创新投融资体制 进一步做大做强城投集团

第一篇：创新投融资体制 进一步做大做强城投集团

创新投融资体制 进一步做大做强城投集团

两年来，集团公司按照盐城市委、市政府的要求，紧紧围绕确定的工作目标，在各金融部门的大力支持下，坚持市场化运作，不断拓展融资新渠道，积极探索资金运作新模式，注重效能建设，各项工作都取得了一定成效。在融资模式上，做到“三个坚持”、“三个结合”：一是坚持 “双轮驱动”，城投集团与城资公司并轨运行。二是坚持“双管齐下”，政策性银行与商业性银行融资相结合。三是坚持“双赢互利”，与土地储备中心合作，以水环境整治为切入点，以包装的土地整理开发项目为载体、以项目未来收益作为还款来源，以银行认可的抵押物作担保，实现融资模式的创新。在融资结构上，实现“三个为主”“三个为辅”：以开行贷款为主（均为十年贷款），商业性银行贷款为辅（以两年期贷款居多）；以长期贷款为主，短期贷款为辅；以项目贷款为主，流动资金贷款为辅（不足1亿元），多渠道融资。

面对宏观调控的政策背景和复杂多变的金融环境，城投公司作为城市建设的融资平台，发展的任务繁重，如何以科学发展观为指导，把城市建设的投融资平台做实做稳，关键是要进一步解放思想，创新思路，大胆实践，破解难题。但真正要担负起城市建设的核心作用任重道远，还要在以下几个方面多做思考：

一、以科学发展观为指导，准确定位，扮演政府的城市建设投融资的大平台、强台柱的核心作用。

城投公司承担着政府城市建设的部分职能，公司的持续发展立足于政府的定位，充分发挥政府赋予的职能和经营运行条件，以保持城建投资公司经营运作的良性循环和可持续发展，促进其在城市建设中发挥更大的作用。

城建投资公司的职能应随着城建投融资体制改革进程而不断深化、不断完善，主要包括以下几个方面：

（一）城市基础设施建设投融资主体

为解决政府城建资金短缺问题，从上个世纪90年代开始，上海市率先进行城建投融资体制改革，有效归集政府城建资金，重组城建资产，通过公司化和市场化运作方式拓宽城建融资渠道，实现政府资金的有效放大，并取得了明显成效。以后的10年内，全国许多城市先后组建了城建投资公司，初步形成了“政府主导、市场运作”的城建投融资格局。在这一阶段，城建投资公司的主要职能就是从事城市基础设施投资、融资，政府在资金、资产注入方面给予相应的支持，主要目的是解决城市建设资金不足的问题。

（二）政府在城市建设领域的经济运作平台

城建投资公司基本上都是国有独资企业，资产规模大、资金实力相对雄厚，为政府在城市建设经济领域提供了一个良好的运作平台。一是代表政府进行政府投资项目融资和项目实施；二是充分发挥国有经济的引导作用，通过合作、合资等方式吸引外资和社会资本进入城建领域；三是承担城市建设领域各项改革的经济责任，如城市路桥收费改革、城市公用事业改革等；四是通过市场化的运作方式参与旧城改造和新区开发等。这一定位是对城建投融主体定位的进一步深化，需要政府对城建投资公司进行更广泛的授权并给予相应的政策支持。

（三）国有资产运营机构

通过政府对城建投资公司的授权经营，进一步明确国有资产经营管理责任，实现企业财产权、人事权、管理权的统一，为城建投资公司这一市场主体创造良好的经营运作条件。授权后的城建投资公司主要履行以下几个方面职责：一是负责经营管理授权范围内的国有资产，承担保值增值责任；二是加大资本运作力度，努力盘活存量资产；三是积极推进国企改革工作，建立现代产权制度和现代企业制度；四是促进城市公用行业产业化、市场化发展，提供优质服务，保障安全生产。

（四）政府投资项目的实施机构

目前，国内大多数城市的政府投资项目在不同程度上需要城建投资公司进行融资，在这种情况下，城建投资公司还必须负责政府投资项目的实施工作。主要理由一是保持融资责任主体和投资管理责任主体相一致，能够有效控制政府投资项目的规模，防止重复建设和浪费，有利于提高投资效益。二是由企业承担政府投资项目的实施工作，有利于建立和完善政府投资工程的监督管理机制，克服政府部门既当“运动员”，又当“裁判员”可能带来的种种弊端；三是能够适应国家宏观经济调整的政策，更好地筹措建设资金；四是无需重新设置政府投资项目实施机构，有利于充分发挥城建投资公司在投资管理和项目运作方面的优势，确保政府投资工程的进度和质量。

（五）城市运营商

1、城市运营商是经营城市理论中一个全新概念。

城市运营商是指受政府委托从事城市资源经营运作的经济实体，它既可以是国有独资的大型企业集团，也可以是以国有经济为主的混合所有制企业。

2、城市运营商的主要职能应当是：

（1）通过建立合理的机制，在现有政策法规框架内广泛参与城市资源的经营运作，以最大限度地实现城市资源开发的经济和社会效益；

（2）按照政府的规划、计划从事城市基础设施投融资业务，并负责项目的组织实施；

（3）作为政府在城市建设经济领域的运作平台，承担政府债务和其他由于政府行为而带来的经济责任；

（4）按照政府的授权实行城市公用事业特许经营，负责生产和供应城市公用品，并提供优良的服务；

（5）受政府委托并按照政府的相关政策，与外资和社会投资者开展合作，积极吸引社会资本投资城市建设领域；

（6）负责经营运作与城市基础设施（特别是市政设施）建设相关联的国有资产，并负责保值增值。

3、城市运营商需要具备的基本条件。

一是要有较大的资产规模和较为雄厚的资金实力；二是必须保持国有控股，以保证政府对其的有效控制；三是建立和完善参与城市土地等资源经营的工作机制；四是实行城市基础设施投融资、城市公用品生产、城市资源经营一体化运作，实现良性循环和滚动发展；五是政府给予强有力的政策支持。

二、要建立偿债机制、增强造血功能

要深化经营城市理念，推进盐城投融资体制改革，借鉴南京、合肥、苏州等周边城市的成功经验，建立城市建设的偿债机制，每年财政都拿出专项资金用于建设资金的还本付息，这样就能较好地发挥财政资金的杠杆作用，吸引更多资金投向城市建设。现在大多城市的融资平台仅作为银行贷款的主体，并没有真正成为投融资的平台、资本运作的平台。只有不断增强其造血功能，形成投入——建设——产出——再投入的良性循环，获得资产的不断增值，才能通过自身的发展壮大，形成稳定的现金流和良好的赢利能力，增强融资功能，发挥好融资平台的作用。

三、增强筹融资能力

现阶段城建投资公司经营运作的主要矛盾是对城市基础设施公益性项目投资得不到有效的补偿，导致负债过高，削弱了城建投资公司的融资能力，进而影响城建投资公司作用的发挥。由于城市建设投资需求十分巨大，大多数省会城市的城建投公司都有较多负债，有的在40、50亿元，有的在100亿元左右，而且这种高负债的趋势还会持续一段时间。要可持续发

展，就必须解决建立政府对城建投资公司公益项目投资补偿机制的问题，从而减轻或消除负债压力，实现城建投资公司经营运作的良性循环。要解决这一问题，可以考虑从以下几个方面入手：

（一）政府加大对公益性项目的投入

城市基础设施公益性项目属城市公用品，本应由政府进行投资。由于政府财力不足，且政府部门不能融资，城建投资公司承担起公益性项目融资任务，并且为此承担了巨额债务。因此，政府要加大投入，一是把城市建设的资金应尽量注入城建投资公司；二是随着城市基础设施的不断完善，城市功能的不断提升，必然带动城市经济的快速发展，政府财力将逐步增强，政府应逐步加大财政投入。

