家族企业财产继承制：日本模式可借鉴

第一篇：家族企业财产继承制：日本模式可借鉴

当我国家族企业老板在为财产将来应该如何分割而苦恼不堪的时候，日本家族企业却有一套自己的办法解决，值得借鉴。

长子继承制

与中国“诸子均分”的财产继承制度不同，日本实行的是“长子继承制”，家庭的大部分财产都传给长子。尽管长子对弟弟们负有各种责任，比如安排弟弟到企业中工作，但他不能出于血缘关系把财产分给他们一部分，其他孩子也不能留在家里。这种继承制对日本家族企业产生了深刻影响，避免了像华人企业那样在创业人过世之后，就被几个儿子瓜分的命运，企业规模的长期增长得到了保证。

由于日本家庭成员的联系比华人家庭脆弱，相互之间承担的责任和义务也相对微弱。很早就有一些不以血亲关系为基础的交往习惯，并出现了建立在非血亲关系基础上的社团。作为这样一个组织，家庭内部各个角色并非一定要有血缘关系的人来担当。比如，只要履行了收养程序，长子的位子可以由外人代替，甚至人们并不觉得在亲属圈之外收养儿子是一种不光彩的事。此外，日本人宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低下的亲生儿子。家族退居幕后

日本的财阀在很早就实现了专业化管理，企业的“总管”是从社会上雇佣的，与家族没有血缘关系。早在十八世纪，大量的商人中间就签订了协议，不将企业传给子女，而是充分发挥主管的作用。因此，领取资薪的主管在企业的经营决策中享有很大的决策权。

虽然任人唯亲的现象在日本企业也存在，但并不是很普遍的现象，公司聘用员工一般根据一定的客观标准进行考核。到了20世纪30年代，日本家族企业已不再依赖家族成员管理企业传到第二代手里，家族就退居幕后，将权力交给支薪的主管。战后，日本财阀被强制性解散，战争结束之前掌握财阀运营的股东及其管理人员丧失了对企业的控制权，很多没有股份的中层经理人员得以填补到高层管理岗位，财阀迅速以财团的形式重新组建起来，发展成为所有权高度分散、专业化管理的大型现代股份公司。

对企业的忠诚

“公司是永恒的，我为永恒献上自己的生命。我在这里工作最多二三十年，但是公司的生命却无止境”这是1979年日本大商社“日商岩井”卷入采购洛克希德飞机舞弊案时，一位知道详情的经理在自杀前写在遗书上的一句话。

当中国家族企业老总苦于缺乏具有忠诚度的职业人的时候，日本企业却如同一部流水线，不断训练出具有巨大忠诚度的职业经理人。

日本企业由于大量实行终身雇佣制，培养了很多具有对企业忠诚的员工。因为这维持了雇员稳定的工作和稳步的升迁，保障了雇员长期的福利，有利于培养员工的集体主义，并且使员工将企业看作是自己的家，对企业更具有认同感和积极性，是一种企业和员工之间的双向责任。

“这种体系意味着工人将自己毕生的精力献给了企业，而不是为了职业(工作)而终身奋斗。由于日本的工人一生中不得不按照企业的需要经历若干种并非自己选择的工作，所以他们对工作本身的忠诚心比较淡薄，而对企业忠心耿耿。”

——森岛通夫《透视日本：兴与衰的怪圈》

但即便这样，公司依旧制定出严格的规章制度，强调按普遍性法则办事。因此，在管理方式上，虽然依旧保留着家族企业的外壳，但实质上已经同西方发达国家的一些家族企业一样，步入了现代股份制企业的行列。

日本的职业经理人80%是从内部培养，一个台阶一个台阶慢慢成长起来的，他们对企业有很高的忠诚度。

在现阶段我国这种法制环境和诚信环境中，从内部培养职业经理人是家族企业一个相对两全的选择，应该说它的速度并不比“空降兵”的方式慢，后者虽然看起来时髦。学习的力量

日本的家族企业还特别善于向外界学习。

如日本索尼公司变革的重点是3个概念：供应链管理、6个西格玛和EVA(经济附加价值)。前两者的参照系分别是美国的戴尔和通用电气，而EVA是股东价值创造，也是出自美国企业。

