商业银行实施扁平化的利弊分析

第一篇：商业银行实施扁平化的利弊分析

商业银行实施扁平化的利弊分析

2004年年初，银监会出台了《关于中国银行、中国建设银行公司治理与监管手续费》，明确规定“两家试点银行应按照集约化经营原则，实行机构扁平化和业务垂直化管理，整合业务流程和管理流程，优化组织结构体系，完善资源配置，提高业务运作效率”，将组织架构改革列为两家银行股份制改革的十大任务之一。刘明康主席

于2004年年底明确指示“扁平化和垂直化是商业银行管理的方向”并对我行的组织架构再造工作予以肯定。并且，在我行组织架构再造的总体设想中提出，借鉴国际商业银行组织架构的主流模式，充分考虑国情和行情，逐步形成以客户为中心，以效益为目标，前、中、后台分工制约，垂直为主，横向为辅，扁平化、专业化的组织架构以真正提升我行的市场营销能力、经营管理效率和风险控制的有效性。那么，什么是扁平化管理？扁平化管理的利弊究竟何在？商业银行实施扁平化管理应注意哪些问题呢？

一、扁平化管理的相关概念

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

a．管理幅度（anofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

b．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。

c．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

d．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，a与b呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。c与d是相对立的两个概念，代表了a与b在量化上的此增彼减。

商业银行实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指商业银行在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大商业银行二级分行的直营和集约化经营的力度。

二、商业银行实行扁平化管理的利弊分析

扁平化管理改革是与商业银行传统的“宝塔式”结构相对应的。为此，我们必须先运用管理学理论将科层结构与扁平结构的优缺点做以对比，在此基础上分析商业银行扁平化管理的利与弊。

（一）科层结构与扁平结构的优缺点的比较。

科层结构见于早期的管理组织结构理论，通常管理幅度较窄而管理层次较多，这种结构是与当时相对不发达的生产力水平相适应的。具体说来，科层结构主要有以下优点：

1．主管人员分工明确，管理幅度较小，能够有充足的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地领导，便于严格控制。

2．由于主管人员的管理幅度较小，因而一般不需要设置副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥。

3．主管人员和人数较少的下属所形成的集体规模较小，易于保持协调一致，每个成员有更多的机会参与决策，更好地了解集体的目标。

不过，科层结构由于层次相对较多，存在以下缺点：

1．需要配备较多的管理人员和作业人员，加之层次间和部门间不可缺少的协调工作，造成管理费用较高，组织层次的增多大大增加了各项管理费用的支出。

2．组织信息的上传下达要经过多个层次的层层传递，速度缓慢，并且会遇到障碍，容易发生遗漏、误解和偏差，使基层人员难以准确了解组织目标和任务，高层人员也不易把握基层的真实情况。由于组织层次较多，最高领导层明确、完整的计划经过自上而下层层分解细化，有可能推动原有的明确性和协调性，从而增加了组织内部计划和控制工作的复杂性和难度，削弱了对实施计划的控制。

3．主管人员和下属所构成的群体较小，可利用的各种专门人才不一定齐全，遇到复杂任务，有可能难以胜任。

而扁平结构出现较晚，它是现代组织结构的一种形式。扁平结构是与现代社会经济技术

条件相适应的。随着管理组织不断革新和发展，采用管理幅度较宽而管理层次较少的扁平结构的企业越来越多。扁平结构同科层结构相比，具有以下优点：

1．由于管理层次较少，所以信息传递速度快，失真少，并且便于高层领导了解基层情况，有利于减少和避免不明下情、办事迟缓等官僚主义现象的发生。

2．由于组织层次少，所需配备的人员和

办公条件也较少，从而节省管理费用。

3．主管人员与下属能够结成较大的集体，集体成员多，有利于解决较复杂的问题。

4．主管人员领导较多的下属的工作负担相对较重，易倾向于向下授权，这样可以提高下级的干劲，有利其在实践中磨练，提高管理能力。

扁平结构不是十全十美的，它存在以下缺点：

1．领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体的领导。

2．对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面，当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁协助，这样容易使正副职之间的职责划分不清，还可能产生种种不协调的现象。

3．随主管人员与下属结成较大的集体规模的扩大，协调和取得一致意见的难度也会随之加大。

（二）商业银行实行扁平化管理的利与弊

商业银行实行扁平化管理是国有商业银行提高经营决策效率的需要，也是国有商业银行防范金融风险的需要，是商业银行向现代银行组织结构转型的重要途径。

1．扁平化管理是商业银行提高经营决策效率的需要。我国传统的商业银行组织架构中共有总行、一级分行、二级分行、县支行、办事处、分理处、储蓄所等七个层次，即使有的地区县支行和办事处处于同一层次，分理处和储蓄所处于一一层次，银行的组织结构也多达五至六个层次。由于内部专业化分工，中层组织也从十多个到三十多个不等。从信息传递的准确性来看，由于中层组织过于庞大，层次链条过长，信息的传递层层衰减，最高管理层的指令难以准确地传递到基层行，基层行的经营活动也难以真实快速地反映到最高管理层。信息传递效率的低下，必然影响到商业银行经营管理和决策效率，特别是在当今社会市场形势变化频繁，产品生命周期越来越短，金融竞争日益激烈的情况下，商业银行的信息传导机制问题对经营管理的影响是十分巨大的。实行扁平化管理，可以降低中间管理部门对上传下达的信息的“噪音”影响，使信息的流通渠道得以畅通，并且部分地解决商业银行机构复杂、冗员较多、直接创造财富人员比重较低的问题，从而提高商业银行的经营、决策效率。

