中小银行

第一篇：中小银行

杭州银行 11 东莞银行 21 重庆三峡银行南京银行 12 南充市商业银行 22 东营市商业银行莱商银行 13 攀枝花市商业银行 23 重庆银行台州市商业银行 14 北京银行 24 洛阳市商业银行日照银行 15 济宁市商业银行 25 株洲市商业银行宁波银行 16 南昌银行 26 新乡市商业银行包商银行 17 九江银行 27 富滇银行廊坊银行 18 湘潭市商业银行 28 长沙银行浙江稠州商业银行 19 赣州市商业银行 29 青岛银行盛京银行 20 湛江市商业银行 30 徽商银行

农村商业银行就太多了。。。

北京农村商业银行，上海农村商业银行，重庆农村商业银行，深圳农村商业银行，常数农村商业银行，江阴农村商业银行，武进农行商业银行，锡州农村商业银行，张家港农村商业银行，吴江农村商业银行，东吴农村商业银行。

天津滨海农村商业银行，昆山农村商业银行，合肥科技农村商业银行，太仓农村商业银行，鄂尔多斯市东胜农村商业银行，芜湖扬子农村商业银行，吉林九台农村商业银行，江苏射阳农村商业银行，池州九华农村商业银行，沧州融信农村商业银行。杭州联合农村合作银行 11 陕西神木农村合作银行 21 安徽马鞍山农村合作银行天津农村合作银行 12 浙江上虞农村合作银行 22 浙江瓯海农村合作银行3 浙江萧山农村合作银行 13 宁波余姚农村合作银行 23 浙江富阳农村合作银行浙江绍兴县农村合作银行 14 浙江诸暨农村合作银行 24 山东寿光农村合作银行宁波鄞州农村合作银行 15 天津西青农村合作银行 25 青岛华丰农村合作银行宁波慈溪农村合作银行 16 山东临沂农村合作银行 26 福建晋江农村合作银行浙江义乌农村合作银行 17 天津津南农村合作银行 27 浙江乐青农村合作银行浙江杭州余杭农村合作银行 18 江苏海安农村合作银行 28 浙江绍兴恒信农村合作银行江苏宜兴农村合作银行 19 浙江禾城农村合作银行 29 浙江鹿城农村合作银行山东济南润丰农村合作银行 20 浙江温岭农村合作银行 30 汇融农村合作银行

第二篇：中小银行核心系统改造

中小银行核心系统改造

近来年，我国城乡经济繁荣发展，日益扩容的市场带来了旺盛的金融需求，以城商行、农商行、农信社为代表的中小银行恰逢其时，发挥“灵活、迅速、创新”等服务优势，专注于服务当地中小企业和百姓，成为区域经济发展的重要生力军。

受市场环境变化、政策以及业务发展等因素的推动，近几年我国的中小银行市场异常活跃、变化巨大。越来越多的中小银行开始更名改制，引入外资，跨区域经营，谋划上市；开始重视零售业务的发展，建立中小企业的理财服务能力，贷款业务也越来越多元化。在服务网络方面，中小银行不断加强电子渠道建设，以提升整体的服务能力和市场覆盖；并重视风险管理能力的提升……这一切显示，我国中小银行正迎来空前的发展契机，各类中小银行的经营模式与市场格局正经历很大的变革，依托区域经济优势、建设具有特色的精品银行正成为普遍的追求。

一、中小银行核心业务系统改造背景

业务驱动IT，IT支持战略，银行战略和业务上的变化最终都将转化为对IT的需求，而银行IT系统中最关键的核心业务系统，直接决定了银行的运营效率、创新能力、服务水平和市场竞争力，因此，这几年中小银行更换核心系统的需求空前旺盛。

同时可以看到，中国的经济和金融市场已经开放，在越来越多外资银行进入的同时，我国银行业的国际化已越来越深入，在很多偏远的乡村都有了外资银行的身影。在这样的环境里，中小银行所面临的竞争也已国际化，核心系统所代表的IT支撑能力要足够先进和强大。

二、中小银行核心业务系统改造难点

在保证业务快速发展的同时，建设新一代核心业务系统，被喻为“高速路上换轮胎”，“换核心”有多难？有人把它比喻成“心脏”大手术，稍有不慎可能会导致严重后果，有的银行一个核心换了5年还无法上线，期间所有新需求只能冻结，甚至因此贻误战机，失去市场机会和地位。近年来国际化核心系统在银行业日渐普及，但几年来国外核心产品在银行实施所造成的失败阴影尚未散尽，一个国际化核心系统需要具备与国际同步的先进理念和架构，需要兼顾国内银行的特殊情况和发展需求，需要有科学的实施方法论和经验丰富的本地人才来保障项目交付，需要“国际视野，本土服务”。