“松下公司的管理99%与西方公司都是相同的。松下公司的财务计划管理体系是学习欧洲的飞利浦公司，生产管理是学习美国公司，而这1%的不同来源于日本文化。”——松下总裁在评价松下公司时说

而丰田汽车公司是最近一个宣布要对传统制度进行开刀的日本大企业。在去年12月，丰田公司准备将工人工资与年龄脱钩，并向绩效工资制转变，所有员工将(至少是有可能)依据工作业绩而不是服务年限进行工资评定。

此举曾使人怀疑丰田是否在利润率上出了问题。然而在2003年上半年，丰田创纪录的70亿美元的利润收益，使它足以在此项指标上位居世界第一，可见丰田的改革是主动出击。“年功序列制妨碍了自由的横向的劳动力市场，出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。更重要的是，它助长了职工的依赖心理，导致对创新精神的抑制。丰田正在努力发展出一种杂交的管理方式，把日本传统和西方传统中的优秀因素整合到一起，同时避免这两种传统的弊端。丰田之道首先意味着变革之道，它是丰田公司的变革精神的折射，是丰田变革的DNA。”

——丰田汽车公司总裁张富士夫

据日本劳动省的调查表明，在接受调查的591家企业中，只有9.5%的企业表示坚持“终身雇佣制”，而38.3%的企业表示“终身雇佣制”已经不需要。

家族企业进行股份制和公司制的变革，是以产权开放为途径，集中良性资金、选择适合的经营方式、克服企业决策的随意性，达到强化企业的规模性、明晰产权、完善资产管理机制的目的。

如日本松下公司，其发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从创业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。

这把职工个人利益同企业的利益联结在一起，充分发挥员工的潜能，将个人的发展融入到企业的发展当中，达到“财散人聚”的效果。

第二篇：家族企业模式仍然可行吗

智慧365—企业管理在线学习领导者家族企业模式仍然可行吗

当亚洲经济危机1997年波及韩国时，许多评论员认为，该国的问题在一定程度上是当地财阀(chaebol)手中的权力造成的。所谓财阀，即家族控制的大型企业集团。当时，韩国最大的财阀有：三星(Samsung)、现代(Hyundai)、LG和大宇(Daewoo)。据称，这些集团涉足的行业太多；它们与政府的关系过于亲密——赋予了它们获取廉价资金的特权；它们的公司治理安排不透明。

批评人士指出，韩国亟需对这些公司进行改革，让它们的管理与英美接轨。

亚洲危机确实给韩国造成了创伤。一些改革得以实施，一些财阀走向破灭，其中最引人注目的就是大宇。但管理较好的集团根据新环境做出了调整，包括增加外国投资者的持股比例，而且仍在韩国经济中占据着主导地位。如今韩国产业的所有权与危机前并没什么太大的不同。三星集团仍由李氏家族控制，LG由具氏家族控制，现代集团由郑氏家族控制，SK集团由崔氏家族控制。

这种局面会持续多久？西方人普遍认为，随着新兴市场企业在世界舞台上的地位上升，它们将需要增强自身对外国投资者的吸引力，尤其是英美投资者。这包括：它们专攻行业数量要减少，创始人家族的角色要减弱，股权要更加分散。但正如三星、塔塔(Tata)和其它公司所证明的，家族控制与多元化，与成功击败竞争对手并不矛盾，即使是在要求最为严格的市场也是如此。

此外，在过去三年内，英美公司治理模式的吸引力似乎有所减弱。难道是在这个领域，发达工业国家需要向新兴市场学习，而不是反过来？

尽管韩国财阀的规模与实力比较突出，但许多发展中国家的产业结构也与之类似。各家族集团，如印度的塔塔与Birla、土耳其的Ko 与Sabanci、墨西哥由卡洛斯 斯利姆(Carlos Slim)控制的Carso等，都是本国经济强有力的推动因素，而且在海外也越来越活跃。它们的下属运营公司（如塔塔汽车(Tata Motors)或塔塔钢铁(Tata Steel)），在法律上是独立的实体，往往会在本土证交所上市，但也会通过交叉持股和互兼董事，与控股家族联系在一起。从这个意义上讲，它们与通用电气(General Electric)等美国企业集团截然不同，后者拥有下属公司的全部控制权，而所有权结构是分散的。