2．扁平化管理是商业银行防范金融风险的需要。从法人治理结构的角度看，商业银行上下级行之间存在着事实上的委托代理关系。由于经济人的有限理性和机会主义的存在，商业银行内部同样会出现逆向选择和道德风险，从而给商业银行带来一定的风险，导致不稳健因素的加大。由于因为多一个层次就多一级委托代理关系，而且从商业银行的风险案件分析来看，县支行、办事处是银行案件的高发层，由于管理半径的扩大，对于基层防范案件带来许多困难。另外，随着商业银行改革发展的深入，许多银行城区办事处也逐渐暴露出诸多弊端，诸如管理人员和经营人员不配比，对市场反应慢，内部无序竞争，混岗严重，管理制度难以真正有效落实，各类资源不能科学配置，难以形成集约化经营优势等等，这些因素已经严重制约了商业银行竞争力的提高。实行扁平化管理，可以最大的减少中间一层委托代理关系，由二级分行对基层进行直接管理，从而降低了金融风险发生的可能性。

3．扁平化管理是商业银行向现代银行组织结构转型的重要途径。扁平化管理是欧美商业银行的主流模式，其总体特点可以用“大总行，大部门，小分行”来概括。以美国商业银行为例，美国商业银行的资产业务主要集中在各大区业务中心（相当于我们的分行）的公司银行部统一运作，贷款审批也集中在总行和大区中心两级，审批后的放款操作也集中在各大区中心管理控制。基层营业网点（他们称分行，相当于我们的支行）主要从事服务，办理一些个人零售业务。这种集约化经营的模式，以及市场开拓、贷款审批、放款操作的专业化分离，办事层级少，服务效率高，大大节约了人力、物力，同时保证了风险的有效控制。由于国情的不同，这种主流模式的组织结构思想完全可以为我们借鉴为二级分行的“大分行，大部门，小支行”的扁平化改革思路。

但是，实行扁平化管理也带来了一定的弊端，在改革当中也会遇到这样那样的难点和问题。如前所述，管理层次的减少意味着管理幅度的增大，即主管人员面对的协调关系将大大增多，如果主管人员素质不过硬或管理方法不恰当、不先进，那么扁平化极有可能产生“领导不当”的“副作用”。除此以外，在扁平化改革的过程中将主要遇到以下几点难题：

1．人员安置问题。实行扁平化改革后，事必将剩余部分管理人员。如果将这部分人员安置于二级分行的机关各部门，则“扁”同“不扁”，难以实现银行经营效率的提高；如果将这部分管理人员全部推向一线以充实基层的营销和信贷队伍，就必须做好员工的思想工作，努力解决好管理员工的人员安置问题。

2．经营网点相对独立核算的问题。实行扁平化改革后，如何飞快培养提高分理处一级的相对独立核算水平是一个亟待解决的问题，这就需要我们完善会计核算制度，推行全面成本化管理，建立一套科学的核算系统，记录计算成本和对行内资金的转移定价进行科学分析。

3．加强监控，做好风险防范的问题。扁平化改革减少了中间管理层的委托代理关系的风险，但同时，由于管理半径的增大，也带来了新的操作风险以及业务流程风险，如监控不到位等等。因此，如何加强监控的力度，把好三道防线，防范经营风险也是一个重要问题。

三、商业银行实行扁平化管理应注意的方面

为了稳健推行商业银行扁平化管理的改革，充分发挥扁平化的优势，克服扁平化的弊端，较好解决扁平化改革的难点以做到趋利避害，商业银行实行扁平化管理的过程中应注意以下几个方面：

1．要重视抓好思想工作，统一思想认识和行动步伐。实施扁平化改革是一项系统工程，是国有商业银行组织体系的一次革命，涉及方方面面，关系错综复杂。对此，要突出抓住主要矛盾，严格控制关键环节，在重大问题处理上努力做到周全、细致、稳妥。关键是思想要统一，步调要一致。思想是行动的先导，如果思想观念没有随着管理体制的改变而转变，改革就无法启动，无法操作，更不可能达到预期目的。只有思想统一，步调一致，改革才能顺利进行。因此，要把解放思想、更新观念、统一各个层面的思想认识放在首位，作为最基本的工作来抓。要通过深入细致的思想政治工作，使广大员工充分认识扁平化改革的重要性和必要性，以平常心来理解和对待改革，及时转变观念，快速进入角色，变压力为动力，做改革的促进派。

2．要循序渐进，先易后难。事情往往欲速则不达，扁平化管理的实施将面临巨大的困难。我们必须冷静思考严密分析并从中找到解决办法后才能谨慎从事。在做好广大员工思想工作、统一认识的基础上，认真制定扁平化经营管理改革的实施方案，本着先简后繁、先易后难的原则，有组织、有计划、有步骤地组织实施，确保推进步伐稳健、实践、富有成效。

3．要合理确定管理的层次和幅度。管理幅度要受银行领导的管理能力、管理水平、管理经验以及科技水平限制，如果领导直接管理的下级员工人数超过一定的限度就会降低管理效率，加大经营风险。为了实现提高管理效率的目标，管理层次就应尽可能地少，以实现传递信息速度快的要求。因此，管理层次和幅度要适当，否则将会降低扁平化经营管理改革的实践效果。

4．要重视扁平化管理的信息沟通方式创新。扁平化经营管理最大的挑战在于其信息沟通的频率非常高、范围非常广、传递速度快、沟通时效高。诚然，有部分外部信息在团队内部已经处理，但由于小团队内部产生的信息量以及小团队之间传递的信息量将会是很大的，因此若在信息沟通方式上最好的解决方案就是实现对整个银行的业务流及信息流进行分析反馈的电子化。

