如何应对培训后的员工[精选合集]

第一篇：如何应对培训后的员工

如何应对培训后的员工？

有些公司和HR认为，企业花了大力气培训，但培训后的员工可能更“麻烦”，因为：他们会提出更高层次的要求，使管理者倍感压力；他们往往希望有更高的待遇，而公司又无法提供；他们自以为比管理人员懂得多；他们会被竞争对手挖走……那么，请问：

1、对于以上这些“麻烦”，你怎么看？

2、培训后的员工流失时，如何采取措施在员工流失的同时，不让知识流失？请分享你们的经验和做法。

培训后的员工的“麻烦”正是管理人员需要考虑的问题，有的人员会认为这是员工的挑战，而我却认为这是很正常的行为。员工有了一定的工作经验与能力后，企业给不到相应的待遇和福利，他不走才是傻瓜呢。你说呢？

1）制定员工晋升制度；员工在入职时关注的是收入、福利、所在岗位的发展等，我们都是从不会到，从不懂到懂，再到熟练，最后是精通。这是任何一个人在成长时必须经历的过程，没有哪个人天生就是天才，天才也是通过不断的努力与付出后才成天才的。没有天生就是天才，员工学到一定的本领后，企业要考虑给予适当的晋升及加薪，这是必须的，否则企业再苦再累也是在帮同行或竞争对手培养人才，尽早是人家的下钣菜。

2）关注员工的发展方向，了解员工基础要求，恰当时机给予满足；员工的想法很简单，要么企业给足薪酬待遇，要么就是给予相应发展平台让员工发挥专长，员工的基本需求是企业要满足的。一般情况下，员工的也不会太过分的去要求太多，当然也有例外，我只是说正常的情况下，毕竟人的性本善，我们要相信多数是好人。对待好人我们只能用文化、用感情来对待他们、感化他们，目的只有一个——就是与企业共同发展。

企业老板也不愿意帮竞争对手培养人才吧，不但自己付出了努力与金钱，还让竞争对手捡了个便宜。所以企业就得想办法把人才留在公司服务，为公司创造价值。人力资源才是企业展最重要的资源。

3）允许员工正常比例的流失未必是坏事；合理的人员流失是需要的，不管是在多好企业里总会有人员流失，正常的人员流失比率得根据行业及用工模式确定的，有的企业人员流失在5%就算是合理的，则有的企业会去到10%。如果公司内部都是老员工，那工作效率会非常不错，但是老员工中也有变成老油条的，对于老油条才是给企业创造麻烦的人，适当的人员流失对企业是坏事。有的时候作为HR管理人员，我会在适当的时候给老板建议，要在公司内部进行适当的人员流失，否则个别的老油条变让更多的员工变成油条。

第二篇：员工如何应对检查

第四章员工如何应对检查

一、如何应对检查者得提问：

1.保持自信、镇静、友善的态度，请保持微笑。

2.只回答被问到的问题，并只说你知道的。不要提供额外的信息，尤其当你不是100%确定时。因为检查者会因此而利用线索询问更多问题。

3.在回答问题前应谨慎思考，如不清楚检查者提出的问题可请检查者再解说一遍。如果不知道答案，不要回答“不知道”，应该说“我去查一下再回复您”。

4.必要时，可以利用你的笔记、文件夹、计算机文件、海报、医院网站等方式来帮忙回答问题，不必记忆所有的东西，但必须正确地说出相关资料的查阅位置和方法。

5.回答问题时可以参照政策：尽可能举出制度或流程以支持你的答案。

6.在回答检查者的问题时，避免使用含糊之词，要有自信，且回答“这是我们遵守的标准”。

7.在评审专家面前不要表示和同事的答案不统一，或强调你个人的不同意见或作业方式。

8.要有正确的态度：即认为评审专家是来帮我们改进的，要将他们的意见或建议用在改进上。

9.科主任在非必要时不可抢先回答问题，应引导员工向正确的方向回答问题，这样有机会使员工有正确的回答，检查者想看到的是员工怎样，制度有无层层落实。

二、模拟案例的检查应对：

1．要熟悉危重病抢救程序及抢救人员的站位，特别要明确指挥者和记录者。

2.模拟案例考核是一种全新的考核方式，各相关部门必需进行多次相互配合的演练，让各个部门都知道有可能都要参与到案例考核中。案例模拟不是速度比赛，而是在规定的时间内进行规范化的诊疗和操作。

