浅析跨国公司文化整合及在子公司的实践

第一篇：浅析跨国公司文化整合及在子公司的实践

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浅析跨国公司文化整合及在子公司的实践 作者：胡朝晖

来源：《科学与管理》2005年第03期

摘 要：跨国公司的巨大发展不仅影响着世界经济的风云变幻，更引发了管理领域的一系列最新课题，尤其是跨文化管理的丰富与延伸。本文从跨文化管理的核心一一文化整合的内涵出发，指出价值观的整合是文化整合中最根本的一环，利用维度研究分析价值观的差异并确定企业文化与当地文化的整合作为研究对象。通过对诺基亚中国子公司的发展模式、产品设计及管理革新三方面的分析，透视出文化整合在实践中发挥着潜移默化的力量，最后在文化整合的实施上提出了几点必须重视的建议。

第二篇：如何提升跨国公司子公司知识管理能力

如何提升跨国公司子公司知识管理能力

内容摘要：本文从跨国公司子公司知识管理能力培育的必要性和重要性入手，利用环境-战略-业绩的理论框架来研究竞争强度和市场动态性对跨国公司子公司知识管理能力的影响，以及由此对跨国公司子公司业绩的影响[本文转载自网--一站在手，写作无忧！]

关键词：竞争强度市场动态性知识管理能力公司

业绩

跨国公司通过将战略能力转移到各地子公司的方式来发挥杠杆作用，从而在全球市场上建立起竞争地位(kogutandzander，1993)。由于跨国公司-子公司间的关系对跨国公司竞争优势的重要贡献，通过跨国公司-子公司关系来发挥特定能力的杠杆作用（如知识管理能力）变得越来越重要。

当跨国公司通过将知识管理能力转移到子公司或支持子公司的发展（如能力支持），跨国公司就可以将其核心能力在不同的地方市场发挥杠杆作用(martinezandjarillo，1989)。企业对学习过程的有效管理以及知识与能力的转移将直接影响跨国公司在全球范围内的竞争优势。

知识管理能力（如知识获取、知识转移和知识利用）根源于公司的运作，并通过组织结构和文化演化发展。然而由于这些组织要素的发展，对跨国公司来说，问题就在于各子公司都是在各自独特的环境下运营的，让所有子公司都建立标准化的知识管理能力是否恰当，是否有必要让各子公司根据自身所处环境建立相应的知识管理方法和能力。海外子公司正成为跨国公司知识网络体系中重要的学习者和知识贡献者，公司专有优势的产生与维持正由原来单一母公司导向转变成为整个公司网络的集体责任。

由于跨国公司各子公司之间，以及子公司与母公司之间通常在地理距离与文化距离上存在较大差异，因而特别容易形成国别性专有知识。这种基于当地市场、管理实践与经营环境而积累起来的企业知识，有助于企业提高当地承诺、减少运作不确定性及增强经济效率。

相关概念的界定和评估

根据学者们的研究可以得出，竞争强度和市场动态性都对跨国公司子公司的知识管理能力有正相关的影响。此外，跨国公司子公司的知识管理能力与它的业绩之间也存在着显著的正相关关系。因此，笔者认为，了解当地市场条件并相应地发展恰当的战略组合，对跨国公司子公司来说具有战略意义。

（一）竞争强度、市场动态性和公司业绩

竞争强度，是指一行业市场的竞争水平。根据grewal、tauhaj(2001)和jaworski、kohli(1993)的研究成果，可通过四方面来评估竞争程度：一般竞争、促销战、价格战、新的竞争方法。

市场动态性包括市场环境需求和商业运作的多维度结构，可通过两方面来衡量其程度：市场环境需求变化的经常程度，该行业中商业运作方式变化的经常程度。

公司业绩，要结合内部自身业绩及竞争者的业绩相比较来看，主要通过两方面来评估：公司上一年总体业绩比预期的好；过去的一年里公司比其主要竞争者有更好的业绩。

（二）知识管理能力

知识管理能力是指公司开发和使用知识的组织知识管理流程。知识管理能力由三个相互关联的过程组成：知识获取，知识转移和知识利用。

知识获取能力是指获得和积累知识的过程。衡量知识获取能力的主要方面：使用客户和业务伙伴的反馈来提高今后的产品和服务的程度，是否有获得关于客户知识的流程，是否有获得关于业务伙伴知识的流程，是否有与业务伙伴交流知识的流程。

