圣元奶粉不断发展壮大的方法

第一篇：圣元奶粉不断发展壮大的方法

圣元奶粉不断发展壮大的方法

位居前十的圣元奶粉国际集团(Synutra International Inc。)，前身是创建于1998年经过16年的发展历练，目前主要从事营养奶粉、米粉等母婴食品的研发、生产、营销和相关服务，近年来更是通过并购、法国建厂等创新变革，一举成为本土乳企的明星品牌，并开始在国际市场上一显身手。回顾圣元奶粉发展的路程，是什么带领这个企业一步步走向了今天的辉煌呢？

众所周知，中国乳制品安全问题大多出在原奶这一源头。目前中国乳制品以通过向散户收购奶源的方式占到70%以上。面对消费者对国内奶源的不信任，很多商家干脆采取进口奶源作为生产原料。正是看到进口奶源保鲜度低和营养均衡性也很低等等的弊端，圣元奶粉多年来一直从源头抓起，建造全产业链。

日前，在洋奶粉品牌大举进攻、本土乳企竞争激烈的行业背景下，圣元奶粉16年来，以“不变”应万变，始终以做“专业”的婴幼儿奶粉品牌为发展的目标。据了解，圣元奶粉旗下的优博系列产品在奶粉营养成分专业数据评测结果中，曾名列前三甲之一，在国内消费者心目中，圣元奶粉的专业形象可以说极具代表性。

先从圣元奶粉的专业化团队说起吧！据悉，从团队创立之初，圣元奶粉的大部分工作人员就都是医学背景出身，而圣元奶粉的办公地点和产品生产车间，卫生标准多年来都始终按照制药企业的标准来规范管理，无论是生产流程和卫生检测标准，都是业内出了名的高标准。随着品牌的逐步发展，在这16年间，圣元奶粉以自己的企业魅力和优厚待遇吸引了越来越多的全球专业精英，并与美国儿科学会、中国营养学会等建立了长期合作机制，每一个新产品在研发前都要经过众多中外顶级儿科营养专家对婴幼儿、孕妇和哺乳母亲的实际情况进行调研，而已经问世的产品也在不断进行改变、升级。在原材料价格和人力资源成本的逐渐高涨的今天，圣元奶粉依然坚定不移地选择坚持“专业”的投入，这无疑是难能可贵的。虽然核心理念不变，但是发展战略却一直在革新，圣元奶粉能用短短16年的时间，从一个名不见经传的小乳品企业发展成为如今家喻户晓的国内奶粉知名品牌，创新，是这个企业最善于运用的武器。圣元奶粉的一步步发展，离不开每一个发展里程碑的飞跃。

2005年4月，圣元奶粉成功在美国OTC证券市场上市，2007年4月份成功转板纳斯达克，成为国内首家在美国上市的本土乳企，大胆的创想成为了现实，圣元奶粉第一次走在了同业的前头。

2012年9月17日，圣元奶粉与法国索迪亚集团正式签署建厂协议，宣布一期计划投资9000万欧元在法国布列塔尼半岛建设一座设计年产能达10万吨的全新现代化婴儿奶粉工厂，这在奶源稀缺等当时，无疑是为整个行业解答了发展困惑，创新地开辟了“整合全球优质资源”的模式，其后，多家本土乳企开始紧跟圣元奶粉脚步。

2013年11月，圣元奶粉在上海宣布，公司已经与育婴博士签订协议，将对其进行并购重组。而这一举动也吹响了国内乳粉企业掀起整合并购的号角，圣元奶粉在雄厚了自身实力的前提下，也对行业规范化整顿提供了借鉴模式。

2014年1月，随着圣法国工厂建厂奠基仪式在布列塔尼省卡莱工业园区的圆满举行，圣元奶粉宣布正式进军国际市场，开创了发展历程的最高峰。

随着16年不断演变和发展，如今的圣元奶粉已经有了同业竞争者无法企及的优势，圣元奶粉奶粉依托其上市公司的国际资源优势，在欧洲乳制品监管体系的强大背景支撑下，对产业链的卫生把控上再度提升，将生产出符合欧盟和中国的双重标准的世界级高端奶粉。相信未来的某一天，圣元奶粉旗下的产品将面对全球市场输出，这不仅是圣元奶粉的大

事迹，也是本土乳企未来发展模式的借鉴，更是所有民族企业的希望。

第二篇：圣元奶粉在市场销售火爆的原因

<2014.6.11>一直以来，在世界市场上能够展露头角的都是那些有着自身发展特色的企业。这些企业不仅拥有紧跟世界发展潮流的发展思想和理念，更有着以自身的魅力影响市场发展的愿望。而作为我国知名的民族品牌，圣元奶粉在近几年来在世界市场上的地位也在急剧上升。在产品生产方面，圣元奶粉不仅根据世界各地市场的不同特点进行有针对性的产品设计，还在全世界范围内搜寻优质原料，采用纯天然的牧场奶源，在世界市场上展现出了属于我国民族企业的优秀品质和魅力，也成就了我国奶粉企业的市场地位。

近日来，一个电视剧的热播带动了社会上一股民族精神的热潮，这部讲述岳飞故事的电视剧向我们展示了古代坚贞不屈的民族大义。而作为一个民族企业来说，在世界市场上的发展不仅承担着自身发展的义务和责任，更带着民族发展的期望和愿景。因此，圣元奶粉这个品牌在世界市场上不仅是一个备受消费者信赖和关注的优秀奶粉品牌，更是展现我国目前发展状态的一个典型代表。而担负着我国民族品牌光环的圣元奶粉也在保证自身发展的同时充分的传播我国的民族精神，包括诚实守信等市场准则，在世界市场上影响深远。

民族品牌是圣元奶粉的一个标志，也是支撑圣元奶粉在世界市场异常激烈的竞争背景之下不断努力的动力之一。在我国国内奶粉市场上，圣元奶粉在消费者的印象中始终是一个坚守自我，不断追求先进的品牌。在消费者对圣元奶粉的评价中我们也可以看到，完美、创新、安全、健康、爱心等都是他们发自内心的感受。这是圣元奶粉始终如一的发展所赢得的结果，更是消费者的不断支持对圣元奶粉的最终影响。