（二）城建投资公司加强经营管理

城建投资公司一方面要通过资本运作盘活资产存量，最大限度地发挥资产效率；另一方面要加强投资管理，不断提高投资效益。

（三）建立和完善政府对城建投资公司公益性项目投资补偿机制

1、政府对公益性项目进行必要的投入。

2、建立一定的运行机制，允许城建投资公司深度参与城市资源的经营运作，所得的收益除按政策上缴政府财政外，其余部分作为政府对城建投资公司公益性项目的投资补偿。一是结合城市基础设施建设参与城市土地经营，主要是土地储备和土地初级开发；二是广泛参与城市地上、地下、地面空间的经营，包括城市广告、可经营的人防设施、停车场、与道路（轨道、隧道）桥梁建设相关联的开发、城市弱电管网的经营开发等；三是由政府授权城建投资公司从事公用行业特许经营，包括城市供水、污水处理、垃圾处理，燃气热力、公共交通、轨道交通、路桥收费等。其中参与土地资源的经营是最主要的方面，只有通过土地经营才能有效弥补对公益性项目投资所产生的资金缺口。

3、实行城市基础设施投资多元化，特别是按照国家有关政策放开公用行业，吸引外资和社会资本投资经营性项目，以减轻政府和国有投资公司的投资压力。

4、在城市基础设施建设基本完善后（阶段性完善），允许城建投资公司自主选择经营性项目进行投资，所得收益用于弥补公益性项目的投资。

5、动态地实施国有资产重组，根据城建投资公司的经营运作情况，适时充实投资公司资产。同时，将国企改革收回的资金作为政府对城建投资公司的补偿注入城建投资公司。

以上例举的是政府对城建投资公司进行补偿几个途径，但结合大多数城市情况分析，实际上的补偿措施是相当有限的，一是政府由于财力不足，现阶段不可能对城建投资公司注入较多的资金；二是随着国企改革的不断深入，可以归集的国有资产将越来越少，城建投资公司本身的资产规模也会不断缩减；三是对于基础设施欠帐较多的城市而言，城市建设的任务十分繁重，城建投资公司难以得到休养生息的机会，更难以抽出资金投资城建计划之外的经营性项目。因此，实行城市基础设施建设投资多元化和允许城建投资公司经营城市资源，是减轻城建投资公司负债压力，有效补偿城建投资公司公益性项目投资的必然选择。

总之，只要政府能够对城建投资公司准确定位，在政策上给予大力支持，多管齐下，就一定能够解决好城建投资公司的债务清偿问题。

对于城投公司来讲,筹融资是其首要功能, 也是其主要作用所在。只有具有较强的筹融资能力,才能有效地从事投资活动。筹融资能力取决于两个方面,一是筹融资工作的能力,其中包括对金融市场及金融政策的分析、研究能力,对财务风险的研究、控制能力, 筹融资业务能力, 以及筹融资创新能力等;二是公司维持良好经营业绩的能力。

城投公司在加强企业管理、健全土地储备制度的同时，还应设法盘活存量资产，把闲置的非经营性资产变为经营性资产，把无偿使用的资产变为有偿使用资产。

四、要创新融资方式、拓宽筹融资渠道

从周边城市看，融资形式比较多样，有企业债、融资券、信托等多种途径。而我市融资方式主要以间接融资为主，这需要我们在新的融资方式上下功夫、求突破。要积极争取国债等政策性资金的投入，还要积极争取国外银行的优惠贷款；要包装项目，积极策划符合金融政策的项目贷款；也要创造条件，大力推进企业债的发行，同时还要尝试资产证券化，筹备市政债券，引进基金、信托等金融资产的投入，努力破解资金难题。随着社会投资范围的不断扩大，投融资平台构建的空间将越来越宽广，如允许和鼓励民营企业、外资企业进入经营性公用事业或有盈利预期的基础设施投资，鼓励公用事业企业上市融资，积极探索采用BOT、股权融资等国际通行方式等，为城市可持续发展提供强劲的资金动力。

五、城投公司可持续发展的基本思路

（一）深化城建投融资体制改革

改革的主要目标包括两个方面，一是努力争取城建投资公司“城市运营商”的职能定位，允许城建投资公司广泛参与城市资源经营，并以此建立政府对城建投资公司公益性项目投资补偿的机制。二是进一步放开搞活，改善投资环境，努力培育新的城建投资主体，吸引外资和社会资本投资城市公用基础行业，减轻政府投资压力。

（二）进一步完善城建投资公司的组织结构

为更好地适应“城市运营商”的职能定位，需要对城建投资公司的组织结构进行调整。一是在现有的城市建设基金管理办公室的框架内，设置市财政局城建分局，将财政局管理城建资金的职能移交城建分局；二是在现有政策法规框架内，设置城市土地储备交易中心城建分中心，名义上由城建基金办负责管理，将土地储备和初级开发的职能移交城建分中心；三是把城建投资公司项目管理部门改造成为政府投资工程实施机构；四是将现有的城建利用外资办公室置于城建基金办的管理之下；五是在城建基金办的框架内设置专门的部门，负责城市非土地资源的经营和管理；六是在城建投资公司内部设立财务结算中心，努力降低资金使用成本。以上机构的调整无需增设机构和增加人员，只需将原有的机构、人员和职能进行移交。

通过调整组织结构，城建投资公司与城建基金办不再是两块牌子、两套班子，而是两块牌子、一套班子，实行整体运作。调整城建投资公司的组织结构一是有利于适应新的职能分工，把政府部门经营管理城市资源的职能转移到城建投资公司，使城市资源的经营运作与城建投融资更加紧密联系起来，确保资源经营的效率。二是能够实现政府城建资金的直接注入，并在城建投资公司组织框架内实现“体内循环”，有利于减少中间环节，理顺关系，提高效率；三是有利政府及其相关部门对城建投资公司进行直接、有效的监督。

（三）进一步深化国企改革

以转变国有企业经营机制为目标，通过国有资产有序退出和转变国有职工身份，建立现代产权制度和新型的劳动用工制度，把国有企业逐步改造成为真正的市场主体。同时通过引入战略投资者，进一步增强国有经济的引导作用，实现投资主体多元化。

（四）加快推进公用事业改革

按照国家相关政策努力推进城市公用事业产业化、市场化，积极创造条件放开公用事业投资，实现投资主体多元化；完善公用事业特许经营制度，强化城市公用品的生产和保障，不断提高公用服务水平；适时推进公用事业价格改革，努力实现保本微利。

（五）目前应着重做好的几项工作

1、深入开展城建投融资体制改索城建投资公司可持续发展新路子。

2、通过各种有效途径，宣传深化城建投资改革的必要性。

首先要通过宣传近几年来城建投资公司在筹措城建资金、促进城市建设发展方面取得的显著成效，充分肯定城建投融资体制改革的发展方向。其次要结合城市建设的实际，深刻分析制约城市建设发展的主要矛盾，宣传进一步深化城建投融资体制改革的必要性和紧迫性。三是要做好政府领导的工作，积极争取政府领导以及相关部门的理解和支持，包括理论学术上的阐述、组织学习调研、向政府提出建议和意见等。

3、继续抓紧城市基础设施投融资及项目建设工作，确保完成政府赋予的各项任务，以优异的成绩取信于政府，以实践的成果说服领导。

4、积极创造条件参与城市资源的经营，探索经验，营造氛围。

通过参与城市资源的经营，不仅为实现公司经营运作良性循环提供新的途径，而且有利于政府部门进一步了解城投公司的职能和重要作用，对进一步提升城投公司职能定位有着重要意义。

第二篇：加强战略创新 加快做大做强

加强战略创新加快做大做强

——一论企业创新

本报评论员

战略创新企业做大做强的灵魂，是长远性、根本性重大问题。事实证明，在竞争激烈的环境中，企业为维持其发展优势，必须不断地追求成长，而战略创新则是企业竞争取胜的关键，更是核心竞争力的来源。可以说，企业的战略创新，决定着企业的兴衰成败。

