容； 课程开发：包括内外部课程，围绕客户 经理的培养去开发课程； 讲师培养：优先培养对客户经理能力提 升有帮助的讲师； 培训制度：在客户经理项目的举措中，要制定能够激励和牵引该人群积极主动学习的机制； 项目运作：客户经理培养重要的还是业 务单位的参与，在项目策划中就要将业务 单位的领导和相关人员拉进来，做好项目 风险分析和预防举措。

通过上面的几个部分能看出，整个规划各 个模块的重点都集中在公司业务重点关注的人 群上，不会出现重点项目针对的是A群体，课

程开发A/B/C群体占比都差不多，讲师培养也 比较随意等现象。现在很多公司年度只是在做培训计划，而 非培训规划，不管从公司还是个人成长来看都 是不利的，建议尝试着做一些突破，说不定会 给你带来惊喜！附：年度培训计划示例 表二：年度培训计划示例 ××公司年度培训计划 第一部分：培训需求分析与目标确定

一、企业战略对培训的要求

1．公司战略中对培训职能的界定

2．次年度经营计划分析

（1）此年度的经营目标阐述

（2）达成目标的关键成功因素分析

（3）达成目标的重点、难点分析

（4）培训在达成经营目标方面的贡献

3．年度人力资源计划分析

（1）组织机构的调整带来的培训需求分析

（2）内部岗位调整（晋升、新募、岗位轮 换）带来的培训需求

二、外部环境变化对培训需求的要求

1．行业环境分析

（1）国家立法或相关规定对培训的需求

（2）本行业主要技术发展趋势

（3）新技术在本行业、本企业的应用

2．竞争对手变化

（1）本企业重要竞争对手

（2）他们采取什么样的措施提高其竞争力

（3）这些措施对市场或终端产生了什么影 响？

（4）我们应该采取什么对策来适应竞争？

（5）需要通过培训解决的工作

3.客户构成与渠道的变化

（1）本企业主要的客户

（2）这些主要客户在经营管理方 面最新的动向分析

（3）这些最新动向对本企业的业 务的影响（正面、负面）

（4）这些主要客户对目前本企业 产品、质量、服务、人员工作方面的 改善建议

三、企业内部个职能部门培训需求

1、部门A

（1）本部门本年度培训效果总结

（2）本部门次年度经营目标

（3）部门次年度主要工作

（4）需要通过培训完善的工作

（5）需要通过培训完成的技能储 备

2、部门B

（1）本部门本年度培训效果总结

（2）本部门次年度经营目标

（3）部门次年度主要工作

（4）需要通过培训完善的工作

（5）需要通过培训完成的技能储 备

3、部门C

（1）本部门本年度培训效果总结

（2）本部门次年度经营目标

（3）部门次年度主要工作

（4）需要通过培训完善的工作

（5）需要通过培训完成的技能储备

四、次年度培训的中心目标与任务

1、次年度培训的中心工作

2、次年度培训工作的基本任务

第二部分：本年度培训专项职能分析

一、本年度培训工作总结

1、本年度培训计划的整体情况分析

2、部门培训计划执行

3、岗位培训计划执行情况分析

二、本年度培训效果评估

1、本年度主要的培训课题与项目名 称

2、各课题培训效果分析

三、本年度培训工作的经验与教训

1、本年度培训管理工作方面的经验与 教训

2、本年度培训方案的经验与教训

3、本年度培训计划方面的经验与教训

4、本年度培训课题与内容方面的经验 与教训

四、次年度培训工作面临的课题点与建议对 策

第三部分：次年度培训计划与相关费用预算

一、关于年度培训的基本安排 月 度 部 门 对 象 预 计 人 数

培 训 课 题

讲 师 费 用 预 算 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月

二、内部培训讲师培养计划

第四部分：次年度培训计划实施关键问题

一、关键问题一

二、关键问题二

三、关键问题三

四、关键问题四

第五部分：培训工作分工与职责划分

一、培训管理体系的基本组织结构

二、工作分工与职责划分

三、培

训工作的评估要点与关键指标

第二篇：规划思路

对田新青枣园片区规划的简单思路

重点1：前期策划

1、分区规划与地方控规编制技术规范文件学习，理解与常规不同之处，并留有记录；

2、针对一些区域协调、功能定位及较复杂的现状条件，编制系列调查表格和调查要求规则；

4、根据控规编制工作的一般规则，对规划资料进行搜索。

重点2：现状调研分析

1、现场踩点；

2、接收由国土或者规划设计院提供的地形图，调研外围及内部已确定的“六线”（道路、绿地、河道、文保、市政、高压下走廊）和背景资料；

3、听取规划设计院对片区概况、发展态势及有关规划、近期建设动向和相关专业规划的介绍；

4、进行系统的土地利用、产权属性和建筑、风貌景观等开展田野调查，根据制订的调查规则进行图上作业、标注、拍照等，同时对重要企事业单位、大用地单位、重要建筑、可能进行规划调整的产权单位和设施进行发展调查；

