20：年HR人力资源规划及招聘配置中40大热点问题（xiexiebang推荐）

第一篇：20：年HR人力资源规划及招聘配置中40大热点问题（xiexiebang推荐）

HR人力资源规划及招聘配置中40大热点问题

1、关于人力资源的配置及招聘的规划在现实中一直不知道如何操作，而且也不知该从那处入手。

支招：人力资源规划有三件事比较重要：对企业业务发展趋势的掌握+内部人才储备状况的盘点+外部市场供应情况的分析。

2、曾经在一家500人的公司做过人事主管，但事实上自己清醒地认识到自己还是人力资源工作的新人，现在不知道如何开展工作，每天都不知道具体的工作内容，很迷茫。

支招：和你的上司多沟通，多了解企业的业务与营运模式。

3、把招聘工作做到主动，对于产销一体化的大型连锁店，人员招聘计划最少提前多久安排啊？

支招：通常情况下，企业整体的人力需求预测一般要提前一年做好。具体的招聘计划则是根据业务部门的实际工作开展情况来安排。对于大多数基层和中层岗位来说，在需要到岗前的1-1.5个月左右开展招聘是比较合理的，有利进行岗前培训。

4、我是刚刚做人力资源管理咨询的毕业生，对自己未来职业发展方向和迷惑，请您指点一二！

支招：关于职业发展，要结合你个人的特点才能给出意见。说一下大多数从事咨询行业的毕业生将来可能遇到的瓶颈供你参考：缺乏企业的实际操作经验，对于企业问题的理解、诊断及寻找解决方案可能会有一定的局限。如果这个职业是你喜欢的，现在不需要想太多，先踏实地积累经验。

5、请问在什么时间做次年的招聘规划呢？

支招：大中型企业的话，在年中做一下个年度1-12月招聘规划。小型企业，在最后一个季度开始应该就可以了。

6、现在招聘工作基本属于停滞状态。生产工人招不到，技术人员同样存在招聘难，就前台都招不到，不知如何解决现状。

支招：先找到问题在哪儿？是什么原因引起的？是因为大环境的变化还是企业本身的问题？

7、我们在招聘过程中经常遇到面试过程和实际工作表现不一致的情况出现。比如学习能力，如何在面试过程中发掘这些特质，请老师告知比较实用的办法？

支招：这个问题提得挺有水平，一两句话还真有点说不清楚。首先，通过各种测评对一个人的行为规律做出判断的预测效度最高也只能达到0.6-0.7（1为最高）；其次，尽量提出一些与实际工作相关的问题，如果对方能有比较好的回应，至少他没吃过猪肉也见过猪跑了；再次，不要单独依赖面试，根据岗位的不同，笔试、情景模拟、实操测试都要开展；最后，如果只有条件进行面试，那么尽量采取行为面试的提问法。

8、对于目前很多拿着就业协议来找工作的学生，我们是签合同比较好，还是牵临时工合同比较好，如果是正式工合同有违约就业协议这一说法么？

支招：看你们企业是打算长期用人还是只是提供实习的平台。如果企业对于学历、毕业证书有严格的要求，那还是牵临时合同或实习协议吧。等正式毕业拿到相关证件后，再签订长期合同。

9、请问在为招聘部门制定KPI的时候，一般都会选取哪些指标？

支招：三个要素很重要，时效（比如需求提出后多长时间完成招聘）、到岗后的匹配（比如试用期的通过率）、招聘成本（比如全年的招聘成本上升比）。

10、我们公司的领导层在人力资源策略方面侧重强调员工归属感，这样我们在指定招聘配置方面需要额外注意些什么内容么？

支招：在招聘中额外要注意，应聘者在面试时的需求是什么？企业能不能满足面试者当下、未来5年内的需求。换句话说：“额外注意马斯洛的需要层次”。

11、在我的人事工作中，其余几个模块都有接触，唯独人员配置上一直不得要领，记得学习书本知识的时候是要一些基础数据进行计算的，但好难运用到实际工作中，希望得到老师的指教，谢谢。

支招：从数据的角度来看，两大块：业务数据和人员数据。业务数据至少要能知道营业收入情况和人员之间的变化关系，尝试做散点分析。人员数据，除人数趋势的变化，可以从员工的学历、行业经验、企业年资、绩效表现等多个角度分析，尝试找到与业务开展之间的关系制定人员配置计划，根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划。人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

12、作为制造型企业，单量并不是很稳定，那么这样在做规划的时候是很难达到一个平衡的，哪怕是相对的平衡。请问，除了依靠经验，还有哪些方法可帮助我们做好预测？

支招：单量的不稳定是制造性企业的共性问题。大多数的制造业企业是会有一定的基础业务量的，有些企业会根据基础业务量所需要的人员，上浮15%-30%储备人员。如果采取计件方式，在业务量较高时，可以相对提高工价，调动在岗员工的的积极性，为招聘人员争取时间。人力资源规划应该并入企业的策略规划中，在规划过程中我们必须考虑组织发展对人力资源的影响。从企业的中长期规划中，预估未来的人力需求，并对现有人力进行盘点，从供需

预估中找出缺口，再运用管理经济的原则做出“制造或外购”的决定。如果做出制造的决定，人力资源发展策略便随人力资源规划开始运作。动市场的指标代表整个劳动力的活动及移动，可以作为训练决策的参考。某一行（职）业的薪资水准或就业机会增高，代表此一行（职）业相关的技能增加；反之，则代表供给过多的信号。与职位空缺率相关的技能需求也可视为劳动市场的指标，其他如毕业生的就业率也可视为相关科系在劳动市场的接受度。建议参考使用数据库规划模型，通过长时间的经营对比、环比及国际大形势分析得出结论，有助于您在人力资源规划做出较为合适的平衡。

13、用人部门自己都对所需的人无法做到具体定位，只提出招聘申请，推荐面试的人选都无法达到用人部门的要求，问其原因也说不出理由，请问老师如何应对这一现象。

支招：为公司建立岗位胜任力模型，一个岗位需要什么样的职业素养、知识层面、职业技能。是个庞大的工程，但是却是人力资源工作的基础。这种现象的存在，我个人认为你们最好首先明确每个岗位的任职资格标准，然后针对每一项任职资格的定义予以明确，也就是明确衡量标准以及这项能力怎样考核，具备怎样的结果后我们认为应聘者在这项能力点上面就是合格的！以此类推！