知识转移能力是指使现有知识更有用的过程，包括公司组织、整合、协调以及传播知识的能力。知识转移能力可通过以下三个方面来评价：是否有把知识转化新产品或新服务的方法，是否有组织知识的流程，是否有将竞争能力转化为行动计划的流程。

知识利用能力是指使用知识的过程，包括知识的存储、恢复、应用、贡献和共享能力(almeida1996；aleyard1996)。知识利用能力可通过公司是否有以下流程来评估：应用从错误中学习到的知识的流程，利用新知识的流程，应用过去经历中学到的知识的流程，使用知识来解决新问题的流程。

基于环境—战略—业绩理论的跨国公司子公司知识管理能力

（一）环境-战略-业绩理论框架概述

环境-战略-业绩理论框架认为，环境形成了业务开展的背景，公司管理层对环境条件的反应和实施战略决定了公司的业绩(luo和park，2001)。该理论框架的基础是战略匹配理论和战略选择理论。

战略匹配理论主要讨论公司整体战略与外部环境之间的协调一致性。具体来说，战略匹配理论认为，战略对市场条件的适应可以促成经营业绩的最大化。bourgeois认为，公司所运营的环境对公司来说是风险和机遇并存，公司的运营效率是由所选择的战略与环境条件的契合度决定。据此观点，经营业绩取决于环境与

第三篇：跨国公司文化管理分析

跨国公司文化管理分析

何军

西安石油大学国贸0301班 学号：20030902011

5摘要：本文是研究跨国公司中的企业文化管理。首先本文介绍了企业文化自跨国公司管理的作用。然后又着重介绍了差异文化对跨国公司的影响。文化差异是许多跨国公司在海外投资失败的主要作用，因此强调了跨国公司中企业文化管理的重要性。在介绍了在我国一些跨国公司的本土化经营战略。跨国公司文化管理是至关重要的，只有正确地文化管理跨国公司企业才能在海外投资走向成功。

关键词：文化、企业文化、文化差异、经营本土化

文化是一种相当宽泛的概念，“从广义上讲，是指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；从狭义上讲，是指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织结构”（据辞海解释）。企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。

跨国公司企业文化的定义，著名学者施沃茨和戴维斯认为，企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式，而“期望的模式”应该包括心智模式和行为模式。企业文化 在西方称为“公司文化”，在我国也称之为企业精神。它是企业管理者所倡导并全力推行，同时被全体职工认可的价值观念和行为准则。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值 观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它内在地产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之 不竭的精神源泉。西方的企业管理从经验管理、制度管理逐步向文 化管理转变，企业管理的发展经历了一个不断认识人性、解放人性、弘扬人性的光辉的过程，同时也是一个不断协调企业利益相关者的利益关系的过程。在这一过程中，现代企业管理超越 了以物为中心，转向以人为中心，从以资为本转向以人为本，从完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性管理，从而，企业的制度管理开始转向一个新的阶段，即文化管理的阶段。

一、企业文化对于跨国公司管理的作用。

因此跨国公司的经营管理人员具备的一个基本素质便是文化意识。文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的认识和了解。而具体到人力资源管理上，则是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、行为方式和思考方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上的博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异，从而造成一种文化碰撞，而这种文化上的不协调，致使劳动关系的和谐度的侵害面更加广泛，因为对一种文化的忽视和不理解，就是对一个群体的忽视和不理解，而这会公司带来巨大的损失。这一点在跨国公