5．正确处理“三大关系”，确保改革平稳进行。（1）正确处理改革与发展的关系。扁平化改革范围广、动作大，把握不好就会影响业务发展。因此，一切改革内容都要以有利于加快发展为核心目标，一切改革措施都要为加快发展服务。在实施方案制定和操作上，要紧紧围绕发展这一主题，统筹规划，合理安排，避免因搞改革而阻碍各项业务的正常发展。（2）正确处理改革与稳定的关系。稳定是改革顺利推进的基础，是集中精力搞发展的前提；思想稳定是人员队伍稳定的根本，人的问题解决好了，改革就成功了一半。业务稳定是加快发展的基础，要确保业务经营前后衔接，稳定持续发展、内控稳定是安全经营的保证，要狠抓内控不放松，确保经营管理秩序稳定。（3）正确处理改革内容与相关配套办法的关系。扁平化改革的实施，要进行组织机构重组、部门职能转换、营销资源整合，这就需要制定相适应的相关配套办法来控制和规范。任何一个方面和环节的失控，都会影响改革的协调发展和整体效果。利益问题直接关系各个层面的工作积极性，只有建立起科学合理的考核奖惩机制，调整理顺好各方面的利益关系，才能对新体制的顺利运行起到激励促进作用。要从定量与定性相结合的角度，分别建立科学有效的分行本部市场拓展部门、业务管理部门、服务监督部门，城区支行、异地支行以及客户经理、柜员等不同层面的绩效考核分配办法，同时，要研究开发相关考核程序，正确计量和评价被考核单位、员工个人的工作绩效，以充分调动各个层面的工作积极性，更有效地确保扁平化经营管理改革的顺利推进。

第二篇：关于万达利弊分析

第一：关于万达的吸引力

一、广阔的企业平台

职业选择的首要考虑因素是企业平台与发展空间。万达集团是一个多元化的产业集团，已在全国31个省、市和自治区的60多个城市投资建设了80多座万达广场，超过500家下属公司。万达集团多个业务板块之间相互支持、相互提升，形成了有机的业务整体。这种全产业链开发与运营的模式为员工提供了广阔的企业平台。如此广阔的平台，为员工充分发挥才能提供了空间。

1、绝对领先的行业地位和品牌优势：

大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2500亿元，年收入1400亿元，年纳税200亿元。已在全国开业55座万达广场、34家五星级酒店、814块电影银幕、46家百货店、51家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

万达商业地产公司持有物业面积903万平方米，计划到2015年开业120个万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。

万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：

一、提升城市商业档次；

二、新增大量就业岗位；

三、创造持续巨额税收；

四、丰富群众消费需求。

2、稳健而高速的发展平台：

大连万达自1988年成立至今，经历多次行业变革和低谷，但都从容应对，在危机当中实现了更大的发展。2008年的金融危机中，不仅没有受到影响，反而逆势大扩张，新增项目10余个。在其他房地产裁员、缩小规模的时候，万达却占有先机，实现了快速增长。其特殊的商业模式使得万达相对于一般的地产公司，更为稳健，抗风险能力更强。2011年严厉的宏观调控下，万达集团总资产1950亿元，同比增长40%；收入1051亿元，同比增长43%。年收入首次迈进千亿大关，标志万达进入新的发展阶段。纳税163.4亿元，同比增长72%。2012年，在中国经济形势尤其是房地产行业较为困难的情况下，万达集团仍然取得较好成绩，上半年集团收入562.1亿元，完成计划的125%，预计集团全年收入将达到1400亿元。

二、快速的成长空间

万达集团在商业地产、高级酒店、文化产业、旅游投资、连锁百货等业务领域每年都有大量的新项目，其中一些项目国内独有、世界领先，一个人如果在职业生涯中能够有机会参与其中，既是一种难得的锻炼与提高机会，同时也会带来极强的成就感。这种机会在其他企业难以寻觅，而在万达却比比皆是。除了每年新建近20座地标性的商业广场之外，还有武汉中央文化区、长白山国际度假区、文化旅游城等世界级项目。这些项目的概念领先性、技术复杂性对高端人才充满了挑战，吸引很多优秀人才投身其中，期待成就自己职业生涯中的巅峰之作。优秀人才在进入万达后，短时间内就能接触多种业务，从而积累大量的实际工作经验，在业务能力、管理能力等方面得到历练与提升，很快就能成为行业内的佼佼者，获得社会认可。由于企业发展快，员工的成长机会就会更多。每年的新项目都需要配备总经理、副总经理等核心管理岗位。在这些新机会出现时，集团会优先从内部选拔干部。这样，每年都有大量员工得到晋升。企业发展速度与人才成长速度相匹配，对人才形成了持久的吸引力。

三、优秀的企业文化

众所周知，万达集团内部人际关系简单和谐、强调执行力，这对于那些厌倦了企业内耗的职业经理人来说是一片能开心做事，也能把事情做成的乐土。有员工说，“忙”是一种状态，“累”是一种心态，在万达工作“忙而不累”，这体现了很多万达人的真实感受。成本控制工作是一个需要多方协调与配合才能达成目标的工作，成本与工程、规划设计、营销等天然存在矛盾，良好的软环境对于目标的实现至关重要。万达首先在垂直管理的体系上保证了成本控制的独立性和权威性，同时万达具有人情简单、执行力强的文化，在成本控制工作中，比较容易得到各部门的合作支持。克服了众多地产公司，成本受制于人、难以推动的弊病。

第二：关于工作地点的说辞

一、万达是一个全国性发展的集团企业，在很多城市都有项目，员工在工作地点的选择上面临很多机会。工作地点的确定第一原则就是尊重员工的个人意愿，但为了使员工在企业里更好地发展、顺利地推进项目，还会考虑员工的能力特性、班子成员的相互配合、项目进展情况等诸多因素，避免单纯为了把员工安排在离家庭较近的项目上，却无法与团队成员融合或者无法推进项目而无法存活；最终工作地点的确定是人力资源部、业务部门与人选协商的结果，不存在强制派遣的情况。

二、即便工作地点是离家庭较远，也只是短暂的，项目周期一般两年左右，结束之后可以继续在当地拿新项目或者调动到其他项目，这就再次面临回到家庭所在地的机会。同时在万达内部，高管的调动也比较常见，并不是非得项目结束之后才会调动，就又一次面临机会；