家族集团之所以存在，部分原因在于它们弥补了缺失或欠发达的经济制度——韩太云(Tarun Khanna)和Yishay Yafeh在牛津大学出版社(Oxford University Press)新出版的重要研究文献——《牛津企业集团手册》(The Oxford Handbook of Business Groups)中对此做出了解释。如果一个国家公开资本市场规模较小或根本不存在，企业所有者就有必要从内部筹措资金，并将剩余资金投入到他们可以直接控制的其它业务中。若一个国家的法律体系不可靠，缺少对商业关系的信任，通过将家族成员安置在关键岗位上，所有者就可以降低风险。他们还可以开发内部劳动力市场。正如兰德尔 莫克(Randall Morck)在《牛津企业集团手册》中所指出的，家族集团让人才在企业之间流动，而无须依赖充斥着假证书的外部劳动力市场。“在这类国家，最好的商学院可能就是强大企业家族的饭桌，”莫克写道。并非所有的集团都会走向国际舞台。但马洛 吉兰(Mauro Guillen)在为上述文献撰写的稿件中指出，那些走向国际舞台的集团，常常会受益于鼓励本国企业走出去、同时抑制外国跨国公司对内投资的政策机制。在这样的条件下，有事业心的人（有时会得到政府的支持）可以整合进军新行业所需的资源与技能——开展可行性研究、获取执照、安排融资方案、获取外国技术、招聘与培训员工。某种程度上讲，这些是可以运用到其它行业的通用技能。

第三篇：我国家族企业治理模式分析

我国家族企业治理模式分析

摘要

家族企业是一个发展具有争议的组织形式。从我国家族企业目前的发展来看，一方面，家族企业不断兴起、迅猛发展、经济地位也不断提高;另一方面，在家族企业中又容易出现创业者陷阱、家族成员内耗、“空降兵”的怅然离去、传承陷阱、中小股东被掠夺等现象，这一矛盾现象表明对家族企业，特别是对家族企业持续发展的研究还有待深化。

随着我国市场经济的不断发展，家族企业在经济和社会中所起的作用日益显著，整体上呈现出规模由小到大、作用由弱变强、发展由慢变快的趋势。而企业的内部治理状况在市场经济秩序逐步得以确立的今天，也成为企业能否生存与发展的决定因素之一。为此，本文将我国家族企业的内部治理问题作为分析与研究的对象。

家族制企业被看作是一种落后的企业制度，对它的理论研究也非常有限，与理论形成巨大反差的是，我国的家族企业无论在数量上还是经济实力上，其发展的速度比较快。家族企业一旦有了足够的政策土壤，就迅速成为中国私营企业创业的主流模式[1]。

随着企业规模的不断扩大，家族治理模式制约了企业的发展，弊端逐渐显现，家族企业面临着走出家族制的迫切要求。家族式企业的治理结构的发展是一个动态演进的过程，它也会经历一个从简单到复杂，从不完善到完善的过程。研究我国家族企业内部治理的决定、影响因素，找到制约内部治理的核心因素所在，以推动我国家族企业治理水平的改善，提高我国企业的整体竞争能力，不仅具有重大的理论意义，而且对于探索有中国特色的现代企业制度、指导私营企业建立与完善高效率的治理结构具有重大的现实意义[2]。

关键词:家族企业 治理模式

第一章 绪论

1.选题背景

按照主流经济学的观点，由家庭所有并控制的家族制企业是一种日渐衰微的古典企业组织形态，在企业成长内在规定性的要求下，家族企业会沿着所有权与经营权相分离的路径变迁，并最终过渡为由职业支薪经理所控制的现代股份公司制度(伯利、米恩斯，1932;钱德勒，1987)。既然现代公司制度是一种比家族企业制度更有效率、更富于成长性的企业制度安排，那么为什么家族企业会自愿“锁定在这样一个低效、落后的制度结构中”[3]呢?为了弄明白这个问题，我们展开了深入研究。