对于一个地区而言，要实现跨越发展，更离不开企业特别是骨干企业的强力支撑。临沂大企业集团数量偏少，主要原因就在于战略创新不足。市政府提出“1531”骨干企业培植计划，最关键的路径是搞好存量支撑，把现有的骨干企业做大做强。当前，我市很多企业缺乏顶层设计的“路线图”，在战略发展目标设计上普遍存在着境界不高、定位不准、模式不新问题，严重制约着企业的发展壮大。要完成“1531”骨干企业培植计划，做大做强骨干企业，战略创新至关重要。

加强战略创新，企业家境界要高。作为企业战略的关心者和制定者，企业家是战略创新的灵魂。可以说，企业家的创新境界高度，决定着企业发展的高度。一个优秀的企业家，应该是企业发展战略创新家，必

1须具备创新性思维。如果说，具有创新思维的企业家是“1”，金融、土地、原材料等生产要素是“0”。没有企业家的境界这个“1”，“0”再多还是“0”；只有“1”立住了，后面“0”越多，企业规模才能越大。要加强业务学习，不断提高境界和水平，深入研究行业发展趋势，用系统思维、辩证思维、开放思维、底线思维，来谋划企业发展目标，把企业引向正确方向。要分层次、分领域抓好企业家培训，着力培养企业家洞察力、决策力和意志力，加快打造一支具有全球视野、战略眼光、开拓精神和社会责任感的企业家队伍。

加强战略创新，企业发展定位要准。企业定位决定着企业未来发展的方向、走向和命运，一个企业应有自己清晰的发展思路和科学的战略定位。要对市场进行重新分析和定位，找寻需求亮点，探寻发展趋势，立足挑战机遇，分析自身优劣，确定发展思路。要坚持顶层设计，按照“科学性、前瞻性、可行性、系统性”的原则，进行产品定位、市场定位、品牌定位，把战略目标转化成任务，一步步往前推进。要以更加开阔的视野、全球化的眼光、创新的意识，盯住世界产业发展最前沿，加快技术革新和技术进步，不断提高创新能力，优化产品结构，抢占产业制高点。

加强战略创新，企业盈利模式要新。利润最大化

是企业追求的核心目标。企业在寻找和创造利润时，关键是要设计一个高度有效的盈利模式。现在我们好多企业家没有很好研究自己的盈利模式，靠什么盈利，靠哪个环节盈利，一概不清楚。要认真分析自身利润源、利润点、利润杠杆和屏障在哪里，研究制定差异化、特色化的盈利模式，努力实现利润最大化。要选准盈利模式，抓住盈利环节，制定科学有效的经营手段、经营体制和经营策略，实现企业效益爆发式增长。

战略无定式，战略创新无止境。只有勇于进取，善于创新的企业，才能敢为人先，做大做强，在竞争激烈的市场大潮中勇立潮头。我们相信，随着“1531”骨干企业培植计划的顺利推进，我们一定能够培植出一批骨干大型企业集团，支撑起临沂经济的“大厦”！

第三篇：马鞍山市城投集团积极构建多元化投融资格局

舞动”融资平台 扮靓城市风景

2011年是实施“十二五”规划的开局之年，也是我市在全省率先建成全面小康社会的冲刺之年。市委、市政府确定全年实现固定资产投资1000亿元以上的目标（其中基础项目300亿元，重点项目460亿元）。在重大基础设施建设方面，需要城投集团全力以赴，积极筹措建设资金，总计约60亿元以上，其中包括加快314省道、205国道升级改造，以及江东大道、丰收路、体育路等23条新建和改扩建道路；服务宁安城际铁路客运中心枢纽站、站前广场、市体育中心项目建设；保障花果山公园、花雨广场及南湖公园改造等6个项目；完善东污、二污外部管网等6个水系环境综合整治项目；完成保障性住房、公共配套和文教卫体等项目的融资任务。

面对繁重的融资任务，2011年，城投集团将充分发挥融资担保功能，努力做到“一个围绕，五个突破”，为我市大规划、大建设、大发展提供足够的资金支持。

紧紧围绕“投融资”，全方位主动出击。对于短期急需资金，和金融机构进行沟通，推荐优质中标企业与银行对接，保障工程进展。对于中期资金需求，一方面以符合融资条件的项目及载体向银行申请融资，另一方面积极拓展信托、融资租赁及一些中间业务产品领域。对于中长期资金需求，抢抓机遇，积极申报水利、土地储备、保障性住房等项目融资。

突破认识瓶颈：认真谋划好融资工作。深入研究探

讨，建立规范有序高效的融资工作体制和机制。树立新的融资理念，把“有多少钱干多少事”的观念转变为“干多少事筹多少钱”，按照全域马鞍山的发展要求，树立新标杆，努力多方筹措资金。按照“高、快、实”的要求，谋划好融资工作。坚持“借得来、用得好、管得住、还得起”的标准，协调做好全市融资工作。

突破政策瓶颈：科学运作好融资工作。积极研究金

融政策，及时跟踪和掌握国家最新信贷政策，把握政策导向和政策动态，研究不同融资机构的信贷条件、信贷投向等，采取相应措施，顺势而为，掌握主动，错位寻找合作空间。加强与各政策银行和商业银行沟通，建立顺畅通道，了解各家金融机构的信贷条件和准入门槛，将城投的项目材料提供给金融机构，促成金融机构主动提供融资指导和服务。此外，与各金融机构省分行及投资银行业务部、信托公司、基金公司保持联系，密切合作，寻求贷款之外更广的合作空间。

突破载体瓶颈：仔细梳理和编制项目。做实项目前

期工作，如项目立项、项目可研、建设规划、建设用地、环境评价等前期工作。根据金融机构不同的需要，分不同的类别，编制项目融资方案，如道路交通、基础设施、安置房项目、产业项目等。做好项目储备工作，研究不同金融机构的风险偏好和准入条件，做到有的放矢。

突破规模瓶颈：夯实融资平台基础。为公司注入优

质经营性资产和土地资产，增强资本实力，增大平台公司的净资产，降低资产负债率。

突破渠道瓶颈：多措并举实现融资目标。利用金融

专业团队，对城投提供的项目“量体裁衣”，设计合法合规的金融理财产品、信托产品等，融通重点项目建设资金；扩大间接融资规模，组建市级担保公司，解决产业融资问题；引进设立创投和风投基金，引入更多“民资”，为我市的科技产业、物流产业等新兴产业发展募集资金；引导企业上市，从资本市场融资；与大企业、大集团合作，利用他们的融资优势和资源、资金优势，为我市重点项目服务。

市城市发展投资集团有限责任公司简介

马鞍山市城市发展投资集团有限责任公司（简称市城投集团）为市政府发起设立的国有独资公司。注册资本为8.38亿元；资产总额364亿元，负债总额187.5亿元，净资产177亿元。

集团授权经营的企业和国有资产：原市工业投资公司及已经国资委授权经营的国有资产和参控股企业权益性资产；原市城发集团公司及所属企业单位和参控股企业权益性资产；经市国资委批准授权经营的其他企业及行政事业单位国有资产。集团现拥有南湖宾馆、港华燃气、中北巴士、首创水务、港口集团、十七冶、星马、山鹰等全资、参（控）股企业34家。

集团目标和任务：深入贯彻落实科学发展观，立足马鞍山发展实际，健全责、权、利相统一的管理制度，防范风险；有效整合资源，做大做强投融资平台；建立借、用、还一体化运行机制，提高资金使用效益，逐步做强政府投融资能力；形成政府主导、市场运作、社会参与的多元化投融资格局，为我市大规划、大建设、大发展提供强有力的资金支持。

