如何让绩效考核落到实处

第一篇：如何让绩效考核落到实处

如何让绩效考核落到实处

目前对于任何一间国内企业而言，绩效管理仍然是一个持续实践的过程。对于HR经理人来讲，如何把通用的绩效管理技术与公司的实际情况相结合，跳脱绩效考核的迷思，实施高效能绩效管理，推进公司与员工的“双赢”，将是一个永恒的课题。因为绩效管理的总则是，把绩效指标和公司战略挂钩，绩效与战略的挂钩，“人”是关键，左一撇是执行，右一捺是奖励。

绩效管理的“闭环”是怎样形成的我目前所任职的公司，是一间大型的集团化上市公司，于2003年开始试行《员工绩效考核制度》。公司推出这项制度的目的是希望通过一个持续性的沟通和改进的双向交互过程，改善员工的工作表现与工作绩效，提高员工的满意度和未来的成就感，激发员工成长并整合成为公司成长，并且达到提高公司经营效绩的目的，使绩效与战略有机结合，相互促进。

从公司实际出发，我们在绩效管理过程中，采取了三种考核方式。一是目前较为先进有效的目标管理（MBO）的做法，由公司主管副总经理或总经理，对部门月度工作计划与月度工作进度完成的时间、数量、质量等进行考评，并提出具体的改进方案与改进措施。二是季度绩效评估，由员工的直接上级与员工本人直接面对面，经充分沟通后，依据考核指标与评分标准进行评估，它是一个通过沟通，考核者（员工的直接上级）把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者（员工本人），双方达成共识与承诺的过程。三是年度360度调查全视角绩效考核法，它是通过不同的考核者（员工本人，直接上级、间接上级、直接下级、同事或顾客等）从不同的角度来考核，以全方位、准确地考核员工的工作业绩。在实施过程中，为提高全员绩效管理的意识，避免正确行为被忽略或受到惩罚，错误的行为反而受到奖励，确保绩效考核结果的准确、合理，我们还建立了一套适合公司特点的《员工申告制度》，由申诉专案小组给以公正的评判。

为使绩效考核落到实处，形成绩效管理的“闭环”，集团公司针对员工年度绩效考核情况，结合员工实际工作岗位需要，由员工直接上级、员工本人及人力资源部共同制定年度培训开发计划与措施，并于年末检讨其实施效果。

《员工绩效考核制度》自推行以来，在某些方面已取得了较为显著成果，但是仍存在一些迷思之处有待进一步从认识上提高，如：怎样正确把握目标管理的检测原则，使月度工作计划与月度进度考评在操作上到位；怎样通过持续的有效的沟通，树立双赢的理念，共建企业的心理契约；如何发挥领导的教练作用，获得公司高层的真正支持。事实上，在绩效考核当中，我们发现如果不能跳脱绩效考核的迷思，那么它将失去应有的意义。

目标管理：利剑，还是鸡肋

管理专家认为，目标管理（MBO：Management by Object）是考核者与被考核者双方就目标及如何实现目标达成共识，以激励员工成功地达至目标，提升绩效，创造优秀业绩的管理方法。

在集团公司的目标管理实践中，有一种矛盾的心态：一方面，认为它很重要，是一把“利剑”，公司的良性发展不可或缺；另一方面，又觉得它像雾像雨又像风，扑朔迷离，是公司人力资源部工作餐中的一盘“鸡肋”。这给我们以深刻的启示：“我们如何推行目标管理”直接决定着我们员工绩效考核的效果和它对公司业绩的“贡献率”。因此，如何把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，建立明确的落到实处的目标管理体系，是做好绩效考核的基础。

那么，我们对组织内部流程的业绩指标又是如何设置、分析、衡量与把握的？这些指标对于绩效考核

实施者是否是明明白白的？公司的业绩指标是否缺乏量化的依据？其检测方法是否是科学而适用的？

有关专业人士的理念值得我们借鉴。他们认为，目标管理体系应是这样建立的：首先，明确公司的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法找出公司的关键业绩指标（KPI），即公司的KPI，并制定出公司年度总目标。其次，由公司主管副总经理或总经理依据公司的KPI建立部门级KPI，并对相应主管部门的KPI进行分解，确定相关计划目标的内容、期望完成的时间、数量、质量及实现目标的工作流程。然后，由各部门经理和部门员工一起再将KPI进一步细化分解至各岗位及员工个人。这些细化的指标和要素就是对员工进行绩效考核的要素和依据。只有这样，把公司的战略目标与公司的绩效管理体系紧密地结合在一起，才能统一全体员工朝着企业战略目标而努力，才能保证每位员工，每个工作岗位都是按照公司要求的方向去迈进。

另外，建立有效的目标管理体系，还需坚持SSMART的检测原则。S-Stretch代表超越，每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是一百分，那延展的满分就是一百一十分到一百三十分。比如说一个员工每个月都做财务报表，他本月完成了整个年度目标的10%，那么下个月就要争取做到了15%，这就是超越。S-Specific代表具体，指每项目标的制订，一定是特定的，而不是笼统概括性的。M-Measurable代表可量化，指每项目标必须要用数量化或者行为化的指针来订定，并且这些数据或信息是可以获得的。A-Attainable代表可实现，指每项目标虽是比能力范围再多一点，但是在付出努力的情况下是可以达到的。因为，达不到的目标，定与不定效果是一样的；如果目标过低，员工第二年就会觉得没意思，反而会增加推动目标完成的阻力。因此，主管必须帮助员工检测目标的可行性。R-Relevant每项目标必须与其直接报告的主管的目标相结合，即是实实在在的。T-Time Bound代表有时限，每项目标要在规定的期限内完成。