5、系统对所属有关部门、社区、业主单位或其上级主管部门进行调查，如人口、公共设施和市政设施等；

6、系统对相关规划及管理信息进行调查；

7、进行土地利用等现状图件的电子版汇总制作，发现问题及时进行补充调查。备注：补充了解建设用地控制指标体系：用地性质、用地面积、容积率、建筑密度、建筑控制高度、绿地率、人口毛密度、停车位配建和出入口方位、建筑风格等内容。（细节部分）

重点3：方案编制

1、编制现状调研分析报告，与规划设计院进行讨论交流，重点在于城市关系和片区理解，及与周边规划关系研讨；

2、对发展思路、空间布局进行多方案比较，在此基础上汇总形成概念性初步方案。

重点4：如何组织与控制。规划重点１、发展分析。通过对自然环境、经济社会发展状况、建设条件和土地使用性质、产权属性、城市空间、景观资源进行全面调查和综合评价的基础上，与城市总规、地区和园区发展动力等要求相结合，按照现代城市发展、更新、再开发的一般规律，制订本青枣园片区的总体发展策略和功能定位、形象定位，明确此片区的功能分工。２、空间布局在发展分析基础上进行方案比较、功能布局与开发强度及景观控制，突出产业发展和重要基础设施控制、人居环境改善、动静交通有序、与绿地水景等周边环境相衔接及区域特色建立、重点节点城市设计构想等内容，通过本规划谋求地区持续、和谐和特色化发展。

如何做好修建性详细规划 2011-9-6来源：总师办——龚华浏览：2406《如何做好修建性详细规划》

一、概念阐述

1、什么是修建性详细规划？以城市总体规划、分区规划或控制性详细规划为依据，制订用以指导各项建筑和工程设施的设计和施工的规划设计。是城市详细规划的一种。

2、修建性详细规划主要包括的内容：

1、建设条件分析及综合技术经济论证；

2、作出建筑、道路和绿地等的空间布局和景观规划设计，布置总平面图；

3、道路交通规划设计；

4、绿地系统规划设计；

5、工程管线规划设计；

6、竖向规划设计。

3、修建性详细规划与控制性详细规划及建筑设计的区别 控制性详细规划是以城市总全规划或分区规划为依据，确定建设地区的土地使用性质和使用强度的控制指标、道路和工程管线控制性位置以及空间环境控制的规划要求。控制性详细规划的主要任务是：以城市总体规划或分区规划为依据，确定建设地区的土地使用性质和使用强度的控制指标、道路和工程管线控制性位置以及空间环境控制的规划要求。控制性详细规划包括下列内

容：（1）详细规定所规划范围内各类不同使用性质用地的界限，规定各类用地内适建、不适建或者有条件允许建设建筑类型；（2）规定各地块的控制指标（包括：建筑高度、建筑密度、容积率、绿地率、建筑间距、建筑后退红线距离、机动车出入口方位

等）；（3）确定各级支路的红线位置、控制点坐标和标高；（4）根据规划容量，确定工程管线的走向、管径和工程设施的用地界线；（5）制定相应的土地使用及建筑管理规定。文档冲亿季，好礼乐相随修建性详细规划（site plan）是以城市总体规划、分区规划或控制性详细规划为依据，制订用以指导各项建筑和工程设施的设计和施工的规划设计。是城市详细规划的一种。修建性详细规划的主要任务是：满足上一层次规划的要求，直接对建设项目做出具体的安排和规划设计，并为下一层次建筑、园林和市政工程设计提供依据。源：对于当前要进行建设的地区，应当编制修建性详细规划，用以指导各项建筑和工程设施的设计和施工。修建性详细规划包括下列内容：（1）建设条件分析及综合技术经济论证；（2）作出建筑、道路和绿地等的空间布局和景观规划设计，布置总平面图；（3）道路交通规划设计；（4）绿地系统规划设计；（5）工程管线规划设计；（6）竖向规划设计；（7）估算工程量、拆迁量和总造价，分析投资效益。通常所说的建筑设计，是指“建筑学”范围内的工作。它所要解决的问题，包括建筑物内部各种使用功能和使用空间的合理安排，建筑物与周围环境、与各种外部条件的协调配合，内部和外表的艺术效果，各个细部的构造方式，建筑与结构、建筑与各种设备等相关技术的综合协调，以及如何以更少的材料、更少的劳动力、更少的投资、更少的时间来实现上述各种要求。其最终目的是使建筑物做到适用、经济、坚