集团经营范围：主要承担城市基础设施、基础产业项目建设的投融资工作；从事授权范围内国有资产经营管理和资本运作，实施项目投资管理、资产收益管理、产权监督管理、资产重组和运营；参与土地规划、储备、整理、熟化工作；整合城市资源，实现政府资源资本化，政府收益最大化；对全资、控股、参股企业行使出资人权力；承担市政府授权的其他工作。

集团组织形式：市城投集团为市政府发起设立的国有独资公司，经市国资委授权，代表市政府行使出资人权力，经营管理授权范围内国有资产产（股）权，实现资产保值增值。归集政府财政性建设资金和城市可经营性资源，采取多种融资方式，融通建设资金。以政府为主导，企业为主体，市场化运作为手段，实施政府性项目投资，推进城市基础设施建设。

集团公司现有员工74人，实行董事会领导下的总经理负责制。内设综合部、金融工作部、财务审计部、投资发展部、人力资源部、工程计划部、党群工作部7个部室。下设省高新创投公司、资产公司、工投公司、土地分中心置业公司和物业公司6个二级公司。

城投集团二○一一年重点工作

融资——发挥融资担保作用，支持经济发展。集中国有股权及资产，争取政府相关部门支持，力争实现融资60亿元。

发展——加快发展步伐，实现保值增值。发挥高新创投作用，培育新兴产业。做大做强安徽省高新创业投资公司，完成对外投资2家以上；发起设立投资基金2支以上；完成金星钛白的债权转股权；充实企业项目库，新增入库项目15个以上。按时为百货公司等6家改制企业2000余人支付各项改制及留守费用。

强化——强化资产运营管理，提高使用效益。整合存量资产，将百货公司、高磁厂等改制企业的剩余国有资产集中管理，统一收支，规避风险，提高效益；将丰原生化现在租用的土地挂牌出让；实现商业大厦的整体招商，产权转让。

加速——加速不良资产处置，完成清收任务。加速完成对解放百货、桃源百货、鸿泰集团剩余资金的清收；按照协议完成对瑞慈传动剩余资金的清收；按时完成花山区、雨山区剩余资金的清收；积极与省国有资产运营公司沟通，适时支付降债本金。

推进——强力推进企业上市，加快上市进程。做好山鹰公司22000万股定向增发的相关辅助工作；做好星马汽车重组上市的配合工作；促使惊天液压、华菱西厨、奥盛新材料等企业上市的材料上报；完成华骐环保材料上报的前期准备。

开发——做好土地整理储备开发工作，发挥公司土地融资重要平台作用。深入做好土地收储出让工作，使之逐步成为公司融资重要渠道；加大与国土、规划等部门的衔接，落实新的土地储备项目，扩大储备规模，并加大对拟出让地块的精细“耕作”，提高土地级差收益。

加强——加强公用事业发展，提高居民生活质量。供气方面：组织实施川气东送二三期工程、铺设市区次高压环状管线50公里、铺设S314省道次高压管线等70公里、新建LNG应急调峰站等工程，力争五年燃气销量达13亿立方米，居民客户由2010年的21.5万户增加到2015年的25.5万户。

供水方面：通过投入建设和技术改造,到2015年使公司生产能力在满足1度水质的技术要求下,达到40万立方米每吨生产能力,逐步达到供水量1亿立方米每年,售水量达到8000万立方米每年。

公交方面：争取每年更新70辆高档公交车，力争运营车辆由2010年的478台增加到2015年的约600台。

完善企业基础管理，落实部门责任。建立健全企业的各项制度和工作流程；完成两次对参（控）股企业的尽职调查；维护好“利得盈”理财产品的运营管理，按时支付使用成本；按参股企业的股东会决议或协议清收红利；及时编发公司内部信息，统筹管理对外信息报送；按质按量做好各类统计上报工作。

保障——加强党的建设，提供政治保障。深入开展“创先争优”活动，力争公司及参控股企业在本次活动中能评先获优；加强机关效能建设，实施个人绩效考核；制定党风廉政建设方案并实施；制定企业文化建设方案并实施。

和谐——加强安全维稳工作，促进和谐发展。落实安全生产基础工作，加大隐患排查、整改力度，确保不发生较大以上安全事故；关心困难群体，帮助解决实际问题，做好改制遗留问题处置；做好重点部位和重点人员的排查摸底，及时处理来信来访。

“十二五”目标：打造卓越的城市运营发展商

“十二五”期间是我市大投资、大建设、大发展的重要时期，也是城投集团不断夯实基础，实现跨越式发展的战略机遇期。城投集团将以科学发展观为指导，以经济效益为中心，以改革创新为动力，进一步解放

思想，创新经营理念，抓好资源整合，优化资产结构，拓展经营空间，不断做大做强公司，促进走市场化、科技化、公众化的发展道路，实现由“融资-项目建设-资产经营管理”向“资本运作-投资收益-滚动发展-服务现代化城市建设”转变，努力把集团建设成为有凝聚力、带动力和影响力的城市运营发展商。

■市场运作

不断提高市场化运作水平，切实增强盈利能力。集团将不断强化国有资产运营管理，盘活存量，吸引增量，加大资本运作，优化资产结构，提高净资产收益率，力争2015年总资产达到350亿元，净资产达到200亿元。同时，要在集团内部培养初步具备上市条件的

公司1-2家，提高公司直接融资能力，提升公司品牌形象。

■主动服务

不断创新投融资模式，主动服务城市建设和发展。“十二五”期间，集团将主动适应市场，不断创新投融资模式，争取通过BOT、TOT、ABS等模式盘活存量资产，提高融资能力；通过优化资产结构，提高信贷融资能力，并争取再发行两期企业债券；不断强化城市经营理念，促进走以城养城、以城兴城的发展模式；不断增强公共资源的资本化意识，促进城市资源的有序开发。

■土地收储

加大土地收储力度，提高土地运营成效。今后五年，计划每年报批、征迁、储备土地2000亩，五年共计1万亩。计划每年出让1500亩土地，五年共计7500亩。同时，加强征迁力度，缩短“毛地”变“净地”的周期，增加可供出让的土地数量，强化对土地市场调控的主动权。

■管理创新

加强制度建设，提高管理水平。将推进体制创新，促进所有投资企业建立规范的现代企业制度和法人治理结构；推进管理创新，建立健全全面风险管理体系，到2015年，集团管理水平达到国内同行业先进水平。

■发展公用

供气行业：“十二五”期间，马鞍山港华燃气公司将不断推出创新产品及服务，不断完

善营运方式，切实提供优质高效服务。将组织实施川气东送二三期工程、铺设市区次高压环状管线50公里（DN400）、铺设S314省道次高压管线及江东大道次高压联络线70公里（DN400）、新建LNG应急调峰站、铺设东部高压管线30公里（DN600）等工程，切实提高供气服务保障能力。力争五年燃气销量达13亿立方，民用客户数目由去年的21.5万户增加到2015年的25.5万户。

供水行业：马鞍山首创水务公司将按照“让政府放心，让用户满意”宗旨和“做精做优”的目标，努力提升供水能力和扩大供水范围。通过投入建设和技术改造，到2015年使公司生产能力在满足1度水质的技术要求下，达到40万立方米/吨的自来水生产能力，逐步达到供水量1亿立方米/年，售水量达到8000万立方米/年以上；本着未雨绸缪和长远考虑的态度，将姑溪河作为主城区的第二水源加以建设和保护，切实增强城市应急水源保障能力。