有效沟通，爱你没商量

“团队内部几乎所有的矛盾都是沟通原因造成的”，一位资深企业家的感慨令人深思。HR业界人士中亦流传这样一句话“做好绩效考核，有效沟通，爱你没商量”。在集团公司推行绩效考核的过程中，我们也发现，要让绩效考核落到实处，让绩效考核始终如一贯彻下来，有80%甚至更高的比例在于沟通，绩效考核和制度本身仅占20%或者更少，这与帕雷托定律（也称80/20效率法则）有着惊人的相似。事实说明，只有通过持续有效的沟通，树立双赢的理念，共建企业的心理契约，才能取得绩效考核的成功，才能使我们的团队成为一个强大的价值创造中心。

这里的沟通，既有人力资源部人士与公司高层、各部门、员工的沟通，也有公司高层与各部门主管、员工的沟通，部门主管与员工的沟通，员工与部门主管的沟通，员工与员工的沟通。总之，沟通无处不在。

所谓“心理契约”，是指企业与员工心理上的契约，也是上下级之间在工作中共同达成的一致的愿望和期望。国际一个知名调查机构有一项特别有意思的调查结论是“因不明不白而主动辞职的员工永远比明明白白被动辞退的员工多”，这说明企业与员工签订一份“心理契约”往往比与员工签订一份《劳动合同》更为有用。即企业必须让员工明白企业对任职者的期望是什么，员工对企业从事工作的期望是什么。

绩效管理是什么？绩效管理就是一个持续沟通的过程，通过有效沟通，发现员工学习和发展的意愿，并与企业的远景相结合，建立企业与员工以及上下级之间的共同的心理契约，为他们提供机会，发挥员工的潜能与创造力，来促进企业的长远发展，为企业赢得竞争优势，实现企业与员工的双赢。它是通过员工和其上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。绩效管理需要对员工既定的工作任务，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何评估，如何排除影响绩效的障碍，如何协助员工进行职业生涯规划等方面有明确的要求和规定。关键的一点是，绩效管理是上级与员工一起完成的，并且应该是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组

织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它需要上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程，通过这个过程，双方充分沟通彼此的期望和条件，渠道充分畅通，让员工明明白白地去工作。

博能顾问公司的绩效考核能够一直贯彻下来并卓有成效，其最根本原因就是得益于全司上下充分地、持续地、有效地沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣导。每个部门也会把部门目标告诉员工，并逐项分解至员工个人。通过目标管理，确定一个时间，让员工和直接上级坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会，并且使员工保持长期动力。

由此看来，以集团公司企业文化为依托，畅通渠道，实施有效沟通，是我们把绩效考核工作落到实处，实现高绩效管理的关键。

绩效教练，领导者的新角色

彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出，在学习型组织中，领导者的新角色是设计师、仆人和教练。我们认为，在绩效管理过程中，领导者的新角色就是绩效教练。

通过有效沟通，运用目标管理，实施绩效考核的过程就是绩效教练，其中领导者的教练作用毋庸置疑。因为，我们可以设计出最好的绩效考核模式，却不能确保最佳教练效果的实现，也就难以保证最佳绩效考核效果的实现。

这里所指的绩效教练，在集团公司来看，分三个层面。第一层面，公司高层教练。其主要角色在于设计绩效管理的基本理念——我们进行绩效考核时所依据的组织愿景、核心价值观、组织的终极目标和企业的文化导向；建立高绩效团队队伍和对中层管理人员的有效教练。第二层面，公司中层教练，即部门经理级人员。其主要角色在于通过提高下属技能解决工作中的问题，减轻自己的负担，开发下属的能力，使他们灵活运用教授的技能，并且提高自我学习能力，不断创造高绩效。第三层面，协调教练。即人力资源部应发挥绩效考核过程中的协调作用，对绩效考核结果作品质的稽核，指导教练各部门、员工在绩效考核中的缺失，并给予协助；教练考核者懂得如何使用绩效考核方法。

如何发挥绩效教练的角色作用？成功的绩效教练往往注重以过程为导向，以改进为目的来实施绩效管理。设计组织的政策、策略和管理系统，通过“绩效计划”，进行系统整合，并导入公司的经营文化理念，将公司的经营战略目标逐层分解，形成一定时期内员工的工作计划和责任；通过“绩效追踪”，推进人力资源管理部门和各职能或事业部门，最大限度地保证绩效计划的正确执行；通过“绩效考核”，衡量评析特定时期的绩效完成情况；通过“绩效提升”，促进各级主管对员工绩效进行教练，提出改进意见与建议，并在以后的工作中对其绩效进行持续教练，促进绩效提升，通过与他们的协作完成公司既定的目标，同时，促进员工职业生涯的发展。

总之，绩效教练即是教练与被教练者进行互动、有方向性、有策略性的对话，使被教练者洞察信念、提升表现、达成目标，创造更大的成就。在企业中，应该充分发挥各层面绩效教练的角色作用，促进公司与员工一起投入解决问题，持续改进个人和组织绩效的过程中。所以，绩效教练，是使绩效考核落到实处的脊梁。

第二篇：让企业业务培训落到实处

让企业业务培训落到实处

21世纪的竞争，归根结底是人才的竞争，基于这点认识，现代企业对员工培训的重视程度达到了一个前所未有的高度。大公司斥资建立管理学院，中小企业也搞全方位、立体式培训，甚至有公司把培训工作当成是一种炫耀地资本：我司重视员工建设与提升，每年投入的培训费高达几百万。在这种全企培训的大潮下，企业培训开展得如火如荼，这是一个好的发展趋势，但在这种形势下，企业培训过多流于层面，却没有落到实处。