固、美观。

4、修建性详细规划的特点 从修建性详细规划和控制性详细规划及建筑设计的区别可以看出其具有以下特点：（1）可实施性：和其他规划不同，修建性详规是在短时间内付诸于实际施工的规划设计。（2）针对性：由于每个修建性详细规划所面临的区位、现状条件、上次层次规划要求、开发单位的开发策略以及客户群的千差万别，修建性详细规划的针对性比其他规划更强。（3）严谨性：由于修建性详细规划是直接作为建筑扩初设计和施工图设计的依据，因此它在严谨性上的要求高于其他规划，否则会直接造成施工及以后使用上的问题。（4）整体性：和建筑设计相比，修建性详细规划需要对规划地块里的所有建筑单体进行统一布局，考虑建筑与建筑，建筑群与建筑群之间功能、风格、交通的协调统一及变化。（5）全面性：修建性详细规划还需要将建筑与城市，建筑与环境、建筑与空间，时间的关系综合考虑。

二、如何做好修建性详细规划（以新里城为案例）

1、项目前期的准备工作 前期的准备工作非常重要，需要项目甲方和设计单位共同协作完成。包括了解项目的现状情况、设计条件、上位和周边规划约束；进行充分的市场调研；以及与规划管理部门进行沟通和听取意见；收集规划阶段所需资料等。前期工作的充分与否将直接关系到项目的质量和进展速度。

2、对项目的难点和矛盾集中点的分析及解决方法 每个项目都会有其难点及矛盾所在，需要在规划初期就对其有所预见，并进行细致的分析和充分的思考，研究出解决的方法；不要等到项目实施阶段再亡羊补

牢。

3、做出有针对性，有特色的规划设计。使方案既可以解决实际面临的问题，又可以营造出自己的特点。每个项目由于其所处区位的不同、功能的不同、现状条件的不同、服务的人群不同等等因素，都会体现出其独特性和一定的不可复制性。也正是这些特殊的因素和需要解决的问题使我们需要针对每个项目的特点做出有特色的规划设计。

4、方案要在注重经济性、实用性的同时，追求形态、空间和景观的营造，提高项目的品质。修建性详细规划和其他类型的规划不同，它是直接指导工程建设的规划，因此修建性详细规划首先需要充分考虑到工程的经济型和实用性。但在注重这些的同时，形态、空间和景观的营造对规划来说也是非常重要的，它直接关系到项目的品质、形象的打造和以后的使用。

三、居住区修建性详细规划设计需要注意的问题： 1．规划理念 结合本地块的现状特点，提出自己的概念，做出自己的独特性。2．空间结构规模分级，根据规模设置不同等级的空间系统；功能分区的合理性。3．住宅摆放满足容积率、日照、通风、景观等多种需要。4．公共设施布置不同等级的公共设施（为整个社区服务的以及为组团内部服务的），功能的混合使用，和景观系统的结合布置。5．绿地系统绿地网络化（1+1>2,可形成生态系统），集中绿地必须形成一定规模。6．道路系统人车分流，步行系统组织，道路尺度，顺而不畅，停车问题。7．专项规划 给水、排水、电力、电信、燃气、消防等设计

第三篇：培训体系--A公司的培训体系规划

A公司的培训体系规划 A公司的培训体系规划

面对国内外厂家众多新款产品汹涌而来，国家兑现WTO承诺进一步调低进口关税，2006年的行业市场竞争进入了空前激烈的时期，公司要能够参与竞争并在竞争中脱颖而出取得更大的市场份额，必须高效地培养自身整体营销服务人员的现代营销意识和手法，提高市场应变能力和战斗力，以适应消费市场变局，培训则是其中最重要的手段。而培训体系的设计出台有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。∫弧⑴嘌倒ぷ鞯淖橹逑?、培训工作内部组织总体框架