公交行业：马鞍山中北巴士公司将以落实公交优先发展战略为载体，争取每年再更新70辆高档公交车，力争运营车辆由2010年的478台增加到2015年的约600台；五年计划新开公交线路10条，优化调整20条，使运营线路由2010年的47条增加到2015年的57条；五年计划投入约3亿元，进行“一大四小”场站建设和公交站亭的优化改造，促使城市文明公交形象得到大幅提升；同时，积极推广应用国Ⅲ以上车辆使用，特别注重环保型公交车的使用，减少公交车尾气排放，减少环境污染，打造绿色、环保公交系统；建设科技公交系统。将在推广应用IC卡收费系统的基础上扩充IC卡一卡通智能收费系统的功能，使之实现与南京的互通，为市民提供更加便捷的服务；建设先进的智能公交调度系统，推广应用GPS车辆营运实时跟踪监控系统、报站系统，提高营运控制和应变能力，提高公交调度水平和服务水平。

来源：马鞍山日报

第四篇：商业银行做大做强投行业务的思考

商业银行做大做强投行业务的思考

——一个真实案例带来的启迪

------AAA级重点客户——甘肃建新集团

一、客户需求是前提

笔者所在的建行甘肃省陇南分行，有一户AAA级重点客户——甘肃建新集团，该集团经过15年的迅速发展，目前在甘肃、内蒙、新疆、安徽、西藏等省区拥有数处铅锌矿、铁矿、铜矿、钨钼矿以及伴生金、银等有色金属矿的探矿权和采矿权，主营业务是矿产的采掘、浮选、冶炼和销售，兼营化工、影视、文化和教育产业，是甘肃省实力最为雄厚的民营企业之一，2007年，该集团资产规模达50亿元，利润10亿元。该企业在近几年的快速扩张中，也出现了融资需求的急速增大，加之打造百年老店目标对转换经营机制的需要，2007年开始寻求在国内或海外上市。为此，该集团将拥有的优质资产分别设立三大公司经营，一个是在新加坡注册成立“新加坡南宇私人投资股份有限公司”（简称南宇公司），收购了甘肃宝徽集团（简称甘肃宝徽）和新疆克州亚星集团（简称克州亚星）各90%以上的股份；第二个是设立“建新矿业股份有限公司”（简称建新矿业），欲收购内蒙古东升庙矿业公司(简称东矿公司)、安徽金鹏矿业公司（简称金鹏）等10个与铅锌矿采掘浮选有关的企业；第三个是设立“万星实业有限公司”（万星实业），欲收购与钨钼铜有关的16个企业。

2007年12月，集团公司做出建新矿业在国内借壳上市的决定后，迅速地重组了即将摘牌的S*ST朝华科技，并决定将东矿、金鹏等铅锌版块装入后更名为建新矿业于2008年四季度恢复上市。集团公司同时决定，南宇公司三年内在海外以IPO或以借壳方式上市，万星实业也在5年内积极寻求上市。

但是，一系列历史遗留的阻碍上市的财务问题必须一一解决，哪个问题得不到解决，上市都将成为空话。这些问题主要是：（1）要装入朝华科技的东矿公司，历年来被大股东——建新集团——占用的各种资金达6亿元，建新集团必须以自有现金返还此笔占用，否则，因大股东占用问题，东矿公司是装不到上市公司的；（2）建新集团在2007年上半年因要完成南宇公司对甘肃宝徽和克州亚星的外资收购，已将4亿元现金质押给某外资银行，由某外资银行给其5000万美元的搭桥贷款，某外资银行与其签订的此项贷款协议对建新集团还款、与国内银行的合作、贷款价格等等都有严格约束，建新集团要寻求新的合作伙伴，就必须提前偿还此笔美元贷款；（3）东矿公司的主要资产因贷款已做了第三方担保，其中一部分担保给了向宝徽公司提供贷款的建设银行，一部分担保给了向建新集团提供5000万美元搭桥贷款的某外资银行，东矿公司要装入朝华科技，这些担保必须解除；（4）建新集团要发起设立万星实业并完成对钨钼铜有关的16个企业的收购，还需10亿元人民币注册资本，至少需要2亿元人民币实收资本，这一资金还需指望解除给某外资银行的质押后才有足够的现金来完成。以上问题个个都是连环套，必须有一个一揽子方案才能整体加以解决。谁有智慧拿出一个解决问题的一揽子方案满足客户需求，谁就铺就了一条向其营销投行业务的道路。

二、发现商机是关键

商业银行对建新集团营销投行业务的商机就蕴藏在上述连环套的问题之中。

商机之一是：建新矿业要实现将东矿公司等铅锌企业顺利装入S*ST朝华科技，就必须解决上述大股东占用东矿公司的6亿元资金问题。按有关规定，这部分资金的性质必须是自有资

金，各类借款都不得用于解决此问题。但大股东的自有资金大部分被质押，要解决问题，只有引进战略投资者。问题是，战略投资者投资的前提是要对公司资产增值情况和资信情况做到充分了解，在未经“四大机构”审计评估的情况下，谁也没有把握做出向其投资6亿元的决定。然而，客户的资信情况和资产增值情况我们陇南分行和甘肃分行是比较了解的，有我们陇南分行发起为其引进战略投资者应当是可能的最佳选择。真若如此，既能解决客户的问题，又为我行创造了开展投行业务的机遇。

商机之二是：东矿公司为了顺利装入朝华科技，就必须解除对建行对宝徽公司贷款和某外资银行为南宇公司搭桥贷款的第三方担保。要解除担保，宝徽公司就必须就必须提前偿还建行贷款，南宇公司也必须提前偿还某外资银行贷款。问题是，这两个企业拿什么提前偿还数额高达3亿元人民币和5000万美元的贷款呢？我们陇南分行能否为客户提出一个一揽子解决方案呢？若能在符合政策和建设银行规定的前提下为客户提出一个解决问题的可行方案，不就成为了客户真正意义上的财务顾问了吗？

以上潜在的商机一直徘徊在笔者的脑海。随着时间的推移，潜在商机变为现实商机的时机终于到了。

2007年11月中旬，笔者应建新集团邀请飞赴新疆参加克州亚星200万吨铁选项目一期工程建成开工仪式时，无意中获知了南宇公司正准备寻求在海外上市的信息。笔者以为，这将是我行在传统授信业务基础上扩大业务范围、切入投行业务的一个重大商机。经与省分行公司部负责人沟通后，笔者立即于12月初赶往北京，向总行投行部介绍了客户情况，并促成了建银国际与建新集团的首次洽谈，双双董事长亲领各方精英在北京星湖园会谈了整整一个上午，达成了在南宇公司上市方面由建银国际做财务顾问及股权投资的合作意向，同时达成了由我们陇南分行做建新集团和南宇公司财务顾问的协议。会后，在省分行的大力支持下，我们紧锣密鼓地开始落实有关事宜。

2008年1月上旬，甘肃省“两会”如期举行，建新集团董事长作为省政协委员从北京到兰州参加会议。按照惯例，建新集团董事长每到兰州，笔者都要前往拜会，这次也不例外。在董事长下榻处沟通南宇公司合做进展时，笔者得知建新集团重组朝华科技过程中拟将东矿公司等资产注入增发进去的消息，董事长并透漏了正在寻求引进战略投资者的信息，同时传递了农业银行总行和省分行已经随同朝华科技所在地政府考察团到过东矿公司，并已拿出了一个作为财务顾问为朝华科技恢复上市而解决问题的一揽子服务方案，尤其是农行要帮助引进战略投资者。笔者冷静而又敏锐地意识到，一个发展投行业务的千载难逢的重大机遇就在面前，但农行已经先人一步走在了我们前面。会失去这个机遇吗？笔者迅速地思索着怎么办?凭着总行领导讲话中提到过要创新和开拓投行业务的一丝记忆，笔者强烈地预感到建银国际能够直投朝华科技。笔者按捺不住自己的预感，就武断地表达了建行可以直投的愿望。董事长固执地认为商业银行是不允许直接做股权投资的。笔者急切地通过省分行迅速咨询了总行投行部，总行投行部明确答复，建行旗下的香港建银国际已经在内地注册了可以进行股权投资的专门公司，这项业务可以应承。董事长得知这一情况后十分欣喜，并欣然允诺由笔者牵线促成与建银国际的合作。