2.重要概念的界定

(1)家族企业

关于家族企业的定义和特征，可谓是仁者见仁，智者见智。比较现有的各种定义表述，可以发现，家族企业应当具备以下三个特征:①家族企业由个人或家族合伙创办;②至少有两代的家族成员在企业中居于高级管理层;③对企业的经营管理及财政、财务有控制作用[4]。由此，我们可以这样理解家族企业:家族所有和家族经营。

(2)家族管理

所谓家族管理是指家族成员不仅仅是企业的所有者，而且是企业的经营者，企业的经营运作是通过血缘、亲缘、地缘纽带维系。

第二章 我国家族企业管理模式的分析

家族制管理在企业处于创业阶段时具有充分的合理性和必然性，为经济的发展起了不可磨灭的作用。但随着企业不断步入成长和成熟阶段，在日益激烈的市场竞争和我国经济全面融入全球经济所带来的国际化的压力下，原有的家族制管理模式因不适应企业的发展和市场竞争环境而不可避免地暴露出了诸多问题。在现实企业发展的实践中，固守家族制管理的消

极影响已显示出来。

１.家族企业管理模式的利弊分析

(1)家族企业管理模式的优点

第一，节约企业成本。家族企业依靠血缘关系，使得企业中的家族成员对企业有着极大的认同感和忠诚感，形成了较强的向心力，对工作异常的投入，家族成员彼此齐心协力，节约了企业的管理费用。

第二，决策迅速，执行有力，反映灵敏。由于家族企业所有者数目较少，企业组织结构简单，一般没有庞大的金字塔结构，当企业和市场发生变化时，往往凭借家族领袖的经验和眼光迅速做出决策，在执行决策过程中，由于企业规模结构单一，加上家族领袖在家族内部的权威，往往能很好的贯彻决策者的意图，使企业更具竞争力。

第三，减少代理风险。现代企业面临的一个重要问题就是代理的问题，由于所有权和经营权的分离，使得经理的目标函数和企业所有者的目标函数不完全重合，再加上信息的不完全对称，从而存在着代理成本和风险，而在市场经济制度还不是很完善。

(2)家族企业管理模式的缺点

第一，组织机制障碍。

由于家族企业内部存在着各类利益集团，特别是家族成员和“外人”之间的利益差别很大。而且，由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂的景况，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。家族企业存在一个很普遍的特点，这就是:可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关—分金银、论荣辱、排座次，往往给组织的健康成长造成了很大的阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，夫妻之间、兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

第二，人力资源的限制。

在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，难以真正融入组织中。家族企业所有者一般都竭力培养自己的儿女成为接班人，公司高层管理人员一般都是本家族人员，而外来人员很难进入公司的核心层。任人唯亲、严重排外是家族企业的固有倾向。外来人员在家族企业中很难得到应用的支持，这就极大的限制了他们的特长和潜能的充分发挥。而任何企业在成长的过程中，都必然要不断的吸纳新的优秀的人才。企业要做大，要发展，单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面变得越来越窄，可用的人越来越少。长期的家长制管理会使领导者变得自负，更加排斥社会上更优秀的人才加盟。随着企业规模的扩大以及日益深入的专业化分工与协作，企业管理的复杂性不断上升，具有专业知识的职业经理人势必要取代不能胜任的家族成员，否则，随着专业人才的缺乏，家族企业会受到管理“瓶颈”的制约。

第三，不科学的决策程序。

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，生意越做越大，投资的风险也越来越大，个人的能力很难驾驭企业的发展，这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。由于家族企业渗透着家族式的管理方式，对投资行为缺乏长远的规划，短期行为比较严重，往往是“家长”依靠个人的经验，主观随意的进行决策，使决策风险加大。如果家族企业在创业初期靠的是果敢、独断的决策抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功，那么随着企业的发展，外部环境的变迁，投资风险的加大，单单靠企业者的判断已经无法把握整个市场情况的变动，为了保证决策的民主性、科学性，制定一个科学的决策程序也就更加重要。