一个企业的培训工作做得好不好，首先要看这个企业是否有健全的培训体系，其次要看这个企业是否营造了培训文化，也就是学习文化，再次是看这个企业的内部讲师建立到哪一个级别了。培训体系的“体”指的是培训管理机构、培训设备设施、培训的场地；培训体系中的“系”指的是培训管理文件，这种文件至少要涵盖三个方面的内容，即培训管理文件，讲师管理文件和课件开发文件。培训文化则是企业员工对培训与学习的认知与态度，可以通过标语、报刊宣导培训的重要性，可以通过培育心得交流会来分享所学所悟的知识，可以开展评书评报会等活动，通过开展一系列与学习相关的会议与活动，来营造学习氛围。培训体系的建立应当营造培训文化，而培训文化的形成必将推动培训的高效开展。培训讲师是决定培训效果的关键，能做不一定能讲，能讲不一定能讲好。很多企业在培训体系的搭建上搞得轰轰烈烈，但如果不注重内部讲师建设与提升的话，那么培训最终也只是一场游戏。因此，内部培训讲师一定要经过选拔、竞聘、考评这个过程。要想把内训搞好，单凭几个讲师是不可能的，最终的目的是要让部门负责人成为讲师，让基层管理者都成为讲师，如果一个企业能做到把班组长都培养成了内部讲师，都懂得去开展培训，那么培训就一定能做出成绩。

要想让培训工作得到层层推进，培训管理体系的构建非常必要。首先企业的最高管理者应该是培训组织的主要负责人，他要重视与支持企业培训，这种重视与支持不仅仅是发表讲话与签署培训文件什么的，而是需要他热心地参加培训课程，参与内部讲师的竞聘、选拔、考核、评估等工作，热心地与下属交流培训心得，甚至可以成为企业内部讲师，对员工进行授课。其次，要有专门的培训管理部，对企业的培训工作进行统筹、指导、提升。一般来说，生产企业的培训部都划在人力资源中心，而营销公司的培训部一般都划在营销中心。培训部负责搭建企业的培训体系，对企业培训工作进行管理、监督、检查、评估与考核，同时组织企业重大课题培训，建立与推动企业培训文化，对公司讲师与课件进行统筹管理。第三，各部门都应该有全职或兼职的培训管理人员，负责对部门培训的管理，在培训中心的指导下，对部门展开初步的培训需求调查，制定初步的培训计划，同时对部门培训计划的开展情况进行跟踪与反馈。而部门负责人对本部门的培训开展负主要责任，协调与组织部门人员开展部门培训工作。第三，将培训纳入到部门与部门负责人的月度绩效考核中去。在建立部门绩效数据时，应把培训工作作为一个常规考核项目，一者可以加强培训的推进力度，二者可以通过这种方式加深员工的培训意识，让培训成为员工工作中的一部分。将培训作为部门负责人的月度考核项目，促使部门负责人对培训开展的重视，也促使部门负责人责无旁贷地投入到培训开展中去。第四，建立培训文化系统，可以通过内刊来播报培训相关情况，如果有条件，可以创建专门的培训月刊或培训周报，让员工了解企业培训的开展情况、宣扬优秀讲师与优秀学员、报道学习活动的组织情况，交流与分享培训和学习心得。第五，建立全面深入的讲师队伍。企业内必须要有专业的讲师，同时通过专业讲师的培训，让企业高层领导、部门负责人、班组长都转变成为了内部讲师，要让这些管理人员都懂得培训技巧、制作课件与开展培训。

从制度培训来看，企业内训普遍存在几个难点，第一个难点培训需求调查难以落到实处，这个难点表现在往往企业高层重视培训的时候，基层却很难理解这个培训的意义与重点，在基层看来，花时间培训，还不如去把工作搞上去。基于这个观点，所以在作培训需求的时候，往往是部门负责人直接把培训项目填上了，没有认真去思考部门员工的技能状况、绩效状况与职业目标，这就造成了培训计划没针对性，以至于员工在参加后期培训的时候造成一系列的负面反映。所以在做培训需求调查的时候，首先要明白企业的发展导致哪些技能需要提升，再者要了解部门员工的技能状态与职业发展方向，同时通过问卷调查与重点访谈的方式，确定员工的培训意向与培训方向，然后根据部门全部员工的培训需求，结合企业发展的需要来确定培训计划。第二个难点在于培训计划时分不清主次。培训部在收到各部门培训计划时，应当主持召开培训计划研讨会，将公司规定的培训要分解到各部门培训计划中去，同时，也要把各部门培训计划作分析与讨论，分清楚管理技能提升类、员工职业发展类、公共课程，将这几类培训按轻重缓急进行分解，即要满足工作的需要，又要兼顾员工的发展。第三、员工容易把培训与会议混为一谈。这种情况在生产部门与质检部门发生得比较多，往往为了应付培训工作，在早会或者会议的时候，让员工签到后，直接简短地讲解一下，便算作是一次培训，这样的培训起不到太大的作用，甚至是在浪费时间。因此，组织培训时，一定要做好充分的准备，包括通知的下发、人员的签到、讲师的准备、课件及试卷的准备等，营造一种积极、庄重的培训气氛。培训在时间上要控制在半个小时以上一个半小时以下，时间太长与太短都不行，如果准备工作不到位，员工很容易把培训与会议混为一谈。第四，培训的结果很难考评。在企业内训中，用得最多的培训的考评方式是笔试，这对于理论知识类的培训是一种可行的考评方法，技能培训则通过初建操作或者轮岗进行考评，但理念与管理类的培训如何考评员工在接受培训后将所学到的东西转化为实际的行动，这就需要一个持续跟进的考评过程了。比如说今天举行一个礼仪培训，无论是口答或者笔试，受训者都合格了，可是在现实的工作生活中，他的言行举止是否有改善，这就不得而知了。知与行是两码事，如何让员工在培训后做到知行合一，这不仅仅是需要考试，还需要进行跟进指导，最好是让员工有受训的一段时间后，再召开培训后期交流会，大家一起对培训内容进行回顾，对自己受训后的表现与方法进行点评。第五，培训的结果对受训者有什么用？这是一个很关键的问题。对于很多员工来讲，他们并不会认为企业培训是一种福利，他们只关注参加培训能给他在企业内带来什么好处。如果仅是为了考试而培训，他们则会被动应付。那么这个培训结果对员工在这个企业内能带来什么好处呢？加薪？晋级？这似乎不太可能，但如果能把培训的结果纳入员工的年终考评的一项或者作为晋级考评的一项，那么，员工对培训的态度也许会发生很大转变。比如说，有些公司给员工发放了培训积分卡，员工每参加一次培训，考核合格后，可获得一定的分数，而这个分数，可以作为员工在晋级或者是调岗的依据，这样员工一听到企业内部有课题培训，会尽量抽时间去参加学习。