14、我想只有做好了人力规划之后才会更好的进行招聘与配置，可是我们服务行业的员工流动异常的迅速，如何才能更好的做好人力规划呢？

支招：我个人建议可以分为几个步奏：第一步，对所有离职员工进行离职分析，搞清楚离职原因，然后从你的制度层面解决这些问题的存在；第二，拓宽你的招聘渠道，加强渠道管理，以保证招聘渠道的有效性第三，在此基础上，核算你所在企业每年每一季度的员工流失率，以及明确所流失的岗位；第四，在此基础上制定确定人员供给计划；补充一点：着个不是人力资源规划，严格来说，它只是年度人力资源计划而已！

15、一直想将企业的人力资源规划做好，可是不知道从哪里入手，人员招聘也是说要就要，没有规划，个人理解应该从企业发展对人才的需求与外部供应联系起来，可是不知道如何操作。

支招：人力资源规划严格来说，分为两部分，一部分是企业战略的人力资源规划，第二部分就是人力资源部门的人力资源规划，站在部门的角度来说，人力资院规划只有三种：人员的质量数量结果；具体表现在：

1、制定职务编制计划

2、制定人员配置计划

3、预测人员需求

4、确定人员供给计划

5、制定培训计划

6、制定人力资源管理政策调整计划

7、编写人力资源部费用预算

8、关键任务的风险分析及对策。

16、人力资源规划半年可以调整吗？

支招：人力资源规划当然是可以调整的，因为企业的发展是不断变化的。但是要先分析有没有必要。

17、用人部门对于需求没有明确性，人力资源部该如何应对？

支招：为什么没有明确的需求？是部门的管理者没经验、不愿意配合、还是其他原因。要对症下药。如果是没经验的管理者，尽量通过各种机会，比如培训、闲聊等把一些人力资源的专业知识传递出去。如果是不愿意配合，可能要检讨一下自己，从专业和人际关系处理两个角度去看看，有什么做得还不够到位。有时我们做得已经够好了，但是对的期望可能更高。首先帮助部门经理分析和明确岗位设置的必要性，其次明确这个岗位的工作职责，然后是该岗位的编制以及任职资格标准，然后就是预测这些岗位的人员流失率，针对这次状况，制定你的年度人力资源计划。

18、如何做好招聘的评估工作呢？

支招：招聘评估：招聘前就所招岗位的任职资格标准以及工作职责进行评估，其次，面试过程对面试人的评估然后是，针对所有应聘者和岗位的评估（包括，渠道的评估每一岗位应聘者能力的评估招聘成本的评估等）。

19、招聘压力比较大，找不到人岗匹配，不知是哪里出了问题。

支招：我想这个问题，你在招聘前，要弄清楚几个问题：招聘策略的确定企业需要招聘多少人员？企业将涉足哪些人才市场？在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘？什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？企业应怎样传递关于职务空缺的信息？企业招聘工作的力度如何？

20、餐饮业应该采取什么样的招聘形式才以更有效呢？

支招：根据服务对象的不同，应选择不同的招聘形式。但不解决餐饮业人员流失问题，招聘永远是个问题！建议看看日本的终身雇佣制与海底捞的人力资源策略，我想应该对您有帮助！

21、猎头公司如何甄选呢？

支招：除了口碑外，实践是检验真理的唯一标准，当做候选人被猎一次，从应聘者的角度观察猎头公司！第一，猎头公司的行业经验特别重要；第二，一定要和他们的猎手面谈，看看是不是具，对优秀人才的影响力；第三，不要怕贵，别贪便宜。选适合的，比如如果你是一家外企，猎头公司是本土的，猎手没有外企经验，再便宜也不能用。

22、如何做规划，这个是不是要对部门长进行培训，我们经常是今天缺人，明天HR就要给他找人，做得特别累，HR一直是被招聘。

支招：首先，要对部门经理有一定理解度。高速发展中的企业，人力资源的需求情况确实可能是千变万化的。其次，必须要让总经理对人力资源规划有一定的重视度。把历史积累的数据、市场信息、其他企业的经验等做成简报，和

总经理进行沟通。还有很重要的一点，要让总经理了解到，突发的人力需求对招聘成本带来的影响。

23、而且对于我们这种行业，影视创作高素质的人才十分稀缺，去挖人才，也不知道从哪去挖，天天忙招聘，感觉自己都快成猎头了，各大网站去搜人。

支招：建议你首先了解自己所在行业的特性以及这个行业你们企业所面临的竞争对手后，然后通过多种渠道了解对手的各部门的主要负责人，然后是挖人。

24、根据公司业务量预估、以往人均工作量、人员流失率等数据来测算人员配置数，但在实际工作中会发现很多时候有误差，因为有一些东西真的估算不了，像我们去年签约实习生解约率33%，但今年只有10%，业务区域、任务量等调整、物流团队线路调整、增加机动车辆配置都是有可能导致人员配置变动，也跟部门负责人协商年度有大动作时在编制人员配置预估时要提前说，但很多情况往往是临时起意的，就很可能导致人员规划和编制预算出现较大偏差，怎样能有效降低人员规划和配置偏差呢？毕竟“人员及时到岗率”是考核我们人力资源部的一个比较重要的指标。

支招：首先，不要拘泥于人力资源规划是否落实。企业经营确实是瞬息万变的，除部分业务模式非常稳定的行业外，人力资源规划都会存在随时更改的情况。比如，集装箱码头、航空公司，人力资源规划在外部环境没有发生大的变动时，是不会轻易变化的。其次，要学习的部门经理、总经理进行“谈判”，有规划的人力需求到到岗时间和没有规划的到岗时间是应该有很大差别的。

25、人力资源部根据各部门年度用人需求制定年度招聘计划，然后用人部门根据自己实际情况可以另外提出计划外的部门招聘需求，人力资源部根据岗位说明书及任职资格以及用人部门特定的岗位要求进行招聘，请问老师这种招聘方式是否有改进的地方？

支招：年度人力资源规划的建立首先要明确企业的战略目标，然后根据企业的战略目标，建立人力资源战略规划，这是需要改进的第一点；第二，计划以外的招聘需求，严格来说，是部门年度需求发生了变化还是企业的目标发生了变化，如果是部门因为估计不足发生的计划外招聘，那就需要在考核上对该部门经理的绩效予以裁剪了，因为这样一来发生了预算管理的调整。