在民族品牌的背景之下，圣元奶粉的发展经历了十余年的历程。在这个发展过程中，圣元奶粉逐渐发展壮大，在奶粉市场上的名声逐渐打响，到如今已经成为我国奶粉市场的引领性品牌。在现在的发展基础之上，圣元奶粉并未满足于当前的成就，而是制定了一系列未来发展的政策和目标，在充分满足市场要求的基础之上完善自身的发展，成就一个民族企业真正的发展责任。

圣元婴幼儿配方奶粉是以母乳为黄金标准研制出的仿生配方，精选来自世界顶级纯净牧场的优质奶源，圣元奶粉采用国际先进的生产设备和工艺。圣元奶粉富含多种营养素，均衡全面，60%的精华成分达到母乳含量水平。拥有领先的科技，在产品生产监管体系上，严格执行国际标准，通过对生产全过程共计1126项质量控制点的严格监控，确保产品安全值得妈妈宝宝放心，让妈妈的爱没有缺憾……

借十余年的努力发展，如今圣元奶粉一当之无愧的成为国产奶粉行业的中坚力量，此外，圣元国际也一直致力于打造出一个最具权威的国际化乳品品牌，同时也一直坚持研制最好的奶粉奉献给宝宝，宝宝的健康是妈妈们最大的期望，同时也是圣元不断壮大发展的动力，为帮助宝宝更好成长，实现宝宝健康成长。

对于圣元奶粉来说，在细节上的极致追求造就了其在商业上的成功，也造就了其在消费者心目中的地位。经过了多年的酝酿和发展，圣元奶粉如今在世界市场上已经拥有了稳定的市场和地位。面对未来更为激烈的市场竞争，圣元奶粉已经做好了充足的准备，在应对未来发展的道路上，圣元奶粉还将更加努力和奋进，继而做出更多的成绩。

第三篇：圣元奶粉,宝宝成长的好伙伴

<2014-7-3>我国作为奶粉产业的重要竞争基地，有着广泛的市场范围和不断扩大的市场需求。因此，对于各大奶粉品牌来说，我国的奶粉市场既是一个获取市场份额的基地，更是一个展现实力的舞台。近些年来，一些国产大品牌在竞争中不断凸显实力，赢得市场青睐，圣元奶粉就是其中的代表!

圣元自成立之初就投入巨资建设检测实验室等。功能各异的实验室均属于业界先进实验室，设备数量远远高于国家要求。所有整齐气派的实验室均通过了中国合格评定国家认可委员会组织的CNAS国家实验室认可现场评审资质，并通过了中国合格评定国家认可委员会检测和校准实验室能力认可。圣元奶粉检测中心不仅通过了中国合格评定国家认可委员会(CNAS)组织的实验室认可，还具备了按照国际认可准则开展检测服务技术的能力，对于所有的采购原料进行批批检验，并保留检测数据，以便日后追溯。每年检测费用超千万。

圣元奶粉的所有产品从原料入厂到产品出厂均要进行严格的质量检验，所有原料进厂批批检验合格后方可使用，产品必须批批检验合格后方可出厂。为加强产品质量控制，确保产品安全，圣元奶粉中心实验室还投入巨资引入了国际一流的检测设备，确保了检验结果的精准性，并通过了中国合格评定国家认可委员会(cnas)实验室认可。对于产品质量的检验，圣元奶粉实验室采用的检验方法均为国标;检验项目覆盖了食品安全的六大方面，凡是国家规定的婴幼儿乳粉检验项目，圣元奶粉质量检验控制中确保出厂产品质量安全。

借十余年的努力发展，如今圣元奶粉一当之无愧的成为国产奶粉行业的中坚力量，此外，圣元国际也一直致力于打造出一个最具权威的国际化乳品品牌，同时也一直坚持研制最好的奶粉奉献给宝宝，宝宝的健康是妈妈们最大的期望，同时也是圣元不断壮大发展的动力，为帮助宝宝更好成长，实现宝宝健康成长。

圣元奶粉抢抓近年来我国政府出台的一系列促进乳业持续快速发展的政策机遇，紧盯我国高端奶粉及婴幼儿奶粉市场销量以每年两倍数速度增长的巨大市场潜力，为抢占国内高端奶制品市场，满足公司对资源战略掌控的需求，公司选择在法国这一奶资源丰富，整体产业链完善，具备严密的可追溯系统，同时从种植、养殖、原料生产均是绿色、无污染的国家投资建厂，从事研发、生产和销售。

圣元奶粉通过法国建厂，一方面将从根本上解决进口奶源的长期、稳定供给保障，另一方面也为圣元奶粉产品具备欧盟的高端品质奠定了坚实基础。青岛企业“走出去”到欧盟建造奶粉加工厂，将在一定程度上缓解我国高端奶粉及婴幼儿奶粉市场供给不足的缺口。数十年如一日，始终坚守着产品品质和对消费者的关爱，打造了经典安全品质和科学配方，为中国妈妈宝宝送上了诸多引领时代的明星产品。负责人表示，“未来，圣元优博将继续打造更懂中国宝宝的婴幼儿配方奶粉，不断提升奶粉配方的科技含量，为中国宝宝提供更多专业的营养解决方案!”关爱宝宝，关注宝宝成长健康，一直是圣元奶粉发展的原动力，“让每一个孩子都能享受到关爱，每个孩子都享有健康权利”是圣元奶粉一贯践行的宗旨。以“专业、关爱、可信赖”为企业核心理念的圣元奶粉，一直把公益事业作为企业的重要责任，圣元奶粉通过“微公益”这种全新的捐助模式开展公益活动的一次积极尝试。同时，本次捐助活动作为圣元奶粉公司“爱心公益计划”的一部分，接下来，圣元奶粉还将通过“微公益”等多种形式持续温暖困难群体。

第四篇：多措并举不断发展壮大村级集体经济

多措并举不断发展壮大村级集体经济

山东莒县招贤镇人民政府 贺方志

村级集体经济是农村经济的重要部分，是村级组织正常运转的重要保证，也是建设现代新农村和构建和谐社会的重要基础。如何更好地发展壮大村级集体经济，夯实基层组织凝聚群众的物质基础，是当前面临的一个重要课题。现状分析