对于企业培训，也有几个误区。

第一个误区在于培训只注重技能与操作培训，很少注重理念培训，尤其是对岗位认知的培训。这点主要表现在，对于一个新人，会加强对他工作技能的培训，却忽略了对他进行岗位知识的疏导。比如说，在质检部，培训时就只培训产品知识、质检手法什么的，却从来没有对质检人员进行“质检”的定位及重要性、质检与质检人员的利益关系等培训，如此，员工对“质检”本身都没有一个比较深的认识，再要去谈什么质量意识，那就只能是空谈了。再比如说生产员工的培训，要告诉他们生产部员工的定位、生产部员工的发展渠道、生产部员工的英雄人物，生产部的荣誉等，让生产部员工从近到远，从他人到自己对生产工有个认知。也就是说，对于员工的培训，首先要做的就是要培训员工的岗位知识，让员工明白岗位的意义与定位，这样才能让他更好地去授受后面的岗位技能培训，才能让他很好地投入到工作中去。

第二个误区在于企业培训注重职员层以上的培训，忽视了基层员工的培训。很多企业都在高喊：我司建立了全方位、立体式的培训体系，培训覆盖面到全体员工。然而，事实上是否如此？要想让基层员工也能享受到培训的福利，起码一点，要给他们预留培训的时间，要对他们加大关注的力度。如果让不懂培训的班组去讲一些什么规章制度也算培训的话，那就谈不上什么让全方位培训了。基层员工对于培训不理解不接受，有两个方面的原因，一是企业对培训的宣扬不够，二是对基层员工的培训考核不够，三是因为长期的培训与会议混为一谈，他们对培训已经没什么概念，当成是与自己无关的事了。

第三个误区在于把培训当药吃。很多企业做培训时并没有一个完整的规划，而是感觉要做培训的时候就搞一场培训，今天觉得员工状态不佳，便请人过来讲一堂心态课程，明天觉得沟通不畅又请人来讲一次沟通技巧，后天觉团队不稳定，便出去搞一场拓展训练，这样一次次的培训，对员工来说仅仅是“惊喜”，并不能收到好的效果。一个人长大长胖，是一口一口饭吃出来的，不是一餐就能吃出个大胖子；一个人的学识丰富，也是一点点积累起来的，只要养成了学习的习惯，总会成为一个学者，而不是一天或者一年就能成为专家学者的。那么企业也一样，要打造学习型组织，让员工的综合素质有全面的提升，不是靠一次十几次的培训就能造就的，而是要制定长远细致的培训计划，让培训成为员工工作生活中的第三部分，让员工一看到日历，就知道今天有什么培训，知道这个月有多少培训，今年参加了多少了培训。比如说培训一个“5S管理”，一次讲完后，再按时段进行宣讲，然后通过5S检查评比、5S知识竞赛、5S表彰大会、5S周报等多项活动的持续推进，才能让5S深入人心，并转化为行动。因此，对于企业来说，培训不能当药吃，而是要当饭吃。

第四个误区在于认为培训与管理是两码事。教导一个人让他不犯错误的好，还是管制一个人的言行让他不犯错误的好？显而易见，谁都喜欢教导与被教导，而不是被人管制。一个好的管理者，一定是位好的培训师。尤其是对于浮躁的80后，轻狂的90后，传统的管人方法会遭受到极大的阻力，如果能改“管理”为引导，那么效果会好得多。因此，培训就是管理，会是一种新式的管理理念。员工在技能、在绩效、在心态上出现偏差时，首先要想到的不是去管制，而是要培训，通过培训去提升他们，去改良他们，让他们自我认识到缺陷与不足，明白这些缺陷与不足会给自己带来不利的后果，这个时候再给他们一点指引，就很容易让他们按着指定的方向前进了。

第五个误区在于不重视非制度培训。非制度培训与制度性培训相比，没有制度培训那么规范，可以说是一种就事论事型培训，没有课件，没有课堂，在培训时间上也没限制，是最基本的言传身教，这种培训的好处就是适时而有针对性。比如说员工在参加礼仪、心态或者是职业发展之类的培训后，管理人员则可以通过在轻松地环境中与受训员工进行知识交流，或者对课程内容展开讨论，更重要的是管理人员要率先示范，让员工看到培训后的成效，这样员工才会关注到自身在受训后的改变效果。试想一下，如果天天对员工培训礼仪知识，而管理者自身却毫不知礼、无礼太甚，员工怎么可能以礼相待。与其天天培训员工守制度、讲道德，不如管理者自我管理，树立标榜，这比讲大道理管用得多，古人云：“其身正，不令而行，身不正，虽令不行”就是这个道理。