26、对于刚刚接触的新人来说，最新入手哪块最好？

支招：要看你个人的特点，个人认为哪块都行。相对来讲，招聘、绩效、培训比较容易让人看到成绩。

27、对性格的测试，有什么比较好的工具吗？

支招：性格测试有很多，16人格、MBTI、大五人格、DISC、PDP等都各有特点。建议性格测试只作为参考，不做筛选工具。

28、公司一直在谈企业高层管理者的招聘，然后高层管理者是否真正需要这是个难点，我的困惑在于如何提高用人部门的专业性，去分析那个岗位是真实需要的，那个岗位是可以内部消化的，不要发生旺季使劲找人，淡季每个月都在裁人。

支招：高层管理者应该不存大淡旺季的问题。内部消化是个很好的想法，如果希望能够让部门经理接受我们的建议，必须对部门的业务内容有非常非常深入的了解，才能够提出合理的、不可推翻的建议。我想不要发生旺季使劲找人，淡季每个月都在裁人的现象真正目地在哪里，是为了成本吗？那你是否清楚，如果是这样，那建议你可以做一下预测分析，旺季招聘的成本是多少，因为所招岗位的缺失给企业所带来的间接人力资成本是多少？淡季裁员节省的成本是多少？做以分析报告交给领导！因为原因不同，所以决定了你的行动不同，故，作为HR经理，首先要弄清楚发生这种现象的原因在哪里？

29、现在的招聘渠道除了网络和现场、校园，还有哪些比较好招到一线员工的？

支招：主要看你是哪个行业的：假如你是大型生产企业，那在你所说这些渠道里面你是招聘不到或者很难招聘到你所需要的一线员工！招聘渠道的有效性和招聘渠道的及时性，要根据你所在企业的行业特性来选择！

30、我们公司规模比较小,也就60人左右,一年初的时侯也简单的人员计划,但是总经理没有看,也没有问我这样计划的原因是什么,在平时的招聘中基本是老总一句话,说招就招.我想问一下是不是在这样小规模的企业是不需要人员规划的,由老总或是老板折板就行了?

支招：小型企业确实变数比较大，规划比较难做。但还是有必要做规划的，如果不是企业一定没有长远的发展。

31、我们开展的部分招聘由小组自行决定，管理层和HR部门只提供必要的信息和金属支持。但是发现后期会出现一些小问题，请教老师如何在招聘的体系建设中需要注意哪些问题么？

支招：简单地来说，如果无伤大雅的小问题，可以不关注。如果带来的后果比较严重，在招聘中增加环节，有“小问题”的人应该在HR部门的环节中就截流了。

32、我们单位每周都会参加招聘会，可是效果并不是很好。请问，除了福利待遇之外，还有什么可以吸引求职者？ 支招：问题不一定出在待遇上，可能是你们参加的招聘会不适合。还有，从营销4P的角度想想看，怎么在招聘会上开展人才营销。

33、请问制定人力资源规划有什么样好的方法？

支招：简单的说;①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如，《劳动法》规定：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。

34、“预测人员需求根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。”这个是如何预测的，根据过往的数据？还是什么？如果是要扩大规模之类有计划性质的，那好说。其他事情如何处理呢？或者是只能做预定滴，突发的有突发的处理。规划应该是呈不同期限的规划。如1年期、2年期。那其中的员工数量如何确定？是否是按照过往的数据？不定因素怎么考虑，如经济形势不好，上半年的规划下半年就要裁员之类滴。如何变通？ 支招：根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。员工数量的界定，可以参照以往的生产水平和员工配置标准，同比例予以增减，如果是新建企业，可以参照同行业的标准予以操作，在来年予以修订即可！上半年的规划，下半年就要裁员，发生这种现象的原因是企业自身的战略调整吗？如果不是，那只能是年度人力资源计划做的换有些不足，因为该项计划里面就应该包含内外部的环境分析！突发的需求是一定会有的。一般，具备一定规模的企业，针对突发需求的审批程序会更严格、更多，也会要求相关部门提出详尽的分析报告，如果是集团企业，还需要集团的最后批准。人力资源部要对企业的突发招聘需求做出记录与分析，如果突发的量较大，一定是不合理的。对经济形势、企业的业务规划必须也要全面考虑。但是，象08年的那种经济大波动，很少见，正常不会出现上半年增员，下半年裁员的情况。

35、我也遇到过很多小型的企业，想了解一下一些小公司如果没有岗位说明书的情况下如何做好招聘配置。应如何取做好这一块呢？

支招：没有具体的岗位说明书，就要人力资源经理做好与用人单位的沟通，在沟通中分析何种岗位要求是岗位必要条件，何种岗位要求是充分条件；何种岗位要求是加分条件。

36、人力资源规划要和企业战略相匹配，作为一个企业人事主管，在公司战略迟迟不出台的情况下和不参加公司运营会的前提下，如何做好企业人力资源规划？

支招：看来企业的老板对人力资源的重视不够。从我自己的经验来看，首先把人事基础工作做好，做完美。如果自己有能力，和老板交流一些企业发展方面比较成熟的想法和观点。逐步引起老板的重视。第一：企业的战略是由资金战略人力资源战略经营战略来支撑落地的，如果没有了企业战略，那人力资源战略也就没有了方向和目标；而企业的人力资源规划是依据人力资源战略来确定；第二：作为人事主管，要做的并不是企业的人力资源规划，就像你说的，这些问题你参与不到，你站在人力资源部门的角度上，所要做的并不是规划，只是年度人力资源计划，具体来讲就是企业人员的数量质量和结构！

37、我们施工企业感觉招聘很难，难的地方在于：1.我们是海外经营（目前主要在沙特），而很多人不愿意出国2.我们的待遇没有竞争力3.我们的培训、福利等也不是很好。所以，基于以上原因，我们觉得很难找到合适的人才，而这又反过来促使我们不能得到更好的发展。请问专业老师，我们如何才能改进招聘措施，获得好的招聘效果呢？此外，我们如何更好的开展在沙特当的地招聘工作？

支招：普工施工人员，考虑往二、三线城市或县城，和当地的劳动部门建立合作关系。技术和管理人员，关键阻碍因素不是待遇，在于家庭，父母也好，妻子也好，都不太同意外驻的，除非是没办法。除了尽量让公司提高待遇以外，要通过合适的形式让家庭成员了解到家人在海外的工作环境、状况、安全度等，做到放心。第一个问题建议从两点来处理，第一寻找你们企业自身的一些亮点，不一定就是薪酬和福利！比如给应聘的人增加海外工作经历等等，这是别的一般企业所不具有的！第二拓宽你的招聘渠道，还是那句话，以保证你招聘却道德有效性和及时性！至于你第二个问题：如何更好的开展在沙特当的地招聘工作？我想第一，加强对当地行业的了解！第二：加强当地人事机构的合作！第三，加强对当地招聘渠道的了解！