招贤镇现有81个村，7万口人，7万亩耕地。目前，全镇81个村的集体经济收入403.19万元，有52个村集体经济收入过万元。其中，村级集体收入20万元以上的村7个、15—20万元的村4个、10—15万元的村3个、5—10万元的村15个、1—5万元的村23个。从现有情况分析，主要呈现三个特点：一是经济总量不断攀升，发展呈不平衡性。随着经济社会的快速发展，有效带动了村级集体经济的发展，部分离集镇和工业功能区较近的村通过建造店面房出租等，获得稳定收入，最高的村年集体经济收入达到了50万元，但部分位置比较偏远的村增收途径较少，村级集经济收入还在5万元以下。二是收入增速减缓，支出逐年增加。由于宏观调控等因素影响，租金收入减少，加上土地整理、土地复垦等政策性收入空间的减小，村级集体经济收入增长较为缓慢。同时，村级非生产性开支不断攀升，村庄整治、水利建设、村级活动场所建设等工程建设支出所占比重增加较快。三是发展路子较为传统，增收渠道不宽。根据村级集体经济收入情况来看，收入绝大部分来自房屋出租收入、丰产林发包收入和机动地发包收入，占村级总收入的87%，主要依靠地域和产业优势，发展的路子较为传统，持续增收困难大，渠道不宽。为此，近年来，我们把发展壮大村级集体经济作为基层组

织建设的重要内容，结合实施基层组织建设年的有利契机，注重解决村级集体经济发展中的矛盾和问题。

因地制宜、分类指导，强化政策扶持和项目开发，村级集体经济呈现良好的发展态势。

主要做法

（一）发展土地流转型经济。随着城市化进程的加快，农村劳动力加速转移，针对农村农民大量外出、土地撂荒的实际，我们开始对村民承包地闲置情况进行定期调查，在稳定土地承包关系，保证农民生产自主权的前提下，本着“依法、自愿、有偿”的原则，探索和完善土地流转经营机制，由村集体从农民手中把零散的撂荒田地、山林水面，通过签订有偿合同，集中起来，实行集体经营或集中发包，实现适度的规模生产，推进蔬菜、花卉、食用菌、黄烟、桑蚕等五种农产品的产业化开发。全镇利用土地流转，发展以西黄埠村为龙头的集体花卉基地1800亩，以招贤四村为主体的蔬菜基地5200亩，以招贤三村为中心的蓝菜花基地300亩，以后仕阳为龙头的草莓基地500亩。大河东村地处丘陵，适宜烤烟生产，从1979年引入烤烟种植以来，烤烟面积最多年份达到了800亩。近几年，村里的年轻人多外出打工，老年人想种黄烟又有心无力，一些边远的山岭地一片片抛荒，村里种烟的农户逐年减少。为做大做强烤烟业，从2006年冬天开始，该村党支部抓住全省建设烤烟生态示范村的机遇，按照依法、自愿、有偿、规范的原则，在充分尊重群众意愿的前提下，采取群众自愿转让、代管70岁以上老人和出务工人员的土地、集体代耕新垦、利用无固定收益地及机动地等形式，村里成立曙光黄烟专业合作社，实行“公司+合作社+农户”的经营模式，通过公开招标，进行土地承包经营权流转，到2008年全村共流转土地1300亩，发展烤烟

1326亩，成为全市植烟第一村。2011年，该村1326亩烤烟为村民增加收入260万元，为村民增加收入270多万元，为村集体增加收入33.6万元。

（二）发展特色型经济。我镇有袁公河、沭河宜林河滩3万亩，充分利用当地河滩资源丰富的优势，特别是利用村级集体统管的河滩杨树丰产林资源，发展特色经济。集体独资或联合农户参股开发建设丰产林基地，通过流转发包，增加村集体经营收入。后仕阳村有宜林河滩750亩，近年来，该村在反复征求党员、群众代表意见的基础上，拿出100亩河滩，实行集体统一购买树苗、统一栽植、分户管理、四六分成的办法，8年一轮伐，村民每年收入9万元，集体每年增加收入6万元。

（三）发展服务创收型经济。适应农业产业化发展需要，建立“支部＋合作社＋企业＋农户”服务体系，为农民提供产前、产中、产后的有偿服务，使村集体在有偿服务中实现创收。目前，全镇组建生猪养殖、水产养殖、蔬菜种植等农民专业合作组织43个，会员3500多人。程家庄村抓住与华润五丰包联共建的机遇，在村“两委”牵头下，成立了五福生猪专业合作社，合作社与华润五丰建立稳固的合作关系，探索出了“支部＋合作社＋公司+农户”模式，为会员提供技术和产销服务，村中生猪价格在市场价与保底价之间优先收购，由公司提供良种及相关种植技术，农户则在公司技术人员指导下，负责生猪的养殖；华润五丰以每头猪返还15元的优惠政策，吸引本村及周边村群众加入合作社，现在已发展会员53人。该项目建成后，既充分利用了该村的闲余劳动力资源，又很好地保障了企业利益，实现了村和企业的双向促进、双向发展，每年为村集体经济创收近2万元。

（四）资产开发盘活集体经济。一是依托自身资源。对集体所有的河滩地、无固定收入地等资产，采取多种方式予以盘活。或对外招标承包、租赁，获得租

金收入；或作为股份与其它社会资本嫁接，兴办经济实体；或拍卖暂时不能发挥效益的资产，变现后投资新的项目，以存量换增量。如大河东村在深化林权制度改革中，坚持有偿使用的原则，任何单位和个人都可以承包开发村集体河滩林地。这样村级集体可以从林地承包经营分成和林木合法有序转让价款中，获得长期、稳定的收入。二是将闲置的校舍、村办公用房的门面房等集体资产，以股份合作、使用权有偿转让、租赁等形式，兴办政策允许的各类经营项目，实现集体资产的保值、增值。招贤四村沿路、临街集体场所较多，近年来，随着城镇化进程，该村抓住省级小城镇建设机遇，兴建了96家商业、服务业门店，仅此一项每年为集体增加经济收入4.3万元。

（五）发展政策扶持型经济。依据各自客观情况，积极争取财政、农业、林水、扶贫开发办、金融等部门的支持，充分利用好各项扶持优惠政策，加快发展速度。一是近年来，我们先后争取并完成了中低产田改造项目、基本农田保护示范区土地整理项目、高标准农田示范工程建设、青峰岭灌渠末级渠系配套项目、小农水重点县项目、仕峤灌渠末级渠系配套项目、全国新增1000亿斤粮食高产稳产粮田项目等7个国家农业综合开发项目，总投资1亿多元，共改造低产田25000亩，建设高标准农田2万亩，改善了农业基础条件，为农业产业结构调整提供了优越的环境。二是用足“一事一议”筹资筹劳政策，积极推进村级公益事业发展，进一步增加村集体收入。抓住全省一事一议财政奖补试点乡镇的契机，逐步建立和完善了农村公益事业建设一事一议筹资以奖代补制度，有效发挥了财政资金“四两拨千斤”作用，调动了广大农民参与农村公益事业建设的积极性，有效探索出了一条村级公益事业建设的新路子。2011年，全镇“一事一议”筹资筹劳155万元，上级财政奖补94.5万元，涉及项目10个，受益人口1.8万多人，全镇农村公益事业建设正焕发出勃勃生机。三是主动和省、市、县相关部门对接，请求他们帮助理清发展思路，搞好结构调整，发展特色产业，实现脱贫致