2、成立培训工作领导小组组长：总经理副组长：副总经理成员：各部门长执行秘书：培训主管

3、各部门培训职责①培训工作领导小组工作职责---审议培训工作总体规划---审核营销网络培训课程开发规划---组织开展培训合作伙伴招标工作---对内部培训师的资格审核---组织召开季度培训工作例会---审核培训计划实施效果②综合管理部工作职责---公司培训管理的归口部门---制定培训工作总体规划---专业培训机构招标考核管理---负责公司新员工的入职培训以及内部员工的常规培训---组织各部门实施职能范围内的培训活动---内部讲师的管理---培训效果评估与考核管理③各部门各大区培训负责人职责：---制定本部门/区域培训计划，并组织实施---对培训课程的实施进行检查、考核---负责编制本部门/区域专业性的培训教材，主持内训④各部门培训员工作职责---编制本部门下月培训计划、上月培训工作小结---负责本部门当月培训工作的实施---负责跟踪培训计划的落实，并根据本部门情况及时提出调整建议⑤销售代表、服务代表职责---负责转训相关营销、服务培训课程---负责经销商、服务商的内部培训工作支持及考核⑥各部门培训分工综合管理部：对公司内部全体员工的培训网络部：对经销网络人员的营销、管理等培训售后部：对服务网点人员的管理、技术等培训销售部：对信息员的业务培训及指导市场部：对促销员的业务培训及指导

二、培训方式公司培训采取内部培训和外委培训相结合的原则

1、内部培训课堂培训－通过内部讲师进行有针对性的课程开发，通过正式授课实施培训；实习培训－通过指定带教老师对新上岗人员进行指导与培训，使其尽快适应工作需要；工作指导－通过领导对具体工作的指导、修正来通过下属人员自身工作水平；内部交流－通过同事之间内部研讨、头脑风暴、内刊等共享经验教训来提高自身工作水平；竞赛活动－通过比赛的形式来提升对知识技能的掌握。

2、外委培训委托社会培训咨询机构进行有针对性的课程开发及课堂培训实施。对公司高层、企划、财务、物流、人力等有特殊专业培训需求的人员，可以申请报名参加社会培训咨询机构组织的专业性培训班。∪⑴嘌倒芾碛肟己?、培训管理采取分级管理原则，综合管理部负责公司统一安排的培训；各部门负责组织自己职能范围内的培训及内部日常培训。

2、建立培训例会制度，每季度召开一次培训例会，参加人员包括：培训工作领导小组所有人员及各部门培训员，展开培训工作的季度总结和部署。

3、员工培训考核采取学分制+考核考试成绩相结合的原则。每一个员工建立个人培训档案卡，按每参加培训1小时计1学分，全年需满100分；将学习内容及学分成绩，经由授课人或指导者和综合管理部签字确认；凡授课培训，必须进行书面考试，考试分数记载于个人培训档案卡。

4、对于计划外的内部培训，各部门或个人应提前至少两周提出培训申请，并填写《培训需求申请表》报至综合管理部统筹安排。

5、特殊专业培训，各部门或

个人应提前至少一个月前提出培训申请，并填写《培训需求申请表》，经部门领导审批，报培训工作领导小组审核批准后送至综合管理部,可参加外部培训机构组织的培训课程。培训费用在3000元以下者一律可先行垫付，然后参照考核成绩、转训情况、培训教材归档情况报培训工作领导小组批准后给予报销，并将