2008年2月3日，农历腊月二十七日，离春节还有3天。这一天，在北京星湖园，举行了甘肃省分行、建银国际与南宇公司的合作签字仪式，出席会议的有省分行康义行长、李凡副行长、总行投行部总经理兼建银国际董事长王贵亚、建新集团刘建民董事长。仪式上，由建

银国际与南宇公司签署了境外私募股权投资意向性协议和总额350港币的财务顾问协议，由省分行与宝徽公司和克州亚星签署了总额350万元人民币的陇南分行作为南宇公司在华企业财务顾问协议。签字仪式前，三方高层举行了第二次有效务实的会谈，确定了合作的范围、方式以及三方经办此项合作业务的人员名单。与此同时，三方达成了建银国际直投朝华科技6亿元的意向性协议。就这样，投行业务潜在的商机变成了现实的商务，接下来的就是在操作层面如何落实了。

三、业务创新是核心

合作协议达成后，设计一揽子符合客户需求、降低成本和风险、确保预期收益的整体解决方案，就成了摆在项目小组面前的核心工作。这一问题分四个层面完成：一是在总行投行部层面，主要任务是迅速牵头协调，组成由投行部、建银国际、甘肃分行、陇南分行等机构主要负责人参与的联合项目小组，并提出方案的总体思路；二是在建银国际投资咨询有限公司层面，主要任务是设计发行理财产品募集资金进行境内股权投资，设定股权投资的价格预期和收益预期，安排投资资金的风险控制措施；三是在建银国际资产管理公司层面，主要任务是借鉴可转债的原理，利用内保外贷，协调我行境外分行发放过桥贷款，同时由客户向其发行认股期权，同时担任南宇公司境外上市财务顾问；四是省分行和陇南分行层面，主要任务是提供客户情况，配合建银国际完成对客户的尽职调查，理顺对客户的授信关系，完成对客户的综合授信，申请外汇额度开出保函，担任南宇公司在华企业财务顾问，并负责监管建银国际投资资金。任务明确后，各个层面都积极主动开展工作，大胆进行业务和产品创新，仅用不到3个月时间就完成了任务。

首先是总行投行部提出了富有创新的工作思路。这就是：以现有银行业务为基础，通过境内银行信用激活境内融资，通过内部收益分成组合运用投行产品，通过提前锁定成长收益降低成本和风险。具体包括：向高端客户发行理财产品募集资金进行境内股权投资；借鉴可转债的原理，利用内保外贷，由我行境外分行发放过桥贷款，同时由客户向建银国际发行认股期权；以资金封闭与监管、股权质押等产品保障资金安全和控制风险；以财务顾问身份承揽境外私募股权服务及保荐承销业务。

再次是通过发行建行财富理财产品募集股权投资资金。2008年3月，总行通过自主创新，精心设计了国内首支银行系私募股权投资理财产品——“建行财富三号” 三期股权投资类人民币信托理财产品，该产品分为优先收益类产品与次级收益类产品两档，可同时满足不同风险偏好投资者的理财需求，投资期限5年，属非保本浮动收益型理财产品。该产品以中国建设银行忠实的高端客户为发行对象，在短期内发行成功，顺利募集到了8亿元资金。募集的全部资金将交予华宝信托有限责任公司设立“建银一号股权投资基金资金信托”（以下简称“建银一号”）对中国境内优质企业的股权、公众公司的定向增发项目等进行投资操作，并最终通过企业分红、股权转让或拍卖、上市后变现等方式实现投资收益，闲置资金可投资于银行存款、货币市场基金、新股申购和债券回购，以及可转债和上市公司再融资项目中的高流动性、低风险金融产品等。“建银一号”所获得的全部收益在扣除应承担的全部费用（业绩报酬除外）后，将按照优先收益类产品本金→次级收益类产品本金→优先收益类产品收益→次级收益类产品收益的顺序进行分配。

第三是建银国际顺利完成了6亿元的私募股权投资。经过与客户的艰苦谈判，最终达成了以每股5元、共计1.2亿股、投资6亿元的股权投资协议。具体安排是：募集到的资金通过建

银国际投资咨询有限公司投资入股建新集团拟注入朝华科技的矿产资产，随着该矿产资产通过定向增发进入上市公司，该投资将转换为1.2亿股上市公司股份，在锁定期结束后通过二级市场择机退出，收回投资及收益并向理财产品投资者兑付。根据协议，在该公司矿产资产注入上市公司、建银国际投资转为上市公司相应股份之前，6亿元资金全部封闭在建行监管帐户内，并由建银国际监管，若定向增发不成功或其他影响资金安全的情况，建银国际可单方面收回6亿元本金及约定利息；在成功注入上市公司后，建新集团对建银国际做出连续4年每股收益保证，其中在建银国际退出的关键年份每股收益不低于0.9元，并以大股东所持上市公司8000万股做质押。

第四是建银国际以认股期权方式优先选择是否向南宇公司投资。新加坡南宇矿业开发投资有限公司是建新集团大股东设立在新加坡的红筹企业，拟在境外上市，由于涉及到解除境内上市资产的担保问题，该公司在上市前需要过桥融资及引入战略投资者。为此，项目小组借鉴可转债的原理，通过“内保外贷”，甘肃分行向新加坡分行开出保函、新加坡分行发放6000万美元贷款，同时，该公司向建银国际发行3000万美元的认股期权，根据该期权，建银国际有权在该公司上市前，以国际中介机构出具的审计、评估结果为基础，按照3倍多的市盈率选择进行股权投资，也可以根据当时的企业状况和市场情况选择放弃投资，若建银国际选择按约定条件投资，南宇集团则必须执行与建银国际的约定。在该公司上市后，建银国际可在二级市场上择机出售股票实现投资收益。同时，建银国际不仅担任其境外私募股权和境外上市的财务顾问，还将担任其香港上市的保荐承销商，新加坡分行也将承担其在新加坡上市的保荐承销角色。

第五是甘肃分行在“内保外贷”业务中充分实现自身收益。“内保外贷”期初的思路本是：由南宇公司在华企业——宝徽公司在香港设立境外分公司，由陇南分行安排宝徽公司相当于6000万美元的授信额度，由甘肃分行国际业务部向香港分行出具6000万美元贷款保函，由香港分行向宝徽公司香港分公司发放贷款，保函期限一年，到期后展期一年，期间建银国际投资南宇公司6000万美元，以偿还香港分行贷款，进而解除甘肃分行保函。建银国际投资条件是：南宇公司2009年实现上市，利润达到5亿元人民币，6000万美元投资占南宇公司20%股份，“内保外贷”价格由其定价，年息不低于12%，各环节的分成为：甘肃分行0.8%的保函手续费，2.5%的LIBOR利率，香港分行2.5%的贷款利息，剩余部分归建银国际（投资前每年收入约合人民币5000万元），最多可给陇南分行每年分成180万元人民币。这一思路的谈判极其艰苦，笔者也深感有失公允。在此情况下，笔者提出另辟蹊径，因为既然“内保外贷”的风险由甘肃分行兜底，那么贷款期间甘肃分行就应该是最大受益者。为此，笔者建议保函直接开给新加坡分行，由新加坡分行向南宇公司贷款，“内保外贷”价格由陇南分行定价，年息定位9%，各环节的分成为：省分行国际部1%的保函手续费收入，2.5%的LIBOR利率，香港分行2.5%的贷款利息，剩余3%（每年约合人民币1260万元）作为财务顾问费归陇南分行。并约定南宇公司两年内完成上市，引进战略投资者，投资不少于6000万美金，其中的3000万美金以认股期权形式由建银国际优先选择是否投资，引进的投资用于偿还新加坡贷款，进而解除保函。最终在康义行长的大力协调下，完全按照这一思路完成了“内保外贷”，1260万元财务顾问收入也已于5月下旬进账。