38、人力资源规划总是感觉有点虚幻，如何才能做出符合公司实际而又让老板觉得很实在的人资规划呢？

支招：人力资源规划的前提是充分熟知公司的战略与各部门的需求，二者缺一不可。很多时候人力资源规划让人玄的原因是做规划的人没有得到或理解公司的战略与各部门的需求。

39、我们是国企上市公司，公司要求的较高，也让每个员工不断地提高，但是我的主管人事总监层建议公司让我旁听公司管理会议，但是领导不让，日常事务管理井井有条，但就是让你人事主管做总监的工作，我又不清楚公司的战略，该如何去做？支招：国企对于层次的要求很严格，不在那个层次，就没有那个层次的权利。这个确实没办法。是谁让你做人事总监的工作呢，是现在的人事总监还是再上面的领导？公司是否有或者将来会有人事总监的空缺？

40、我现在就职于一家大型农牧企业，现在屠宰加工厂面临一下两个问题：第一：每一个厂负责生产的配置连个生产管理，即厂长、副厂长。在两位管理人员的岗位说明书、分工方面存在困惑，请赐教。第二：现阶段，副厂长没有相应的权力支持，经常是被厂长压迫的对象，担心副厂长威胁其职位。副厂长的人选储备、培养很难。请专家给予指导？

支招：第一个问题回答：因为每个企业情况不一样，在岗位说明书及分工方面可以参考贵企业的兄弟单位或同类单位，要不就是厂长人、财、物，副厂长运营、行政（仅供参考）；第二个问题回答：这个思考应该是董事长要考虑的问题，您已经越权了。是否被厂长压迫、是否关系到副厂长的位置，我想作为副厂长他自身应该有自己的能力与处世方法。对于副厂长的人选作为人事任何岗位都有离职的风险，如何打通、维护各个岗位的招聘渠道应该是主要工作。

第二篇：人力资源招聘选拔：HR内外配置的优劣分析

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当企业决定招聘人员时，通常是结合该职位条件和要求及现实情况等，从内部配置到外部配置进行优缺点的相应分析;并根据其相对的可能性与比较带来的差异作出选择。用简单的话说：凡事都是两个方面的，问题在于如何把握好其质与量的关系;以及职位说明书与岗位描述的真实配置和合理性。

内部配置优点：重要的晋升渠道、达成工作意愿、流失可能性较少、产生更大凝聚力、易于工作承接和沟通：缺点：不易建立职位认同、引起嫉妒与不服心理、产生新的职位空缺、可能造成关系网、容易形成惰性行为。

外部配置优点：引入新人新感觉、利于缓和内部关系、会带来新的专业技能、树立企业形象机会、产生举一反三的作用，缺点：不熟悉组织流程、缺乏深入透彻了解、对内易产生抵触情绪、企业文化差异的反应、人力重置成本可能。

笔者认为：无论是内部配置或外部配置，都应遵循：事得其人、人尽其才、用其所长的用人原则;并且使企业组织和团队的成员结构更为合理。

配置是人力资源的首次开发，即选择合适的人做正确的事，并使其在岗位上得到最大程度的发挥。其最终目的更是促使每个岗位的人员达到组织行动的协调性和效益的优化。可以说，在岗的再培训是人力资源的二次开发，主要新技术、管理知识和技能训练的提升。因此，如何找到内外人力在职位与岗位上的适应、适合、适时配置;是人力成本管理与控制及实操的着力点之一。比如，适合的配置可减少员工流失，从而降低重置成本的可能。

笔者的顾问心得分享是，从程序操作和体现成效上，要做到确保团队和成员的质量，应注意：

第一点，根据人力规划的用人需求及工作分析得出的任职资格要求，充分运用先内后外与内外置换原则，用意在于从制度上逐步达至和增强企业的凝聚力。

第二点，以用人专长为重点上岗，即能胜任工作为始发点;并能保持相容度(即工作能位相配与心理素质差异互补)。

第三点，在选择人员和提升人员时，应充分考虑的是以他能干什么为基础的，其用人思路不在于如何减少别人的短处，而应是如何发挥别人的长处。

第三篇：人力资源招聘规划

THE ONE 化装品公司

人力资源招聘规划

09经管一班34号 朱惠芳

招聘规划的制定步骤

一．获取人员需求信息。

招聘品牌经理、销售部经理

选择招聘信息的发布时间和发布渠道。

时间：2010.12.14

发布渠道：通过发布招聘广告和校园招聘、人才交流会等

二．设计招聘方案。招聘方案内容：

1、招聘的原因：因本公司刚起步不久，因业务需要招聘一流的人才帮助公司发展起来。

2、招聘的职位：一名资深的品牌经理和2名有丰富销售的经理，共3名员工。

3、招聘的渠道：报纸、网络、招聘会、猎头

4、招聘的时间以及完成时间：2010.12.14到2011.1.145、招聘用的公司简介

The One护肤品有限公司成立于2009年，是一家致力于专业女性护肤品开发与销售的公司，本公司总部座落于美丽的羊城——广州市。

公司愿景：成为中国化妆品行业领先企业，让每一位女人都拥有美丽人生。员工精神：合作进取精神。

公司核心理念：Makes the best one for the woman!

形象用语：健康美丽 自信人生

6、招聘职位描述、职位要求、薪酬待遇

销售员

任职条件

A.年龄18—28，五官端正，活泼外向，责任心强；

B.熟练的英语读、写能力及流利的口语表达能力，会电脑基本操作；

C.相关专业高中以上学历；

D.性格开朗自信，亲和力佳，较强的学习及沟通能力；

E.有美容资格证书者优先考虑，有化妆品工作经验者优先。

F.职位描述

1、负责店内化妆品销售及日常工作

2、能够接受日常淡妆，对化妆品基础知道了解

3、有销售工作经验者优先

品牌经理

任职条件

A.市场营销/经营管理或相关专业大专或同等学历；

B.五年以上专业市场相关工作经验；

C.具备一定的计划及执行能力，具有团队领导能力，有大局观、沟通能力强；

D.熟悉美容知识，对美容行业有很深的认识。

E.职位描述

1.2.3.4.对品牌产品拟订企划案，结合季度预算、市场定位确定品牌各项架构； 根据公司情况制定营销规划和市场促销推广方案； 调研、分析企业内部技术培训需求，确定培训课题，开发课件； 确定品牌内部各环节操作流程及部门外流程的衔接。