目前，我国中小银行的核心系统大部分还处于维持和待更新阶段，对于“以客户为中心”、流程银行、零售银行等新的业务创新还难以支持和适应。可以说，国外银行业IT建设几十年所走过的道路，我国银行业要在几年内赶上，这对于中小银行及其IT部门来讲，将是一个严峻的挑战。

一些中小银行从长远考虑，已提早做了部署。例如晋商银行、成都银行、秦皇岛商行、深圳农商行等，都已顺利进行了“新一代国际化核心系统”的建设，并获得了业务效率与服务能力的显著提升。以深农商为例，新的核心业务系统上线后，业务处理可提速25倍。而他们的建设经验也为其他中小银行的“换心”之举，提供了有益的借鉴。由此看来，经过了几年的实践积累，银行实施一套国际化核心系统的难度和风险已大大降低，更换核心系统已不再是“找死”，反而是业务和管理焕发“生机”的起点。

三、中小银行核心业务系统改造定位

银行核心系统建设虽然持续了几十年，但业界对核心系统的认识并不一致，甚至在很多项目的实施中，核心业务系统应该如何定位，涵盖哪些业务和功能，还需要反复论证。核心系统从原来的“大而全”，用一个系统解决所有IT问题，到现在“以客户为中心”、以产品为基础、以数字化经营为目标，其建设思路和模式都发生了巨大的变化，也由此形成了核心系统在银行整个IT架构中的不同定位。当前，SOA架构已成为IT技术发展的主要方向，基于SOA架构、支持条线化的系统能很好的支撑银行的业务战略转型，国内外很多银行都在进行SOA架构的落地应用，而核心系统对中小银行整个IT架构往往有着决定性的影响。

银行新一代核心系统究竟该如何定位？首先，它是一个以处理银行最基本、最核心业务（如存款、贷款、结算、中间业务等）为主的、面向客户和对外服务的IT系统；其次，会计核算是核心系统的主要功能，银行凡是涉及到会计核算的业务，原则上都应该纳入其中；此外，在银行整体IT架构中，核心系统定位于实时的、基于交易的IT系统，应该是一个稳定、被动的服务提供者，只对外提供交易处理功能。另外，需要强调的是，银行核心系统不宜实现变化大、周期短或功能相对独立的业务功能，也不宜过多地进行流程控制和数据分析。这样定位的原因在于，核心系统作为银行最基本和最重要的交易系统，需要保持稳定与高效。参考国外银行的系统建设经验我们会发现，他们的核心系统相对很“稳定”，甚至可以做到几十年不换，而我国的很多银行，核心系统更换的频度往往是5-8年一次。

四、中小银行核心业务系统改造选型

中小银行在进行核心系统选型和论证时，可以重点关注六个方面，即客户、产品、流程、风险、监管和绩效，具体而言，则要关注以下目标的实现：

首先，客户方面，新一代核心系统需要实现“以客户为中心”，支持客户信息的有效共享，协助建立起全行统一的客户识别机制和客户忠诚度管理机制，使银行无论产品、服务还是核算体系，都做到紧密围绕客户来进行，让新一代核心系统真正成为银行面向客户提供金融产品的交易处理系统。

其次，产品方面，新一代核心系统要通过参数化配臵，支持产品的快速创新，并能对产品进行统一管理和差异化定价，能将产品及其创新及时共享给所有的银行服务渠道，推进产品的交叉销售和收益提升。

第三，流程方面，新一代核心系统要帮助银行实现作业集中处理和流程化的银行，建立标准的业务处理流程，支持差异化的业务操作处理，形成银行前中后台合理的作业流程和处理模式。核心系统作为重要的交易系统，对银行业务流程的优化和工作效率的提升有重要的责任。

第四，风险方面，新一代核心系统要对银行的操作风险、客户风险、交易风险，在业务处理过程中进行有效管理，需要支持银行形成统一的风险管理框架，能够进行风险的统一识别。

第五，监管方面，核心系统作为重要的业务数据源，要为银行的管理和决策分析提供丰富的数据信息，建立统一的监管数据标准，同时也要能满足不同分支行的数据手工填报需求，确保向监管机构上报的各类数据准确、完整、及时。