以上说明，此项业务创新特点明显，突出表现在：（1）创新思路，组合运用多项投行及银行产品，开创国内同业投行业务创新的先河。在项目中，创新特点突出，主要体现在：是我行组合运用投行及银行产品最多的案例之一，涉及产品达十余个；是国内银行第一个自主开发完成的PE类理财产品，也是国内第一个PE理财产品投向重组S*ST类上市公司股份的项

目；是市场上第一只基于“内保外贷”的认股期权产品。（2）以客户为中心，一揽子服务，实现传统银行业务与新型投行业务的有机结合。该项目涵盖了从贷款、存款等传统资产负债业务，到财务顾问、资金监管、银行保函、理财产品等中间业务，以及股权投资、认股期权、保荐承销等资本市场业务，对客户进行整体营销、一揽子服务。（3）风险可控，收益显著。在风险控制方面，对企业进行集团授信，控制风险总量；在股权投资上，在成功上市前采取资金封闭与监管，预留可控的退回通道，在上市成功后，约定收益承诺，大股东股权质押；在境外私募投资方面，设计无风险的选择权模式，既规避风险，又锁定潜在的成长收益。在收益方面，除了存款、贷款、结算等方面的收益外，初步估算，该项目可为建行系统带来超过1.5亿元的中间业务收入，为建银国际的股权投资带来每年100%的投资收益，为理财产品投资客户带来每年50%-80%投资回报。

四、联动营销是保证

该项目的运做成功，营销层面的工作至关重要。

首先在组织形式上，形成了网状联动营销团队。根据建新集团的复合型需求，由总行牵头组织，甘肃分行协同配合，建银国际咨询公司、金融公司、资产管理公司、新加坡分行联合行动，形成了境内外、总分行、商业银行与投行机构联动的网状联动团队，在短时间内从各个角度满足了客户需求，实现了多方共赢。

其次在营销策略上，主打 “建”字号牌。中国建设银行是全球知名企业，亚洲最赚钱的银行，建银国际又是香港最出色的投资银行，建行甘肃分行、建行陇南分行又始终坚持“融资、融情、融智”的营销理念；建新集团是甘肃省最大的民营企业，建新矿业借壳上市必将大有作为。在营销中，团队始终强调双方的“建“字情节，以此拉近双方距离，建立互信机制。

再次在关键环节上，由高层出马一锤定音。在该项目运作中，总行领导高度重视，参加了该项目的签字仪式。投行部、甘肃分行、建银国际、经办行的主要负责人都亲自参加项目小组，在一系列关键问题上亲自参加与客户的谈判，让客户充分感受到建行对客户的重视和合作诚意，特别是在关键问题的谈判上，往往是高层出马一锤定音。笔者记得，就在6亿元股权投资的价格问题和朝华科技恢复上市前投资资金监管以及上市后3年每股收益保障问题上，建银国际的要价为每股5元，建新集团的出价则为每股5.5元，围绕价格问题，双方的面对面谈判达7、8次之多，笔者亲自参与的也有不下6次，其中有4次都是几近谈崩。出现这种情况，每次都是笔者赶赴北京调停斡旋，最终在资金监管和收益保障问题上都达成了一致，但在价格问题上，建银国际的出价为每股5元，建新集团的要价则为每股5.5元，双方在这一核心问题上互不相让，直到4月中旬都未能达成妥协。但就在这一关键时刻，甘肃分行康义行长飞赴北京夜访建新集团董事长刘建民，诚恳地阐述了合作对双双的重要性，展望了双双合作的愿景，表达了支持建新集团打造百年老店的诚意，强调了双双的合作必将达到“融资、融情、融智”的境界。刘建民董事长被康义行长的夜访和诚意感动，痛快地表示愿意接受建银国际每股5元的出价。5.5元降至5元，1.2亿股就要降去6000万，真是高层出马一锤定音！“融资、融情、融智”真是一字千金！

最后在具体工作中，处处体现建行人高效务实的作风。该项目的运作过程，是一个思路创新、细节严谨、服务高效、作风务实的过程。参与项目的所有工作人员都不惜牺牲节假日忙碌地工作了两个多月，无论是设计方案，还是计算收益，无论是起草协议，还是磋商谈判，也无

论是赴内蒙安徽尽职调查，还是奔新疆四川考察企业，所有人员都是夜以继日，不辞辛劳，尽职尽责，扎实工作。待一切有了结果，农行惊醒了，他们是“起了个大早，赶了个晚集”，客户总结说：“这项业务农行介入最早，但腊月二十七建行签协议的时候，农行是忙着过年去了；正月初九建行去内蒙尽职调查的时候，农行还在忙着过年，等年过完了，业务已被建行拿走了。”听了这话，笔者又一次觉得，作为建行人真骄傲！

S*ST朝华：北京市天银律师事务所关于公司发行

股份购买资产暨关联交易的法律意见书

第五篇：创新经营模式,做大做强报刊发行业务

创新经营模式，做大做强报刊发行业务

--集团公司明确2011年报刊发行发展思路

2011年报刊发行专业要紧紧围绕改革创新发展模式，突出抓好以下六项工作：一要改革接办制度，实行集约化经营；二要推进体制改革，做强零售业务；三要开发专项市场，做大畅销报刊；四要调整产品结构，加快期刊发展；五要强化能力建设，提高竞争实力；六要推进网上订阅，探索数字发行。通过上述措施，使全年实现报刊发行收入80亿元，同比增长10.5%，力争增长12%；零售收入实现18亿元，增长16%；报刊流转额实现240亿元；市场占有率达40%。1.改革接办制度，实行集约化经营

为积极应对新闻出版“集团化、集约化、市场化、产业化”的变革与挑战，解决长期以来邮发报刊产品分散组织、多头接办、多点结算、平均用力的现状，要对现有报刊接办制度进行改革。实行集团公司、省公司两级接办，取消地市局接办，以增强全网产品集中掌控和发展能力。今后，地市局只能接办本地发行的报刊。

集团公司成立“中国邮政报刊发行公司”，挂靠集团公司报刊发行局，负责全网重点品牌报刊的统一接办、统一结算和统一要数；组织全国畅销报刊、重点零售报刊和校园报刊的统一营销；加强与人民日报、新华社等主流媒体及大型出版发行集团的合作，联合开发市场，逐步整合渠道资源，掌控知名品牌报刊发行的主动权，打造邮政报刊发行核心产品。各省公司要按照集团公司制定的标准，做好非全国统一接办报刊和区域性报刊的全省接办、要数、结算及费率管理；突出抓好全国重点报刊的发行；积极培育地方产品，发挥区域优势，做好当地重点报刊的发行工作，提升邮政在区域市场中的地位。

2.推进体制改革，做强零售业务

报刊零售是报刊发行业务的重要组成部分，在培育和扩大读者市场、提高报刊发行市场占有率和经营效益、掌控竞争主动权等方面有着不可替代的作用。体制改革的重点是推进连锁经营。我们要认真落实安东总经理“用改革的思路加快零售业务发展”的重要指示，加快推进零售体制向连锁经营的方向改革；调整运营机制，实现全网“三统一”；强化终端管控，落实“五统一”，取消承包经营，规范经营行为；加快网点建设，发展多种形式的销售终端，尽快做大做强零售业务。

集团公司层面，一要按照三种既定模式，大力推进零售体制改革，特别是要督促实行连锁经营和专业经营模式的相关省公司在年底前将改革措施落实到位。二要下大力气抓亭点整治，组织自查自纠，开展集中整治和抽查督导，规范亭点的经营行为，提升整体竞争力。三要加强产品组织，加快已选定的100种零售报刊的谈判进度。争取两年内统一运作200种核心产品，实现“全国统谈，各省分签”，争取更好的费率政策和代销政策。四要加强制度建设。对于总部统谈、全部交邮政发行的报刊，逐步建立统一批销费率和区域内同日上市制度。五要加大对终端建设的支持力度，对体制改革到位、经营管理有序的省公司，给予亭点建设补贴。