司中表现的尤其明显。以广州标致公司为例，其在中国的“短命”便是因为公司的管理方未能很好地解决跨文化管理的问题。举其中的一个对复印机管理的小例

子，便能“管中窥豹”。法方的管理人员的习惯是，随到随用，无需专人看管，没有必要增加办公室人员，坚决反对中方人员提出的专人看管的办法，沿用国外

普遍采用的无人看管，机器放在办公室通道，用者随时自行打开复印机使用。结

果由于一些中方人员擅自操作或大量复印私人东西，造成设备的损坏和纸张的大

量浪费，最后不得不改用专人看管。由此可见，文化意识的缺乏导致管理上的举步维艰，俯视皆是。

企业文化强调价值观和核心思想，能够统一员工的思想，具有强大的凝聚功

能和激励效果。优秀的企业文化，赋予企业的独具特色的经营思想、经营作风、组织结构与决策方式，成为凝聚企业内部各种力量的“粘合剂”，为企业的生存、竞争和发展，带来勃勃生机与活力。企业的凝聚力，是由两个基本点相互联系与

相互依存的方面决定的。其一是企业对其内部成员的吸引力；其二是企业内部成员之间的人际吸引力。美国管理学家西蒙和马奇认为，个人对企业目标的认同程

度，是影响企业凝聚力的关键因素。而一种强势的企业文化则可以强化个人对企

业目标的认同度，从而，具有凝聚功能。

企业文化能够对员工形成一种激励，这种激励是基于组织与员工之间的相互

信任和理解。劳动关系主体双方以诚相待，开诚布公，就能够最大限度减少误会的发生，统一全体员工努力的方向。

二、不同文化的差异对人力资源管理的影响。

任何一个民族传统文化形成是一个长期的过程，它是民族发展的历史沉淀，是民族的固有文化，不会轻易的改变。然而，现代化的大生产催生了全球合作，在市场的要求下，跨国公司必须通过对外投资来进行资源整合。这样就使得了不

同文化之间的产生了交流、形成了冲突。企业文化是企业核心价值观的总和，它

代表着企业领导层人格和价值选择，所以说跨国公司的企业文化是要打上母公司

文化烙印。但企业文化是公司所有员工共同遵守的行为准则，必须要得到所在国

员工的认可与接受。如果不能很好进行本地化的处理，将会制约着企业的发展。

具体来说，在有文化差异的跨国公司内部，如果本地化程度较高，就能够充

分尊重本地员工的意见，遇到工作中的难题，就可以通过有效的沟通来共同寻找

解决问题的办法，在各方的全力协作之下，使问题得到圆满的解决。通过这种方

式，本地员工的工作能力就能够得到发挥，工作成果就能够得到认可，尊重和自

我实现的需求就能够得到满足，在这样的工作环境下，工作将会成为一种享受。

如果本地化程度很低，遇到问题，总是由外方领导直接指挥，本地员工只能是简

单的服从命令。这样虽然可以不要承担更多的责任，但这样将没有了个性化的发

挥，没有了主观能动性，也就没有了工作成就感，尊重和自我实现的需求将无法

得到满足。这时即使有很高的工资也不一定能够留住人才的心。

面对着企业内部存在的文化差异，HR没有必要也不可能去刻意消除，通过有效的管理方法，是能够将这种差异带来的影响将到最低：1.明确企业存在的核心目的。2.完善企业的管理制度。企业文化管理是企业管理的最高境界。企业文化包