3.模拟人和真病人感觉不一样，但在考核的过程中一定要把模拟人当成真病人来对待，严格遵循诊疗规范和院感的相关规定。

4.被考者需要对被抽到的疾病进行诊断与鉴别诊断、并发症、治疗措施及相关的检查结果有全面的深入的了解。

5.被考者对评审专家任何提示均要作出反应，例如：评审专家说“呼吸机故障”时绝对不能答说“呼吸机正常”，而应该演示呼吸机故障的时候应该采取的措施。又如检查出患者“血压异常”一定要有所反应，采取积极的措施。

6.时刻要注意病人的安全，要尊重病人的知情权，在做任何需要知情同意的地方需要签署知情同意书。

7.案例中还会涉及到与病人家属的纠纷，员工需要学会如何处理。

8．会诊医务人员到场，要大声说“我是XX科会诊医生，我已到达”，并迅速与急诊科医师进行医疗抢救信息对接，投入抢救工作。

9.案例中涉及纠纷费用等可能还会牵涉到院总值班，相关人员也需要有所准备。

10.口头医嘱要复述，操作完场要报告“XX医生（护士），XX已完成”。

11.各个后勤保障部门包括设备、总务、信息等相关的部门都要在检查的当天做好准备，各值班人员的名单及通信方式均要在急诊科能及时找到，检查当天被抽到的人必须在规定时间内到达。

三、如何应对评审专家的文件审查：

1.科室内的备查资料要放在全科人员均可及的位置。

2.全科室人员均要掌握备查文件夹中的内容。

3.检查时要快速、准确地向检查人员提供相关文件，并通知文件资料的解释人到场。

4.在文件审查时会有很多申辩的机会，当检查人员遇到疑惑询问你时，此时回答的方式很重要，回答要慎重，要给其他人留足够的时间和空间补充说明。当检查者有不同意见时，要虚心请教，并当面将其意见记录在笔记本上，同时示谢意。

四、迎检准备中对全院职工的要求

1.牢记本人岗位职责。

2.牢记本人岗位相关制度。

3.熟知本岗位质量标准和改进的方法。

4.知晓等级医院检查本岗位的主要内容和要求。

5.参加值班者（含医院总值班）做好应急考核和处理问题能力考核的准备。

6.接受对领导、医院现状的满意度调查，保证满意度≥95%。

7.仪表端正、服装整齐、挂牌规范、文明用语、准时上班。

8.做好应急传呼、电话考核和模拟案例检查的准备。

9.全员正确掌握灭火器的使用方法。

10.全员正确掌握心肺复苏术。

11.全员正确掌握六步洗手法。

第三篇：如何应对员工不辞而别

如何应对员工不辞而别

在实际工作中，企业有时会遇到一些不辞而别的员工，这些员工由于对企业有意见或跟主管发生矛盾等，没有递交辞职报告，也没有办理工作交接，就突然离开企业，失去了联系。面对这种情况，有的企业会停发工资、停缴社保，然后就不再理会。实际上，这种处理方式是错误的。

案例

——员工不辞而别，企业不能置之不理——

某企业的一位员工突然不辞而别，连续几个星期音信全无。企业就对该员工实施停发工资、停缴社保，按照解除劳动合同处理了。没想到3个月后，这位员工突然又找到企业，声称自己得了重病，现在在住院，由于企业为其停缴了社保，导致无法报销医药费，所以要求企业为其支付高额的医药费。

企业负责人表示，该员工3个月前已经离开公司，应该算是自动离职，与公司已没有任何关系，所以公司不负责其医药费。该员工的家属则表示，该员工与企业有劳动合同，合同没有解除，他也没有辞职，所以还是企业的员工。