第四，融资渠道的单一性。

由于我国四大国有商业银行的信贷融资服务仍主要面向国有企业，特别是大中型国有企业，因此家族企业很难从国有银行筹集一定的资金来发展企业。由于家族企业规模较小，缺乏有效的抵押和担保物资，或抵押物难以变现。从贷款者的角度考虑，为了降低风险，也会产生抵押条件苛刻、对抵押品要求过严的问题，从而使家族企业的抵押率过低，进一步降低了家族企业贷款的获取率。有些家族企业在特殊的成长背景下，因土地、厂房、设备等的产权残缺而难以抵押，难以获得自己所需的资金融通。

2.制约因素分析

家族企业制度在很大程度上可以看做是世界范围内创业型企业所无法跨越的一个成长阶段。企业由家族制向公司制的改造并不是企业形式的法律化或组织架构的公司化，而是一个涉及企业所有权结构、控制权配置结构和治理机制等多个层面的全方位制度变迁过程。创业家族拥有企业控制权是家族企业最基本和最核心的特征。根据以上学者的分析，我们分别从家族企业的资金来源、控制权、业主素质和传统文化这几个方面来说明对家族企业的影响程度及制约作用。

(1)家族企业创业资金来源

资金是最为重要的资源，没有资金，任何企业都不可能创立。在成熟的市场规则下，原始资金更是显得尤为重要。我国家族企业在创业时期的资金绝大部分来自业主和其家族投入，比例约占69%。近年来，这一比例不仅没有下降，反而上升了13.7%，达到了82.7%(1996年)。也就是说，企业发展所需要的资金也主要源于业主及其家庭。其他渠道的资金，在企业初创时所占的比例很小，而且随着企业的发展，比例还在降低，家族企业从初创到后续发展，其主要资金均来自于业主及其家族的内源式融资，而不是靠社会化的资本集中制。

由于企业产权是企业决策权与管理权的最终来源，产权结构的单一性必然导致单一的经营决策权和管理权。因此，在家族企业创业和发展初期通常采用家族管理模式。

(2)家族企业管理风险和管理成本

在市场经济条件下，企业经营活动中的风险按照来源可以大致分为两类:其一是来自企业外部的市场风险，这可以通过多种经营、加强市场分析和战略管理手段来加以降低或回避。其二是来自企业内部的管理风险。在家族企业创业和发展初期，由于各种规章制度和对职业经理人的激励约束机制不健全等因素，企业采用家族管理模式，在很大程度上就是为了回避来自企业内部的管理风险。

家族企业如果聘用职业经理来管理企业，就必须付出一定的成本。职业经理的才能越高，企业相应付出的成本就越高。所以，尽管家族成员的管理水平低于外部职业经理，在支付能力的强制约束下，企业也不得不优先任用家族成员来管理，以保证企业的管理成本控制在适度的水平。

(3)业主素质

在家族企业中不乏高素质的企业家，但从总体来看，业主的素质还不高。

第一，学历水平较低，文化素质不高。

第二，思想保守，观念落后。由于长期受中国传统文化的影响，对外人极端的不信任，使得他们把企业经营管理权牢牢的掌握在自己和家族手中，不敢放手让外人插手经营。第三，思想浮躁，决策专制。

第四，缺乏理想和信仰。

第三章 家族企业管理模式的发展趋势

家族制管理在企业处于创业阶段时具有充分的合理性和必然性，随着企业不断步入成长和成熟阶段，在日益激烈的市场竞争和我国经济全面融入全球经济所带来的国际化的压力下，原有的家族制管理模式因不适应企业的发展和市场竞争环境而不可避免地暴露出了诸多问题。在现实企业发展的实践中，固守家族制管理的消极影响已经显示出来。