第六，绩效管理方面，新一代核心系统要能支持银行各分支行的不同绩效考核机制，要能从产品的维度对业务贡献度进行统一的分析，为银行在产品、人员、部门等不同层级的绩效考核提供支持。

总而言之，银行新一代核心系统其实已超越了一个IT系统本身应有的意义，不再仅仅是业务操作习惯的变化，它为银行带来的变革和价值是广泛而深远的，涉及了银行的经营理念、管理模式、组织流程和文化等等很多方面。所有这些变革，在项目前期都需要经过充分的讨论和共识，需要得到银行上至行领导下至柜员的各部门的大力支持，否则新一代核心系统的建设很容易陷入“穿新鞋走老路”的窠臼，其先进性无法得到充分的发挥。

四、中小银行核心业务系统改造厂商和产品选择

银行选择核心业务系统有很多维度要考察，但说到底，对项目成败影响最大的是厂商。核心系统是银行的生命线，系统建设和上线只是开始，真正发挥作用是在系统上线以后，因此，IT服务商能否为核心系统的建设和运维提供全程的、长久的支持和服务，就变得非常关键。近几年，随着一些小型核心系统厂商的退出和倒闭，已经有越来越多银行面临着系统无法升级维护，业务无法正常运转的问题。所以，很多银行在选择核心系统时，开始看重厂商的规模、稳定性和综合实力，这也是日后核心系统成功上线、稳定运行的重要前提。

此外，对核心系统厂商和产品的关注，还应包括：

第一，产品的成功案例和实施记录，这决定着厂商对银行需求的理解能力，系统对需求的满足能力。经验丰富的厂商和案例多的产品，面对项目实施中遇到的差异和问题，解决能力更强、更有效，参数和接口等的丰富程度也可降低项目实施的工作量和风险。

第二，核心系统产品的先进性和对银行战略的支持能力，比如对“以客户为中心”的支持，对业务流程优化和运营效率提升的支持，对银行新产品创新的支持，对管理模式变革的支持等。

第三，系统架构要足够先进和灵活，参数化和模块化等设计可以减少客户化工作量，高效的开发环境和配臵工具可以缩短项目周期，完备的金融数据模型可以确保交易信息的采集齐全。

第四，厂商的实施和项目管理能力，核心系统是一个复杂的系统，厂商应该具备科学的实施方法论，有丰富的大型项目实施经验，有充足的资源可应对项目中的突发事件，并能对项目实施的关键决策提供有效的咨询建议。

第五，厂商的系统整合与集成能力，核心系统实施是大型的系统工程，必然伴随着银行其他应用系统的整合，整合业务及技术，以发挥新系统的功能优势。在核心系统项目实施中，系统集成往往占有相当的工作量，这对厂商跨平台、跨应用的整合能力提出了很高的要求。

核心系统的建设周期长，参与的厂商、部门、人员多，接入的外围系统多而复杂，在系统的建设过程中，必然面临着各种各样的风险和问题，而这些风险的识别及预防、问题的有效解决都直接影响着项目最终的成败。

资料来源：和讯网银行频道

第三篇：浅议我国中小银行的公司治理

浅议中小银行的公司治理

公司治理是现代企业制度的核心，是实现企业永续发展的根本性制度安排。近年来，监管部门一直高度重视商业银行公司治理问题，先后出台一系列公司治理法规和指引，不断强化公司治理监管力度，防范银行风险并促进银行稳健经营。在监管部门的指导和推动下，中小银行公司治理取得了长足进展，奠定了可持续发展的坚实基础。结合北京银行公司治理实践，从认识、实践、体会三个方面，就中小银行如何提高公司治理水平，谈几点看法与体会。

一、认识：何谓公司治理

根据《商业银行公司治理指引》，商业银行公司治理是指建立以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等机构为主体的组织架构和保证各机构的独立运作、有效制衡的制度安排，以及建立科学、高效的决策、激励和约束机制。经合组织(OECD)明确公司治理是指公司管理层、董事会、股东以及其他利益相关者之间的一整套关系。在实践中，完善的公司治理不仅要“形似”，更要“神似”，要形成制度，融入文化，通过企业经济附加值的创造力以及股东回报检验成效，即“形似为表，神似是里；架构易生，机制难成；制度创立，文化精髓；检验成效，价值