三、假若被安排到小城市或者相对偏远的城市，未尝不是好事情，万达所有项目的取得都是建立在良好的政府关系基础上，很多地方政府都是隆重邀请请万达过去做项目，小城市尤其如此，如果在这类城市工作，不仅生活成本低，而且与政府协调、对接起来就非常便利；

四、针对已婚外派人员（工作所在地与招聘地不一致的人员），万达制度规定每半年可享受5天探亲假，全年10天，公司报销8人次单程路费；未婚外派人员全年享受5天

五、万达已经出台政策，加入万达满两年的优秀员工，如果家庭所在地或附近的城市有了工作机会，将优先考虑安排该员工过去。第三：关于万达离职率高的说辞

一、万达骨干员工流失率全国最低

——访大连万达集团股份有限公司副总裁尹海

最近一两年，随着商业地产投资的升温，一些住宅开发企业纷纷进入商业地产领域。大家忙着跑马圈地的同时，一场关于人才的暗战也悄然上演。作为中国商业地产的龙头企业，万达集团商业地产“全产业链”模式吸纳并培养了商业地产行业众多精英，被誉为中国商业地产的黄埔军校，自然成为众多猎头公司围猎的对象，不仅高管、甚至连普通的基层员工都成为各房地产公司围猎的目标。然而，万达的骨干员工即高管人员始终保持整体稳定，成为万达高速发展的重要保障。对此，本报记者专门采访了大连万达集团股份有限公司分管人力资源工作的 副总裁尹海。

记者：最近有媒体报道说万达人才流失率高，不知是否属实？

尹海：万达集团从未发布过相关人才流失率的信息，也没有接受过任何记者关于此问题的采访。有媒体说“万达人才流失率是房地产行业最高的，每年骨干人才流失率为20%至30%”，完全是记者的主观臆断，其引用的数据属于编造。针对这种不负责任的传言，我们公开发布最近五年骨干人才流失率的统计。按照万达集团规定，总部机关部门副总经理以上、地方公司副总经理以上人员是高管，也就是万达的骨干人才。截至2010年底，万达集团共有高管537人，最近5年年均离职率只有6.23%。其中2006年离职8人，离职率为3.54%；2007年离职12人，离职率5.13%；2008年离职23人，离职率8.42%；2009年离职26人，离职率7.54%；2010年离职35人，离职率6.52%。离职率包括自动离职与企业辞退两部分，大部分离职高管入职万达时间在一年之内。万达入职3年以上的高管离职率只有1.26%。万达从事商业地产11年，集团核心管理层三十多人中，只有两位总裁助理、一位副总裁离职（包括企业辞退的在内）。可以说，万达骨干人才流失率在全国大型房地产企业中不是最高，而是最低之一。记者：万达在留住人才方面做了哪些工作？

尹海：首先，万达员工收入高。我们每年都聘请专业公司进行薪酬调查，保证万达员工工资收入高于行业水平。万达还给予近200名高管股权，一旦上市，这些高管的身价将相当不菲。为了稳定基层普通员工，万达还建立了全国企业中罕见的工龄工资增长机制，每工作一年每月增加50元的工龄工资。今年，我们又将工龄工资上调一倍，达到每月100元。意味着员工在万达工作满5年，除正常工资外，每年仅工龄工资就能收入6000元。其次，万达集团非常注重对员工的人文关怀。早在10年前，万达就开始实行员工带薪休假制度，除法定假期外，每季度额外给四天假。万达集团所有公司都建立员工食堂，免费提供一日三餐。2010年，为了让员工享受到企业的发展成果，万达又推出一项新激励措施，给予集团评选的优秀员工及其家人报销两人往返机票及住宿费，任选各地万达酒店度假。目前全国各主要城市几乎都有万达集团的五星级酒店，员工自由选择度假地点。第三，员工在万达能得到提升。目前万达的几大支柱产业，如商业地产、五星级酒店、旅游度假、文化产业等，都是中国行业的领导者，在万达才能学到行业新知识，得到更大提升。这一点是骨干员工更为看重的。当然还有其他一些重要因素也吸引员工留在万达，比如万达集团企业形象好、美誉度高、员工有自豪感等等。万达把留住人才的原因归结为三句话，员工在万达工作能够“长工资、长本事、长幸福指数”。

二、万达人员离职的情况分析

1、被定向挖角

万达在全国大范围寻找人才，同时全国的很多地产公司把万达作为定向挖角的目标企业，尤其是一些刚刚转型做商业地产项目的公司或者已经开发了若干商业项目希望提升管理水平的地产公司，有一线知名地产公司也有区域排名靠前的地产公司，万达的商业模式及管理理念、体系对他们很有吸引力，寄希望于从万达高薪挖人带过去万达这些东西，实际上万达靠团队、系统作战，高效的整合资源、强有力的执行文化、完善的制度体系是几个人带不走的。这也从侧面说明了万达这个平台促使了人才价值的极大提升。

万达内部对员工的晋级、升职有规范的制度管理，当外部公司提供的筹码远远超过了内部晋升空间的吸引力，就造成了个别人员的流失，比如规划院一个入职一年的普通工程师月薪仅有9000，外面公司给出年薪60万的设计总监岗位，而内部晋升到这样的岗位和待遇会需要较长一段时间，这名工程师的离职确实没有办法。

2、廉洁出问题

在万达，廉洁是红线，任何人不论职位高低都不能碰触，跟金额的大小没有关系，一旦查出，严格按照制度规定予以解除劳动关系甚至移送司法机关。万达是职业经理人的平台，倡导阳光收入，决不允许灰色收入产生。地产开发是一个资金密集型的行业，尤其是综合体项目，动辄过亿、几十个亿的现金流，许多人抵制不了诱惑触线，结果就是走人。