各省公司一要按照集团公司的总体要求，确保零售体制改革按时到位。实行全省连锁经营的12个省要在明年1月份实现接办、要数、结算“三统一”。暂不实行全省连锁经营的省公司也要逐步推行“三统一”，力争在明年7月1日全部到位。二要为省级报刊零售经营管理机构配好报刊接办、要数、结算人员，落实岗位职责，强化“三统一”工作。三要加强经营管理，完善规章制度和办法，建立健全渠道及网点监督检查体系，确保管控到位。四要加强零售终端建设，用2-3年时间，使北京、上海等特大城市邮政报刊零售网点达到3000个，省会城市达到500个，其它地市达到200个；在加大邮政报刊零售网点建设的同时，将超市、便利店等社会终端也纳入邮政报刊零售网点体系，省会城市和大中型城市要发展300家、一般地市发展100家超市、便利店终端；地级以上城市要至少建设1个较大的报刊批销展示中心。

地市局要严格按照“统一经营、统一管理、统一进货、统一配送、统一服务”的原则，加快建立市内连锁经营体系，坚决收回报刊亭经营权，取缔承包经营、以包代管和私自进货行为。100个重点城市报刊零售连锁经营改革年底前必须到位，其它城市明年7月1日前到位。

3.巩固合作关系，抓好党报党刊发行

党报党刊发行是党和政府交给中国邮政的特殊服务任务，党报党刊的政治地位也是其他报刊所无法取代的。集团公司将继续加强与中央级党报党刊的合作，合理设置分印点、减少运输环节，加快传递速度，主动提供订户分布数据，改善邮发服务。各省公司和地市局要积极协助地方党委和宣传部门，做好省级和地市级党报党刊的发行工作，巩固邮政与各级党报党刊良好的合作关系，进一步提高邮政报刊发行的政治地位和市场影响力。

4.开发专项市场，做大畅销报刊

畅销报刊具有市场需求大、经营效益好的特点，而第三方订阅、校园市场、高端人群市场、社区市场、文化礼品市场等专项市场的读者相对集中，发行成本低，是社会发行渠道争夺的重点。突出开发专项市场，能够有效促进畅销报刊的规模发展。

一要规模开发第三方订阅市场。2011年全国第三方订阅要实现10亿元流转额。其中，东部各省会局要达到1000-2000万元；一般地市局要达到300-600万元；中部各省会局要达到1000-1200万元；一般地市局要达到300-400万元；西部各省会局要达到600-800万元；一般地市局要达到200万元；所有县局都要实现“零”的突破。集团公司将统一策划组织全国重点项目，并大力推进行业总部客户的开发。各级发行部门、大客户中心要联合组建营销团队，积极开发大型总部客户。

二要进一步加快校园市场的开发。2011年，全国校园报刊流转额要新增8亿元，总规模力争达到20亿元。集团公司将加强产品组织和协调，制定相关政策，统一组织全国春秋两季校园报刊集中开发竞赛活动。各省公司要积极与当地教育出版集团合作，争取优质校园报刊品种和优惠的发行政策。各地市局要摸清当地校园市场情况，组建专职营销团队，突破传统发行方式，以更加市场化的手段发展业务，力争每个地市局实现1000-1500万元流转额。

三要开展数据库营销，积极开发高端期刊和城市高端人群个性化市场。2011年，全国数据库营销实现的流转额要超过2亿元，省会局要达到300-500万元，其他重点地市局要达到200万元。集团公司将加强报刊客户数据系统建设，并将选择高端产品，精心策划营销方案。各省公司、各地市局要利用金融、通信、汽车等高端人群数据信息，采取直邮推介、报刊试读等手段，组织好分类营销。同时，要加强效果跟踪和反馈，提高数据库营销的成功率。

四要深度开发社区市场。要借鉴大庆等地的经验，发挥社区干部、物业管理员等的作用，构建点、线、面相结合的营销体系，深度开发社区市场。各省公司要选树2-3个标杆，形成经验后在省内推广。各地市局要在大型居民社区建立邮政社区服务站，为居民提供报刊收投服务，积极发展私费订阅。

五要做大报刊文化礼品市场。要创新期刊盈利模式，推广文化礼盒的销售。各级邮政企业要利用“五节联送”营销平台，发挥大客户中心、报刊专业营销及收投人员等的作用，实现板块联动、订零协同，力争全国销售文化礼盒210万盒、实现流转额3亿元、收入1.5-2亿元；每个重点地市局要销售1万盒、其它地市局各销售5000盒。

5.优化产品结构，加快期刊发展

期刊投递频次少，收益高，是社会渠道抢夺的主要阵地。要彻底转变重报轻刊、重流转额轻收入的传统观念，调整优化业务结构，集中力量做大期刊规模，使期刊流转额达到80亿元，同比增长30%以上，市场份额达到40%。集团公司将加强与大型期刊集团、期刊社的合作，积极发展发行量超100万和50万的大型期刊；并将加快培育新产品，争取一批高码洋的生活、服饰、娱乐类期刊回归邮发，逐步将国内品牌期刊牢牢掌控在邮政企业手中；还将进一步优化期刊作业流程，减少分发层次和省际间作业环节。各省公司要根据当地实际，选好重点期刊，精心设计企业形象期刊和礼品套装，促进期刊量的增长。东中部省份要发展5-10种发行量在10-50万的大刊，西部省份要发展5-10种发行量在5-20万的大刊。各地市局要通过数据库营销，开发高端期刊市场，利用学生会和团委等组织，大力拓展大学校园期刊，积极参与图书馆招投标，并为大客户提供个性化的投递服务。每个重点地市局要培育发展5种发行量在5-10万份的期刊，每个一般地市局要培育发展5种发行量在3-8万份的期刊，确保期刊增幅高于报刊整体增幅、期刊收入比重逐年提高。

6.强化能力建设，提高竞争实力

加强基础能力建设是促进报刊业务快速、可持续发展的重要保障。一要加快推进零售信息系统的建设和应用，在2011年6月底前完成一期系统建设，尽快规划启动终端联网建设；整合报刊发行信息系统与名址信息系统资源，提高地址匹配成功率和名址信息质量。二要提高市场营销能力。逐步建立起一支懂市场、会管理、能分析、善策划的营销队伍。各省报刊局要配备3-4名专职营销策划人员；各地市局大客户中心要将报刊营销列为重要工作，有专门人员负责报刊市场的拓展。努力构建以综合营销人员和专业营销人员为骨干，以投递员、零售员、营业员为基础，以社会报刊发行站、社区服务网点、三农服务站为补充的立体化营销服务网络。

7.发展网上订阅，探索数字发行

报刊是第一项实现电子商务化的邮政业务，虽然目前网上订阅的业务量还不是很大，但发展势头强劲，在线支付流转额每年都以60%以上的速度增长。集团公司将重点做好网站流程优化、后台服务支撑、资金清分结算和业务宣传工作。各省公司和地市局要加强网上订单的跟踪服务，及时匹配订户名址信息，确保报刊准确投送。同时，对于网下支付要及时上门取费，反馈收订信息，避免用户投诉。

随着网络技术的不断发展，数字媒体给人们的生活和出版产业带来了一场革命。我们要研究、跟踪数字媒体发行的新模式，以中邮阅读网为切入点，积极介入这一领域。利用与报刊社的良好合作关系，丰富网站内容；发动全网力量，组织好中邮阅读卡的销售，力争三年销售1000万张，扩大网站的影响，将其建成国内大型数字发行平台。

（市场经营部）