一个企业如果没有一支素质过硬的员工队伍，再好的经营发展理念，再好的技术装备，再好的发展规划，都不可能很好地发挥作用。“先造人才，再造品牌”是一个企业能取得快速发展的秘决。而人才的培养，需要企业加大培训的投入，建立完善的培训机制，打造宽松的培训环境，营造积极向上的学习文化，让培训最终落到实处，让培训成为员工工作与生活的第三大主题，这样才能造就企业自己的人才，提升员工的素质，最终推动企业的不断发展。

第三篇：让“教学六认真”落到实处

让“教学六认真”落到实处

教学过程，是师生有效交流的双边活动过程。它存在于师生活动的任何场所、任何时间。正所谓“处处是课堂，事事皆教材，时时可育人”。“教学六认真”，是就学校教学工作而言，大致分为六个环节。认真备课、认真上课、认真布置和批改作业、认真组织学生课外活动、认真辅导和认真对学生进行考核。那么，从事学校教学活动的过程中，如何才能作好各个环节的工作呢？

认真备课

一要认真解读教材，明确教材的编排意图，运用教材要达到的目的。

二是思考学生，知道学生已经具备的认知水平，学生对教材的解读与自己对教材解读有那些不同。

三是查询相关的辅导资料，将资料揭示的方面与自己解读出的东西进行比较对照，确定教学该内容中哪些是必须实现的目标，在实现必须实现的目标中，哪些目标的实现学生有困难，找到解决克服这些困难的途径和方法。

四是制定切实可行的实施方案。

认真上课

一是巩固学生已经形成的学习习惯（行为和思考），二是充分鼓励和尊重学生的发言，从学生发言中找到闪光点作为施教的切入点，三是要灵活处置课堂上的偶发事件，对预定方案进行有效的处置，特别是应该搁置的要果断放下，不要让自己成为“教案”的奴隶。

认真进行课外辅导

一是要清楚辅导的时间、内容和目的，二是注重学习方法的指导与讲解，并协助学生运用，三是追求辅导的效果。认真布置和批改学生作业，教师给学生布置的作业要具有针对性和有效性。

认真批改

一是关注学生完成作业的量是否充足，二是记载学生常见的错误（这是教师提高备课水平、提升教学能力的有效办法），三是把握学生思维方式与思考方法，了解学生解决问题的思路。对这些方面突出的学生，予以充分的肯定。

认真组织学生开展课外活动

一是有既定的活动实施方案，二是活动过程中务必作到健康、安全，三是及时总结活动的效果（达到的目的，意想不到的收获）。

认真考核

一是要明确考核的方式不局限在笔试，二是考核务求严格，但充满智慧。

三是对考核的结果要公开，四是对考核的结果进行得失分析。

第四篇：绩效考核让员工成长

财年即将结束，和员工谈一年的绩效是公司的规定，要按照一定提纲来谈、并记录、双方签字确认。但是，很多领导把这项工作当成形式，把员工叫过来，基本是自己说，最后让员工签字，员工根本没有或者没有完全表达自己的想法就完成了这项工作。之前我的上级和我谈年终考核基本是在5分钟之内结束的，好像特别怕我说话。但是，我在对待我的下属时还是认真的做了一次沟通交流，也对员工有了更深的了解，也发现自己的一些问题。以下是其中2位的交流记录。会谈对象：员工A，1.5小时。

老白：按照公司规定我们要做一次沟通，希望通过沟通能够找到工作改进、个人提高的一些方法，首先还是由你说一下对自己过去一年工作成果的看法、主客观原因。

员工A：我感觉工作还可以，从ABC软件开发项目调过来后做系统实施推广，后来又学一些数据库、Java开发，基本还可以。

老白：那你的意思是还不够好，为什么？

员工A：其实有时我觉得我们这个系统很差，用户花了上亿元就是为了看几条数据吗，而且弄的劳民伤财。我有时不知道自己在干啥，为啥这么干，公司让干什么就干什么。

老白：这个项目的意义我们先不详细说，从公司角度讲我们卖给用户这么多东西，用户还满意，利润也不错，所以我们做这些工作还是有意义的。你现在对这个项目实施工作有什么感觉，全凭自己感觉，随便怎么说都行？

员工A：其实我也不知道什么叫做系统实施顾问，反正前期给用户培训，也不是我们自己讲，后来下现场去按照东西了，用户有什么问题都找我们，就象是系统支持人员。

老白：你是X分公司的实施组长，怎么看自己的工作？

员工A：和用户沟通的还行，基本能够按计划完成任务。

老白：你对专业方向怎么看？

员工A：我学的是计算机，也没有好好做过代码开发，刚来公司就在这个项目，跟着你做需求，和售前一样，项目也没签约，也不清楚能不能签约。做完需求又做了XX软件测试（本项目的核心，是由协作方开发的），后来又停了，我又调回公司去上海某项目做售前咨询，做方案、做原型界面之类，后来没有中标。最后又去了ABC项目做售后维护，也不用写代码。到今年，这个项目开始实施推广，就又到这儿来了。转眼就两年了，就跟打杂一样，每一次做的工作都不一样，很多工作不需要计算机知识都能干。今年参加公司系统分析师培训、需求培训，好像专业方向是系统分析，但是自己感觉也不靠谱，什么都不懂，也没有系统设计经验。去年考核也没有面谈，也不知道考核结果。