3、不胜任岗位

万达从事综合体项目开发，业态复杂、资金量大、开发周期短，对人的能力素质要求很高，同时万达的文化特点非常鲜明，对一些国有企业、不规范的家族企业或开发节奏缓慢的地产公司人才适应起来需要一段时间。不少人入职万达之后，思想、心态上未及时调整，依然把过往的工作经验拿过来就用，试图马上改变万达的行为方式、方法，最终的结果就是自身绩效难以达成、只能离开公司。也有一部分人专业能力较好，但沟通能力有所欠缺，综合体开发涉及到多种业态、多条业务线，需要有效的整合资源，处理好内部、外部相关部门、单位的关系，如果过于本位主义，激化矛盾，同样难以推进工作难以胜任岗位。

4、工作地点或家庭因素

有个别员工因为难以平衡工作和家庭，在集团内部短期内无法快速协调出合适的工作地点，或者一些不可抗拒的因素不得不忍痛暂时离开万达，万达对这部分员工是持宽容态度的。

5、离职回流

近几年，万达把离职回流作为重要的人才策略，对能力被认可、主动离职的员工是随时欢迎回来的，而对因廉洁问题立刻的人是永远拒绝接收的，很多在外面公司位居高位、拿着高薪的人闯荡几年后降职降薪回归万达的，还有刚刚离开几个月就又回流的，因为很难找到像万达这样能够高效做事、收获成长的平台。

第四：关于万达工作压力大的说辞

一、快速成长，需要伴随压力

万达是一个高速发展的企业，这种发展的压力必然会传递到每名员工身上，项目的开发节奏快、强调计划节点、结果导向，综合体项目的开发周期在24个月左右，很难有公司能媲美万达的速度，同样的时间周期别的公司甚至项目刚刚动工或者开发体量很小，所以背负压力的同时能够收获宝贵的商业项目开发经验，当然也有项目奖金，个人成长的速度同样很快。当然，万达并不是一个单纯追求开发速度的公司，质量是万达立身之本，这些年一直在速度与质量之前寻求平衡，2010年是万达的第一个品质年，此后每年都定义为品质年，当年开业品质评比最好的项目是下一所有项目的基本要求，每年都要有创新、都要有品质提升，从设计、工程、招商、营运等各个环节都有品质指标考核，考核结果与奖金挂钩。项目的开发周期由原来的14-18个月延长半年，改为18-24个月，工期较为合理，有特殊原因的个别项目也会适当延长工期，这就减缓了一些压力。

二、压力并非不可承受

1、开发模式标准化

万达这么多年开发了这么多广场，已经积累了丰富的经验，形成了标准化、流程化的管控模式，300多个节点涉及了发展、人力资源、设计、成本、工程、营销、财务、招商等所有业务相关单位，到什么节点该做什么事情一清二楚。

2、系统的培训：

营销系统每月有例会培训，成本、财务系统每月也有月度会集中培训，通过培训让员工快速学习并适应万达的打法，顺利融入的同时缓解压力，在工作中提升效率。

3、丰富的文化活动

集团为总部员工办理免费健身卡，不限制次数和时间，出示员工卡即可去活动，对各地公司也要求行政部定期组织文体活动，让大家锻炼身体的同时缓解压力。

1.万达适合年轻人去镀金，许多人在万达呆不久，不适合长期发展？ 1）万达的高管年龄段75-77年居多，其实万达适合有一定年龄和阅历的人长期发展，年轻人是进不了万达的；

2）许多人从万达离开有两种可能，一是主动，二是被动；有的是因为项目结束要长期外派，主动离开了；有的是被挖角的—目前各公司大多转型做商业地产，作为“黄埔军校”的万达自然是各家挖角的不二之选（如海尔今年挖了若干万达工程副总任项目总），很多具体原因外界是不太清楚的；

3）现在不但是年轻人需要去镀金，不同发展时期都需要学习；能去镀金的公司很多，并不是只有万达；就是去镀金的话，时间也不能短，至少是要做一个项目周期或者是一个职业的稳定期；如果只是抱着镀金的心态而已，这样的人做事见好就收，遇到困难就退缩，恐怕去任何企业也是呆不久的。这不是企业的问题，而是个人问题；再说您能保证在下一家企业做到退休吗？除非您现在选择国企一直待下去。相信您会是一个沉下心来认真做事的人，那在万达肯定是可以得到长期发展的。在万达不乏很多是从经理或者是副总往上做到总经理甚至总裁这样的例子，所谓的长期发展往往是看个人而言的。（不同方向的同事可以根据人选具体情况举例说明，助理可以跟人选多了解一些实例）

2.已经做到总经理级别，没必要去万达这样的企业，应该去龙湖碧桂园这样的企业？ 1）万达高招低配其他公司的副总裁过去任总经理的比比皆是，而万达总经理出去的都是副总裁、总裁级别（如朱文焱原来是武汉万达文化项目总经理--现在是复地集团副总裁兼北京公司总经理）；小渔船和航母的掌舵人，一样是船长，各种差异您可以自己体会； 2）据了解万科、华润、龙湖、碧桂园的用人都比较年轻化，万科、龙湖、华润的总经理及副总都基本是80年后，这样的年龄在万达是不可能做到副总或是总经理的。而对于您而言，一方面您已经没有机会进入这样的企业，另一方面即便您能够进去，您的心理压力也是很大的；而且像龙湖这样的企业都有自己培养的士官生，你没有办法融入他们的圈子，是很难得到重用的！反而在万达，高管基本上是空降的，所以就不存在派别和圈子问题，大家的都是同样的起点，至于进去之后发展的如何，那主要就是看个人能力的问题。同样是总经理，在万达人际关系简单，一心把事情做好就是最好的发展。