双方争执不下，该员工和家属就向劳动争议仲裁委员会提起了仲裁，要求企业负担医药费，并支付员工应当享受的病假工资。经过仲裁和法院的审理，最终确认企业与员工的劳动合同没有解除，支持了员工的诉讼主张。

对案例中的判决结果，企业感到非常冤枉，很多人也难以理解。事实上，我国《劳动合同法》规定，劳动合同的订立必须是书面形式，同样解除也是书面形式。法院在审理类似案件时，通常也会认为在劳动合同履行过程中，劳动关系的解除必须要有书面的法律文件作为标志。比如，员工要想解除劳动关系就要提交辞职报告，企业要想解除

劳动关系就要发解除通知书给员工；如果双方协商解除劳动关系，就要有劳动合同解除协议。同时，根据我国《劳动法》和《社会保险法》的规定，只要用人单位和劳动者维系着劳动关系，就要缴纳社会保险。在上述案例中，尽管员工是不辞而别，但企业不能证明双方已经解除劳动合同，同时又单方面停缴社会保险，导致员工无法享受报销医药费和病假工资的待遇，所以最终企业败诉了。

实际上，对于不辞而别的员工，企业可以采取两种方法进行处理： 第一，如果企业能够联系到员工，可以要求员工递交一份书面辞职报告，或者由企业为其提供辞职报告，写明“本人因个人原因，向公司提出辞职„„×年×月×日”，然后由员工签字确认，这样就能免除企业在法律上的潜在风险。

第二，如果企业联系不上员工，可以视作旷工处理。企业内部规章制度一般都会规定旷工多少天属于严重违纪，按照《劳动合同法》的规定，员工严重违纪，企业可以解除劳动合同。企业单方面解除劳动合同后，应给员工发出一个书面通知，通过挂号信或特快专递送达员工处，从而免除后顾之忧。

第四篇：应对辞职员工

如何应对辞职员工

破解十大辞工现象

一、跟风

二、盲从

管理学上有一个“破窗理论”：一座大厦如果打破了一扇玻璃窗而没有及时修补，就有可能有更多的玻璃窗被人打破。辞工跟风现象，也正是缘于这个原理。所以首要的解决方法是要找到始作俑者，积极消除负面影响，让一切回归正常。

怎么做：1.找出“始作俑者”跟他们一对一谈心，一是劝他们要考虑清楚，现在工作并不如他们想象中那么好找，即使找到工作也未必如次理想，最好不要轻言辞工；二是提醒他们，辞工可以，但不能用负面的东西去影响身边的工作伙伴。2.找到跟风之人，逐个击破。先说服容易动摇的员工，再带领继续留下的员工一起说服坚持离开的员工。3.如果坚持离开的员工想再回来，就再给他一次机会，但要在所在车间做个新旧车间对比繁衍。第一是他是熟手，可以减少雇佣成本。第二是警示其他员工，自己的公司还是比其他公司要好。

三、不适应

人的适应能力有强有弱，有的不适应工作环境，有的不适应人际关系，有的不适应管理方式。种种不适应加起来，形成工作焦虑，又得不到应有的关心，内心的郁闷无法排解，只得逃避现实，选择辞工。

对于不适应人际关系的，人事专员可以多在公司内部组织活动：羽毛球比赛、联欢会或者聚餐等，增强团队的默契；对于不适应管理方式的，上级要多与员工谈心，关心员工的切实

需要，针对员工特点实施对应的管理，最重要的是让员工明白管理方法不能满足每一个员工，只能尽量找到最合适的方法；对于在工作中受到伤害的员工，不但要给予精神上的安慰，还要给予身体上的治疗。我们还能从中检查工作中存在的疏漏，及时修改补救。