四、培训工作流程

1、培训需求调查1.1综合管理部每年11月下旬组织公司各部门培训员依据该部门的培训目标，分别对内部营销服务人员、外部营销服务网络人员制定调查计划，实施调查，做出《培训需求调查表》报综合管理部。1.2综合管理部将根据各部门的工作职责及培训需求的合理性，进行核查、汇总及确认。1.3《培训需求调查表》的填写可通过访谈或书面资料的形式进行。?、培训计划制定2.1综合管理部根据公司长远发展规划和经营计划、销售公司的营销计划和营销策略、销售公司组织机构和岗位设置、岗位标准和素质要求、员工职业生涯的规划公司培训目标、培训需求调查于每年12月底前制定下培训计划，在培训计划中对讲师授课费、课程开发费及外派培训费等费用进行预算注明，将预算一并培训计划报培训工作领导小组审批。2.2各部门培训员依据公司培训计划制定本部门的培训计划,填写《部门培训计划表》，经本部门确认后交综合管理部审核备案。2.3各部门培训员需根据本部门的培训计划按月进行分解,制定月度培训计划，经本部门确认后，于每月26日交综合管理部审核备案。2.4综合管理部将结合公司发展现状每年6月对培训计划进行合理的调整、优化。?、培训课程开发3.1综合管理部根据培训需求调查的汇总结果，于每年12月分别组织相关部门或培训咨询机构进行有针对性的课程开发。3.2如现有力量无法自行开发的课程将通过培训咨询公司招标来完成。3．3培训课程开发从公共课程、基础课程、进阶课程设计课程模块，形成模块化课程设置。?、培训师资选聘4.1公司的培训课程是以内部开发为主，外部引进为辅，与之相应的师资也以内部讲师为主，外部讲师为辅。对于内部讲师，其来源主要为：公司高层管理者、部门负责人、专业技术人员和内部选聘的其他合适人选；对于外部讲师，综合管理部将在每年12月通过培训咨询机构的广泛招标来严格选聘，也将在集团培训部、兄弟企业、其他成功企业中认真细致地选聘出优秀的培训讲师。4.2对培训讲师的评估，一方面对参与讲授的外聘讲师资格进行权威认可和淘汰筛选，另一方面对内部讲师也要进行合理的监控和选拔。?、培训资料制作综合管理部保证参训人员人手一份内容较详实的纸质培训资料，便于以后进一步巩固消化。部分课程，根据实际情况制作电子版本（如光盘格式）资料以利于转训。?、培训课程实施6.1综合管理部在培训计划的基础上制定培训实施方案，并报培训工作领导小组审核批准。各部门按培训计划要求分别负责组织实施各项培训计划。6.2培训实施方案设置相应的课程体系和培训对象，综合管理部有权要求相关部门按要求派员参加，并审查参训学员资格。6.3参训学员培训前须做好工作交接，如遇特殊情况不能参加培训，需提前一天以书面形式由主管部门领导签字批准，报综合管理部请假。6.4培训实施期间，全体人员暂停使用一切通讯工具（手机、BP机并调至震动）。培训过程中，应严格遵守课堂纪律，不准迟到、早退，否则将严肃处理。6.5综合管理部在培训实施期间有权对相关部门的培训资源，包括培训设施、课程、师资等进行调配。6.6对于公司或部门培训计划中各项目发生变更时，在培训项目实施前项目负责部门需填写《培训课程调整申请表》交综合管理部审核备案。?、培训效果评估7.1综合管理部将按照《培训效果反馈表》对整个培训课程实施过程中的师资、组织、课程设置等方面进行系

统效果评估。7.2综合管理部及各部门培训员对培训评估结果不合格的分析原因并制定整改措施。?、培训档案整理8.1各部门培训员对公司及各部门培训课程实施过后一周内，将每个参加培训的学员的《培训签到表》以及考试成绩汇总，并报至综合管理部审核存档。8．2综合管理部将按照培训课程的实施情况对每一个学员填写《个人培训档案卡》，并将依据《个人培训档案卡》不定期对学员的培训成效进行追踪调查，并加入工作考核之中。8.3各部门培训员每月26日将本部门当月的培训工作总结交至综合管理部审核存档。

五、小结培训工作作为公司内部一项重要的服务性质工作，是一个系统工程，必须竭尽全力保障内外营销服务人员得到系统、完善、实效的培训和良好、舒心、细致的组织安排，协同一致地为实现公司的销售目标努力！

第四篇：企业培训体系建设思路(清晰易懂)

企业培训体系建设思路（清晰易懂）

一、前言

企业学习犹如人的学习，因为学习才能不断的改变观念行为，最后改变结果。所以说，学习是防止企业“老化”最有效的方法。

二、企业培训的前期工作

1、编制培训预算

一般大中型企业的奶培训预算大约在营业额的0.5%—0.8%左右，可以视发展需求增减。

2、编制培训计划

根据企业各部门之需求调查，再根据企业的培训预算来编制培训计划。企业内部培训作业流程参照附件1.1，培训计划参展附件1.23、设置专业的培训教室

企业的培训效果，建立在全员的学习文化，尤其占有大多数的基层员工，更是需要上层主管不断给予工作态度及工作方法上的教导，所以培训场所需要事先加以规划与准备。培训教室设计以不超过80人为宜。企业培训教室的数量可以以企业员工1200人一间做规划。

4、建立内部讲师

企业刚开始可借助外部力量进行管理干部培训，然后逐步强化企业内部的培训师资力量。内部培训主要来自两方面，一是内部讲师的建立，一是中基层主管对基层员工的培训（工作教导）