7、招聘的费用预算：2000

三．选择并确定招聘方案。

四．明确招聘预算。

五．编写工作时间表。

六．草拟招聘广告样稿。

招聘准备与实施

招聘前的准备

1.岗位分析（岗位分析的目的在于找出空缺岗位的相关因素）

2.岗位描述（在对岗位进行分析后，下一步是对其做详细描述，包括岗位概况，反工作内

容，相应职责和条件）

3.岗位规范（岗位规范用以描述一个过程，其问要用到岗位描述提供的信息来形容一个能

胜任该岗位职责的人的整体素质和能力。评测岗位与应聘者合适程度的方法有三种：罗杰的7点计划、芒罗『弗雷泽的5点评分系统、关键成效领域。）

招聘的实施

1.招聘地点策略

在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才。在选择招聘地点时，企业应该有所固定，这样才能更节约招聘成本。

2.招聘时间策略

1)出现职位空缺后，确定每一招聘步骤可能占用的时间，以便决定真补空缺职位需要

花费的全部时间

2)设置一个实际的时间线，从希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始时行倒算

3)雇用一个符合质量要求的雇员的时间电影票一经确定，就要将这种时间表与空缺岗

位可以等待的时间表时行 比较。在有些情况下，招聘所要花费的时间表比等待的时间表要长，在这种情况一，不要迫于完成雇用目标的压力，轻易降低雇用标准。

3.招聘渠道与方法的选择

1)企业可以根据招聘计划所要求的候选人的数量和类型来选择不同的招聘方法和渠

道。

4.企业宣传策略

人员招聘是组织向社会展示形象的机会，因此应该密切地与人才及媒介沟通。组织在招聘过程中应创造尊重知识、重视人才的氛围，给社会以良好的印象，增强组织吸引力，能够吸引人才主动来企业。

5.招聘备选方案设计

招聘的成本比较高，因此公司在招聘之前应认真考虑它的备择方案，包括兼职雇员和临时工，雇员租赁和策略性外包等。

三、组建招聘团队

在部门主管人员所提供资料的基础上编写工作描述和工作说明书

制定出雇员晋升人事计划

开发潜在合格求职者来源并开展招聘活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者 对候选人进行初步面试、筛选然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑。

合格招聘人员的基本要求

 良好的人性品质和修养

 具备相关的专业知识

 丰富的实践经验

 良好的自我认识能力

 善于把握人际关系

 熟练运用各种面试技巧和人员测评方法

 有效控制招聘各个过程环节

 公正客观评价应聘人员

人员甄选应注意的问题

1.简历并不能代表本人

2.工作经历比学习经历更重要

3.不要忽视应聘者的修改特征

4.让应聘者更多地了解企业

5.给应聘者更多的表现机会

6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7.关注特殊人员

8.慎重做决定

9.招聘性伴侣朵注意自身的形象

人员甄选的程序

1.接见应聘者

若应聘者基本符合空缺岗位的资格的条件，就办理登记，并发给岗位申请表。

2.填写岗位申请表

为了取得应聘者的有资料，所以要求应聘者填写申请表。申请表所列内容应包括：个人基本情况，包括姓名、性别、住址、电话、出生年月、籍贯、婚姻状况、人口、住房情况等等。

1)学历及专业培训情况，包括读书和专业培训的学校校名、毕业时间、主修专业、证书或学位等。

2)就业记录，包括就业单位名称、地址、就业岗位、工资待遇、任期、职责摘要、离职原因等。

3)主明人，包括证明人姓名、工作单位、电话等。

4)申请岗位名称

3.初步面谈（面试）

4.测验

5.深入面试（面试）

6.审查背景和资格

7.有关主管决定录用

8.体检

9.安置、试用和正式任用

人员甄选的方法

1)情景模拟测试法

2)申请表信息分析法

3)背景检验法

4)笔迹学法

第四篇：人力资源招聘与配置1

1.与其他资源相比拥有独特的“协调能力、融合能力、判断能力和想象力”的是（人力资源）

2.人力资源管理最主要的职能是（人力资源规划，招募和选择；人力资源开发；安全和健康；薪酬和福利；劳资关系，人力资源研究。）

3.从应聘者的角度来看，影响招聘的主要因素有：（职业锚对招聘的影响；应聘者的个性特征；应聘者的寻职强度）

有利于缓和内部斗争。一般人力耗损的模式使用一条曲线表示任职时间长

3、招聘来源广泛。

4、有利于组织树立形象、扩大短与离职的关系来表现人员流动率这就是（人力损耗影响。曲线）33.试述选择人才招聘渠道需考虑的因素。P41465.人力资源规划：是把企业经营战略和目标转化成1.组织经营战略2.组织现有的人力资源状况3.人力资源需求，以企业的整体的超前和量化的角度分招募的目的 析和制定人力资源管理的一些具体目标4.人工成本5.领导人的用人风格 6.组织所出66.简述职位说明书的主要内容 的外部环境1.职位的基本信息 2.职位设置的目的3.在组织4.人力资源管理（HRM）：是指那些用来提供和协调组织中的人力资源的活动。5.简述人力资源管理的特征。

人力资源具有双重性。人力资源具有能动性。人力资源开发具有可持续性。

人力资源具有时效性。人力资源具有社会性。6.制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的（主要环节）

7.企业内部人力资源供给的预测方法有（人员接续计划；马尔可夫模型；管理人员晋升计划）

8.人力资源规划执行阶段的三项工作是（实施；审查与评价；反馈）

9.（德尔菲法）是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致的意见方法。

10.人力资源规划是人力资源管理中的一个重要组成部分，可分为两大类（人力资源总体规划）与（人力资源业务规划）。

11.人力资源业务规划：是人力资源总体规划的展开和具体化，其执行结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。

12.若干工作性质相近的所有职系的结合，称为（职组）

13.工作分析又称（职务分析）。

14.关于问卷调查的描述正确的有（费用低；速度快）。

15.工作分析的目的是为了了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事该项工作需具备的（条件和任职资格）。

16.简述工作分析的作用。

招聘和选拔。工作分析为招聘和选拔合格的员工奠定了基础。

培训与开发。企业可以使用工作分析的信息评估培训的需要以及开发和评价培训的方案，工作分析以及作为工作分析结果的职位说明书为培训与员工绩效改进之间提供了一个可行的方向和套路。

绩效评价。绩效评价的过程就是将员工的实际工作业绩同要求其达到的工作业绩标准进行对比的过程。工作评价及报酬。工作分析所得的信息可以用来确定工作的相对价值，进而确定对该项工作支付的报酬。17.招聘中的成本不包括（轮岗的培训费用）