在企业进入成长期和成熟期后，需要适时地推进家族制管理向现代企业管理的转变。

1.家族企业生命周期管理模式的“蜕变模型”

家族企业同所有的生物一样经历着一个从创业期、成长期、成熟期到退出期的生命周期。在这个生命周期中，其管理模式也经历着一个从家长式管理、家族式管理、泛家族式管理到职业经理人管理的“蜕变”过程，一步步趋于成熟和完善。企业对于管理模式的选择应该是相对于其生命周期来说的，不能抛开家族企业所处的特定发展阶段而简单地评价哪一种管理模式最适合、最有效，也不能以偏概全地认为任何企业都需要现代企业管理模式，每一种管理模式都有其生存的土壤，家族式的管理并非天然就是与“落后”联系在一起的。根据现实中的一般情况，家族企业的生命周期可按如下阶段来划分:

(1)创业阶段—私营企业，家长式管理中国的家族企业一般都是由以下四种方式创业而成: ①从个体户起家，逐渐积累发展起来，在发展过程中吸收家族成员的加盟;

②直接由家庭成员出资兴办;

③朋友、同事参股合资开办的合伙式企业，其中关键人物占大股份;

④通过组建、承包、买断乡镇企业或国有企业转型过程中的“红帽子”企业等。

以上形式的共同特点是:企业的所有权归一个或一些投资者所有。

(2)成长阶段—家族企业，在这个阶段，企业己经由一个私营企业发展成为家族企业，企业不仅吸收与创业者有血缘关系的家族成员进入企业，而且扩大用人范围，开始吸纳朋友、同学、同事、邻居等具有初步信任关系的成员进入企业。在这个阶段，企业开始步入正规化，各项规章制度逐渐建立，而且企业的发展也不再依赖于个人，而是一个利益相关的共同体。家长式的一言堂管理模式发展成为家族式管理模式。

(3)成熟阶段—家族控股的股份制公司，泛家族式管理模式如果企业管理制度化、规范化的过程获得成功，企业便迈向了一个新的发展阶段，即进入了成熟期。成熟期是企业生命曲线中最为理想的时点，在这一点上企业的控制力和灵活性达到了平衡。这个时期的家族企业已经完成了控股公司的转变，发展成为公众型上市公司。而泛家族式管理模式也在这个阶段大行其道。

所谓泛家族式管理，主要是从两个方面发展了家族式管理的概念:①泛家族管理的“家族”是指家族网络圈，即包括亲属、创始人共同体和情缘共同体组成的具有家族性质和血缘特征的家族群体。其中创始人共同体是指在企业发展过程中发起人与其同学、同事、同宗等结合成的利益共同体，具有与血缘关系相同的特征;情缘共同体是指在企业发展过程中培育某些企业成员成为亲信并结合为利益共同体，也具有与血缘连接方式相同的特征;②泛家族管理中的“管理”是指现代的科学的管理方法和管理结构与传统的家族管理的管理结构相融合，演变成为新型的管理模式。

(4)自由退出阶段—股权绝对分散的上市公司，职业经理人管理模式在这个阶段，家族逐渐从管理层淡出，扮演投资者角色;很多专业管理人才进入高层，形成了职业经理人管理模式。

第四章 我国家族管理模式的优化对策分析

一、职业经理人监督制度的完善

我国家族企业引入职业经理人己经司空见惯，当企业发展到一定规模或是进入一个新的发展阶段，许多家族企业纷纷引入了职业经理人，来弥补家族内部的知识与能力的不足。但我国的家族企业在引入职业经理人的过程中，存在着相当大的问题。创业家族的企业主，为防止企业为他人所控制，或经理人员跳槽泄露关键信息，一般会亲自将企业客户状况、营销网络、财务、产品研发、投资决策等信息掌握在自己和家族手里，在很多情况下，是不会轻易地让非家族成员的经理人完全知晓掌握这些信息的，外来经理仅仅只履行职能。因此，在我国应当建立有效的职业经理人监督激励约束机制。