富，增强自身的“造血”功能，以实现村级经济加快发展，达到增加村级收入的目的。今年年初，我镇制定了高标准设施农业奖补措施，政策规定：凡成方连片、高标准规划新建的，且单片达到50亩以上100亩以下的，镇财政按照每亩20元的标准给予村主要负责人补贴，同时按照每亩30元的标准给予村集体奖励；凡成方连片、高标准规划新建的，且单片达到100亩以上，镇财政按每亩30元的标准给予村主要负责人补贴，同时按照每亩30元的标准给予村集体奖励，每亩10元的标准给予管理区奖励，同时对道路、渠道建设及高压线路架设也给予资金扶持。全镇设施农业面积达到5700亩，百亩以上大片16处。其中，设施蔬菜4100亩，设施花卉1000亩，设施食用菌600亩。设施农业总收入1.7亿万元，设施农业人均增收2514元，占全镇农民人均纯收入的31.8％。2011年，全镇村级集体收入达到403.19万元，每个村平均4.98万元。通过建立村级集资产管理制度、健全村集体收入收支管理制度和完善村级事务民主监督制度，保证村集体收入反哺农民群众。以大河东村为例，村里给70岁以上老人每月发放20斤面、5斤米、1斤油和10块钱。年来，该村建起了农民公寓、村间绿化景观、农家书屋、文化活动中心大楼等。各村积极完善基础建设，让人民群众共享发展壮大成果，得到了实惠。其中修建村与村之间连接路43公里，解决了村民出行难的问题；建设农村人畜安全饮水工程2处，使村民喝上了干净安全的自来水；新建沼气池2250座，使村民用上了清洁能源等等。

几点启示

(一)发展壮大村级集体经济，选好用好能人是前提。我们觉得发展壮大村级集体经济必须选好配强村级领导班子尤其是村党支部书记，把那些有经营头脑、有致富本领、有奉献精神、有民主作风、有群众基础的农村优秀人才选拔到村“两委”班子中来。有些村集体经济之所以“如火如荼”是因为他们有一批好的“领头羊”、而有些村集体经济之所以发展停滞不前甚至倒退是因为他们没有

选好领头人。所以，发展壮大村级集体经济必须选准村支部书记，配强村级领导班子。

(二)发展壮大村级集体经济，立足实际发挥优势是关键。因为各村的实际情况不一样，自身优势和劣势不一样，地域条件差异较大，经济发展水平各不相同，所以必须因地制宜、分类指导，根据不同的实际情况选择不同的发展模式，在农村经济发展中，坚持从村情出发，辩证看待优势劣势，做好扬长补短的基础性工作。

(三)发展壮大村级集体经济，培养新型农民、发展农村合作经济组织是保证。加大对村民的培训力度，通过远程教育、技术培训、现场教授等方式，培训新型农民，尤其是要加大村干部、党员干部、种养大户的培训，通过培训推广农村实用致富技术，不断提高广大农民群众的科学文化素质，争取产生一批在种植、养殖等方面的致富带头人。同时要加快发展农村专业合作经济组织，适应发展现代农业，推进农业规模化、集约化、产业化的趋势，采取多种合作组织形式，为村级集体经济发展提供服务，解决技术与销路问题，以有偿、微利的服务方式增加集体经济收入，推动村级集体经济向规模化、长期化、制度化、市场化方向发展。

第五篇：“张董谈圣元”演讲稿

“张董谈圣元”演讲稿

（本稿为张董本人的演讲整理稿，未经张董本人审核）

大家好！刚才看了这些照片，也是有点感慨，当时走的时候不觉得。从开春走到现在，5、6、7、8、9四个半月，我走了3万3千公里，150多个城市，应该说学习到很多的东西。今天来参加这个沙龙也是应公司总部同志的要求，和本部的同志做个交流。这么多年以来，应该是我第一次走市场，圣元10年，我只是到粤西走过，那是99年，走了十几个城市，其次是拜访山东的几个经销商，去过有3、4个城市。这么多年没走市场，完全是听报告、看数据等等，自认为很聪明，应该是八九不离十。走过之后，应该说，大差不差，但是感觉不一样，毕竟是你亲眼看到、亲耳听到的，每个城市有每个城市的情况，不断的反思，确实学习到很多的东西。在走市场之前，如果说和本部的同志去交流，确实心里的底气不足，所以我还是把它放在走完之后，和本部的同志进行沟通、交流。

在不久前，公司的很多同志向我反映了很多的问题，因为大家都很关心公司的发展。公司事件以后，过去一年了，这一年变化很多，市场传言也好、媒介也好，方方面面，包括我们公司内的。说实话，我们圣元公司受到很多的批评，不管我本人也好、经营团队也好，很多、很多。刚才我上台主持人也说了，自信的张董，确实我很自信，坦率说，打出生的那天起，我就从来没有紧张过，我也没有悲观过。当然这一年以来，事件之后会带来哪些变化，会有什么不一样的东西，这个当时确实预估不足，所以后边有很多的惊讶、很多的震惊、很多的不理解，但是也不过如此。

圣元一年来，我说我们经历了3重灾难。第一个是金融危机，第二个是行业危机，第三个是三聚氰胺，这三重打击汇集在一起，压在圣元身上。

金融危机大家都知道，整个资本市场不好，股价下跌，随之带来的我们的投资人，方方面面，他们很紧张。很多的问题，很多往常还比较容易沟通的事情，到现在都很难沟通了，所以资本市场压力很大，这是金融危机。