3）当然，如果您觉得做到总经理接下来就想找一家企业可以轻松的做下去，不说去万达，就算是去龙湖这样的企业，也不会呆很久的。3.自己有朋友在万达做过，不认可万达的文化? 您的朋友现在还在万达吗？如果在的话，现在发展怎么样？如果是离开的话，做了多久离开的，简单聊一下朋友离开的原因及情况，具体而论......1）万达目前已经是商业地产的龙头企业，必然有其过人之处，但也会有自身发展中存在的一些问题，有人认可有人不认可也是正常的事情，我们需要客观理性地看待；

2）您了解的万达文化是什么？文化本来就是一个虚词，它主要表现一个企业的氛围和做事的风格等等，但这些具体的东西在每个企业都是不一样的，作为职业经理人，主要是看你和公司领导是否能沟通协调好并把工作顺利开展，这也是能力的体现。

3）人各有志，每个人在不同时期的追求不一样，没有一个企业是完美的，万达也不列外，但仍有11万人在万达奉献，这说明万达还是有魅力的，是有值得学习的地方。朋友或是同事的经历只能是借鉴，如果有面谈的机会，您可以带着疑问去和万达人力做一个深度交流，帮助您做一个客观了解和判断。

4.万达是无条件的服从区域派遣，家庭比事业重要？

挖掘出真正的原因在哪？一是永久性不去外地？二是阶段性不去外地？具体而谈......1）看家庭具体情况：比如今年孩子高考、老婆怀孕待产，眼前这样的情况先顾及家庭。2）家庭和事业是可以兼得的，主要是在不同时期需要平衡好，事业上的追求无非是为了更好的照顾好家庭。

3）展开从职业规划发展角度讲：地产行业最重要的无非是战略和资源配置，一线企业大都是全国布局的，外派也是在所难免的。区域性派遣也不是一件坏事，跨区域可以拓宽视野，对于您今后往更高的层面发展会有帮助的。您现在限定在一个城市和区域，某一时间段合适的机会相对会很少，若是您目前的企业外派您到外地开发项目，恐怕您只能被动跳槽，这样的话您无法得到企业重用和长期发展。一般职业经理人40岁之前在目前城市还可以有一些职位和薪水看似都不错的选择，到了45岁之后再选择跳槽恐怕就比较难了，这样会大大缩短了自己的职业生涯；这点我相信您也是非常明白的。

4）展开从孩子教育的角度讲：您是一家之主，您的高度直接影响着您的家庭，俗话说“身教胜于言传”，您事业发展的很好，这无疑也是给孩子树立很好的榜样；而且将来孩子出国读书的费用及家庭各种开销，这些都是需要强大的经济基础做后盾的。

您的爱人难道不希望您是一个有事业心的人吗？其实，对家庭的爱不仅仅只有陪伴，还有在他们最需要的时候给予最大的帮助。

5.在万达更多的是去做执行，往上发展很难？

1)通常一线知名企业都是强调执行力，因为这些企业的模式已经流程化，做事肯定是在做执行，不只是在万达，在万科、华润、龙湖等等都是如此（王石曾说过：要让万科成为一个没有故事的企业）；作为职业经理人，在任何企业，我们都是实现老板的想法，而非我们自己的想法。

2)有一项研究显示：一个企业的成功，30%靠战略+40%靠执行+%30靠运气；任何一个人初到一个企业，更多的先是执行和适应，后期才可以说是学习和发展，这也是事物发展的规律。3）在中小型企业，个人价值体现的会大一些，但是这样的企业得看老板，不是每个老板都是王健林、王石，他们都有那个高度看待专业问题；职业经理人很多专业化的建议，中小型的老板未必接受，那就更没有意义了。

4）万达的执行文化是从王老板的以身作则开始，没有任何亲属是在公司工作，决策透明；经过博弈确定目标，每个人想办法去完成；在万达，同样的岗位，因为员工的执行结果不同，收入差距可能达到数倍。

5）在万达往上发展很难，这个说法不太客观，因为任何一个公司包括万达都有完整的组织架构和薪酬体系，只要您能力符合，怎么会没有发展空间呢？难道内部有合适的人不提拔，非要从外面空降吗？所以，这种说法肯定是有一些偏见或者误解；客观的讲，个人的发展取决于自身的能力和努力，这是职场上的每一个人都明白的浅显道理。

第三篇：科举制度利弊分析

科举制度对中国古代社会发展的利弊分析

科举制度是中国隋唐时代产生的，通过制度设定和程序化操作，从所有男性社会成员的范围内挑选人才，担任国家行政官员的制度，而且被选拔的人才在理论上可以晋升至皇帝除外的任何行政级别的官职，由于在中国古代社会中，官僚阶级是统治阶级（以下详述），科举制度的实施，使不同阶级的社会成员有机会进入统治阶级之中。这种选拔制度，实际上体现了在广大社会成员之中，存在着提高自身政治地位的公平的机会。这种不考虑选拔对象的阶级属性的选拔方式，实际上在一定程度上突破了阶级社会中，社会成员阶级属性的本质规定性，使低阶级的社会成员有了向高阶级跃进的机会。这样，社会成员的阶级属性不会固化于其出生时所继承的本源性的阶级属性，他所能达到的阶级等级从某种程度上取决于后天的努力。因此，科举制度大大冲击了社会的阶级属性世袭制的陋规，并最终导致维护世袭的严格的等级制度的门阀制度的崩溃。科举制度实施之后，中国社会中社会成员的非世袭和奋斗意识勃兴，陈胜、吴广“将相王侯，宁有种乎”的诘问，社会成员们的答案是否定性的。由于有了阶级属性跃升的阶梯，社会成员们意识到他们的未来地位并不是由他们的出身给定的，而是自己当下行为的直接后果，这样一来，大大激发了社会成员的奋斗精神和挑战精神，一定程度上给社会的发展带来了活力。