三、培训规划

（一）依时机别

1、入职后（职前训练）：

职前训练是新入职员工的通识训练，一般时间1—5天（不含上岗前岗位训练），通常由培训专员执行此项工作。

训练项包括：

企业认识：认识组织、认识领导、认识产品、认识其企业文化。人事管理制度：最好人手一册《员工文化手册》

基本要求：如安全须知，5S要求等。

2、在职中（在职训练）：

此为企业培训的核心部分，主要是补足现在岗位应具备而不足的能力，参照下述的（二）三

（四）展开

3、储备（发展训练）：

企业在发展过程中，须制定接班梯队计划，每个岗位储备接班人员，并在接班前，做好接班工作，进行储备训练，同时亦可选择性针对个人生涯规划，进行发展训练。

（二）依层级别管理培训

1、高级主管经营管理训练：

主要针对企业高层主管；

训练内容包括投资、策略、财务、营销、营运管理、领导统御等课程； 国内大学的EMBA课程可参考

2、中层主管管理训练：

主要针对企业的中层主管，课程主要围绕着企业的产、销、人、发、财五大机能（人、机、料、法、环）

注：中层主管管理训练课程（另做成附件）；

建议每年每人的培训时数不低于100小时；

中层主管培训尽量借助外部专业力量

现实国内顾问培训课题泛泛之谈多，科学管理应用工具相对不足，这是谈科学管理需具备的；

3、基层主管管理训练：

针对企业的基层主管

课程内容大致是管理概论、工作关系、工作改善、工作教导、工作安全等

注：基层主管管理训练课程（另做成附件）

建议每年每人培训时数不低于70小时

4、基层员工工作训练：

针对企业的基层员工

可通过早会或正式培训实施

内容：企业核心价值观宣导、工作态度、更多的应是工作技能的教导 注：基层员工训练应由企业中基层主管实施

建议全年每人不低于40小时（不含职前训练）

（三）依企业机能别专业培训

1、人力资源管理系统

主要培训对象为人力资源管理专业人员或各级管理人员。

2、财务管理系统

主要培训对象为财会专业人员，课程可依企业需求设计。

3、营销管理系统

主要培训对象为市场及营销人员。

4、生产管理（PMC）系统

主要培训对象为生产管理、生产计划、物料控制采购人员。

5、生产技术

主要培训对象为生产干部、IE部门技术干部，课程例如IE、精益生产等。

6、品质管理系统

主要培训对象为品质管理部门、生产部门、生产技术部门、采购部门、高阶品管课程参照7研发管理系统。

7、研发管理系统

主要培训对象为研发（技术）部门、生产技术部门、品质部门、高阶管理课程（另做成附件）

8、信息化管理系统

主要负责电脑信息化人员，如ERP软件、品管SPC软件等。

（四）技术工种培训

可根据本公司各技术工种区分，编制培训方案。

（五）培训效果

培训的目的就是为了要“改变”，改变观念、思维、工作方法，最后

改变“结果”，有效的培训，除了可以支持企业与员工的目标外，同时对企业来说也是个善尽社会责任的体现。

目前国内对于培训的认知有误区，普遍以培训会场的效果（气氛好、开心）来作为满意度的标准，也就在这种认知下，培训在国内形成了“会场激动，会后没行动”的局面，也因此造成企业对培训效果的误解。

既然培训的目的是“为了改变啊”，要改变就得付诸行动，才会有效果。同样的，有些企业要求培训的人员结束培训后，提出心得报告，有些报告洋洋洒洒，假如没有付之行动，还是无效果的。

培训要有效果，建议企业在人员培训后，提出与工作相关的改善计划，哪怕一点的改变，就可以加倍的回报企业。

四、培训与诊断、辅导

“培训”是由老师讲学员听，老师讲的内容较没有针对性，效果较为有限。

注：企业内训作业流程（另做成附件）

“诊断”是由具充分实战经验的顾问老师对企业实地进行调研（或企业内部专家），调研方法主要通过关键人员访谈、资料调阅及现场访查，找出企业管理上的主要问题，并建议修正方法。