括表层的行为文化、浅层的制度文化和深层的精神文化，建设完整的企业文化就

必须涵盖所有层面。3.保持企业中的三种平衡：a.企业对员工的要求与对员工

承诺的平衡.b.员工对公司的付出与得到回报的平衡。c.员工的工作能力与对公

司期望的平衡。

文化差异是许多跨国公司进入他国后失败的主要原因之一。美国作者芬伦斯

•米勒曾强调：“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞

争地位，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。”，还说：“凡

能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取相应措施的人，才

能在竞争中取胜。”以广州标致为例，合资双方由于后期在汽车的造型设计方面

存在着很大的差异，目标不一，未能达到国家规定的年产15万辆的标准，最终

解体。如果双方对彼此的文化不够了解，合作后期就会产生越来越多的冲突和矛

盾，以致没有办法协调而导致合作失败，这样的教训是惨痛的。

三、跨国公司在我国经营本土化与企业文化的关系

〈一〉跨国公司本土化运用必要性

在全球经济疲软的今天，中国经济一枝独秀，被许多跨国公司视为最后一根

救命稻草。不幸的是，这个 “淘金场”已经变成世界上竞争最激烈的竞技场，而且还在进一步加剧。因此获得竞争优势是当前跨国公司在中国的最重要的任

务，而实施本土化经营战略无疑是最直接最有效的选择了。当然并不是每个跨国

公司都能很好的实施本土化经营策略，原因多种多样，有外部的，也有内部的。

引外资的争夺战中，跨国公司一度是中国政府的宠儿，享受着超国民待遇。如今，在IT和通讯领域，中国政府加大了对本土企业的扶持力度，从发放CDMA手机

牌照，到微软屡次在政府办公软件采购中遇挫，跨国公司没有占到更多的便宜。

曾有文章说，微软在中国市场80% 的收入来自打击盗版而不是正常销售渠道。

“这是一个很好的转变，中国政府的态度已经由八、九十年代拿市场换技术转变

为将跨国公司视为市场的有机的竞争组成部分。”科尔尼公司总裁孟凡辰对《今

日东方》说。战略咨询公司BCG针对16家在华年销售额和出口额都在10亿美

金的跨国公司的调研指出，这些公司所面临的重要挑战和忧虑中，排在前两位的是：发展本地的人才和本地管理团队；把中国的运营整合到全球运营体系中。“失

败的跨国公司无非两种类型。一种是拒绝本土化。另一种是过度本土化，而这个

趋势更值得注意”。当跨国公司本土化到所有模式和做法和中国公司一模一样，实际上就丧失了跨国公司的竞争优势，和品牌形象。伊莱克斯的一些做法，甚至

是本土的公司都很难做到。过分本土化使跨国公司的整个管理优势、品牌优势、业务模式的优势，都体现不出来，它的国际资源优势也就丧失了。〈二〉跨国公司本土化对企业文化的影响

作为一家跨国公司，其员工不分国别、民族、性别、宗教信仰 „„，在价

值观与企业文化的统领下，组成一支团结而高效率的工作团队，当然是最理想的了。但问题在于众多本土化了的外资公司，并未全盘接受总部的企业文化，而形

成了一个独特的企业文化。由于外资企业的管理模式是与其本土公司的企业文化

相一致的，是与其本土公司的企业文化磨合了很多年才磨合出来的，最终形成了

一种成本最小化的管理模式。在中国大多数外企里，经过几年的磨合，企业文化

与管理模式可以搭配运转，却不是最经济的。

四、跨国公司企业文化的新特征和发展趋势。

贾春峰教授认为，新时代企业文化都有在很大程度上不同于工业经济中传统

企业文化的模式。其基本特征表现为： 〈 1 〉 速度文化。美国思科系统公司

信奉的企业信条是：“未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢。” 〈 2 〉创

新文化。欧洲最大的电气公司德国西门子公司的准则是“我们以创新塑造未来”。

有关研究资料表明，成功的世界级领先企业，“更多的是由超越现实的抱负和在低投入产出中表现出的创造性来维系的，很少是由共同的文化或制度的承袭而维

系成一体的”。〈 3 〉虚拟文化。经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟，利用高信息技术手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入，从而降低了企业运行成本；只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，而不必将自己耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中，后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。康柏、耐克、可口可乐等美国公司就是虚拟经营的典范。〈 4 〉学习文化。在经济全球化、信息爆炸、科技飞速发展的时代背景下，现代企业持续运行期限或生命周期受到最严厉的挑战，只有通过培养整个企业组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。“ 比你的竞争者学得快的能力也许是惟一能保持的企业竞争优势”，这正在成为共识。〈 5 〉更加注重结盟取胜，实现双赢。据不完全统计，近几年世界上已有 3 ． 2 万家公司进行联盟。其中有 3/4 是跨国联盟。特别引人注目的是美国在线与时代华纳、伦敦证券交易所与法兰克福交易所结盟。在中国“东方通信”与诺基亚以优势资源进行协作，“科龙”与“小天鹅”在电子商务方面达成合作协议，等等！〈 6 〉生态文化。21 世纪，生态环境保护的利益要大于经济增长的利益。企业生态文化使企业自觉地、主动地设立自身的生态环境政策和目标，控制在生产和服务过程中对生态环境的影响，同时积极支持全社会保护生态环境的活动。〈 7 〉“人企合一”。美国《财富》杂志指出，企业家要打赢 21 世纪的第一战役，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观，企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。〈 8 〉个性特色。日本的丰田汽车公司，其成功的重要原因就是，经营哲学和经营方式都体现出典型的日本企业文化特征，它体现的是一种集体主义，而不是欧美企业的个人主义。〈 9 〉企业形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产。