行业危机就是从07年开始，07年整个乳品行业价格都很高，08年夏天开始也很顺，但是从9月份开始，乳品价格一路下滑。我记得在07年年底的时候，我们工业奶粉一吨大概是4.2到4.5万块钱，跌的最惨的时候是今年的7月份，1.5万都没人要了。但我们圣元是什么情况呢？圣元在08年以前，没出事之前，因为这个价格利润很高，我们囤积了将近一万多吨的奶粉，当时我们的财务报表很好，帐上有5个亿的现金在支持，就是闲着的钱，没用。从上市公司的传统做法来说，投资，比如投资到股票、债券、房地产啊，其实做什么任何其他的都不受欢迎，都会受到指责，所以我们拿这个钱也没用，只能是买点大包粉吧，这还不出圈，囤一下，原本计划到08年冬季卖个好价钱，结果出事了，而且里面还有相当一部分含有三聚氰胺。所以说行业的价格危机也导致圣元有巨大的库存，我们10个亿的库存，卖都卖不出去，因为市场买涨不买跌，跌的时候根本就没人买。

那么第三个就是三聚氰胺了，所以三重危机同时压在圣元这个企业身上。

圣元10年，你说它年轻也好，说它老也好，在国内算中年，不算年轻了，压在圣元身上，圣元没有被压垮，而且我们自始至终，从公司的高层来讲，我们有节奏有计划的在运筹。事件之后一年的时间，我们亏损了10个亿，按季度来说去年三季度大概是3.5亿，四季度是3.2亿，今年一季度和四季度一样，二季度亏损6000万，这个季度是7、8、9月，现在还没有公告报表，但是也会亏损，这主要是一次性的损失，我们军川的工厂卖了，赔了4000万，这也算损失。现在开始清理库存，把价格涨上来了，这一涨又全都能卖了，供不应求，所以我们也是借这个机会，快速的清空了库存。国产奶粉成本在两万五

六、两万七，现在涨价也没涨到多少，涨到两万二。你要做工业粉，还是亏损，这块是一个损失，也有几千万。以上主要是一次性亏损，当然作为上市公司来讲，一次性亏损，问题不大，一般的事情处理得很快。从主营业务的经营效果来讲，比我们上个季度有很大进步，这些实际的亏损给公司的现金流造成很大压力。综上三大危机对一个公司来讲，对于一个普通的公司来讲，压力非常非常大。

还有就是市场的变化，事件之后，经销商都是小买卖人，他们的心态也很紧张，终端门店也很紧张。过去他敢多进货，现在他不敢进货了。现在圣元的渠道库存是历史上最低，只有3个多亿，就是40来天的库存，待会我会讲到这一点。所以方方面面都给圣元资金造成很大的压力，但是圣元公司阵脚不乱，我们财务部的同志作了非常大的贡献；我们各个体系、部门也都在精打细算把资金做好；采购部的同志，在物料采购上也尽量谈判出一个好的付款条件；营销体系的同志也在不伤害市场的情况下，争取尽快尽量多的回笼资金，在各个体系通力合作之下，圣元的危机应该说是过去了。

圣元现在处在什么阶段呢，应该说是快速的减债的阶段，我估计到年底，最晚到明年3月份。目前负债率有80%多，但是负债你要看它的结构，有些是可以长期保持的一些债，这些不会有问题；有些是短期的，比如说供应商的钱、奶农的钱，时间长了就不行了，这些问题在年底前应该说是可以解决掉的，所以圣元现在从财务状况来说，应该说是快速的恢复期。我们说了，前段时间是市场恢复期，现在应该是财务状况的恢复期，整体来讲，经过一年的奋斗，或者说一年的痛苦，我们应该说这么大的困苦，圣元公司没有倒下，没有死掉。从外界来讲，应该说圣元是非常伟大的。刚才主持人说了，是自信的董事长，实际上对我来说，我压根就没想过。在一个公司里，财务人员，还有其他董事看出来自己的问题了，他们有他们看问题的角度，从企业的决策者，从我的角度看，是另外一个角度。所以说一个企业，要有个家长，他对整个公司的把握和对资本的运作，跟正常的企业考虑是不一样的。当然有些同志说危机了，公司应该裁员、减薪等等，有些员工主动说如果公司有这些举措，我们也是很理解的。我非常理解也很感谢，但实际上讲，从公司整体运作来说，人的成本是最低的，你就裁掉500人，根本就不解决问题，不是这么回事儿！你降工资能降多少？打7折？省不了几个钱，还没一个广告花的多呢，你省一个广告比什么都强，所以裁员、减薪根本不起作用。有些同志跟我说我的问题，这一年我也没少挨批，当然批评我的话也比较科学、比较技巧，张总啊，咱们应该那么做，我一想我没那么做啊，我就是挨批评了呗，所以说我要是他，他要是我，我肯定他会说你为什么不这么做，话的说法就变了，是吧！他说，张总咱们应该这样做，应该那样做，实际上我都没做，他这么说是批评我做的不对，这里要考虑一个问题，角度不一样。今天我在这儿说，你裁人，你裁掉100个，你裁掉200个，它不解决任何问题，还会闹的沸沸扬扬的。说减薪，减10%，你说管用吗？闹得全中国、全世界都知道，其实这些是不划算的，是赔钱的买卖。

在座的大家都很年轻，各部门都有，我说的有些东西可能不太好理解。我就简单的用最通俗的语言告诉大家，当企业遇到困难的时候，当老板的做企业、做公司，他判断的是关键点、核心是什么。大家都看到的是钱，圣元没钱了，资金链断了，其实在我心里面，我从来没把钱看成是个问题，根本就不是钱的问题，是信心的问题，是我们自己人的信心、是我们外界合作伙伴的信心、是市场的信心。信心问题，不是钱的问题，所以要从根本上解决问题。那么信心从哪里来？从销售来，所以我先去市场看营销。有人说，大楼里也都是咱们的员工，张董您不能不管，我就说，让他们吵吵吧，还是要把市场先搞好。圣元赔掉10个亿，原来我们负债率基本是零，很低啦，2、3个亿的长期贷款，3年、5年的那种，比较长。现在圣元的负债是将近20个亿，我估计到3月底，能降到12亿，能减少8个亿的负债。因为刚才我说了，库存很大，现在正在快速的清理，应该已经差不多了，履行合同还需要一定的时间，所以资金问题已经发生了本质变化。市场也是每个月都比前一个月好一些，你说什么叫好、什么叫不好？王者归来、恢复市场第一地位？市场第一地位什么概念，实际来讲，我们圣元在事件之前大约每个月应该是3个亿，这样一个水平，参照数据来说我们应该是3.3或3.2亿。实际上你可以通过召回这批货物来看，我们身上压的货还是比较多的，正常来讲也就是3个亿的样子，打一个九折，如果恢复市场第一的地位，怎么也要3个亿。现在多少，按照我的判断，怎么也就是2.3个亿，75%就这个水平。但是现在经营的质量比原来强了、比原来高了，高了20%-30%的样子。高毛利、高价位产品的比例比原来大了，所以毛利率以后就高了，去年是60%的样子，现在提高到68%那么一个水平。