实现了“三次飞跃”。

(一)从多级法人体制到一级法人治理。成立之初，北京银行要把90家具有独立法人资格的城市信用社整合在一起，在人员观念、利益调整、队伍稳定、业务延续等方面面临相当大的阻力。当时，行党委和领导班子决定按照一级法人治理的要求，由总行对各个信用社实行统一领导、集中管理，既实现“三会一层”之间的制衡与协调，又实现新的治理结构与原有的多个治理结构、总行与支行、总行董事长、行长与支行行长之间的整合、制衡与协调，确保机构、队伍的平稳过渡和业务的稳定发展。面对原中关村城市信用社严重违法账外经营案件带来的67亿元巨额损失，北京银行提出对历史负责、对未来负责，在加快发展中化解历史遗留问题，即使行党委和领导班子的生命受到威胁也从未放弃努力。在市委市政府的正确领导和支持下，经过长达十年的不懈努力，北京银行在没有政府注资和资产剥离的情况下，完全依靠自己创造的利润，消化了巨额不良资产，走上了可持续稳健发展之路，迈出公司治理的(三)

(二)公司治理的核心，就是要防范金融风险、实现稳健经营。对金融风险的认识，北京银行有着刻骨铭心的经历，原中关村城市信用社严重违法账外经营案件的暴露，一度将北京银行推向生死存亡的边缘，使北京银行经受了血与火的洗礼。为此，北京银行始终将防范金融风险作为公司治理的核心，将风险管理架构作为公司治理架构的核心，这是保障北京银行持续稳健发展的重要基(三)础。

开放包容是基础。在战略合作中，要正确对待中西文化理念的“碰撞”。无论是怎样的“碰撞”与“磨合”都是必然的，在向现代商业银行迈进的过程中，北京银行需要这种观念上的碰撞以及碰撞带来的新变化；北京银行所坚持的，就是在学习和借鉴国际先进理念的过程中，更好地结合中国国情，进一步明确公司治理的原则，切实化解公司治理中的难题，确保实现有效公司治理战略目标。

(四)永续发展是航向。在改革发展进程中，我们越来越清晰地感受到，完善公司治理的根本目标，是保障企业科学决策、高效执行、有效监督，形成一家企业长远发展的制度基础，保持一家企业永续发展的生机和活力。必须建立起现代化的企业制度，重视公司治理的构建和完善，重视战略规划的制定、金融风险的防控、管理团队的建设、体制机制的创新及企业文化的传承，构建一流现代银行的一流公司治理机制。

现代银行的建设永不止步，公司治理的完善也永无止境，中小银行的公司治理尤为任重道远。面向未来，要按照国际银行业的最佳实践标准，在股东大会、董事会、监事会和高管层之间形成权责明晰、有效制衡、协调运转的法人治理结构，并将发挥党的政治核心作用与完善公司治理机制完美结合起来，探索建立起既符合现代金融企业制度要求、又具有中国特色的公司治理模式，建立基业长青、永续发展的制度传承机制。

第四篇：中小银行差异化经营

中小银行差异化经营

银行经营求同之道易，存异之道难。伴随着中国金融业市场化、国际化、综合化的大趋势，面对激烈的市场竞争，各家银行应如何从经营战略和市场布局上、从具体产品和服务上、从商业模式和营运管理上体现差异化经营，从而实现银行的可持续发展，的确值得我们深思和努力探索。

差异化经营必须服从和服务于经济发展的大趋势

经济决定金融，金融服务于经济。银行要实现可持续发展和差异化经营，必须准确认识和把握宏观经济发展的大趋势并且围绕大趋势主动进行战略布局。21世纪以来，中国保持了高速的经济增长，特别是从2000年到2007年，中国的GDP年平均增长10.4%，出口贸易年平均增长25.4%。虽然受到国际金融危机的影响，2008年以后中国经济发展的速度有所放缓，但依然保持了8%以上的增长速度。此轮经济增长过程呈现出两大“主旋律”：一是以城镇化、工业化、国际化为主要推动力。其中，城镇化始终是推进经济增长的主要动力；工业化、国际化受国际金融危机影响显著，而且带来一定的产能过剩和贸易摩擦问题。二是国家更加注重转变经济发展方式，更加注重经济社会的可持续发展。兴业银行近年来的战略布局和发展节奏都是紧紧围绕上述宏观经济形势进行的。