优秀的企业文化要达到“三然”境界：本然、自然和超然。本然，就是顺乎人的本性；自然，就是顺乎环境的规律，包括历史、社会的发展规律，管理的规律等；超然，就是顺乎人的精神和心灵的追求，即超脱物质和情感追求上的追求。在企业文化建设方面，我国已有一批成功运作的企业，如海尔、联想、华为、TCL等，他们也在世界市场上取得了不俗的成绩。但企业文化管理作为当前国际企业管理的最佳方法，绝不是一朝一夕就可以掌握的，企业只有在认真学习先进的管理思想，弄懂现代企业文化的真正内涵和发展趋势的基础上，才能在变革和建设企业文化工作中做到游刃有余，保证企业健康发展，繁荣昌盛。

参考文献：

1、《MBA-跨国经营与跨国公司》 作者:杨德新 出版社:中国统计出版社

2、《跨国公司》 作者：肖云上 出版社：商务印书馆

3、《企业文化》 作者：朱光 等 出版社：中国对外经济贸易大学出版社

4、《本土化经营:美国高科技企业的中国市场策略》 湖北大学商学院 杨礼茂 来自：知新资讯网

5、《中国企业与跨国公司》胡建华《国际经济合作》第1期

6、《优秀的企业文化打造世界顶尖企业》 金思宇 来自：世界企业文化网

7、《跨国公司管理》 作者:蒋瑛出版社:四川大学出版社

第四篇：在科技园成立全资子公司流程

在科技园成立全资子公司流程

一、名称核定：

申请表格：《企业名称预先核准申请书》

企业名称预先核准实行网上申报核准，此阶段无需提交纸质材料。申请人登录深圳市市场监督管理局门户网站（网址：http://）。系统将生成企业电子名称证（加盖“深圳市市场监督管理局企业名称注册业务专用章”）和《企业名称预先核准申请书》，申请人自行下载上述材料（其中《名称预先核准申请书》需由全体投资者共同签署），在办理企业设立时连同其他设立登记材料一并提交。

申请受理机关：深圳市市场监督管理局注册分局

申请决定机关：深圳市市场监督管理局

二、入园申请

办理部门：市民中心东大厅

审查部门：高新办

决定部门：深圳市科技工贸和信息化委员会

申请材料：

1.《深圳市高新技术产业园区入区申请书》

2．企业基本信息，包括企业名称、注册地址、成立时间、法定代表、经营方式、是否高新企业、人员结构组成等。

3．主要产品情况，包括产品名称、年产值、销售及出口额等。

4．上主要经济指标及环保情况，包括总产值、税费、利润、出口创汇、研发经费及有无相关污染等。

5．租房意向书和正式租赁合同

6．其它公司设立的必备文件

三、工商登记注册：

受理部门：在其营业场所所在地辖区分局注册大厅办理

决定部门：深圳市市场监督管理局

申请材料：

1、隶属公司盖章及法定代表人签署的《（内资）子公司设立登记申请书》（原件1份）（本表）

2、企业申请登记委托书（原件1份）（可在本表内填写）

3、经办人身份证明(复印件1份，验原件)；由企业登记代理机构代理的，同时提交企业登记代理机构营业执照（复印件1份，须加盖本企业印章，并注明“与原件一致”)

4、隶属公司《企业法人营业执照》（复印件1份，须加盖公司公章，并注明“与原件一致”)

6、隶属公司出具的子公司负责人任职文件(原件1份)及其身份证明（复印件1份，须加盖公司公章，并注明“与原件一致”）

7、营业场所使用证明

第五篇：集团公司与子公司文化融合的思考和探索

集团公司与子公司文化融合的思考和探索

美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：企业文化是核心竞争力。企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂，是关系到企业前途命运的大事，是做好企业发展战略规划的重要组成部分。中国移动经过多年的不断探索与发展，已经形成了以“正德厚生，臻于至善”为核心的企业文化价值体系。由于文化传统、文化思维以及文化实践独具一格，集团与子公司的母子文化之间既有共性，也存在着客观的差异性。如何处理好母子文化之间的共性与个性，如何使二者一脉相承、有机融合、相得益彰，是加强企业文化建设，提升企业软实力凸显出的重要课题。