那么从公司财务来说，我们圣元一个月花多少钱，我今天给大家交个底，不是做政府报告，随便聊，聊到哪儿是哪儿。圣元一个月花1.1个亿左右，我说的是费用，不是生产成本，做奶粉花的钱不算，青岛的花费不算，基本上是我们北京花的钱，营销费用、管理费用等等，主要是这些。从1.1个亿里扒拉一下，从工厂出来的不会超过1000万，其他都是北京花的。你要说一个月你要保证1.1个亿的支出，你怎么也要销售收入2个亿，才能保证我们的收支平衡，现在我们还有2000万的利润。

像我们圣元，大家伙也说，张总走到哪里都这么自信，走市场也一样，经销商也好，团队也好，都说张总你怎么会那么自信啊，其实不是说光是自信的问题，是有依据的。我们这个行业是高毛利、高利润的行业，所以你不用看赔钱，说赔10个亿，干好了一年就挣回来了，这不是问题，问题是你能不能干。我不管今天资金多么紧张，压力多么大；我不管市场有什么困难，我们要找到方法，这是关键的。您要是没想出什么方法来，光裁员工，做其他的事情，没什么实际效果，你只要把方法找对了，后面的事情并不难，很简单。圣元现在是什么问题？负债率高，80%的负债，怎么解决？两个主意，第一是增发，用资本金的方法来解决。第二是自己挣钱，盈利，减少负债，就这两种情形。增发是最简单的了，拿给他们卖就是了。雅士利、飞鹤、贝因美、蒙牛、奥优，你知道的国内这几个内资企业都增发了，伊利没有，伊利在A股上市，上ST，按照中国证监法，ST亏损企业不可以增发、不可以发债，所以伊利不能动，要能做它也做了。但是伊利估计到明年3月份，等年报出来了，我估计它再运作两三个月，明年6月份左右会增发。所以说我们的同行，统统的通过增发增加资本金融到资金，圣元同样，圣元一个月之内能把钱拿过来。我们谈过很多，增发的过程谈起来很有意思，不光在事件之后，不光很多同志和朋友都在担心圣元的现金断了，其实资本市场也一样，也很紧张。按照常理推断，圣元这样的企业压力非常大，所以他们来跟我们谈增发，一直到今天也都是这样的心态。圣元缺钱啊，我给你一亿美金，要不要？我说要啊，那你得给股啊，我说你要多少啊？他说你给多少？我说多少多少，他说太少了吧，我说那就算了吧，那你就太贵了，你的钱太贵了，我拿你一亿美金，你拿我一块肉，少拿点可以，10%就行啦，要是多了，就不能接受了。其实谈的很多，我谈的就有4、5家了，我们财务负责证券的那就谈的更多了。都是一个平台，给钱，圣元好，我买，但是，越便宜越好，跟买萝卜一样，我不干。我心里反复跟他们讲，我恨不得把财务报表给他们拿出来看看，你看我圣元不缺钱，说心里话我说圣元不缺钱你别说人家不信，咱圣元人都不信，财务部有的同志一再跟我说都什么时候了，半个月之内，还跟我说，张董要吧！这钱，要吧！你嫌贵的话，少要点。我就纳闷了，百思不得其解，怎么了这是？你是工资没开出来还是怎么着，停产了？说是欠人钱，我说欠人钱是天经地义的，不行么？哪有不欠钱的。你中国民营企业哪个不是白手起家，哪个不是从没钱做起来的？要不欠钱能有他们今天么！有一个算一个，都欠钱啊，但是欠钱有个度，对方能不能承受，是不是在协议范围之内。按约定，这是很正常的一种商业行为，圣元过去不欠钱，有钱，知道吧，整到现在，钱有点紧了就不会过了。但是从骨子里我还是那样，没想就过来了，所以我觉得欠钱很正常。那我要评估的是什么？有危险没有，对吧，给我财务支持的银行也好、供应商也好，它能不能承受，这是关键的。我觉得他们很好，挺高兴的，那就欠着呗!所以说我们有很多的噪音，而且很大，包括我们的老朋友。怎么说呢，圣元公司很民主，我看了，这劲再有半年，敢当面跟我拍桌子。意见很多，这个那个，民主是好事，通过一些声音，我也感觉到确实整个儿我们的经营团队，包括我们的员工，在心里素质上，确实是有相当的差距。但是我说你不行，批评你，也不对，三大灾难同时降临在一个企业身上，也确实是史无前例，一般的企业没有这种经历，也没有这种荣幸。你赶不上！还一块儿赶！我自己跟自己说，就这样就算不错了。不能要求他跟我似的，整天心里头都乐呵呵的。

我今天跟大家沟通，我很坦诚，有时候我会很失望，失望的不是结果，说我这么紧张，市场就是不好，不是这个，我最失望的是，公司里相当的同志慌张，沉不住气，这是我最失望的。我跟自己讲，你凭什么失望，你自信人家就都自信了么？不是，我就想不通这事，当然大家关心企业发展是好事。我说我都没慌，你慌个啥，这是我最失望的。当然反过来讲我也劝我自己，这么大的困难，这么多的问题，有些同志紧张一些，也是正常的。除了这些，说实话，这一年以来，我对公司的表现并没有太大的异议，我觉得我们公司上下，所有的员工，首先关心公司，包括他紧张，不自信，但也是关心公司，希望圣元好，这些我都理解。每个同志，坚守自己的岗位，恪尽职守，做自己应该做的事，但主要问题是，公司本部同志比较彷徨，我们一线同志也比较彷徨，各有各的困难，不一样。市场上的同志比较简单，过去圣元如日中天，市场怎么打怎么有，我们在座的有一部分是营销体系的，也有很多的是不做营销的同志，我说了100多场，我自己说都说贫了，今天打足了精神，我再说一遍。