四、闹矛盾

遇到上级与员工之间或者员工与员工之间闹矛盾，人事专员要尽快单独找当事双方了解事情的来龙去脉，然后再找一个合适的实际找双方面对面交流。如果上方矛盾解除时最好的，即使不能，也起到敲响警钟的作用，即时阻止任何一方实施报复的行为。

五、心怀不满

员工因事心怀不满，个人或群体愤而辞工，反映了工厂管理存在严重漏洞和缺陷，同时也容易产生人与人之间、人与工厂之间的信任危机。

对于一些曾经发生过群体性事件的单位，在以后的工作中还要坚持加以跟进，决不能掉以轻心。闹过群体性事件的单位，有可能建立起他们的“经验性”文化，凡事动不动就以群体辞工相要挟。所以，要想办法稀释这种文化，以免同类事件再度发生。

六、难言之隐

有些员工，不是不想做，而是因为又难以启齿的个人隐私，需要较长假期，但批不到假或担心批不到假，无奈之下，只得辞工。这些“难言之隐”可能就是当事人无法化解的心结和困难，例如现在有很多夫妇要专门请一段长假以受孕生孩子，如果我们能急人之所急，解人之所困，从旁帮忙解决一下，例如批个假，那么挽留这个员工便大有胜算。并且在挽留员工的基础上还会令他以后的工作心怀感恩而更加尽职尽责。

七、外界诱惑

人往高处走，水往低处流，打工的人希望能有一个较好的发展平台，绝对无可厚非。不同的企业，或多或少都会有员工要辞工，这时找员工谈话成为必不可少的一个部分。找准备跳槽的员工谈话，一般从方面入手：一是了解其跳槽的原因、对手企业的情况及目前相应岗位的薪资行情；二是在尊重对方选择的前提下，给其做“跳槽”与“不跳槽”性价比分析，从中寻找工作切入点，劝其放弃跳槽想法，寻找利企利他的双赢方案；三是对于去意已决的跳槽人员，加以热情勉励，祝他成功的同时，提示他跳槽只能作为个人行为实施，不得策动他人跳槽以影响企业的正常运行；四时给他留后路，外面不好混的话，要记得回来。

八、尝试创业

打工者有创业的想法，无论成与不成，都值得尊重。同他们交流的时候，上级应该设身处地，换位思考，站在他们的角度替他们考虑，甚至帮忙出谋划策。当然，也会给这些“创业者”留后路，往往会温馨提示：外面不好混的话，还是回来上班。毕竟这些辞职创业者，一般都是企业的优秀骨干员工。

九、职业疲惫

一个人从事某个工作或呆在某个岗位的时间太久，慢慢就会失去斗志，缺乏激情，提不起劲，这就是这也疲惫。当这种职业疲惫的极度厌烦超过心理承受临界的时候，辞工不做的行为也就应激而生了。

对于因职业疲惫的辞职者，最终疏导的途径大约有四条：一是情感安抚，耐心说服，化解其心中郁闷，让他从不高不兴来辞工，劝到开开心心重返岗位去上班；二是工作调整，在个人自愿的基础上，调整单位和岗位，变换工种和环境；三是创造机会，比如角色转换，搞技术者尝试搞管理，搞管理者尝试搞技术；四是给他放假，专门特批他一段时间，对身体和心理进行休整，能调整过来就继续上班，不能调整过来的，该让他走就让他走吧！

十、死活不做

员工并不看好自己所在的行业或工作岗位，选择辞工。对于这样的辞工者，上级要耐着性子倾听员工的内心话，并给他们做工作性质和岗位愿景的分析。此种情况下，上级或HR作为一个工作或岗位的推销员，试图通过细致的讲解和精彩的描绘，让他理智看待工作与现实的矛盾。