一、集团公司与子公司文化融合的必要性

企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。中国移动在快速发展的同时，不仅客户规模实现了跨越式发展，企业文化也逐步从“优秀”走向“卓越”。然而再优秀的企业文化理论体系都需要落实到基层单位，中国移动有着庞大的隶属机构，仅河南移动公司就下辖18家子公司，由于历史、地理、发展历程的差异，各子公司发展模式各不相同，员工的风俗习惯，文化观念也不尽相同，集团公司优秀的企业文化很难在基层落地生根。子公司的企业文化得不到集团公司文化的有效统领和引导，集团公司与子公司将不会形成统一的价值取向，母子文化将会出现不兼容，一脉相承、顺利对接更得不到保证。企业文化建设将会出现错位、断节现象，企业凝聚力和向心力将会减弱。另外，如果分公司完全按照集团公司企业文化建设要求，一味简单机械的生搬硬套，而不因地制宜、细化执行，忽略地域特点、专业特色，将会造成员工被动、生硬的接受集团公司企业文化，企业文化在基层的落地生根也只是摆形式、走过场。相反，如果公司在传承集团公司文化理念的同时，结合地域特色，创造特色文化，不但丰富了集团公司文化内涵，而且为集团公司文化注入新鲜血液，使得集团公司文化得到更加健康长远发展。因此，集团公司与分公司文化的融合在助推企业发展中具有重要意义。

二、集团公司文化和子公司文化融合要坚持原则，避免误区，把握两个特性

（一）坚持三个原则

母文化是子文化的源头、基础和基因，决定子文化的体系、结构和发展方向。在构建子公司的企业文化体系中，应始终以集团公司的文化为主体，凸显母文化的权威性、指导性与统一性，主要做好以下三个方面的统一：一是核心价值观的统一。中国移动核心价值观“正德厚生，臻于至善”阐述了“我们是谁，我们的信仰是什么”，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神。在核心价值观选取上，子公司应以集团的企业核心价值观为自己的核心价值取向，保持与集团核心价值观的高度一致性；二是企业使命的统一。“创无限通信世界，做信息社会栋梁”是中国移动的使命，表达了“我们的事业是什么”，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因。子公司应坚定不移地秉承落实集团使命，在分公司企业文化塑造中，应将把企业文化导向与集团使命结合起来，使企业文化成为调动全体员工实施集团使命的有力支撑；三是企业愿景的统一。企业愿景是企业发展的阶段性理想，是企业期望达到的中长期战略目标与实现的发展蓝图。“成为卓越品质的创造者”说明了“我们的目标是什么”，子公司应从集团战略角度出发，结合子公司经营特点，审定子公司的愿景目标，使子公司的整体发展方向始终与集团保持高度一致，并把共同愿景逐步转化为员工的个人愿景，从而对员工产生激励、导向作用。

（二）避免三个误区

中国移动通信集团在全国设有省公司、地市分公司、县级分公司，拥有庞大的隶属分支机构。在实现集团公司文化与分公司文化融合的过程中，如果观念模糊、方法不当就容易走进误区，造成负面效果。因此，要避免产生以下三个误区：一是避免出现集团与分公司企业文化对接建设只是集团本部的企业文化建设的误区。企业文化是企业领导者倡导并践行，广