围绕宏观经济形势进行战略布局

一方面，根据城镇化发展的趋势，兴业银行大力发展与城镇化相关的各类资产业务，包括个人住房及商用房贷款、房地产开发贷款、土地储备贷款、公共基础设施建设贷款等；另一方面，虽然兴业银行围绕工业化、国际化也有所布局，但2006年、2007年以来，针对宏观形势变化，我们主动进行了收缩。实践证明，这样的布局既能服务于经济发展，同时也能推动兴业银行自身业务发展和盈利模式的转变，在快速发展中取得了很好的经济效益。从风险的角度看，兴业银行近期进行的压力测试结果显示，即使在双因素重度压力情况下（房价下跌30%，同时利率上升108个基点），兴业银行对公房地产贷款不良率仅上升约0.98个百分点，个人住房按揭贷款不良率仅上升约0.21个百分点，影响有限。多年来的经营实践表明，与城镇化相关的贷款即便出现不良，最终绝大部分也可以收回，损失率较低,反倒是其他类型的贷款出现不良则较难收回。此外，根据经济增长方式转变趋势，兴业银行大力发展绿色金融，发放节能减排贷款，第一家承诺采纳“赤道原则”，成立可持续金融中心，积极探索发展碳金融等可持续金融业务，这些已经成为兴业银行的特色业务之一。

围绕宏观经济趋势把握发展节奏

21世纪以来，我国经济总体处于上升周期，保持了较高的增长水平，中国的金融结构虽仍以间接融资占主导地位，但是中国银行业自身发生了根本性的变化，无论从公司治理、风险管控还是服务品质等方面都有了很大的提高，因此中国银行业的高增长是健康的，如果固守传统稳健观点或拘泥于国际银行业普通发展水平，可能错失发展良机。过去的几年里，兴业银行通过各种有效措施，努力保持较快的发展速度，跟上中国经济发展的这个大节奏。同时，在一个大的经济较快增长周期内，还始终坚持逆向发展的思维，在经济相对低潮的阶段，加快发展步伐，在经济相对高潮的阶段，合理控制业务速度，做到该快的时候要快，该慢的时候要慢。实践证明，近年来兴业银行把握住了宏观经济的大趋势，保持了合理的发展节奏，科学进行战略布局，既有效规避了业务发展的风险，又充分分享了经济发展的成果，这是兴业银行实现可持续成长、差异化经营的重要基础。

差异化经营要努力打造经营特色

当前，中国大、中、小银行在业务结构、商业模式、营运管理模式等方面都呈现出趋同性，也由此导致了一系列问题：第一，这种银行体系不够多元和丰富，不能很好地满足经济发展对金融服务的多样化需求；第二，各家银行的趋同性容易造成我国金融业系统性和趋同性风险；第三，如果中小银行只是国有大银行的翻版，走他们过去已经走过的道路，那么，不仅中小银行缺少竞争力，我国整个银行体系改革的初衷也会丧失。因此，不同类型的银行要有自身差异化的市场定位，通过特色的产品、特色的商业模式、特色的运营模式来确定自己的发展路径，兴业银行为此作出了许多积极的努力和探索。

做大做强特色产品

一是节能减排贷款。作为国内最早关注节能减排、倡导和发展绿色信贷的商业银行，兴业银行一直致力于节能减排融资的探索与实践。继2008年公开承诺采纳“赤道原则”，成为中国首家“赤道银行”之后，2009年成立了中国首家可持续金融业务专营机构——可持续金融中心，2010年又发行了中国首张低碳主题信用卡，推动中国个人消费金融向低碳领域迈出实质性步伐。虽然兴业银行是一家中型银行，但由于在理念意识、体制机制、业务政策、管理制度、国际合作等方面都规划得早、布局得早，目前在国内初步建立了一定的竞争优势。截至2010年6月末，通过专业的商业模式已累计发放571笔节能减排贷款，金额达333.79亿元；项目范围遍及北京、天津、山西、重庆、湖北、浙江、福建等25个省（市）；支持领域包括能效、新能源和可再生能源、碳减排、二氧化硫减排、水域治理和污水处理、固废处理等。2007年、2009年两次获得英国《金融时报》和国际金融公司联合评选的可持续银行奖，成为中国目前唯一获此殊荣的金融机构。节能减排业务在实践层面的深入，也逐步推动了兴业银行在经营管理层面的深化：第一，绿色金融、可持续金融的理念已经成为银行公司治理的共识，进一步丰富了兴业银行“寓义于利”的社会责任观；第二，绿色金融、可持续金融的实践已经由被动地接受国际规则约束转变为主动地寻求商业机会，成为创造差异化优势、挖掘新商机的有效途径；第三，绿色金融、可持续金融的业务已经由单一金融产品的开发推广转变为对商业模式和业务流程的全面再造，从单一提供节能减排贷款，到按照“赤道原则”全面重构环境与社会风险管理制度体系，可持续金融理念和方法已逐步渗透到银行业务经营的各个方面。