18.由于短时间内的工作量增加采取的最常用的招聘代替方法是（加班加点）

19.组织可以根据地理范围和招聘人员的层次把招聘规模分为大型招聘会、中型招聘会、（专场招聘会）20.复杂决策：是指摆阔多个岗位、多个应聘者的情况。这种决策不仅仅是单纯的选拔问题，还涉及到职位候选人与岗位的匹配问题。

21.员工租赁：是指一家组织解雇一部分或大部分原有的工作人员，由出租公司以相同的租金雇佣，并把他们重新出租给他们以前的组织或其他组织。22.简述实施真实工作预览（RGPs）的要点。

真实工作预览（RGPs）是通常采用的一种比较好的方法，即招聘单位给应聘者预览未来的包括积极和消极两个方面的真实工作施作信息。实施真实工作预览的要点是：

1、真实工作预览（RGPs）的信息源必须是可靠的。

2、实施真实工作预览（RGPs）的内容应该是有代表性的。全面的工作信息

3、实施真实工作预览（RGPs）的时间取决于应聘群体的情况和组织的需要

4、使用真实工作预览（RGPs）的目的是实现说服性沟通，而这种沟通的形式在招聘会中会收到较好的沟通效果。

5、真实工作预览（RGPs）的实施者应该是具有较高素质的人。

23.简述雇佣临时工的优点

雇佣临时工是最常用的方法，是通过临时工中介机构完成。对于组织或者雇主来说，这种代理机构有以下几个优点。

1、临时工是介绍机构的员工，这就减少了组织的文书工作，如纳税报表等。

2、组织不用负责临时工的福利待遇；

3、临时工介绍机构保存所有介绍人员的档案，因此，可以再雇佣前先看看他们的工作表现；

4、有的临时工介绍机构拥有晒选拔手段，可以帮助组织选择合适各种工作的临时工，从而节省组织用于招聘筛选的时间和金钱。

24.几乎对所有人员都适用的招聘方法是（发布广告）

25.企业选择的招聘渠道有（就业服务机构、内部晋升、员工推荐、校园招聘、猎头公司）26.内部招聘原则有（任人唯贤原则）（激励原则）（合理安排原则）（公平竞争原则）

27.内部招聘的缺点有（易造成“近亲繁殖“、易产生内部斗争、缺乏创新、选择范围有限）

28.实施校园招聘时需要注意的关键环节有（广告张贴、公司介绍、经验分享、招聘说明、疑难解答）29.招聘渠道是获取职位候选人的途径。一般来说，招聘渠道可以分为两类（内部招聘渠道）和（外部招聘渠道）。

30.工作调换（也称“平调“）：是指在职务级别不变的情况下，调换内部员工的工作岗位以扩展其工作经验的一种方法。

31.外部招聘：是指面向组织外部征集应聘者以获取人力资源的过程，是组织根据自身发展的需要，向外部发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试、考核、评定及一定时期的使用，综合考虑其各个方面条件之后决定企业的聘用对象的常用方式、32.外部招聘的优点

1、可以为组织注入新鲜血液，有利于组织创新。

2、34.测评工作效度的具体指标（内容效度）（构想效度）（效标效度）35.人才测评的功能是（甄别和评定功能）（预测和激励功能）（诊断和反馈功能）36.信度人员测评工具盒方法的稳定性或可靠性指标。信度指标的表示方法是（信度系数）37.常模是一组具有代表性、有被试样本的测评成绩和分布结构，包括（集中趋势）和（离散度）38.简述人员选拔评价的原则

1、程序的完整性和顺序性原则。

2、内容的针对性原则。

3、职位的能岗匹配原则。

4、评价的标准原则。

5、方法的科学性原则。39.简述人才测评的内容 40.事物的某一突出特点成为该事物的全部印象，其特点是只见树木、不见树林，以偏盖全，这种效应称为（晕轮效应）41.面试的特点包括（测评的直观性，交流的双向性）（面试内容的灵活性）（判断的主观性）（面试时间长短的不确定性）（面试对象的单一性）42.按面试目的的不同，可以将面试分为（压力性面试）（非压力性面试）43.按面试对象的多少，可以将面试分为（单独面试）（集体面试）44.晕轮效应：也叫光环效应，就像月晕一样，由于光环的虚幻印象，使人看不清对方的真实面目，即，事物的某一特点成为该事物的全部印象。其特点是只见树木，不见树林，以偏盖全 45.试叙述面试的过程在做好所有准备工作后，就要开始正式的面试了，面试的过程可以分为五个过程：建立融洽的关系阶段、相互介绍阶段、核心提问将阶段、确认阶段和结束阶段。每个阶段面试人员都有各自不同的任务，也应提出不同的问题。46.心理测验的一般的原理包括（差异性）（可测性）（结构性）47.新能力测试的发展大致可以分为（萌芽阶段）（成熟阶段）（昌盛阶段）（完善发展阶段）48.气质：是指一个人典型的表现与心理活动的速度、强度、稳定性和指向性等动力方面特点，它是在生理基础上形成的稳定的心理特征 49.简述心理测验的编制原则1.有效性和实用性相结合原则，科学有效是心理测验编制的首要原则，也是其有效进行的根本前提。2.整体性和独立性相结合原则 3.稳定性与动态性相结合原则 50.简述使用心理测验的注意事项1．只有合格的心理检测工作这才能从事心理测验2.慎重选择具体的心理测验工具3.注意尊重和保护个人隐私4.慎重对待检验结果5.认真做好测验的准备、实施、结果解释等工作 51.通常评价中心所要评价的能力素质包括（人际沟通能力）（计划组织能力）（辅导与激励能力）（分析与决策能力）52.评价中心：是一种综合性的人员评价与选拔方法。他通过评估参加在相对隔离的环境的作出的一系列活动，以团队作业的方式客观地测评其专业技术和管理能力，为企业发展选择和储备人才 53.简述无领导小组的特点

作为一种人员选拔方法，无领导小组讨论具有突出的特点

1.它使评价者能够真正的对被评价者的行为进行评价2.它能够在被评价者之间的相互作用申对其进行观察和评价

3.他更贴近实际工作，容易得到被评价者的接受4.他能在同一时间对多名被评价者进行测评5.考察范围广，信息丰富而真实

但是无领导小组讨论这种方法也有局限性，其编制题目难度大、对评价者的要求高，测评结果容易受到评价者主观因素影响。同时，被评价者的分组以及不同的测评情景都可能会使评价结果受到影响。其行为仍有伪装的可能性