过去和现在还不一样，你想想，做市场是分段的，一个前段，一个后段，我今天说分两段，这个提法我今天第一次说，杨总他们应该知道。前段，像基础品牌建设、组织建设、团队建设、医务、品牌推广等。后段是什么？终端促销、买赠、打广告。广告其实有时候也是前段，但主要还是在后段，因为习惯上这么说了。所以整个营销结构，我如果把它分两段来讲，外资品牌主要做前段，中华民族企业主要做后段。那么，圣元做什么，圣元从后段打到前段，一直往前顶，我们是从后往前打，我们从第一天起，我们在前段也做，这个是我们比其他民族品牌要有优势的地方，在前段的投入我们一直有，但是后段投入的比例相对于前段要大一些。所以外资是从一线二线往三线四线打，从前段往后打，我们是反着的，打对攻战，圣元是成功的。为什么，在原来的话，在末端打需要大量资金的投入才行，成本是高的，要花钱的，圣元敢花钱，在过去10年，我们的竞品不敢花。所以在08年事件之前，圣元势如破竹，打得外资看不懂，花这么多钱怎么可能挣钱呢？但是就挣钱。因为它规模起来了，它为什么花钱能却能把规模做起来？因为我们的竞品、我的同行，本来应该从后段往前段打，它没有做，它不投。而且做后段多少也得有些技巧，也不能简单的像飞鹤这么干吧，他们没有做，所以我们圣元是偷着乐，做成了。但是我们同行，这么多年，它也看着圣元，看到了圣元的投入，其实也没什么秘密，人家看着，这样做是对的，这样做是好的，看明白了，但是在事件之前你看明白也没用，圣元已经大了，他太小了，他已经拼不过圣元了，所以他日落西山。

但是不成想，916事件一下把圣元给打趴下了，雅士利也趴下了，伊利做低端的和我们不在一个壕沟里面，没法比。有些同志老拿我们跟伊利比，伊利怎么比啊，你出18亿你跟他比，如果没出，你别跟他比，不是一个战线的不好比。那么事件之后，圣元、雅士利都趴下了，这是两个典型的被打趴下的。这样，两三个二线、三线的品牌，甚至四线的品牌，都得到了机会，玩命的在末端上去花钱，所以圣元在事件之后是怎么打怎么没有，我们从去年四季度开始冲锋，冲到一季度，一直冲的不错，我们最高冲到两亿八。但人家反冲锋，钱也花，人家比我们花的还猛，于是圣元又被打垮了，这些优势都抵消掉了。那你要是继续花钱、继续往市场上砸钱的话，会形成多方高投入相持阶段，这样的话有个问题，你们能活多久？拿圣元来说，圣元去年11月到今年3月份，5个月时间，光买赠就花了3个亿，一个月就6000万，我们销售多少？才2.5个亿。那么我们从4月份开始，减少投入，但是有的前期执行不到位，该送的没送出去。经销商也就是卖货的，他觉得没有送是不行的，他也不服气。经销商过去是某某城市做老大，现在飞鹤、贝因美是老大，这怎么能行？这是不行的，他也往上干，零零散散的还有些抵抗。到了5月份、6月份，看了看，圣元死活不给钱了，死活不投了，你耍我们经销商也不行啊。不投就对了，不投怎么样，我觉得这几个月，从4月份到现在，到9月份，6个月，我们的市场份额，开始时候，有一些下降，1.8、1.9亿的样子，现在我们恢复到多少？2.3个亿。我们就是在目前这种状况下，有人说圣元还没有恢复到过去的100%，但是大家都知道，我们2.3亿是从停止投入以后，从1.8亿到1.9亿缓步的增长到2亿3000万的，是在什么背景下获得的，我们的竞品从来没有停止过在终端的猛砸。

你没有去市场你看不到，我跟你们讲，长江以北所有卖奶粉的超市、门店，都被飞鹤贴着大的店招，铺天盖地；所有大一点的超市都有贝因美的专架，门口摆着货架，打着灯的那种，那叫冠军宝贝加油站，那一个就5000元，销售才1万，光这架子就5000元；飞鹤的指令很清楚，抢夺圣元货架，我们圣元第一啊，一个货架一个月500块钱，终端说给1200，圣元你给不给钱，不给钱，得了，那后边去，结果飞鹤得了第一。我临走的时候看到很多这样的现象，一个货架，左边飞鹤，中间圣元，右边贝因美，基本都这样铺天盖地的。就这样，我们还在稳定增长，为什么？说明我们圣元品牌多年来的积累是有基础的；说明我们的一线同志、我们的营养顾问、我们的教育主管和基础的品牌教育和推广、我们的数据库营销等等综合的东西，发挥了很重要的作用。那么从2.5亿，一直到2个亿，丢了5000万，那5000万是利益驱动的消费者，你不买赠他就跑了，别的地方买赠，便宜，他就跑人家那去。剩下那2个亿，是我们作为营销来讲，我们营销人员真正应该追求的，那就是忠诚的消费者，他们懂得圣元，他们读得懂我们的产品。所以这样的消费者，面对其他的竞品，给一个小车啊之类的，不为所动，我们圣元营销应该追求的是这个群体的扩大，现在我们也是这样做的，稳步在增长。

我们圣元在这半年当中，从4月份开始就没花什么钱，我们市场一线的同志承受很大的思想转折的痛苦。过去我们怎么打怎么有，为了教育我们的市场，在座的也有从前线上回来的，给钱，但有个条件，你必须把销量给我拿回来。有胆大的，也花了，大部分没效果，花钱没用。实际上，我简单给大家讲，圣元在4月份停止投入是对的，我们赢了，赢在哪了？我们销量在稳步的回升。竞品，像飞鹤也好、贝因美也好，你别看它今天这样，像它们这样的企业投入都比我们大，我们圣元一个月1.1个亿，它们只多不少，但是销售规模比我们差很多。我估计像飞鹤这样，大概是我们的7折，最理想的，也就是7折，必赔无疑。所以我提出一个观点，你到底能拼到什么时候？从一线来讲，我们一直在给一线同志灌输，拖、熬，要熬死它。我们现在，先不说挣钱，不挣钱也没关系，起码不赔钱。估计到12月底以前，我们工厂的库存会清干净的，理论上是0。我们渠道的库存，经销商已经降低库存，接近了尾声。我们估计到10月底，也就是理论上的最低值，从6个亿降到3个多亿。