大员工认同并遵循的行事准则和行为习惯。集团与分公司企业文化对接建设，应该是通过企业领导者的倡导并践行，由集团与分公司共同完成的任务，而并不是某一方的努力所能做到的。因此，在企业文化融合中，一定要着眼于整个集团范围之上，切不可只顾及小范围、小圈子，或只是停留于集团本部建设，而硬性推广至子公司的误区，出现不必要的反弹。二是避免出现统一企业文化的做法而不是本质的误区。企业文化融合不光是统一视觉形象设计、核心理念、品牌、包装、广告等等一系列表层文化，其本质更重要地是为企业服务，因此企业文化还必须转化成共性的行为准则，并被所有员工遵守。三是避免出现把“统一”当作“同一”的误区。任何事情，都要阴阳共济，虚实结合。集团在与子公司文化有效对接建设时，一定要充分考虑到子公司已经存在并已形成规律的企业文化，要给予充分的尊重，同时有效加以引导改进。子公司也要在集团公司企业文化的统一要求下，因地制宜，继续发展与集团公司文化相统一、相呼应的精髓文化，摒弃相悖的、不利于统一文化发展的糟粕文化，从而达到集团公司文化与分公司文化的“统一”而不“同一”。

（三）把握两个特性

子公司在企业文化发展历程中，自然而然地形成独具子公司特色的亚文化。在与集团公司文化的对接与融合中，要把握好母子文化之间的“共性”与“个性”的特性，把二者有机结合起来，形成相辅相成、相生相融的良性互动机制。

首先，要与集团文化保持高度的一致性，保持集团文化的共性特征。子公司应严格按照集团统一的文化建设规划和建设要求，坚决执行集团的企业核心理念、视觉形象等企业文化建设主体部分，贯彻和落实集团文化建设的基本要求，与集团形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。

其次，要充分发展子公司企业文化的独特性和创造性，凸现子文化的鲜明个性。根据自身实际，深入挖掘子公司企业文化积淀以及行业、地域文化特点，提炼总结子公司的企业使命、经营管理原则、员工守则等，积极开展员工喜闻乐见的文化建设与推广活动，不断探索和培育独具子公司特色的企业文化，并反作用于母文化，进一步地推动母文化的发展。

三、实现集团公司与子公司文化有效的融合方式

要实现集团公司与子公司文化有效的融合，就必须采取适当的对接方式。中国移动企业文化理念体系与各子公司文化的对接、融合具有广泛性和多面性，多年来，开封分公司不断加强企业文化建设，把企业文化贯穿于企业发展中，在子公司与集团公司文化的融合方面做了有益探索。

（一）全员参与，深入开展企业文化理念宣贯

中国移动企业文化理念体系是各子公司文化的源头、基因和向导，决定子文化的体系、结构和发展方向。开封分公司多举措深入开展企业文化理念宣贯：一是召开企业文化宣贯动员大会，要求全体员工积极参与和投身于主体文化建设，为主体文化建设营造氛围，献计出力。二是形成由上到下逐级培训辅导模式。组织中层以上管理人员进行企业文化培训，并让其成为企业文化培训师，树立“以身作则，率先垂范”形象。通过联系公司发展实际，以现实生活中大家熟知的事例为题材，讲解企业文化在促进企业长远发展、提升企业核心竞争力等方面起到的关键作用，让员工吃透企业文化理念，感受到建设企业文化的重要性，最终达到让员工熟知、接受和认可，并自觉落实到行动上的目的。三是开展“我与企业共成长”企业文化巡讲活动。开封分公司党委书记在宣贯会上结合奥运会和四川大地震等重大事件，通过讲述夺取荣获八枚奥运金牌的菲尔普斯，不顾个人安危、奋勇参加救援的女警察蒋敏、九岁儿童林浩、人民解放军等感人故事，教育员工要深刻领悟“正德厚生”的含义，懂得感恩、懂得奉献、树立责任感，做一名优秀的移动人。四是向员工发放《企业文化手册》、开辟OA办公网上企业文化专栏、进行网上企业文化问卷测试、建立企业文化宣传橱窗，规范各种企业标识及企业形象宣传设计，使员工随时随地都可以感受到企业文化氛围的存在。

企业文化理念体系的认同、接受和自觉遵行是一项循序渐进和潜移默化的过程。通过企业文化理念体系宣贯，员工逐渐接受和认同公司核心价值观、企业精神、经营理念等内容，树立了服务意识、协作意识、效益观念、竞争观念、发展观念、社会责任感等。在分公司范围内进行的企业文化体系认知度调查中显示，职能部门员工认知度达到100%，基层一线员工认知度达到98.5%，为集团公司文化与分公司文化的有机融合打下了坚实的基础。