1.建立有效的经理人制度

我国的经理人市场刚刚开始建设，有效的经理人市场就是一个有良好信用制度支撑的特殊的人力资本市场，是一个能查到个人信用纪录的市场机构，是一个能对经理人失信行为实行有效惩罚的市场机制。

(1)建立各方支持的大容量的经理人才信息库，将企业部门经理以上人员都列入经理市场选择的范围，以利于在更大范围内选拔人才。

(2)建立招聘经理的信息公布制度，高价聘用经理后公开登报，并议定如果经营不善下台时仍要公开登报，以对被聘者形成压力。

(3)建立职业经理的法律保护制度、职业经理的自律制度等。

(4)民间社会逐步形成权威公认的第三方机构，对职业经理人的能力及道德进行科学的评价，并建立完善的职业经理人的评价体系，企业主依据评价情况，决定是否继续留用及奖惩方式与数额。

(5)还应将职业经理人作为重要的社会阶层形成一种民间性团体组织，由行规形成一种行业自律。

(6)通过组织形成应有的职业经理人档案，记录经理人的受聘业绩，以便职业经理人在社会、市场的约束下对自己的行为负责。

2.建立职业经理人才测评制度、岗位资格证书制度建立职业经理人才测评制度，运用国际通用的科学方法，对职业经理的智力、世界观、爱好、心理素质、知识面、事业心、荣誉感、道德责任等评价指标进行综合量化分析，并对职业经理过去的业绩、曾任职的成败、所握权力大小评定等级。建立职业经理市场准入禁入制度，凡希望成为职业经理者，需经考试并取得合格证书才能进入该市场。凡有造成企业破产或重大损失等经营劣迹者，将依其所负责任，确定为若干年或永远不得成为职业经理的“市场禁止进入者”。

3.建立有权威的市场执法和监督机构，强化信息披露机制，加强市场信用建设，规范会计师、审计师和律师事务所、公证仲裁机构、计量质量检验认证机构、信息咨询机构、资产资信评估机构等各类中介机构对企业的监督作用。

二、企业监督约束制度

1.建立职业经理选拔聘任制度

按照市场规则和企业的目标需求，家族企业在选拔、录用、引进职业经理人时，应该建立一套完整的聘任程序和解聘程序。将职业经理人作为一种生产经营要素，按照生产要素的一般采购程序，公开条件要求，公开待遇和职位。

2.完善协议条款，约束职业经理人的行为

家族企业应当制定较完善的公司章程并与经理人签订详细的劳动合同，以规范约束经理人行为。企业主与职业经理人要签订书面聘用协议书，协议书条款应包括双方的权利和义务，对经理人的试用期、工作任务、责任、奖罚、工资奖金等待遇，以及支付方式、支付时间、升降级方式、解聘条件、违约责任、权利等。

３.建立、完善其他的相关管理制度

健全财务制度，在财务管理上将审批权、执行权、记录权分开，使部门之间互相监督;建立定期报告制度，经理人定期以书面形式向企业主(董事会)总结汇报自己的经营行为，使业主及时了解企业经营目标的完成情况，掌握生产、销售、财务收支等情况，也同时作为考核经理人的依据;增强职工民主管理监督，建立工会组织，通过职工或职工代表对企业决策、管理实施民主监督，赋予他们对董事会、监事会、经营决策班子、经理人就企业经营管理中的重大问题进行质询、控告等权力。

总之，我们有理由相信家族企业可以同先进的管理理念、管理方式相溶合。换句话说，家族企业应当而且可以走向现代化之路。将家族企业的优势和现代管理的优势结合起来，创造出具有中国特色的家族企业管理模式，让优秀的传统文化包括家族文化在社会主义市场经

济的体制背景下焕发出新的生机和活力，是企业家和管理学者共同的责任。

注释

[1]张厚义等.中国私营企业发展报告[M].北京:社会科学文献出版社，2002:5.[2]晓亮，论家族企业的健康发展〔J」，经济研究资料，2002，(12):40