“辅导”一般是针对机能别专业系统，由专业老师进行指导，具有针对性，而且一般辅之以教育训练，效果较为显著。

专案辅导的进行，通常是由专业顾问师到企业实施初步诊断，了解初

步状况后，提出《初步诊断报告》及《辅导规划书》，经双方协商后再正式实施辅导。

辅导的实施对一般管理水平不高的企业通常分两个阶段进行：

第一阶段梳理（标准化）阶段

对部门组织、职能、流程、运作制度、控制表单进行整理，作为管理的基础。

第二阶段提升（合理化）阶段

在第一阶段上，通过统计、分析、对策提升绩效指标。

第五篇：XX公司的培训体系规划

XX公司的培训体系规划

面对国内外厂家众多新款产品汹涌而来，国家兑现WTO承诺进一步调低进口关税，2006年的行业市场竞争进入了空前激烈的时期，公司要能够参与竞争并在竞争中脱颖而出取得更大的市场份额，必须高效地培养自身整体营销服务人员的现代营销意识和手法，提高市场应变能力和战斗力，以适应消费市场变局，培训则是其中最重要的手段。而培训体系的设计出台有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。

一、培训工作的组织体系

1、培训工作内部组织总体框架

2、成立培训工作领导小组

组 长：总经理

副组长：副总经理

成 员：各部门长

执行秘书：培训主管

3、各部门培训职责

①培训工作领导小组工作职责

---审议培训工作总体规划

---审核营销网络培训课程开发规划

---组织开展培训合作伙伴招标工作

---对内部培训师的资格审核

---组织召开季度培训工作例会

---审核培训计划实施效果

②综合管理部工作职责

---公司培训管理的归口部门

---制定培训工作总体规划

---专业培训机构招标考核管理

---负责公司新员工的入职培训以及内部员工的常规培训

---组织各部门实施职能范围内的培训活动

---内部讲师的管理

---培训效果评估与考核管理

③各部门各大区培训负责人职责：

---制定本部门/区域培训计划，并组织实施

---对培训课程的实施进行检查、考核

---负责编制本部门/区域专业性的培训教材，主持内训

④各部门培训员工作职责

---编制本部门下月培训计划、上月培训工作小结

---负责本部门当月培训工作的实施

---负责跟踪培训计划的落实，并根据本部门情况及时提出调整建议

⑤销售代表、服务代表职责

---负责转训相关营销、服务培训课程

---负责经销商、服务商的内部培训工作支持及考核

⑥各部门培训分工

综合管理部： 对公司内部全体员工的培训

网络部：对经销网络人员的营销、管理等培训

售后部：对服务网点人员的管理、技术等培训

销售部：对信息员的业务培训及指导

市场部：对促销员的业务培训及指导

二、培训方式

公司培训采取内部培训和外委培训相结合的原则

1、内部培训

课堂培训－通过内部讲师进行有针对性的课程开发，通过正式授课实施培训；

实习培训－通过指定带教老师对新上岗人员进行指导与培训，使其尽快适应工作需要；

工作指导－通过领导对具体工作的指导、修正来通过下属人员自身工作水平；

内部交流－通过同事之间内部研讨、头脑风暴、内刊等共享经验教训来提高自身工作水平；

竞赛活动－通过比赛的形式来提升对知识技能的掌握。

2、外委培训

委托社会培训咨询机构进行有针对性的课程开发及课堂培训实施。

对公司高层、企划、财务、物流、人力等有特殊专业培训需求的人员，可以申请报名参加社会培训咨询机构组织的专业性培训班。

三、培训管理与考核

1、培训管理采取分级管理原则，综合管理部负责公司统一安排的培训；各部门负责组织自己职能范围内的培训及内部日常培训。

2、建立培训例会制度，每季度召开一次培训例会，参加人员包括：培训工作领导小组所有人员及各部门培训员，展开培训工作的季度总结和部署。

3、员工培训考核采取学分制+考核考试成绩相结合的原则。每一个员工建立个人培训档案卡，按每参加培训1小时计1学分，全年需满100分；将学习内容及学分成绩，经由授课人或指导者和综合管理部签字确认；凡授课培训，必须进行书面考试，考试分数记载于个人培训档案卡。

4、对于计划外的内部培训，各部门或个人应提前至少两周提出培训申请，并填写《培训需求申请表》报至综合管理部统筹安排。

5、特殊专业培训，各部门或个人应提前至少一个月前提出培训申请，并填写《培训需求申请表》，经部门领导审批，报培训工作领导小组审核批准后送至综合管理部,可参加外部培训机构组织的培训课程。培训费用在3000元以下者一律可先行垫付，然后参照考核成绩、转训情况、培训教材归档情况报培训工作领导小组批准后给予报销，并将报销额度汇入培训档案。