（二）寓教于乐，通过载体活动活化企业文化建设形式

载体活动是进行企业文化建设的一个重要组成部分，是使企业文化理念深入人心的有效手段。开封分公司通过开展系列丰富多彩的活动，将企业文化的理念和精髓深深地植入每个员工的心底，使得母子文化交相辉映。

一是勇担社会责任，通过实际行动回报社会。中国移动“正德厚生”中的“厚生”指要尊重、关爱、厚待社会民生及一切生命体，由此开封分公司提出了“主动负责”、“感恩”的执行价值观。主动负责是对中国移动文化的继承，开封分公司员工应有承担责任的自觉意识和自觉行为，这是开封分公司员工的最基本要求。因此，在工作中，员工不计较自己与他人工作付出的多少，不害怕多承担责任，而是主动承担，多提建议，少提意见，形成了“不是要我干，而是我要干”的自主管理模式。为了将“感恩”活动落到实处，开封分公司关注民生，助力新农村建设。河南省首个“中国移动信息镇”落户兰考固阳镇，共建成8个“中国移动信息化示范镇”、104个“中国移动信息化示范村”，使得开封70万户农民受益；降低农民消费门槛，让农民用得起手机，仅2007年补贴2万户640万元话费；帮助瓜农解决卖瓜难问题，一次性购买“爱农瓜”10万斤；情系教育，启动爱心助学工程，建立两所“中国移动爱心图书馆”，捐赠图书5000余册，电脑55台，向“希望工程”捐款8万元，资助贫困学生、教师，向留守儿童捐赠衣被；情系灾区献爱心，先后组织开展向海啸灾区、四川地震灾区、兰考水患灾区、贫困学生捐款活动，仅向四川地震灾区捐款达14余万元；参与义务植树，绿化生态环境„„开封是一个农业大市，经济欠发达，开封分公司的“主动负责”、“感恩”回馈活动为开封各行业树立了榜样，得到了公司内部员工的认同，得到了社会各界人士的认可。开封市委书记刘长春、市长周以忠在分公司调研时曾要求开封各行业要以开封分公司为榜样，加大企业文化建设，为开封经济发展做出贡献。

二是深化创新，释放企业活力。中国移动企业文化核心价值观中的“臻于至善”表达了一种不断进取、不断超越、永不停息的精神，其中也含有了不断创新的理念。而用创新的理念推动各项工作是开封分公司一贯的指导思想。为了将创新工作落实到实际工作中，开封分公司成立了创新管理委员会，由各专业部门经理任评审委员会成员，并出台了创新管理制度和奖励制度，设立创新基金，使创新工作步入规范化和制度化。通过网上创新管理平台、合理化建议平台、“网上党校”、“学习园地”、“荣誉榜”等方式鼓励员工积极参与创新活动，给员工营造创新平台，打造畅通渠道。目前的开封移动创新成果已硕果累累：开辟网上党校，助力政企网上党务公开；自创移动办公传真系统，助力自动化办公；首创客户服务体验、服务有形化督查机制并在全省进行推广，在省公司每年的评比考核中，成绩总是名列前茅，周围兄弟公司也纷纷前来学习交流经验，其中开封分公司学院门营业厅获得全省第一个优秀星级营业厅荣誉称号；建成并开通开封市党委电子政务网移动办公平台，实现了全省范围内将党委电子政务系统延伸到移动终端上的历史性突破；与开封市委组织部联合将北大国际EMPA?EMBA培训班引入开封，得到市委、市政府的肯定，同时也得到了国内知名专家的高度评价，北大的黄恒学教授评价说：“此举在国内是首创”。开封分公司形成了“人人是创新之源，时时是创新之机，处处是创新之地”的创新氛围，并努力打造创新型、学习型、生态型一体化的企业，努力实现从优秀向卓越的新跨越。

三是开展“文化示范点”工程，让企业文化独具特色。开封分公司遵循求同存异的原则，成立项目组深入基层进行文化调研。根据各县级分公司文化基因特色的不同，开展了“企业

文化示范点”、“服务文化示范点”、“关爱文化示范点”、“创新文化示范