54.员工录用的过程包括（作出初步录用决策）（确定薪酬，身体检查）（办理入职手续；背景调查）（新员工入职培训）

55.对未录用应聘者的处理是企业筛选工作的一个重要组成部分。其基本宗旨是（对前来应聘的人表示诚挚地感谢之情）（对应聘者的尊重）（未聘者可以是企业未来合作者的储备库）（展示企业风采）56劳动合同（也称劳动契约、劳动协议）：是指劳动者同劳动企业、事业、机关单位等用人单位等用人单位确立劳动关系，明确双方责任、权利和义务的协议。57.简述员工录用过程

1.作出初步录用决策2.背景调查3.确定薪酬4.身体检查5.办理入职6.新员工入职培训 58员工内部流动的类型包括（平级调动）（转岗）（岗位转换）（晋升）（降职）

59.裁员是依照法律规定的条件，解除与组织员工劳动合同关系的行为，其一般动因有（）（）（）103 60.内部人力资源供给预测一般运用马尔可夫分析方法，该方法的基本原理是：通过找出过去人力资源供给预测方法是（马尔可夫分析方法）

61.以两次测试结果之间的相关程度为主的是（重测信度）

62.构成企业人力资源管理的基本职能是（吸引、录用）（保持、发展）（评价、调整）

63在整个招聘过程中，员工参与咨询，管理层重视曾度，加上规范和专业化操作，职位说明书已成为员工守则的一部分，员工称职位说明书为工作的（基本法）64.企业对员工的有效管理表现在员工的流动率上，中的地位 4.工作职责及工作标准5.任职资格条件 6.工作特征等 67.简述题

1、简述人才测评的内容 1）知识。知识是人们在改造世界的实践中获得的认识和经验和总和。知识包括一般知识和专业知识。一般知识是各行各业所需的基本知识。专业知识是从事某种特定行业所必须的特殊知识和技能 2）能力。按学术界通常的定义，能力一般是指人们在顺利地完成某种活动且直接影响该活动的效率时所具备的心理特征。它的形成和发展，既有先天遗传因素，也有后天的学习培训与实践的经验积累。能力的含义体现在以下三个方面：

1、能力的发挥总是和人的某种活动的整个过程相联系。

2、能力是人们顺利完成某种活动所必须具备的心理特征。

3、能力是保证人们顺利完成某种活动并取得成功的基本条件和必要条件。3）个人风格。每个人在处事时总是表现出自己独特的行为方式，这就是个人的风格因素。个人风格一般来说包括气质、性格和行为风格等方面的内容。气质是指在人的心理活动和行为动力方面所整体表现出来的心理特征，具有很强的稳定性和个人特点。根据个人的不同特点，人们把气质的类型划分为多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质四种类型。性格是由一个人对现实的态度和他的行为方式所表现出来的个性心理特征，一般所表现出来的是其性情、脾气和秉性等。性格是一个复杂的统一体，它包含多个侧面，且各具特征。较之气质，性格更具有后天的可塑性。行为风格是指人们在考虑问题和解决问题的过程中表现出不同的特点。行为风格因素本身并没有好坏之分，只有当它们与具体的工作联系起来的时候，才有适合与不适合的问题。个人风格决定着一个人的合作态度、工作态度、处事态度和职业趋向，影响着人们的工作和生活中的表现。4）价值观、动机与兴趣。价值观、动机和兴趣构成了人员开展岗位工作的动力因素。价值观是动力因素中的最高层次。人的价值观是对个人对事物和自己行为意义的评价，即人们关于目标和信仰的信念。此外，每个组织也有自己倡导的价值观，这些都反映在组织的经营理念上。应聘者的价值观与组织的价值观要相融，否则，这名应聘者就不适合该组织的工作岗位。国外较有名的价值观测验把价值观划分为六种类型：理论型、经济型、审美型、社会型、政治型和宗教型。动机是推动一个人行动的内在原因，动机的方向和强度往往决定了行为的效果。动机通常可以分为成就动机、亲和动机和影响他人动机。兴趣是指个体对某种活动或职业的喜好与积极探索的倾向，规定了对感兴趣事物或活动优先注意的方向，并伴随一种愉悦的情绪。此外，兴趣不仅规定了人的关注方向，而且同时确定了人对事物的情绪及兴奋点。由于兴趣通常能决定人在某一事物上的成功率，因此，兴趣对人们的职业兴趣划分为研究型、现实型、企业型、常规型、社会型和艺术型六种类型。

第五篇：HR二级人力资源规划精华浓缩

第一章 人力资源规划

一、组织结构设计的基本理论 P

1组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。

（一）组织设计理论的内涵

组织市级理论是企业组织理论的一部分。

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

2、组织理论的发展

3、组织设计理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）

静态组织设计理论：分类——体制（权、责结构）；机构（部门划分的形式和结构）；规章（管理行为规范）

动态组织设计理论：加进了组织结构设计，诸如，协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配置及培训

（二）组织设计的基本原则：

1、任务与目标原则：企业组织设计的根本目标，最基本的原则。目标与手段的关系

2、专业分工与协调的原则：贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。

措施：实行系统管理；设立一些必要的委员会及回忆来实现协调；创造协调的环境

3、有效管理幅度原则：IT的影响

4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析

集权：大生产的客观要求。优点——保证企业的统一领导和指挥；人力、物力、财力的合理分配和使用

分权：调动下级积极性、主动性的必要组织条件。

优点：有利于基于根据实际情况迅速而正确地做出角色

有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题

5、稳定性与适应性相结合的原则

二、新型组织结构模式

（一）多维立体组织结构：主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。如，华为、微软、通用、联想

（二）模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如，钢铁企业、化学工业企业、汽车制造业、材料工业、电子信息工业）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

（三）分公司与总公司模式是横向合并

分公司：总公司的分支机构或附属机构；在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分；如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。

（四）子公司与母公司

子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业；子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；有自己的公司名称和董事会；有独立的法人财产，并以此承担有限责任；可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

（五）企业集团

企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式。如，卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司。