老白：（其实没有想到A会说这么多，本来只是谈今年，他却从进如公司说起，而且这些都是事实）这是咱们公司的毛病，别人以前总结过说我们的技术人员通用技能强、专业技能不足。什么都干，什么都不专业。所以你觉得做系统实施工作也做的不专业，不够好吗？

员工A：我觉得关键问题是不知道干什么，而且时间过的很快，自己和咱们的实习生水平也差不多，真不知道以后怎么办？

老白：（问题已经清楚，我和他说了公司的问题，系统分析、需求分析、咨询顾问、系统实施工作区别和发展，此处省略若干字）那我们现在基本上明确去年业绩情况，你认为做的不好或者一般。我的看法是你和实施组20多人相比，只能算中游。我认为原因第一是客观上工作频繁变换，工作能力跟不上要求；第二个人积极性也提不起来，不去想怎么把工作做的更好。

员工A：我觉得也是这样，我想自始至终做一件事，提高某方面的技能。老白：你说一下你的设想，你想做什么，打算怎么做？

员工A：说实话，不清楚，听公司安排。

老白：如果你有明确的想法，也许可以尽量往你的发展方向上安排。

员工A：我觉得再做软件开发，写代码有点晚了，还是想做项目管理、需求分析。

老白：（好像项目经理似乎比程序好干多了，我就项目管理和需求分析工作进行了详细说明，此略）我建议你还是往需求分析方向发展，第一你沟通能力比较强，适合与用户打交道的工作；第二需求工作需要的知识比较杂，前期的积累也不会白费；第三你在公司参加了相关的培训，好歹也混个脸熟。另外，从基础知识上我的建议是多研究一下我们这个系统，和很多项目的MIS相比，这是一个很专业的系统，一定要吃透，包括你说的易用性等问题。也要多了解软件技术，包括数据库设计、SOA、服务器设备等各方面，参加公司的系统架构方面的培训。员工A：我也觉得做需求分析还有很多工作要做，我会再好好看看原来学软件需求的一些书籍，也希望能多安排一些这方面的工作。

老白：（大多数内容谈完了，自由沟通后进行总结）你的综合考评结果是及格，改进空间还很大。今天谈的内容我会整理好发给你先看一下，确认无误后打印出来签字。

员工A：同意，我觉得今天收获很大。

会谈对象：员工B，0.5小时电话。

老白：（先和B约好时间，让他想一想，然后拨通了B的电话，寒暄过后进入正题）你谈一下去年工作成果情况吧。

员工B：在项目半年时间：作为实施组组长，负责Y分公司实施工作，业绩比较优秀，分公司的工作进展在所有分公司位于前列。具体原因是整个项目组织比较清晰，职责分明，遇到问题能够及时找到相关人员解决。和各组配合的比较好，平时交流也比较多。和用户这边关系维护的比较好，分公司基本上把我们当成他们自己人，问题沟通很及时。从个人角度讲，我的性格开朗，善于沟通、协调，所以各种问题能够及时解决。

离开项目后，在C银行、D大学项目期间：作为咨询顾问，服从项目经理安排，能够独立完成用户调研、流程绘制、方案编写，得到用户和项目经理的认可。但是，这两个项目最终都没有中标，要从业绩上说就不能算好了，个人表现也只能说一般。我觉得客观原因是项目处于售前阶段，目标不明确，用户也没有钱，我们工作反反复复有很多是无用功。另外，因为行业跨度太大，以前没有银行、学校业务知识和系统建设经验，基本是边学边干，所以做的不好。

老白：（显然员工B经过了精心准备，说明他对考核结果很在乎）你的成绩应该说得到大家的认可，你觉得Y分公司做的好与用户关系很大，这个我很赞同。的确在所有分公司中Y分公司配合的最好，也最积极，我觉得这是一个很重要的原因。从实施组所有人来看，你的能力很强，但也不是最好的。另外，你的费用报销非常大，大大超出了预算。

员工B：费用是我控制不好，和用户在一起基本是我拿钱，所以费用很高，上次你说了之后我就注意了。

老白：在其他项目期间我不是很清楚，我尊重你的意见，我觉得你说的也很中肯。尽管项目没有签约，但是这并不是售前人员的问题，不是你们做的不够好。主要原因应该是商务上以及销售人员除了问题，因为客户可能就没有打算上项目，或者用户没有钱，也不给我们说实话。所以，我觉得你在这个项目中表现是很不错的，能够在较短时间适应工作需要，并独立完成部分子系统的工作，我认为你学习能力、资料收集整理能力很强。

员工B：谢谢。我觉得你说的比较客观。

老白：那谈谈以后的想法吧。

员工B：我的目标是做一个好的项目经理，我现在读中科院IT项目管理在职研究生，希望公司能够多给我一些项目管理方面的实践机会。

老白：个人觉得IT行业的项目经理有一点很重要，就是必须有专业特长，因为我们做的是很专业的项目，需要很多专业技术人员实现。如果项目经理的专业知识不够，管理起来难度很大。有些项目经理就是协调型，在IT项目中就很受伤。另外，对于多数小项目来说，项目经理并不是专职管理人员，也还是要做很多具体技术工作。所以，我感觉你也应该从专业技术方面谈一下自己的想法。员工B：具体工作方面，我在需求分析、软件工程方面理论基础扎实，我个人对软件工程也很干兴趣。去年也参加了公司的系统分析师培训，也希望在这方面能够取得一些成绩。另外，在做需求分析时希望多做一些同一类型（同一行业领域）的项目，多做一些经验积累。希望能够参加公司组织的ＰＭＰ项目管理认证培训。

老白：我同意你的想法。项目经理需要的知识面比较宽，做需求分析、咨询方案的同时，希望你多参加公司技术架构、解决方案等方面培训，扩展自己的技术知识。综合以上的几个项目表现，我给你的综合考评结果是良好，你的看法是什么？