虽然由于选拔的官员有限，使得社会成员发生阶级地位跃升的机会不多，但是这种机会的存在和全社会范围内（当然女性除外）平等性、以及这种机会提供的规范化和制度化，的确是人类社会的一个巨大的进步。即使在古希腊、罗马时期，虽然有限的民主政治制度曾经在社会中深入推行，但是，阶级属性，尤其是奴隶阶级的属性依然被本质化了，在社会中，没有制度化的提供给奴隶主动改变自己阶级属性的公平机会。而在西方中世纪，阶级属性的本质化更是被统治社会的宗教势力解释为人类社会本质属性的一个重要表现，世袭的严格的等级制是宗教势力和世俗统治阶级维护有利于自身利益的不公平社会秩序的基石。因此，诞生在公元六世纪左右的科举制度，在人类阶级社会的历史上看，无疑是一个前所未有的进步。

但是，中国古代社会（包括实施了科举制度的隋唐之后）阶级之间政治权利的不平等是阶级差异的重要内容，即统治阶级相对于被统治阶级，具有高得多的政治权利，在国家政治生活中占据了垄断性地位。中国古代社会的统治阶级是以世袭制的贵族阶层和非世袭的官僚阶层所组成，前面说过，在科举制广泛推行之后，贵族阶层的势力日益衰落，官僚阶层则成为统治阶级的主要组成部分和中间力量。因此，被统治的低阶级的社会成员只有进入官僚系统，成为统治阶级的一员，才能实现社会成员阶级属性的真正改变，由于政治权利的差异是决定社会成员阶级差异的最重要因素，使社会成员只是依靠实业和商业的经营，实现财富的巨大增长，经济地位得到相应的提升，而由于其直接获得的政治权利并没有相应提高，那么该社会成员依旧无法实现阶级属性的改善。由此可见，在中国古代社会中，通过科举考试，并进而进入官僚体系成为社会成员唯一的阶级属性跃升的通道，而如果不这样做，在其他领域做得再好，也无法实现使阶级属性跃升的目的。

这种情况造成的后果是：科举制度将社会中的最大数量的才俊之士的精力和兴趣集中到科举考试中，因为只有通过科举考试才能达到改变自身阶级属性的目的，而为了在考试中脱颖而出，就必须对考试内容和考试方式的了解达到圆熟的水平才行。因此，这些才俊之士花费了主要的精力，所关心和研究的对象只能是有助于科举考试方面的内容，这种关心和研究并非出于兴趣和目的所在，而是一种达到某种目的的手段。虽然也有部分学人有兴趣研究这些内容以外的学问，但是这只能是一小部分人中发生的偶然现象，只能是在不影响准备科举考试的前提下的“业余爱好”。

由于科举考试的目的是为国家挑选行政系统的官员，科举考试的内容必然集中在国家行政管理方面等政治性的内容上。因此，社会中最有才华的成员将最大量的精力集中于对这方面内容的学习和研究之上。同时，由于封建统治阶级出于维护统治统治秩序的需要，必然将论证这种统治秩序合理性的政治理论奉为唯一的、统治性的政治理论，其他政治理论则被视为异端而遭到排斥和镇压。因此，科举考试中对考生考试成绩的评定，不是以其对政治方面的理论创新能力的高低为标准，而是以其对权威政治理论的熟悉度为标准的，因此科举考试的推行并不能刺激政治方面理论的更大发展。

由于科举制度能够一举改善参加考试者的政治地位，进而改变阶级属性，因此，整个社会都盛行着“万般皆下品，唯有读书高”的价值观，而值得注意的是，这里所说的读书的内容就是科举考试的内容，也就是对权威政治理论的熟悉。其他的、尤其是涉及科学技术方面的研究，即使研究者取得多大的成就，也不可能成为该研究者阶级地位跃升的凭借。因此，在这种社会价值观的影响下，对不涉及科举考试内容的其他科学、尤其是自然科学和技术的研究被社会普遍观点认为是不务正业的“奇技淫巧”而倍受轻视，因此，这造成了中国古代科学技术在文化中的边缘地位，这无疑大大抑制了中国古代社会在科学、尤其是自然科学上的进步。

但是，这种局面的形成决不是科举制度本身的错误，因为从科举制度本身的目的和手段来看基本上是合理的，造成这种局面的本质原因是科举制度存在的封建社会中，不同阶级社会成员政治权利的是不平等的，而使科举制度成为改变社会成员命运的唯一方式，而由于改变命运方式的唯一性，使社会精英的精力投入方向和行为方式趋同化，并造成整个社会文化发展的不可避免的单一化。而在发达资本主义社会，由于形成阶级差异的因素的重大变化，社会成员可以通过各种方法通过改变自身的经济地位来改变自身的阶级属性（后文详述），类似于科举制度的公务员考试只是改变社会成员经济地位的方法之一，而社会成员如果能成为其他科学文化领域的专业人士，也能增加经济收入，并改变自身阶级属性。因此，公务员考试只是吸引了一小部分对此感兴趣的社会成员对它的关注，公务员考试的内容并不能成为绝大部分社会成员的主要关注和研究的对象，并不能限制社会成员的兴趣范围，也并不能遏制社会中科学文化的全面、快速地发展。