二是银银平台。兴业银行与中小金融机构的合作业务在国内也独树一帜。中小银行在发展过程中会遇到许多困难，比如网点少、IT系统改造投入大、理财产品研发难度大等，如果每家银行都去做这些投资和研发，将不堪重负。兴业银行从自身的优势出发，开创了国内银行同业之间在支付结算服务、科技管理输出服务、财富管理服务、融资服务、资本及资产负债结构优化服务、外汇代理、资金运用服务、综合培训服务等领域的全新合作模式。截至2010年6月末，兴业银行银银平台累计签约客户200多家，联网网点超过12000个。通过银银平台，兴业银行的服务网络得到了延伸，其他联网银行的网点也大大扩充，同时技术和管理水平迅速得到全面提升。

三是代理贵金属买卖。兴业银行是我国首家在全国范围内推出上海黄金交易所个人实物黄金产品和个人黄金延期交收产品的商业银行，目前是国内代理上海黄金交易所挂牌交易品种最齐全的商业银行，充分满足了客户规避风险、保值增值的理财需求。截至2010年6月末，兴业银行代理黄金交易量市场占比达54%，代理贵金属个人客户数市场占比达35.4%。

……

对未来差异化经营的思考

未来几年，从经济发展趋势看，中国的城镇化和工业化进程仍未结束，在此过程中，经济结构的调整和经济增长方式的转型将进一步加快，城镇化、工业化向中西部梯度转移，节能减排、居民消费、中小企业等将是调整和转型的重要内容，其中特别是城镇化仍会是中国经济增长最主要的动力之一。金融发展的市场化、综合化、国际化将继续深化，以市场定价为基础的金融交易快速扩大，金融服务需求更加多样化、综合化，人民币国际化进程将进一步加快。围绕上述经济、金融发展的大趋势，兴业银行今后一段时期差异化经营的总体思路是扬长避短，以自身的优势弥补自身的劣势，继续把握好战略布局结构和战略发展机遇，强化各业务条线的经营特色，着力提升专业服务和管理能力，努力实现经营转型的新突破和综合实力的新跨越……（全文请阅读《中国金融》印刷版2010年第18期）

中小银行差异化经营的国际经验及启示

作者：王 潇

2010年09月29日 摘自：《中国金融》 2010年第18期共有 0条评论

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近年来，中小银行特别是城市商业银行开始崭露头角，凭借其对本地企业较强的风险定价能力和评估能力，经营绩效显著提升，经营地域和业务规模快速扩展。这种本地色彩较强的经营模式在跨区经营和扩张中能否成功复制则存在着很大的不确定性，并且相对单一的业务结构在地域扩张中也不易形成协同效应。中小银行要实现科学发展，可以考虑借鉴发达国家中小商业银行的发展经验，在银行同业竞争中准确定位，找出适合自身发展的途径。

部分发达国家中小商业银行经验值得借鉴

与欧洲国家相比,美国一直坚持限制垄断、鼓励自由竞争的经济金融政策,银行业市场化程度较高,结构比较分散,商业银行数量之多居全球之冠,存在为数众多、颇具经营特色的中小商业银行和储蓄机构。由于美国银行业市场竞争激烈,市场化程度高,中小银行准入和退出机制十分健全,只有那些管理机制健全、服务有特色、能够适应经济环境变化冲击的银行才能够生存下来。中小银行为避免在激烈的竞争中遭到淘汰,大多都将基本服务对象确定为中小企业和当地居民,不论存贷额多少,均一视同仁,服务周到。在业务范围上,实行差异化经营,在大银行不愿介入的居民小额零星贷款、住宅抵押贷款、中小企业的短期融资及不动产贷款等方面,发挥了主导作用。

日本的中小银行主要以地方银行为代表。地方银行是将总行设在地方城市，以总行所在的都道府县为主要营业地区的银行。日本地方银行的功能包括：一是为振兴地方经济服务。日本地方银行的经营是与所在地区的经济紧紧联系在一起的，其资金来源于当地，又用于当地，因此有“故乡银行”的美誉。地方银行主要通过吸收社会闲散的资金，为地方企事业单位提供贷款，其业务活动大大支持了本地区产业和生活服务行业的生存和发展。二是促进日本的地方经济逐步走向国际化。日本地方经济走向国际市场与地方银行的积极配合是分不开的，地方银行以进出口贸易结算、贸易金融、外汇兑换等业务为中心，积极配合本地区企业开展对外经济活动，甚至主动配合企业到国外考察，参与企业的海外开发活动。