四、培训工作流程

1、培训需求调查

1.1综合管理部每年11月下旬组织公司各部门培训员依据该部门的培训目标，分别对内部营销服务人员、外部营销服务网络人员制定调查计划，实施调查，做出《培训需求调查表》报综合管理部。

1.2综合管理部将根据各部门的工作职责及培训需求的合理性，进行核查、汇总及确认。

1.3《培训需求调查表》的填写可通过访谈或书面资料的形式进行。

2、培训计划制定

2.1综合管理部根据公司长远发展规划和经营计划、销售公司的营销计划和营销策略、销售公司组织机构和岗位设置、岗位标准和素质要求、员工职业生涯的规划公司培训目标、培训需求调查于每年12月底前制定下培训计划，在培训计划中对讲师授课费、课程开发费及外派培训费等费用进行预算注明，将预算一并培训计划报培训工作领导小组审批。

2.2各部门培训员依据公司培训计划制定本部门的培训计划,填写《

部门培训计划表》，经本部门确认后交综合管理部审核备案。

2.3各部门培训员需根据本部门的培训计划按月进行分解,制定月度培训计划，经本部门确认后，于每月26日交综合管理部审核备案。

2.4综合管理部将结合公司发展现状每年6月对培训计划进行合理的调整、优化。

3、培训课程开发

3.1综合管理部根据培训需求调查的汇总结果，于每年12月分别组织相关部门或培训咨询机构进行有针对性的课程开发。

3.2如现有力量无法自行开发的课程将通过培训咨询公司招标来完成。

3．3培训课程开发从公共课程、基础课程、进阶课程设计课程模块，形成模块化课程设置。

4、培训师资选聘

4.1公司的培训课程是以内部开发为主，外部引进为辅，与之相应的师资也以内部讲师为主，外部讲师为辅。对于内部讲师，其来源主要为：公司高层管理者、部门负责人、专业技术人员和内部选聘的其他合适人选；对于外部讲师，综合管理部将在每年12月通过培训咨询机构的广泛招标来严格选聘，也将在集团培训部、兄弟企业、其他成功企业中认真细致地选聘出优秀的培训讲师。

4.2对培训讲师的评估，一方面对参与讲授的外聘讲师资格进行权威认可和淘汰筛选，另一方面对内部讲师也要进行合理的监控和选拔。

5、培训资料制作

综合管理部保证参训人员人手一份内容较详实的纸质培训资料，便于以后进一步巩固消化。部分课程，根据实际情况制作电子版本（如光盘格式）资料以利于转训。

6、培训课程实施

6.1综合管理部在培训计划的基础上制定培训实施方案，并报培训工作领导小组审核批准。各部门按培训计划要求分别负责组织实施各项培训计划。

6.2培训实施方案设置相应的课程体系和培训对象，综合管理部有权要求相关部门按要求派员参加，并审查参训学员资格。

6.3参训学员培训前须做好工作交接，如遇特殊情况不能参加培训，需提前一天以书面形式由主管部门领导签字批准，报综合管理部请假。

6.4培训实施期间，全体人员暂停使用一切通讯工具（手机、BP机并调至震动）。培训过程中，应严格遵守课堂纪律，不准迟到、早退，否则将严肃处理。

6.5综合管理部在培训实施期间有权对相关部门的培训资源，包括培训设施、课程、师资等进行调配。

6.6对于公司或部门培训计划中各项目发生变更时，在培训项目实施前项目负责部门需填写《培训课程调整申请表》交综合管理部审核备案。

7、培训效果评估

7.1综合管理部将按照《培训效果反馈表》对整个培训课程实施过程中的师资、组织、课程设置等方面进行系统效果评估。

7.2综合管理部及各部门培训员对培训评估结果不合格的分析原因并制定整改措施。

8、培训档案整理

8.1各部门培训员对公司及各部门培训课程实施过后一周内，将每个参加培训的学员的《

培训签到表》以及考试成绩汇总，并报至综合管理部审核存档。

8．2综合管理部将按照培训课程的实施情况对每一个学员填写《个人培训档案卡》，并将依据《个人培训档案卡》不定期对学员的培训成效进行追踪调查，并加入工作考核之中。

8.3各部门培训员每月26日将本部门当月的培训工作总结交至综合管理部审核存档。

五、小结

培训工作作为公司内部一项重要的服务性质工作，是一个系统工程，必须竭尽全力保障内外营销服务人员得到系统、完善、实效的培训和良好、舒心、细致的组织安排，协同一致地为实现公司的销售目标努力！