员工B：我觉得自己表现也还不够，需要加强，听说公司今年指标卡的紧，我也同意。

老白：今天的沟通内容我会发邮件给你，如果没有问题你回复确认邮件给我。总结，我发现每个员工个性差异很大。领导者必须认真对待每一个人，多了解他们的想法，也为他们着想，才能真正建立高效的团队。

本文由盐城英才网整理提供 绩效管理是一个备受争议的话题，人们对它爱恨交织，放不下，又很难做出效果。一方面人们非常喜欢它。喜欢绩效管理的人都认为它是管理者进行高效管理的工具，实施绩 效管理可以帮助管理者有效规划工作目标，帮助下属成长，让下属学会自己负责，进而可以 解放管理者的时间，让管理者可以做自己应该做的事情，比如工作规划、目标制定、员工培 养等。因此，很多企业老板费尽心思地想引进绩效管理系统，几乎所有的企业都正在实施或者准备 实施绩效管理。另一方面，人们又比较抵触这个工作，因为几乎从来没有人从中体会到快乐，大家感觉到的 都是痛苦。负责推动绩效的人力资源部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责 抱怨中间，备受煎熬； 高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施 了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高？ 中层干部痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙

了，还要 花时间在这上面，实在是没有意义。员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正 内涵？ 所以，绩效管理在我国始终都处于一个尴尬的境地，一方面企业希望通过实施绩效管理改变 企业的现状，一方面管理者在实施的过程中被动应付，做表面文章，使得绩效管理流于形式。在人们心目中，经常把绩效考核和绩效管理等同起来，认为所谓绩效管理其实就是编制考核 表格，然后对员工进行打分，把结果和工资调整关联起来。其实，绩效考核和绩效管理是两回事。绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效辅 导、绩效考核与面谈、绩效改进与激励等环节，而绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节。概念容易辨析，操作起来就没有那么简单了。企业操作绩效管理的时候，经常忽视绩效管理 的理念，把完整的绩效管理体系肢解成编制表格、填写表格、交表汇总的绩效考核。所谓编制表格，是指绩效考核表由人力资源部编制，无论是考核指标、目标值还是衡量标准 都由人力资源部确定。由于时间紧、任务重，人力资源部通常没有更多的时间和相关部门讨 论。当然，相关部门也基本上不愿意理会人力资源部这些“莫名其妙”的动作。于是，绩效考 核表就这样被人力资源部炮制出来。所谓填写表格，是指绩效考核表经由人力资源部编制后，下发到各部门，要求各部门负责人 本文由盐城英才网整理提供 在规定时间内对员工进行考核打分。于是，平常忙于业务的经理们开始研究这些让人摸不着 头脑的考核表，并按照要求在上面打分，打分的过程中掺杂了很多人为的感情因素。所谓交表汇总，是指各部门负责人把打完分的绩效考核表交给人力资源部，由人力资源部进 行汇总，算是完成了任务。他们把对员工的考核当成了人力资源部交代的任务，而没有认识 到，其实，绩效管理真正目的应该在于帮助员工提升绩效。编制表格、填写表格、交表汇总的三部曲在很多企业反复上演。所以，有管理学者把这种做法戏称为“填表表演”。不是吗？每次绩效考核的时候，人力资源 部都在认真地准备考核表，各部门负责人都认真地在考核表上打分，并在规定的时间内交给 人力资源部，当打完分之后，大家都长出一口气，“嗯，烦人的绩效考核终于结束了，得赶 紧忙自己的业务了。” 这样形式化的绩效管理，让包括老板、高管、中层干部和基层员工在内的所有人都感到厌烦，感到苦恼。每次绩效考核都把大家搞得精疲力竭地，却收效甚微，几乎看不到什么效果。因此，大家开始怀疑绩效管理是管理者的圣杯这句话是不是根本就是一句口号而已，很难落 实？并且开始怀疑，绩效管理是不是真的是世界级管理难题，没有很好的解决办法？ 那么，到底该怎么摆脱这个魔咒，让经理和员工走出阴影，真正享受绩效带来的快乐？是否 有一个万全之策可以扭转乾坤，改变绩效管理在人们心中的形象？ 恐怕很难找到一个放之四海而皆准的办法，因为绩效管理和人的关系密切，绩效管理非常强 调经理和员工的互动，制订绩效指标需要互动，完成指标需要互动，考核打分需要互动，面 谈改进需要互动。也就是说，只要你在工作，就会在绩效管理这个无形的磁场中，就需要和 他人进行互动。职场当中，没有人是一个孤岛，人与人之间的互赖关系越来越紧密，绩效管 理把这种互赖关系发展到了极致。所以，不要希望短时间内就能找到一个万能的办法，企业要跳出绩效管理的本身，从更高的 层面看待绩效管理，从员工和组织共同成长的角度设计绩效管理体系。当企业这样设计绩效 管理体系，并要求管理者按照这种模式与员工进行有效互动的时候，你会发现原来的问题都 将不再重要。绩效管理的关注点改变了，企业面临的问题也随之发生了改变。这样设计绩效管理体系的时 候，企业将不再纠结于到底该不该考核员工的日常行为，不再纠结于是否该把