德国中小银行的发展模式可以分为两类：一类是公立银行，包括州立银行和储蓄银行，这些银行最初服务于公共事业和当地市政建设。它们受到政府的保护，享受地方政府的财政补贴，并且由于其债务得到政府提供的担保，因此可以得到远高于其实力的信用评级，获得低于市场价格的廉价资金来源。在宽松的外部环境下，这些银行特别是州立银行逐渐向全能银行模式发展。另一类是私有银行，众多的中小银行共同出资组建一个代表各家中小银行利益的合作集团。合作集团主要从事中小银行难以介入的业务领域，为中小银行提供技术和网络支持，统一建立业务平台、开发业务系统、研发金融产品。这样使各家中小银行能够在付出较小成本情况下拥有发达的网络支持，并在相对独立的区域开展业务，避免了中小银行之间的交叉竞争。通过这种合作安排，各家中小商业银行仍具备独立法人资格，其管理层次少，决策链条短，保证了决策机制灵活高效。德国中小银行的发展模式使德国的中小银行基本集中在自己所在地区发展业务，因此都具有鲜明的地方色彩。

对我国城市商业银行的启示

立足于区域优势，在注册所在地集聚客户资源。区域优势是城市商业银行的先天优势，城市商业银行就其本质来说是地方性金融机构，对地方市场比较熟悉，在合规经营的前提下应充分借助于地方政府的大力支持，加大行政事业单位资金的归集力度，提升在地方政府优质项目的融资份额。与其他银行相比，城市商业银行这种经营安排成本较低，人力、物力和财力集中，拥有市场先入优势……（全文请阅读《中国金融》印刷版2010年第18期）

作者单位：中国银行业协会

（责任编辑 贾瑛瑛）

村镇银行流动性风险

1、资产规模小，抗风险能力差（资金来源地域范围小、挤兑、农户信用）

2、流动性风险大 爆发可能性、危险性高（农户信息分辨能力差、小企业抗风险能力差）

3、监管不足（非网络化、监管成本高）

措施

1、做好流动性预测

2、风险预警

3、积极参与市场化运作

4、加强流动性管理 增强资产变现能力

5、加强外部监督，强化内部控制

哈尔滨银行小额信贷业务 风险：

1、信用风险

2、市场风险

3、自然风险

4、操作性风险

对策：

1、建立小额贷款的信用评级，加强监督管理

2、完善发放使用激励机制（农户、员工、支行）

3、加强电子化，提高金融管理能力

4、金融创新

5、引入风险指标评价体系

风险

1、流动性风险

2、信用风险

3、市场风险（利率风险、汇率风险）

4、自然风险

5、操作性风险

6、制度风险

至2009年中期，全国银行业金融机构涉农贷款不良率高达13．6％，其中农林牧渔贷款不良率9．4％，农户贷款不良率17．8％，均远高 于全国银行业金融机构平均不良贷款率的水平。村镇银行又是在农业银行和邮政储蓄银行的农村机构网点、农村信用合作社以及农村合作银行等农村金融机构“疲于奔命”之际进入农村市场的．所以村镇银行专司“三农”的金融服务。势必面临巨大的经营风险。

(一)泰华农民银行小微金融的风险管理经验 1．泰华农民银行简介

泰华农民银行成立于1945年6月8日．是泰国从事小微金融业务较成熟的银行，其小(微)贷款占总贷款49％。截至2009年6月30日．其注册资本为305亿泰铢(约合人民币63亿元)，总资产1l，871亿泰铢(约合人民币2,457亿元)，存款总额9，090亿泰铢(约合人民币1,881亿元)，贷款总额8，816亿泰铢(约合人民币1,825亿元)，在泰国全国拥有721家分行。并已由关系和抵押品的信贷风险管理理念转向风险授信管理理念．设立了独立的信贷风险管理部门，聘请外部咨询公司建立了信用评级体系、可用于信贷组合和单个贷款的风险管理工具及信贷风险数据库等风险量化管理机制。2．泰华农民银行小微金融的管理模式