但是，这种客观上的抑制性，并不说明中国古代社会从本质上阻碍科学、尤其是自然科学的发展，由于社会的世俗化，科学的发展不会象对宗教社会那样产生动摇统治阶级的统治基础的巨大作用，而由于科学发展能够带来生产力和军事能力的大幅度增长，使国家的综合国力得到加强，只会对国家产生好处，因此，统治阶级不具有主动地、有意识地严厉打击科学、尤其是自然科学的发展的。而如果统治阶级真正深刻地认识到科学的益处，他们肯定会制定相应的政策促进科学的发展，为了吸引优秀人士投身科学，统治阶级肯定会将从事科学工作、并作出重大贡献的的社会成员吸纳为统治阶级的成员，并仿效科举制度建立通过选拔和竞争机制的通向科技官僚的上升通道。同时由于这种制度的建立和科技人员地位的上升，社会的价值取向也会发生相应的改变，而这一切也同样有利于国家和统治阶级的利益，它的可能的形成是合乎逻辑的，可以说，在古代中国对科学精神的弘扬远较对统治阶级利益进行本质损害的民主精神的弘扬为易。因此，我们看到，虽然中国古代社会在客观上存在对科学、尤其是自然科学的抑制作用，但是，中国古代社会并没有类似欧洲中世纪那样的宗教裁判所，对一切有悖于宗教教义的人文和自然科学思想进行残酷镇压，其最典型的例子就是布鲁诺由于仅仅宣扬了哥白尼的日心说而被宗教裁判所处以火刑，与其形成鲜明对比的是，中国并没

有任何自然科学家是因为其自然科学思想而被统治阶级迫害。

当然，由于前发达资本主义社会型态还不是民主的社会型态，统治阶级的政治权威不容动摇，因此，与统治阶级政治利益发生密切关系的人文科学不可避免地遭受到政治的影响和干扰，阻碍了人文科学的发展，使科学精神在这个领域无法充分发扬。但是，政教合一的社会是以宗教和政治的双重力量影响所有科学的发展，是对科学精神的全面压制。相对而言，中国古代社会、以及所有政教分离的世俗化社会，还是对科学精神的发展提供了更好的支持。而在发达资本主义社会，宗教和政治对于科学发展的两方面消极影响力完全消除了，科学精神才能得到最大程度的弘扬，各种科学才能得到最大程度的发展。

第四篇：同学聚会利弊分析

自己操办同学聚会的利与弊

同学聚会是我们每个走出校门的学子们经常会谈到的一个话题，对于这样的活动大家基本上都很乐于参加，就是因为我们有浓浓的同学情谊在。可是聚会到底是自己办还是寻找第三方协助举办呢？

之前大部分校友都觉得自己办好。大家认为有几大好处。

1、自己办可能感觉会省点钱，花费小。

2、而全程参与组织的几位同学也能感受到为同学做事的一种快乐和意义。存在许多不好处。

1、用心操办，大家不满意。自己办毕竟因为个人的专业不在这一块，可能自己已经很用心了，然而结果却不会让大家很满意。

2、时间有限，精力不足。走出校门以后的同学基本上都比较繁忙，也没有那么多的时间全身心的投入到这个事情中去。聚会本来就是一场“持久战”。

3、没有新意，影响下次聚会。如果比较顺利，整个活动组织好了那还比较好，万一没有做好，聚会让大家感觉就是吃个饭，聊一聊，可能难免会让一些同学抱怨，在下次的聚会邀请上可能会挫败大家的参与积极性。

4、没有纪念性，达不到预想效果。一场聚会举办成功，关键看他留下了什么，如果大家聚会后没有感觉，生活没有一点变化，那么这次聚会是失败的。试问，“花钱买不到东西”这样的聚会，谁愿意再一次参加呢？ 这么多问题摆在你面前，还觉得自己办可以吗？所以我推荐大家最好是能自己参与其中，并与第三方专业聚会团队联系。一方面自己也切身参与到为同学服务的事情中，另一方面有专业人员协助，相信这样的一场聚会一定是成功的，也是大家满意的。

第五篇：化粪池利弊分析

化粪池利弊分析

1、化粪池原理

大致来讲化粪池污水处理，分为四步：过滤沉淀-厌氧发酵-固体物分解-粪液排放。一般来说，把一个大的池子分成三格或四格，三格叫三级化粪池，四格叫四级化粪池。污水首先由进水口排到第一格，在第一格里比重较大的固体物及寄生虫卵等物沉淀下来，开始初步的发酵分解，经第一格处理过的污水可分为三层：糊状粪皮、比较澄清的粪液、和固体状的粪渣。经过初步分解的粪液流入第二格，而漂浮在上面的粪皮和沉积在下面的粪渣则留在第一格继续发酵。在第二格中，粪液继续发酵分解，虫卵继续下沉，病原体逐渐死亡，粪液得到进一步无害化，产生的粪皮和粪渣厚度比第一格显著减少。流人第三格的粪液一般已经腐熟，其中病菌和寄生虫卵已基本杀灭。第三格功能主要起暂时储存已基本无害的粪液作用。

2、化粪池弊端

（1）结构：目前建筑所用的化粪池种类大致可分为砖砌、钢混、以及玻璃钢化粪池三种。砖砌池如果想要正常使用，必须要先进行排水，施工时还要做好内外防水，否则用时不长，池子就会因粪液的腐蚀而渗漏，内部也会发生板结现象，从而丧失它所应起的作用。钢混池在施工上要比砖砌池稍微简便点，但是如果碰上大的工程，需要100立方或者以上的池子，钢混池就会显得有些麻烦。因为钢混池一般都是一个立方一个圆管，发果需要多立方的话，就要一个一个垛起来再进行勾缝组装，如果一次百十立方的话，仅吊装也需要一天的时间。组装时如果稍有疏忽，出来的工程就也是直接渗漏，而且钢混池子也是内部容易板结，处理污水的作用一点一点丧失，直至完全失效。

（2）管理：化粪池做为过渡形式将长期存在，必须大力加强化粪池的管理工作，严格执行定期清掏制度。据某市三个住宅小区调查情况，两年以上未清掏的化粪池占总数的 80%，有些自投用以来从未清掏。在化粪池的管理中，需要定期用漂白粉消毒，以增强处理效果，改善出水细菌指标，但过于频繁使用漂白粉影响正常发酵。

随着经济的发展，考虑到XX社区距舞钢市城市污水处理厂较远。社区应建设小型污水处理站，取代化粪池，从而提高生活污水的处理程度，保证污水处理效果，以保护环境，减少水污染，同时也解决了化粪池的二次污染问题。