绩效考核表设 计得更完美一些。这时候，企业的目标会转向组织绩效层面，从公司战略的角度考虑问题，企业会关注还有哪 些战略目标没有被解释清楚，没有形成可以沟通的语言，会关注为了实现战略目标，管理者 和员工需要进行哪些转变，才能更加符合公司的价值观和战略要求？ 本书以“绩效管理是经理和员工之间持续的对话过程”为核心理念，紧紧围绕组织战略目标的 本文由盐城英才网整理提供 落实和经理帮助员工成长两个定位来系统地解读什么是绩效管理，如何从战略角度制定目 标、分解目标、形成关键绩效指标；如何对员工进行绩效辅导，帮助员工完成绩效指标，为 了更好地提升管理者的绩效管理技能，有哪些误区需要避免； 为了推动绩效管理体系有效开 展，企业应该如何在绩效导向的企业文化塑造和管理者的领导力提升方面下功夫等。本书共分为八章。

第一章主题内容是全面系统解读绩效管理，让员工认识什么是绩效，什么 是绩效管理，在绩效管理中，管理者如何分工，以及如何营造一个高效的对话沟通氛围。一直以来，人们都有一种误区认识，认为所谓绩效就是填表打分，就是评价员工的优劣，对 员工做出判断，尽管现在大家嘴上说的是帮助员工成长，实际上人们的这一观念未发生根本 性的转变。绩效管理一定是上下级双方共同的事情，是上下级之间持续对话的过程，必须把 这一观念真正植入经理的头脑，转变成他们的实际行动，绩效管理才能真正发挥作用。在绩效管理体系设计中，绩效指标提取是一个关键环节，因为它决定了企业的绩效规划是否 有效。每次绩效管理培训课上，学员最关心的一个问题也是绩效指标提取。那么，到底该如 何提取绩效指标才能保证员工和组织一起成长呢？本书对这个话题给予高度关注。要想达到员工和组织一起成长的目标，在绩效指标提取阶段就必须走在正确的道路上。所谓 正确的道路，是指员工的绩效指标来自于公司的大目标，企业必须首先制定战略目标，然后 在此基础上，进行分解，逐步形成员工的绩效考核指标。第二章主要阐述如何进行组织梳理，奠定绩效管理体系的基础，如何进行战略梳理，制定组织的大目标，如何基于战略提取绩效 指标，把员工和组织的绩效关联起来，让员工和组织一起成长。绩效管理体系之所以经常在执行环节里流于形式，非常关键的一个环节是绩效辅导没有做 好。一直以来，企业在设计绩效体系的时候，往往只关注绩效指标的制订。但是，我们知道，指标不能自动被完成，员工的能力还存在欠缺，执行过程中还在很多障碍。如果忽略或者忽 视了绩效辅导这一个环节，那么，绩效管理体系肯定会流于形式，让员工和组织一起成长也 就无从谈起。第三章主要阐述如何诊断员工的绩效，如何通过提问的方式启发员工思考，以 及绩效辅导中可能会用到的核心技巧，帮助管理者掌握绩效辅导的技能。绩效管理中存在很多误区，这些误区认识如果不能清除，绩效体系推行的过程中将障碍重重。第四章帮助读者梳理认识这些误区，包括四个经典误区、避免“表格依赖陷阱”等。在绩效管理体系推行中，绩效导向的企业文化和管理者领导力的缺失或不足导致绩效体系推 行困难。如果企业文化不支撑，管理者自身领导力又不支持的话，让员工和组织一起成长只 会变成一句口号。第五章主要阐述如何植入绩效文化因子，如何提升经理的领导力等内容。

第五篇：立足本职,爱岗敬业,让社会主义核心价值观落到实处

立足本职 爱岗敬业

让社会主义核心价值观落到实处

社会主义核心价值观是社会主义核心价值体系的内核，体现社会主义核心价值体系的根本性质和基本特征，反映社会主义核心价值体系的丰富内涵和实践要求，是社会主义核心价值体系的高度凝练和集中表达。

党的十八大提出，倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善，积极培育和践行社会主义核心价值观。富强、民主、文明、和谐是国家层面的价值目标，自由、平等、公正、法治是社会层面的价值取向，爱国、敬业、诚信、友善是公民个人层面的价值准则，这24个字是社会主义核心价值观的基本内容。

通过学习，我认识到以前对中国共产党的性质、宗旨、指导思想的学习知其然不知其所以然，使我明确了中国共产党的性质是中国特色社会主义事业的领导核心；代表中国先进生产力的发展要求，代表中国先进文化的前进方向，代表中国最广大人民的根本利益。这是执政之基，也是力量之源。同时我对改革开放的重要性有了更具体、深入的了解。

改革开放三十二年来，中国的经济发生了巨大变化，人们的价值观各有不同。价值观的不同将会导致人们的奋斗目标不同，中国共产党作为领导十三亿中国人民的执政党，要更好地将中国的经济建设推向前进，向全国人民提出社会主义核心价值体系理论，显然是当务之急的。为了统一全国人民的价值观，党的十六届六中全会把社会主义核心价值体系的基本内容明确概括为四个方面，即马克思主义指导思想、中国特色社会主义共同理想、以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神、社会主义荣辱观。作为参政党的各民主党派学习中共提出的社会主义核心价值体系理论是非常必要的，因为它具有鲜明的科学性、民族性、时代性、开放性。我们在树立自强意识、创新意识、成才意识、创业意识，同时也带来一些不容忽视的负面影响：理想信念模糊、价值取向扭曲、诚信意识淡薄、社会责任感缺乏、艰苦奋斗精神淡化等问题。

树立和践行社会主义核心价值体系需要从我做起，从点滴做起，脚踏实地地去奉献。作为中国共产党的一员，我们必须爱岗敬业，积极探索，无私奉献，在工作和学习中充实和提高自己，真正做到认知上有提高，观念上有更新，实践中有成效，牢固树立“立足本职、爱岗敬业、拼搏奉献”的精神，在岗位上勤学苦练、开拓创新、勇于实践、不断进取。