泰华农民银行对小微信贷管理采用“信贷工厂”模式，集中了全国的小微信贷审批的业务操作。以高度内部工厂化的细分业务流程为所有的小微企业提供快速高效的服务．其信用评级技术实现了公式化的审批流程．极大提高了作业效率。一般一笔业务从销售人员开始收集资料到融资款项到账仅需几天时间。如果去除抵押登记的时间。一笔业务从办理到放款仅需3天。同时泰华银行的违约贷款管理并不在业务销售部门，白违约第1天开始就移交至专门的资产质量管理部门负责后续专业化的回收工作：催收、重组、起诉。泰华农民银行认为小微信贷风险管理的重点对象是：竞争激烈的行业。经常采用避税手段，财务报表不可靠的；在经营中通常依赖于少数客户，对客户的议价能力低的；很少有银行为其提供服务的；法人和个人的开支无法区分，经常重新注册或以新的名义申请贷款，以隐瞒实际负债或转移贷款用途的。泰华银行将整个信贷流程分为营销、评审、操作、贷后管理四个中心，各中心独立运作。内部审贷分离。加强业务过程中的相互制约，从包括人员准入控制、专职风险经理、小业主结算控制、风险动态监测以及放款流程控制等多个维度对小

第五篇：发展中小银行 构建银行群落（最终版）

发展中小银行 构建银行群落

计划经济时期，我们国家实际上只有一个银行——中国人民银行，其他的金融机构按其重要性几乎可以忽略不计。在上世纪改革初期，把人民银行一分为二，一是现在行使宏观调控职能的中央银行，二是将商业性功能转给陆续成立的专业银行，以后统称为商业银行。这些银行承接了原人行的部分网点和资产，在国家的支持下迅速发展成规模巨大的工、农、中、建四大商业银行。上世纪九十年代，这些银行都遇到大量坏账和不良资产率居高不下等问题，金融系统的安全受到威胁。中央政府在国企扭亏脱困过程的后期启动了银行业改革，剥离巨额不良资产，注资上市，引进战略投资者及建立现代企业制度，一系列重大措施一举改变了中国银行业的面貌。此后中小银行和信用社也经过改革实现了扭亏为盈。中国银行业经历了2008年全球金融危机的考验，资本充足率不断提高，监管水平不断提高，显示出健康发展的前景。如果人们的目光仅聚焦银行业内部，那无疑是乐观的。但是，中国银行业作为国民经济中一个最重要的服务性产业，其发展适应中国经济发展的需要吗？中国长期以来严重存在的中小企业融资难的问题与目前的银行业体制与结构有关联吗？ 有统计表明中国最大100家银行中，工、农、中、建占总资产的70.8%，12家股份制银行占21.8%，其他城商行、农商行只占7.3%。可以看出，大型银行在中国经济中处于控制性地位。这些银行通过星罗棋布的网点，获取了国民经济中的绝大部分资金资源，而在资金的使用上，大银行的规模和特性决定了其偏重大企业，服务中小企业则必然处于次要的地位。资金分配的不合理支持了大企业特别是国有大企业的扩张冲动，同时带来了中小企业长期难于解决的融资难问题，由于全社会的贷款资源分配严重不合理，其长期后果必然剥夺许多中小企业持续发展的生机。尽管管理部门意识到上述问题的存在，努力推动现有银行加强对中小企业的支持，但是，良好的愿望在中国这种超级大银行体制下是无法实现的。相比较而言，美国最多时曾经有1.4万家独立的银行，他们主要服务于中小企业，特别是本地的企业。美国政府为了保护地方资金资源支持当地企业发展，在近一个世纪内不许银行跨州经营。最近几十年，随着经济的全球化发展，美国取消了跨州银行的限制，促进了银行业的兼并。但迄今为止，美国依然有将近8000家独立的银行，这些银行绝大部分是地方性银行，服务于本地企业的发展。据有关权威杂志统计，目前美国10家最大银行的总资产只占全部银行业资产的36.7%，前25家最大银行的总资产，也只占51.2%。远远低于中国大银行总资产在银行总资产中所占的比例。中国是一个正在崛起的大国，在“十二五”期间，加快中小企业的发展对于中国经济转型意义重大，解决中小企业的融资难问题，主要不是改进现有银行的服务，而是需要大规模调整银行业的比例关系，如果实施新一轮银行业改革，将目前的“超级大银行体制”改造为少数大银行与为数众多的小银行并存的“银行群落”体制，将中国的独立银行逐步发展到万家以上，同时实施有效的管理，在中国彻底解决中小企业融资难的问题一定是可期的。