[3]陈郁，所有权、控制权与激励—代理经济学文选[M〕，上海:上海三联书店、上海人民出版社，1999

[4]储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学，2000,(5):53.参考文献

[1]张厚义等.中国私营企业发展报告[M].北京:社会科学文献出版社，2002:5.[2]晓亮，论家族企业的健康发展〔J」，经济研究资料，2002，(12):40

[3]陈郁，所有权、控制权与激励—代理经济学文选[M〕，上海:上海三联书店、上海人民出版社，1999

[4]储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学，2000,(5):53.[5]易宪容，家族上市公司的制度分析，财贸经济，2002，(3):51一53。

[6]张宏伟，家族企业组织层面研究的新进展[J]，经济理论与经济管理，2005，(l):32一35。

[7]王祖强.，古典家族企业向家族式股份公司演进的路径与特征[J]，当代经济研究，2004，(6):41一43。

[8]张维迎，企业理论与中国企业改革【M」，北京:北京大学出版社，1999:15一18。

第四篇：发展海洋经济可借鉴日本

发展海洋经济可借鉴日本

郁志荣

党的十八大提出了建设海洋强国的战略目标，不少专家学者热情高涨，为加快实现目标献计献策。而成为海洋强国必须发展海洋经济，如何做到这一点乃是目前摆在国人面前的一项重要使命。实事求是地说，我国发展海洋经济起步晚、基础差、经验不足，但起点高、进展快，出现了形势对我们的要求与实际状况严重脱节的现象。在这方面，我们不妨借鉴日本的经验。

其一发展海洋经济必须概念清晰。日本的正规文献中，从未出现过类似“海洋经济”的用语，取而代之的是“海洋产业”。原因恐怕有两个：一是日本是岛国，从理论上讲，所有经济都属于“海洋经济”，没必要加以区分;二是“海洋经济”的内涵和外延很难区分，不容易界定。有时一个项目、一种产品，不仅跨行业还跨领域和地域，既涉及陆地又与海洋有关。而我国经常使用发展“海洋经济”，但对其内涵和外延的理解和解释模糊不清。这看起来不起眼的中日差异，是文化不同造成的结果。

其二发展海洋经济必须建章立制。日本历史上曾经有三次大规模的学习经历，第一次是向中国大陆学习，第二次脱亚入欧向欧洲学习，第三次向美国学习。日本学习、吸收、超越独特的传统习惯造就了其强烈的法制观念。日本为了实现海洋立国的战略目标，致力于海洋经济发展的有力武器就是建章立制。围绕“海洋产业”健康发展，采取制定政策、资金保证、人才培养、宣传教育、海洋调查、科技发展、组织落实等一系列的配套措施。

其三发展海洋经济人人有责。日本制定和颁布《海洋基本法》，其目的在于将海洋立国的战略目标赋予法律地位的同时，通过法律形式将深刻理解和实现海洋立国战略目标作为政府的神圣职责和每个国民的义务固定下来。因此，一旦政府部门消极懈怠就属于违法行为，是要被追究责任的。

尤其第四章特别吸引眼球。为对海洋实施综合管理，特设综合海洋政策本部。首相为本部长，官房长官和海洋担当大臣为副本部长。《海洋基本法》给上至首相下至平头百姓都规定了实现海洋立国的努力方向和具体任务，他们都是促推进发展日本“海洋产业”的责任人和志愿者。

日本以上三个方面的经验，正是我国在推行海洋经济发展中遇到的困惑或短板，值得学习和借鉴。

▲(作者是上海日本研究交流中心研究员)

2013-11-08环球时报

第五篇：辩论家族模式对家族企业利弊资料

资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。

美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。

在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。

以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。

。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。

几年前风靡全国的“傻子瓜子”因为兄弟之间的商标权之争而最终走上了末路。“三株口服液”因为父子之间的分歧而早年夭折。爱多VCD 的突然猝死，根本原因就是企业的两个大股东股份均等，一个控制了企业，而另外一个基本无法参与经营，终于有一天，被排挤的一方愤怒了，悍然发动“内战”，企业的命运于是犹如抛物线一般迅速落下。这些曾经绚烂一时的企业，无一不是家族式企业。