1、企业集团的机构图

2、企业集团的职能机构框图

1)依托型组织职能机构

2)独立性组织职能机构：采用事业部制、超事业部制。

3)智囊机构及业务公司和专业中心

4)非常设机构：临时组织，任务完成之后，此机构解散。

二、组织结构设计的程序

部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。

程序：选模式——划分部门——建立部门模式——建立大的组织结构——根据环境不断调整

1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

企业环境（环境稳定，集权；环境不稳定，分权）；企业规模；企业战略目标；信息沟通

2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门

3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5．根据环境的变化不断调整组织结构

三、部门结构不同模式的选择

部门结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制

1、以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组），适用范围较小。

2、以成果为中心：事业部制、模拟分权制

3、以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中，如跨国公司。实用性较差。

四、企业战略与组织结构的关系

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

钱德勒得出结论：组织结构服从战略

2、主要战略：增大数量战略——简单的结构或形式

扩大地区战略——建立职能部门结构

纵向整合战略——事业部制结构

多种经营战略——采用矩阵结构或经营单位结构

五、企业组织结构变革的程序

程序：组织结构诊断——实施结构变革——企业组织结构评价

（一）组织结构诊断程序

程序：组织结构调查——组织结构分析——组织决策分析——组织关系分析

1、组织结构调查

工作岗位说明书，组织体系图，管理业务流程图（包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位职责制）

2、组织结构分析

三方面——内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变

哪些是决定企业经营的关键性职能

分析各种智能的性质及类别，即：产生成果，支援性职能，附属性业

务，高层领导

3、组织决策分析 因素：决策影响的时间。影响时间长——高层做；影响时间短——基层

做

决策对各职能的影响面

决策者所需具备的能力 复杂的战略性决策，需放在较高的层次

决策的性质。常规性、重复性决策——低层次；例外性、非程序

性决策——高层次

4、组织关系分析

（二）实施结构变革

1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加。

2、企业组织结构变革的方式：

改良式变革：如局部改变某个科室的职能，新设一个职位。企业中常用的方式。爆破式变革：如两家企业合并。谨慎使用。

计划式变革：如企业组织结构的整合。比较理想。

4、排除组织结构的阻力

表现：生产经营情况恶化；工作效率下降；要求调职与离职的人数增加；发生争吵与敌

对行为，提出各种似是而非的反对编个理由。

反对变革的愿意：冲击习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

采取措施：让员工参加，使其认识变革的必要性和责任感；员工培训；启用人才。

（三）企业组织结构评价

六、企业组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

（一）企业结构整合的依据：先分化，后整合。

（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的整合结构

企业结构内部不协调会从以下几个方面表现出来：

1、各部门间经常出现冲突

2、存在过多的委员会

3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者

4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调

（四）企业结构整合的过程

过程：拟定目标阶段——规划阶段——互动阶段——控制阶段

七、企业人力资源规划的内容

广义的人力资源：泛指各种类型人力资源规划

狭义的人力资源：泛指特质企业人员规划

广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬福利计划；职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划）

狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（最直接的作用——激励员工）

八、企业人力资源的作用

满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致

九、企业人力资源规划的环境：（掌握两者差别，易出多选）P2

4外部环境：

1、经济环境——经济形势；劳动力市场的供求关系

2、人口环境——人员规划的对象是人

3、科技环境

4、文化法律等社会因素：不同的文化对待劳动关系的观点就有所不同

内部环境：

1、行业特征

2、发展战略

3、企业文化

4、人力资源管理系统

十、企业各类人员规划的基本程序

程序：相关信息的获取采集——掌握最基本的资料——进行供求的预测——制定各项计划，提出政策措施——评价与修正

十一、企业各类人员计划的编制

人员配置计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对策

十二、人力资源预测的内涵

1、预测：包括需求预测、供给预测，并平衡。

2、人力资源需求预测：

人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合、公司编制人力资源规划的核心和前提。

预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部门。

人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。

整个人员规划中最困难、最重要的功过环节。

人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。

3、人力资源供给预测

4、人力资源预测与人员规划的关系

十三、人力资源需求预测的内容

企业人力资源需求预测；企业人力资源存量与增量预测；企业人力资源结构预测；企业特种人力资源预测

十四、人力资源预测的局限性

环境的不确定性；企业内部的抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制

十五、影响人力资源需求预测的一般因素

1、顾客需求的变化（市场需求）；

2、生产需求；

3、劳动力成本趋势；

4、劳动生产率的变化趋势；

5、追加培训的需求；

6、每个工种员工的移动情况；

7、矿工趋向；

8、政府的方针政策的影响；

9、工作小时的变化；

10、退休年龄的变化；

11、社会安全福利保障

十六、人力资源需求预测程序

人力资源需求预测包括：显示人力资源预测；未来人力资源需求预测；未来流失人力资源预测分析

程序：准备阶段——预测阶段——编制人员需求计划

（一）准备阶段

1、构建人力资源需求预测系统

子系统：企业总体经济发展预测系统；企业人力资源总量与结构预测系统；人力资源预测模型与评估系统

2、预测环境与影响因素分析

⑴SWOT分析法

⑵竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析；对竞争策略的分析；对自己产品替代品的分析；对顾客群的分析；对供应商的分析

3、岗位分类

⑴企业专门技能人员的分类；⑵企业专业技术人员的分类；⑶企业经营管理人员的分类

4、资料采集与初步处理

⑴数据的采集；⑵数据的初步处理

（二）预测阶段

（三）编制人员需求计划

十七、人力资源需求预测的原理：（P38）

1、惯性原理

2、相关性原理

3、相似原理

十八、人力资源需求预测定性预测方法：

1、经验预测法

2、描述法（不适合长期预测）

3、德尔菲法（适合对人力需求的长期趋势预测）

十九、人力资源需求预测定量预测方法：（P41）

1、转换比率法；

2、人员比率法；

3、趋势外推法；

4、回归分析法；

5、经济计量模型法；

6、灰色预测模型法；

7、生产模型法；

8、马尔可夫分析法；

9、定员定额分析法；

10、计算机模拟法

定员定额分析法：⑴工作定额分析法；⑵岗位定员法；⑶设备看管定额定员法；⑷劳动效率定员法；⑸比例定员法

二十、企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种，内部供给预测和外部供给预测。

（一）内部供给预测因素——自然流失（伤残、退休、死亡）；内部流动（晋升、降职、平调）；跳槽（辞职、解聘）

（二）外部供给预测

1、影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业心理偏好；严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给

2、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员；其他组织在职人员

二十一、内部供给预测的方法

（一）人力资源信息库：分两类——技能清单，针对一般员工；管理才能清单

（二）管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。

对于提升受阻的人如何处理：一对一面谈；深造；加薪

（三）马尔科夫模型：关键是确定转移概率

二十二、企业人力资源供求关系

企业人力资源供求达到平衡是人力资源规划的目的。

1、人力资源供求平衡

2、人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下

3、人力资源供小于求，企业设置闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费