6、7个亿，最高的时候，那你一个月卖多少？2个亿，现在降到3个多亿。你知道，实际上圣元公司在一年当中对经销商也好、渠道也好，我们给与最大的支持，召回的货物全都补了，后面有库存时间长的问题，我们也都处理掉了，经销商的损失我给他算过帐，渠道库存大，我给降。过去我们销售上管理的不到位，容易产生压货的现象，通过我们策略、流程的调整和我们的教育，我们也做了很大的改观。应该说基本上，我不敢说100%，但80%都给控制住了。费用流失也一样，现在费用很低了，想六十也没的流失。那么从方方面面来讲，基础管理来讲，我们这一年做了非常非常多的工作。

现在的圣元是一个轻松的圣元。大家很难理解什么叫重，什么叫轻，渠道库存没有，很轻松；工厂库存没有，很轻松；负债结构很稳定，很轻松！

但是就这些，让我们圣元承受了非常非常大的压力。过去的几个月，我们每个月的回款是多少？才1个亿不到，那就是入不敷出啊，先别说成本，就说圣元做这些奶粉多少钱？还有费用，你销售收入连费用都不够，就更别说其他的。但是为了调整市场、减少渠道库存、解决经销商的问题、解决市场的问题，圣元承担了所有的压力，所以我说圣元很牛。谁说圣元没钱，没钱我敢这么大胆儿？敢什么都接着？说库存大，减，说没钱，欠着。现在经销商还欠我们钱呢，欠我们1个多亿。经销商没进货就是咱没钱啊，不进货咱哪来那么多钱，没关系。还有的经销商说我的货老了，拉回来，我给你换，还怎么地，什么都行，什么都成。前几天，还有2个股东给我翻帐，那钱你凭什么给经销商呢？我说经销商买卖不大，这一两个亿，你不给他，他得白干一年。我们全国的经销商我测算过，干一年才3个亿，全国所有的经销商加起来。那么这次损失，没帐的那得2个亿，有帐的好办，咱先给他买单了，没帐的怎么办，拿不出票据来，说不清楚赔在哪了，怎么办？按说，我圣元管不着，赔不着你，但我补贴你，我给你，所以刚才股东说的是那两个亿，我们给。所以我告诉大家，圣元资金压力紧张，第一我不裁人、不较劲；第二在外面我不丢人现眼，是我们该承担的我们承担了；第三，灰色的、可管可不管的，我们管了。所以你们可以到市场去看我们的渠道库存，经销商市场上是最在意这点的。你们大概很难理解，你库存大，经销商那压着钱呢，现在反过来了，经销商断货了。所以有很多同志正在处理这些事情，经销商说你们发货慢，太慢了，怎么了，没货了？你不是减库存么，老埋怨圣元压货，没货，我不压，我看你还怎么降，货都断了，我看你再降。过去这段时间费劲啊，还跟他谈订货，这不是干活的办法，这么干活怎么行？圣元不跟他废话，所以我们销售同志也经常挨骂，财务部五折、八折、四折的全出来了，我们忍受了巨大的压力和痛苦。

刚才说了，苦尽甘来，该解决的问题解决了，大概渠道上还有4千多万吧，到10月底，这4千多万就消化掉了，圣元的渠道和库存就消化完了。不要说现在，跟现在比，家家都多，比现在不算本事，这是人家的软肋，我们就比过去正常的时候，任何一个企业都达不到这么一个水平，就是在资金压力这么大、市场这么困难的情况下，圣元做了一个最优秀的基础的战略工作，我们做了。天助圣元，现在国际市场上奶粉价格暴涨，我们的库存奶粉都抢，一个月卖一万吨，这不算销售收入，算换现钱。所以从财务的现金上来讲、从我们工厂和渠道库存的质量上来讲、从市场的表现上来讲，都非常的好。

我说话是在我脑子里按照我的思路去想的，其实有时候，我反过来想员工，员工说张总能吹，这不是我在吹，我刚才给大家数据了，现在欠20个亿，到3月底变成12个亿，这里大部分是银行的，大家跟财务部要是熟的话，你们问问我说的对不，渠道库存3个多亿，你去问问销售部，问问表现，市场增长幅度大吗？你随便去市场上找哪个城市去问问，你问问多不多，保证说不多。我们市场表现，我们要求很低，每个月都增加一点点，我们圣元目标是到明年三月份必须达到两亿五，这应该是可以的，现在两亿三了，今年还有2000万，努力一下就过去了，争取3个亿，现在还差7000万。现在20%多的增长靠什么，在公司上下的共同努力下，我们现在从10月份开始，全国2万名一线的伙伴：1万7千名营养顾问、将近3千名的营销人员，2万人开始了入户拜访，开始了消费者的教育工作，把我们营养教育的工作延续到实质性的对产品的理解，要让他读懂圣元、明白奶粉，圣元奶粉好，好在哪，为什么说它好，把这些都做好，如果说我们的策划没错的话、如果说我们的执行到位的话，那我相信经过半年的努力，应该说我们会把这个市场拿回来的。同时我们还有很多新的产品，有的是婴儿奶粉这条线上的新产品会出来，还有其他产品。当然有些同志反对出新品，但你也要看怎么出。关键是说我们现在的销售渠道网络压力可能大一些，大家都在忙，但是你不能不为将来做准备，圣元要做百年圣元，才做了11年，还有89年呢，你不能说整天就处理今天的问题，明天的日子就不过了。整天处理今天的问题，处理完了，就不知道干什么，因为他卖老了，就是卖的不能再增了。有些原来做实业的企业，干着、干着不会干了，把钱拿过来，今天买这个，明天投资那个，变成银行了，当然这也是一条路子。所以说你要做着今天，还得想着明天，我们圣元的新品该出还得出，组织架构该调整还得调整，以上是我简单说说市场情况，还有财务状况等等。另外就是我们自己公司特别是本部的调整和市场的调整，从现在开始往后，我们会一一梳理，因为通过三聚氰胺事件也确实发现了很多问题。比如说，我们对一线的管理，过去是过于笼统，过于一刀切；同时总部要加强服务的功能，让一线有更大的发言权和活动的空间；同时也要求一线或者说支持一线的各级领导，真正发挥他的领导才能和作用，管好一线，不能说放权，然后就不管了，这是不对的，所以有很大量的工作要去做。我们本部的组织之间的协调性需要加强，对于其他人也一样，我希望在座的每一位年轻人，特别要能够找到自己的感觉，能够发挥你的才华，这些工作我今天就不多说了，待会估计可能会有同志提出这些问题，你提什么我回答什么，那今天我就先说到这，谢谢大家！