目前，对于这类疏导性的工作，取得直接的成效并不大。其实多了解各种员工的想法对以后的员工管理大有好处。

第五篇：如何应对员工辞职

首先。第一，作为一个部门的负责人，在没有了解具体原因的前提下，不应该对其他下属说出这件事，（无论调查与否）因为从事情的经过分析来看，小刘只是产生了想法而已，并没有确定一定要离职，像这样的员工我们应该通过沟通来了解具体原因及其真实的想法，然后在根据事实存在是客观原因来解决问题，因为只要是小刘的离职原因非主观性，就一定会有缓和的余地的，所有，完全可以通过谈心并帮助员工解决问题，来转变员工的思想观念，我想一定会把员工挽留住的，但是王经理的做法是，在联系不到其本人的前提下竟不假思索的从其他下属那里去调查，这是犯了员工自尊心的大忌，本来不想离职的，但同事又知道了，感觉面子上又过不去了，所以，员工采取这种消极的思想，也属正常的了；第二，对于员工离职，问题很多，员工自身方面应该占65%，企业原因占35%，所以面对员工离职，一定要单独的对员工进行思想调查，如果是员工自身问题，就应该加以引导，进行思想及工作心态的引导，如果 是企业原因造成的，企业就应该对具体问题进行具体分析来解决了，所以，对于不同的人群，不同文化的人，不同层次的人都应该进行具体分析后，然后再做出判断，只要是相对合理的就应该积极的解决处理，所以，我认为员工离职是有很多方面原因导致，要想留住就必须依据具体情况来解决集体问题，才可大大的降低离职率，所以，一个企业的“企业文化建设”非常重要的，这关系到一个企业团队建设的兴衰；本人小小拙见 合易-林媛(1249514296)16:13:

32挽留骨干员工辞职的步骤和方法：

1．即刻反应

企业管理者在收到员工尤其企业不希望流失的关键员工的辞职报告后，应在最短时间（建议5-10分钟）内做出反应，譬如中止会议及手头的日常工作和事务等，任何延误将会使员工辞职的决心更强，企业挽回的可能性更小。所以企业管理者做出即时反应是向辞职员工表明员工在管理者心目中比日常工作更为重要；而且在员工下定决心离职前，公司有可能能够挽回员工的离职。

2．保密消息

将员工辞职的消息严密封锁或尽最大可能将员工辞职的消息缩小在最有限的范围内，这一点对辞职员工本人和管理者双方都很重要。

3．立即通知最高管理层

对于一些关键性岗位人员的离职，要在第一时间内通知管理层，以便共同商讨并及时做出挽回方案。

4．倾听员工心声

管理者要立即约好辞职员工，找一个安静的环境进行交谈，并仔细聆听和记录，以找出员工辞职的真正原因，并把了解的内容如实向上一级主管汇报，针对员工说明的原因对症下药，看有无挽回的措施和方案。

5．制订挽留方案

把员工离职的原因了解完毕之后，企业的管理者，包括人力资源部人员、离职员工的上级及上级的上级，大家在本企业政策和资源许可的范围内针对了解到的员工辞职的原因制定一个挽留方案。

6．竭尽全力，赢得胜利

一旦挽回方案考虑完毕，管理者就要竭尽全力，赢回员工。首先管理者要快速反映，让辞职员工感觉自己的离职是很大的一件事；其次，管理者应向员工诚心表达挽留之意，说明离职员工岗位的重要性和工作的价值；再者，管理者应说明公司正在着手落实解决员工所期望的一些问题；另外，如需要或合适，公司管理者可以邀请员工在下班后去外面餐厅用餐，相关管理人员也应参加。也可以邀请家庭成员一同参加，或者通过他/她的家庭成员做好游说工作。

7．解决员工的问题，把他争取回来

切实帮助员工解决他们所希望解决的问题，给员工制定切实可行的发展规划，力争把员工挽留下来。

8．赶走挖角公司

如果企业能基本上说服并挽留住员工了，企业管理者应让员工及时给他的下一家企业打电话，回绝对方提供的工作，这样做的话，可以断绝员工的“去路”，对三方都有好处。

9．痛定思痛，防患于未然

不论员工最后是否能挽留的住，企业管理者也要静下心来想一想为什么会出现这样的问题？企业方面的原因是什么？管理者方面的原因是什么？企业找到问题的症结和思路，提出整改措施，也就防患于未然了。